глубокого и качественного взаимодействия содержания всего спектра научных исследований и учебных дисциплин управленческого образования.

Библиографический список

1. Афанасьев В.Я. Становление научной школы управления / Проблемы управления / В.Я. Афанасьев, А.В. Райченко. - М.: ПТПУ. - 2012. - № 5.

2. Исследование развития теории управления социально-экономическими системами: мо-ногр. / Под ред. В.А. Козбаненко. - М.: ГУУ, 2012.

3. Козлова О.В. Научные основы управления / О.В. Козлова, И.Н. Кузнецов. - М.: Экономика, 1968.

4. Райченко А.В. О соотношении управления и менеджмента как научных категорий / Высшее образование сегодня. - 2011. - № 2.

5. Теория менеджмента / Под редакцией В.Я. Афанасьева. - М.: Юрайт, 2013.

А.Е. Митрофанова

КЛАССИФИКАЦИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые слова: кадровые риски, управление персоналом, сфера возникновения риска, объект риска.

В вопросе определения кадровых рисков практики зачастую поступают бессистемно, перечень рисков должен быть вполне исчерпывающим, системно представленным, поскольку полнота представлений о кадровых рисках организации прямо связана с надежностью обеспечения ее безопасности .

Классификация рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками. Кадровые риски по своей природе являются сложными рисками, что обусловливает достаточно многообразную классификацию кадровых рисков . В основу предлагаемой классификации кадровых рисков заложены принципы комплексности, преемственности, иерархичности, автономности, гибкости

С учетом того, где локализованы кадровые риски, их разделяют на две большие группы: внешние и внутренние. Внешние кадровые риски - это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность.

К внешним кадровым рискам относятся:

Политические - несовершенство законодательной базы, деятельность общественных организаций, движений, партий и т.д.,

Экономические - инфляционные процессы, сложная ситуация на рынке труда

© Митрофанова А.Е., 2013

Социально-демографические - попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.), деятельность криминальной среды и др.;

Природно-климатические - наводнения, оползни и т. п.; техногенные факторы;

Рыночные (конкурентные) - наличие у конкурентов более привлекательных условий труда, переманивание сотрудников, оказание внешнего давления на сотрудников (подкуп, шантаж) и пр.

К внутренним относятся кадровые риски, источники которых находятся внутри организации. Они могут быть не менее разрушительными, чем внешние. Не следует забывать и том, что между внешними и внутренними кадровыми рисками существует тесная связь. Она может состоять в том, что источник внешней опасности, например, конкурент, целенаправленно усиливает болезненные тенденции внутри организации соперника, чтобы ослабить или разрушить ее целиком.

Внутренние кадровые риски, в свою очередь, по источникам риска, подразделяются на личностные риски и риски системы управления персоналом. Личностные риски возникают вследствие проявлений профессиональных, деловых и личностных качеств персонала предприятия. В свою очередь, личностные риски включают в себя следующие виды:

Биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, способности);

Социально-психологические риски (демотивированность, лояльность, выполняемые социальные роли, межличностные конфликты);

Моральные риски (верования, убеждения, ценности, культура);

Интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование);

Экономические риски (творческий и профессиональный потенциал, квалификация, опыт работы);

Риски неблагонадежности (недальновидность, халатность, внезапное изменение материального положения, доверчивость, лживость, наличие судимости и др.).

Риски системы управления персоналом дифференцированы по подсистемам системы управления персоналом:

1) риски, связанные с планированием и маркетингом персонала, в т.ч.:

Отсутствие выделения должностей, со стороны которых могут исходить наиболее опасные угрозы безопасности;

Неэффективное определение необходимой численности персонала (либо отсутствие такового);

Неоптимальный количественный состав;

Насбалансированность гендерных, возрастных и образовательных групп персонала;

Низкие квалификационный уровень и др.;

2) риски, связанные с трудовыми отношениями, включающие:

Наличие конфликтов интересов работников и работодателя;

Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;

Несформированность политики честности по отношению к клиентам, работникам и работодателю;

Отсутствие мер по выявлению, предупреждению и пресечению нежелательных действий со стороны сотрудников, могущих повлечь нанесение вреда интересам организации и др.;

3) риски условий и охраны труда, включающие:

Отсутствие мер по сохранению и поддержанию физического и психологического здоровья персонала;

Неэффективные социально-экономические условия труда;

Неблагоприятные психофизиологические и санитарно-гигиенические условия труда;

Неэффективная организация труда персонала;

Нерациональные режимы труда и отдыха и др.;

4) риски мотивации персонала, в.т.ч.:

Отсутствие программы мотивации персонала;

Отсутствие системы материальной ответственности;

Отсутствие у работников мотивации к внесению инициативных предложений по повышению безопасности организации;

Отсутствие стимулирования закрепления кадров;

Отсутствие механизмов выявления мотивов и причин увольнения ценных сотрудников и места их последующего трудоустройства и др.;

5) риски обучения и развития персонала, в т.ч.:

Отсутствие связи обучения и оценки результатов;

Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний;

Отсутствие взаимосвязи между обучением и процедурой аттестации;

Плохое качество обучения и др.;

6) риски деловой оценки персонала, включающие:

Отсутствие оценки различных форм проявления нелояльности и неблагонадежности работников организации;

Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;

Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на деловую оценку;

Субъективность методов деловой оценки персонала;

Оценка работника не по результатам деятельности, а по личностным качествам;

Изменение стандартов в ходе деловой оценки;

Использование узкого диапазона оценок;

Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности;

Отсутствие выводов деловой оценки, управленческих решений и др.;

7) риски социального развития персонала, в т.ч.:

Отсутствие условий, направленных на повышение лояльности сотрудников;

Отсутствие дополнительных социальных гарантий сокращаемому персоналу и содействия в трудоустройстве;

Отсутствие социального пакета с учетом требований безопасности со стороны организации и работника и др.;

8) риски неэффективной организационной структуры, в т.ч.:

Необоснованность численности персонала с учетом стратегии развития организации;

Нерациональность оргструктуры организации;

Отсутствие службы управления персоналом;

Неэффективное функциональное распределение ответственности и обязанностей по управлению персоналом и др.;

9) риски правового обеспечения, включающие:

Отсутствие контроля над соблюдением работником действующего трудового и гражданского законодательства при выполнении трудовых обязанностей;

Отсутствие мер по минимизации материальной ответственности работника и работодателя по возникающим трудовым спорам;

Отсутствие локальных нормативных актов, касающихся обеспечения кадровой безопасности и др.;

10) риски информационного обеспечения, включающие:

Отсутствие информационно-разъяснительной работы с сотрудниками организации о правилах проведения конфиденциальных деловых переговоров, общения с клиентами, тактике поведения при попытках вербовки и шантажа, обеспечения информационной безопасности работодателя в рабочее и в нерабочее время;

Несвоевременное и качественное обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для выполнения трудовых обязанностей и др.

Как было показано выше, по объекту риска кадровые риски подразделяются на риски персонала, риски организации, риски государства. В свою очередь среди рисков персонала можно назвать риск нарушения прав и свобод личности, физического и психического насилия на работе, унижения чести и достоинства, риск повреждения здоровья, риск потери работы, риски снижения дохода. К кадровым рискам организации можно отнести риск снижения материальных активов, риск потери информационных ресурсов, риск формирования негативного имиджа компании, риск банкротства. Государственные кадровые риски включают в себя риск дефолта, риск социальной нестабильности и напряженности в обществе, риск протестов населения, забастовок трудящихся, риск недоверия населения и отставки правительства.

По систематичности проявления различаются систематические кадровые риски, связанные со сложившимися в организации условиями, например: риски кадровой политики, коммуникационные риски и др.; и несистематические кадровые риски, обусловленные реализацией конкретных решений и проектов, например, риски нарушения сроков выполнения работ из-за ошибок или нарушений персонала.

По результатам деятельности различаются чистые кадровые риски, которые обусловлены только возможностью потерь по вине персонала, например: риски потери трудоспособности; риски мошенничества и хищений и др.; и спекулятивные кадровые риски, связанные с возможностью как потерь, так и увеличения доходов, например, риски подбора персонала, риски организационной культуры и т.п.

По критерию потенциальных размеров ущерба кадровые риски подразделяются на локальные, средние, значительные и глобальные (стратегические) кадровые риски.

По степени регулярности потенциального проявления риска можно выделить разовые или случайные, регулярные и постоянные кадровые риски.

По степени чувствительности к кадровым рискам различных групп заинтересованных лиц следует выделять допустимые, приемлемые и недопустимые кадровые риски.

По степени правомерности могут быть выделены оправданные (правомерные) и неоправданные (неправомерные) кадровые риски.

Кроме того в зависимости от причин возникновения кадровые риски можно подразделить на случайные (не умышленные) и не случайные (целенаправленные).

Проявление любого из кадровых рисков представляет для организации определенную угрозу.

Библиографический список

1. Бадалова А.Г. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. - 2005. - № 7. - С. 92-98.

2. А.Г. Бадалова, К.П. Москвитин // Российское предпринимательство, 2005. № 7. - C. 92-98.

3. Смагулов А.М. Воздействие кадровых рисков на стратегию управления персоналом железнодорожного транспорта Казахстана [Электронный ресурс]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

4. Михневич О.Н. Стратегический подход к управлению кадровыми рисками организации // Интеграл. - 2009. - №. 4. - C. 94-95.

5. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. - 2009. - № 6. - С. 38-43.

Ю.А. Соколова

РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЕ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Ключевые слова: модернизация, корпоративное управление, корпоративные стратегии, управленческие решения, совет директоров.

В настоящее время актуальной становится задача разрыва порочного круга «отсталое корпоративное управление - отсталая экономика», без чего немыслима ориентация российской экономики на модернизацию и инновационное развитие. Актуальность этой проблемы для того или иного предприятия выражается в необходимости осуществления преобразований, которые позволят не только преодолеть негативные и выйти на позитивные результаты, но и добиться с помощью системы мер институционально-экономического и организационно-управленческого характера укрепления и эффективного использования потенциала корпоративного управления, которое является технологией выработки ключевых решений и контроля за их реализацией, а также корректировки на самом верхнем уровне - стратегического управления и контроля, осуществляемых собственниками компаний и их представителями.

Однако классическая система корпоративного управления в современных условиях не справляется со своей, пожалуй, самой важной функцией - созданием и воплощением в жизнь эффективных корпоративных стратегий. Конечно, базовые механизмы и принципы классической системы корпоративного управления следует рассматривать как необходимое, а не достаточное условие построения компании, обладающей высокой эффективностью корпоративных стратегий. Для достижения высокой эффективности исполнения корпоративных стратегий принципиальным является вопрос о процессе формирования корпоративных стратегий. В концепции классической системы корпоративного управления стратегическая функция совета директоров трактуется как ограниченная. В соответствии с ней, данную функцию рассматривают как формирование директорами широкого стратегического направления деятельности и установление рамок для менеджмента. Практически это означает, что менеджмент полностью отвечает за разработку стратегии, а совет директоров лишь принимает или не принимает её. Такое положение дел отрицательно сказывается на времени коррекции стратегических решений. Подоб-

© Соколова Ю.А., 2013

В настоящее время одним из важнейших условий функционирования организации с ориентацией на увеличение ее стоимости, стабильное получение прибыли и эффективную работу является управление кадровыми рисками, которое становится одним из основных конкурентных преимуществ организации вне зависимости от ее организационно-правовой формы и вида деятельности.

Под кадровым риском понимается угроза потерь, возникающих вследствие неэффективного функционирования системы управления персоналом организации, ошибок, допущенных руководством и кадровой службой организации при разработке кадровой стратегии или в процессе принятия оперативных решений в области управления персоналом.

Кадровый риск - это сложный риск, поэтому необходима классификация видов кадровых рисков, под которой понимается их распределение на отдельные группы по определенным признакам для достижения определенных целей. Каждому риску соответствует свой прием управления риском.

Можно выделить следующие группы кадровых рисков:

• 1. По характеру проявления кадровые риски могут быть разделены на количественные и качественные. Кадровые риски количественного характера связаны с недостатком или избытком человеческих ресурсов в конкретной организации. Они могут проявляться в форме разнообразных потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников текущим потребностям организации и включают в себя:
  • - риски несвоевременного замещения вновь созданных или высвободившихся рабочих мест;
  • - риски несвоевременного сокращения численности персонала не в полной мере загруженных структурных подразделений организации;
  • - риски диспропорций численности персонала различных подразделений, характеризующиеся избыточной численностью персонала в одних отделах и наличием вакантных рабочих мест в других;
  • - должностные риски, состоящие в несоответствии самой должности видам деятельности, целям, задачам, функциям и технологиям. Причинами их возникновения могут быть неадекватное штатное расписание или искаженное описание должности.

Кадровые риски качественного характера обусловлены несоответствием фактических характеристик имеющегося у организации персонала предъявляемым к нему требованиям. Они включают в себя:

• - квалификационно-образовательный риск, суть которого состоит в несоответствии работника занимаемой должности;
• - риски недостаточной квалификации персонала;
• - риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых профессиональных качеств (например, опыта работы в данной должности, ответственности, исполнительности, творческого потенциала, деловой интуиции и т.п.);
• - риски нелояльности персонала;
• - риски отсутствия у конкретных сотрудников необходимых личностных качеств (например, интеллектуального потенциала, психологической устойчивости, коммуникабельности и т.п.);
• - риск злоупотреблений и недобросовестности, зависящий от уровня работы по подбору и найму персонала, эффективности деятельности служб безопасности, результативности контрольно-ревизионного аппарата, стиля руководства, корпоративной культуры;
• - риск неприятия сотрудниками нововведений. Управление нововведениями предполагает своевременное информирование людей, выбор ясных целей и стратегии, гибкое планирование и организацию, стимулирование персонала и вовлечение его в изменения на всех этапах, обучение персонала и целевое воздействие на его поведение.
• 2. По причинам возникновения кадровые риски делятся на индивидуальные и организационные.

Индивидуальные кадровые риски включают следующие виды:

• - биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, работоспособность);
• - социально-психологические риски (мотивы, ценности, нормы, культура, выполняемые социальные роли, конфликтность, лояльность);
• - интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование);
• - профессиональные риски (творческий потенциал, профессиональный потенциал, компетенции, квалификация, опыт работы);
• - личностные риски (недальновидность, халатность, боязнь шантажа, внезапное ухудшение или улучшение материального положения, социального положения, тщеславие, желание сохранить должность, легкая внушаемость, доверчивость, лживость, наличие судимости, алчность, обидчивость, мстительность, подлость, неустойчивость к стрессам, одиночество, скрытность).

Организационные кадровые риски обусловлены прежде всего неэффективной работой в области управления персоналом, а именно неэффективными системами отбора и подбора персонала, мотивации и стимулирования персонала, управления карьерой и т.п.

• 3. По форме возможного ущерба кадровые риски подразделяются на:
  • - имущественные риски, ущерб от которых можно точно определить в денежной форме;
  • - неимущественные (или нематериальные) риски, связанные с ущербом, наносимым, например, имиджу предприятия как делового партнера.
• 4. По возможным размерам ущерба кадровые риски чаще всего относят к группе локальных, лишь в редчайших случаях организация может понести ощутимые потери, определяемые, как правило, ошибочными решениями топ-менеджмента организации.
• 5. По степени регулярности проявления кадровые риски делятся на разовые или случайные, регулярные, постоянные риски.
• 6. В зависимости от степени чувствительности к рискам различных групп заинтересованных лиц выделяются допустимый, приемлемый и недопустимый кадровые риски.

Выделяются следующие группы основных факторов, влияющих на возникновение кадровых рисков в организации.

Внутренние факторы - управляемые, т.е. зависящие от менеджмента предприятия и (опосредованно) от внешних факторов, определяющие условия возникновения рисков:

• несоответствие квалификации сотрудников предъявляемым к ним требованиям;
• недостаточная квалификация сотрудников;
• слабая организация системы управления персоналом;
• слабая организация системы обучения;
• неэффективная система мотивации;
• ошибки в планировании ресурсов персонала;
• снижение количества рационализаторских предложений и инициатив;
• уход квалифицированных сотрудников;
• ориентация сотрудников на решение внутренних тактических задач;
• ориентация сотрудников на соблюдение интересов подразделения;
• отсутствие или слабая корпоративная политика;
• некачественные проверки кандидатов при приеме на работу ит.д.

Без сомнения, менеджеры по персоналу могут продолжить этот список, что и надо сделать, проанализировав состояние кадровой работы с точки зрения безопасности и безубыточности трудовых отношений на предприятии.

Внешние факторы - неуправляемые, т.е. не зависящие от организационного менеджмента, но определяющие кадровую политику предприятия и степень риска:

• условия мотивации у конкурентов лучше;
• установка конкурентов на переманивание кадров;
• давление на сотрудников извне;
• попадание сотрудников в различные виды зависимости;
• инфляционные процессы (невозможно не учитывать при расчете заработной платы и прогнозировании ее динамики). Рисковые случаи делятся на случайные (неумышленные ) и неслучайные (целенаправленные ).

Случайные в основном вызваны следующими причинами:

• отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий;
• небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций;
• несоответствующее внутрикорпоративное обучение;
• собственное видение ситуации (благие намерения);
• разрыв между истинными и декларированными организационными ценностями.

Целенаправленное рисковое поведение преимущественно обусловлено:

• собственным видением ситуации (благие намерения);
• личной выгодой;
• индивидуальными ценностями, отличными от ценностей организации;
• разрывом между истинными и декларированными организационными ценностями;
• низкой заинтересованностью в существовании (развитии) организации;
• внутрикорпоративными интригами, межгрупповыми конфликтами;
• нелояльностью, демотивированностью, конфликтами (иногда с отдельной конкретной личностью);
• атмосферой мрачной таинственности.

Кадровые риски и методы управления ими

Кадровый риск характеризуется как опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результате возможных просчетов и ошибок в управлении человеческими ресурсами.

Согласно опросам, ключевыми для международных компаний выступают сейчас риски, связанные именно с человеческим фактором: недостаточная квалификация сотрудников, проблема замены старых кадров новыми и опасения по поводу ухода особо ценных сотрудников. Эти проблемы несут сейчас большую угрозу для бизнеса, нежели репутационные риски, которые воспринимались как ключевые год назад, а также политические риски и риски применения новейших информационных технологий. Дополнительную остроту ситуации придает то, что только 32% респондентов считают, что им удается эффективно управлять рисками, которые несет в себе человеческий капитал. Меньшую уверенность в своих силах у риск-менеджеров вызывают только терроризм (31%) и угроза глобального изменения климата (23%). Есть несколько причин, по которым компании считают, что риски человеческого капитала являются наибольшей угрозой их бизнесу. Наиболее важная из них - острая нехватка кадров в отдельных отраслях и регионах, например в машиностроении и здравоохранении. А в Китае сильно не хватает талантливых менеджеров. В развитых странах остро стоит проблема «издержек таланта» - компании оказываются в ситуации, когда им приходится платить все больше и больше, чтобы гарантировать услуги со стороны топ-менеджеров. В России проблемы возникают с ИТ-специалистами, потому что информация о том, как работают ИТ-системы компании, замыкается в голове одного человека, и если он уходит, то новому специалисту приходится осваивать все заново. Еще один риск связан с тем, что многие компании начинают заниматься в России деятельностью, по которой отсутствует образовательная подготовка, например риск-консалтингом или нанотехнологиями. Есть еще и проблемы миграции населения, стареющего персонала.

Собственник и HR – менеджеры проявляют готовность идти на определенные кадровые риски, поскольку наряду с риском потерь существует возможность дополнительных доходов. Такая возможность основана на признании принципиальных отличий человеческих ресурсов организации от иных материальных, природных или финансовых ресурсов. Эти отличия заключаются в следующем:

1. наличие интеллекта у работника, а, следовательно, возможности качественных преобразований иных видов ресурсов и технологий их использования;
2. способность к постоянному самосовершенствованию и саморазвитию;
3. возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов и формирования лояльности по отношению к компании;
4. уникальность каждого человека, креативные способности, позволяющие создать во взаимодействии с другими сотрудниками неповторимую инновационную культуру.
5. синергетический эффект компетенций сотрудника, рождающийся при получении им второго (третьего) образования или специальности

Следует признать, что деятельность по управлению человеческими ресурсами – именно та сфера, которая как никакая другая подвергается наибольшему числу рисков, сложно предсказуемых и оцениваемых. Фундаментальная причина тому - за последнее время существенно изменился сам бизнес. Важность экономики, основанной на знаниях, заключается в том, что квалификация и опыт сотрудников являются самым ценным активом во многих компаниях. В результате такого поворота дел появилось осознание того, откуда исходят ключевые риски - в отличие от других активов эти могут просто хлопнуть дверью и перенести свои знания и умения в другую компанию.

Вместе с тем для любой компании очень важно обеспечить объективное, адекватное представление о совокупности кадровых рисков, влияющих на ее деятельность. Это важно по ряду причин. Во-первых, для принятия оптимального решения необходима информация о рисках, связанных с его разработкой и исполнением. Во-вторых, следует ослаблять влияние неполноты информации и неопределенности путем расширения круга прогнозируемых управляемых рисков. И, наконец, ясное представление о рисках и кадровых угрозах позволяет определить эффективные методы управления рисками. Рассмотрим кадровые риски компании с разных позиций:

Классификация кадровых рисков компании.

Возможность предвидения и точность оценки	Прогнозируемые	Риски, которые можно предвидеть, исходя из экономической теории и хозяйственной практики, и оценить с большой точностью
	Трудно прогнозируемые	Риски, по которым невозможно предсказать момент его проявления и можно оценить приблизительно
	Не прогнозируемые	Риски, о которых ничего не известно, поэтому невозможно оценить их влияние и размер
Калькулируемость	Калькулируемые	Риски могут быть выражены в виде численных значений, которые обрабатываются с помощью статистических методов и математических моделей
	Не калькулируемые	Риски выражаются в виде вербального описания или оценочного суждения о данном объекте или процессе
Степень управляемости	Управляемые	Риски, уровень которых поддаётся минимизации на уровне организации
	Условно-нерегулируемые	Риски, которые можно лишь учесть в деятельности
	Неуправляемые	Форс-мажорные обстоятельства, которые не возможно предвидеть и учесть
Характер возможных потерь	Материальные	Риски потерь, которые проявляются в непредусмотренных планом дополнительных затратах или прямых потерях имущества, оборудования и т.д.
	Трудовые	Проявляются в высокой текучести и низкой производительности персонала в результате неудовлетворенности и нелояльности
	Финансовые	Риски, связанные с прямым денежным ущербом, вызванным непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, неполучением денежных средств из предусмотренных источников и т.д.
	Потери времени	Риски, связанные с потерей рабочего времени, вызванными случайными, непредвиденными обстоятельствами
	Специальные	Риски, связанные с возможностью нанесения ущерба здоровью, жизни людей
Вид ущерба от риска	Прямой ущерб	Риски, приводящие к непосредственной потере финансовых средств или разрушению материальных объектов
	Косвенные потери	Риски, связанные с неполучением дохода, увеличением операционных расходов и др. последствиями
Риски на этапах работы с персоналом	Риски набора и отбора	Недобросовестный найм, приход людей из групп риска, неблагонадежность набранных сотрудников, непроверенное кадровое агентство
	Риски адаптации	Неподходящий наставник, слишком большой объем сразу делегированных полномочий, нет системы адаптации, осознание неверно выбранной работы (компании), разочарование, стресс
	Риски обучения и развития	Риск перегруженности (без отрыва от производства), работа с «прохладцей» (с отрывом от производства), не желания возвращаться обратно после получения образования, не использования полученных знаний на рабочем месте, низкой эффективности обучения
	Риски мотивации	Неверно понятые трудовые мотивы, отсутствие продуманной компенсационной политики, восприятие несправедливости оплаты, недостаточно средств в компании для поддержания высокой мотивации к труду
	Риски оценки	Риски необъективности, неадекватности затрат, манипулирования оценщиками, бесполезности в силу не связанности с вознаграждением, восприятие несправедливости оценки и обида
	Риски контроля	Обусловлены сопротивлением персонала процедурам контроля, не разработанностью системы, методов, процедур и средств осуществления контроля.
	Риски увольнения	Переход к конкуренту, увод баз данных, клиентов, ноу-хау компании, разглашение конфиденциальной информации, жалобы в Трудовую инспекцию, напряжение среди оставшихся сотрудников
Характер расходов по рискам	При принятии решения в условиях рисков	Расходы включают издержки, обусловленные оценкой рисков и организацией процедур управления риском, а также оплату услуг экспертов и менеджеров
	При минимизации рисков	Расходы предназначены для минимизации рисков и связанного с ними ущерба
	При ликвидации последствий проявления рисков	Расходы включают покрытие возникшего экономического ущерба (за счёт собственных средств, из страховых выплат и т.п.)
Природа возникновения	Объективные	Риски, вызванные объективными обстоятельствами: недостатком информации, стихийными бедствиями, изменением конъюнктуры рынка, условиями инвестирования
	Субъективные	Риски, связанные с личностью: неразвитые способности к риску, недостаток опыта, нарушение правил поведения, психологическая несовместимость и т.п.
Источники возникновения риска (опасности)	Экономические	Риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике страны или в экономике самой организации: колебания цен на факторы производства, курс валют, инфляция,
	Политические	Риски, связанные с политической ситуацией и деятельностью государства, обусловленные изменением политического режима, налоговой, бюджетной, кредитной, валютной систем, административной коррумпированностью, влиянием промышленных групп
	Технические	Риски, вызванные применением новых техник и технологий, инновационных проектов при отсутствии подготовки сотрудников к ним, риск внедрения перемен.
	Экологические	Вероятность наступления гражданской ответственности за нанесение ущерба окружающей среде, жизни и здоровью третьих лиц
	Социальные	Принадлежность к группе риска, преступной группе, неблагонадежность персонала, неблагоприятные социальные внешние эффекты: социальная напряженность, криминализация региона
	Юридические	Риски, связанные с нестабильностью законодательства, не урегулированностью норм трудового права, вызывающие изменение условий хозяйственной деятельности: юридическое оформление договоров, отсутствие лицензий, нарушение авторского и патентного прав и др.
	Информационные	Риски, обусловленные неполнотой, неточностью, искажением информации различного рода
	Нравственные	Риски, связанные с моральной ответственностью за принимаемые решения в ситуации рисков и за последствия этих принимаемых решений (когнитивный диссонанс)
Намеренность возникновения риска	Случайные (не умышленные)	Отсутствие осознания сути происходящего и последствий своих действий; небрежность, невнимательность, нарушение или отсутствие соответствующих правил и инструкций; незнание норм и регламентов, низкая квалификация; собственное видение ситуации (благие намерения), непродуманное делегирование.
	Не случайные (целенаправленные).	Обусловлены личной выгодой, желанием мести, индивидуальными ценностями отличными от ценностей организации; не заинтересованностью в развитии организации; внутрикорпоративными интригами, межгрупповыми конфликтами; несправедливой оценкой, демотивированностью, атмосферой недоверия и закрытости.
Причина возникновения риска	Риски нелояльности	Риски, возникающие вследствие непродуманной мотивации и отсутствия вовлеченности и удовлетворенности сотрудников
	Риски взаимодействия сотрудников	Риски низкой коммуникабельности и непредсказуемости поведения персонала, ролевого конфликта, вызывающие внутригрупповые конфликты, моббинг
	Риски недостатка информации	Риски, обусловленные неполнотой, неточностью, искажением или несвоевременным получением информации для принятия взвешенного решения
	Риски непрофессионализма HR-менеджера	Ведут к низкому уровню кадровой работы, непродуманной системе УЧР, разбирательствам с Трудовой инспекцией, жалобам и конфликтам
	Риски, связанные с лидером	Автократ: предвзятость, большая дистанция власти, Попуститель: кризис систем контроля, хаос, Демократ: риск делегирования полномочий и ответственности
	Риски, исходящие от конкурентов	Намеренный подкуп, переманивание сотрудников, кража секретов, конкурентная разведка, дискредитация компании, удары по репутации
Место возникновения	Внешние	Неожиданные изменения в экономической политике, в бизнес - процессах, на рынке труда, появление мощного конкурента, угроза поглощения, дестабилизации компании извне
	Внутренние	Риски, связанные со специализацией организации, ее оргкультурой, кадровой политикой, стилем руководства, отношением к персоналу и его проблемам
Степень обоснованности риска	Обоснованные	Поведение, базирующееся на оценке и учёте рисков при принятии решения и разработке мероприятий по снижению возможных отрицательных последствий
	Необоснованные	Риски, направленные на достижение цели вопреки здравому смыслу и объективным причинам
Степень допустимости (уровень потерь)	Минимальные	Риски, по которым максимальный ущерб невелик - в пределах 0-25%
	Допустимые	Риски, максимальный ущерб по которым оценивается как средний - не превышающий пределов 25-50%
	Критические	Риски, характеризующиеся высоким уровнем ущерба - в пределах 50-75%
	Катастрофические	Риски, при которых возможные потери близки к размеру собственных средств организации, что чревато банкротством. Риски находятся в пределах 75-100%
Возможность страхования	Страхуемые риски	Риски, которые поддаются количественному определению и страхованию
	Не страхуемые	Форс-мажорные риски, оценить уровень которых невозможно, или масштабные риски, которые не принимаются к страхованию

С кадровыми рисками компания сталкивается на разных этапах своей деятельности, и, естественно, причин возникновения конкретной рисковой ситуации может быть очень много. Обычно под причиной возникновения подразумевается какое-то условие, вызывающее неопределенность исхода ситуации. Для кадровых рисков такими источниками могут являться факторы различного характера: экономического, политического, экологического, юридического, социального, технического и даже нравственного, поскольку мы имеем дела с человеческим фактором производства. К сожалению, как бы человечество ни стремилось к рациональности своего поведения и принимаемых решений, фактор иррациональности всегда будет присутствовать в поведении работников. Это объясняется как объективными, так и субъективными причинами. Объективно восприятие и оценка ситуаций у людей различны: одни видят в переменах опасности и риск, а другие рассматривают те же перемены как источник новых возможностей. Различны судьбы людей, круг общения, ценности и мировоззрение, предпочтения и интересы. Но и субъективно каждый человек стремиться к уникальности, неповторимости, особенности. Поэтому он часто сознательно пытается обойти рациональный ортодоксальный путь решения и выбирает парадоксальное направление движения. Справедливо считается: кто не рискует, тот не выигрывает. Более высокий риск связан с вероятностного извлечения и более высокого дохода. Иными словами, для получения экономической прибыли часто необходимо осознанно пойти на принятие рискового решения. Рассчитывая на стандартное человеческое поведение, мы очень часто подвергаем себя значительным рискам, которые привносят в работу компании элементы непредсказуемости и нестабильности. Естественно, руководство вправе частично переложить кадровый риск на других субъектов экономики (кадровые агентства, страховые компании), но полностью избежать его они не могут.

Как же измерить риск?
Необходимо прибегнуть к вероятностным категориям. Вероятность события – это число от нуля до единицы, и чем выше это число к единице, тем выше возможность события, которое может наступить или не наступить в условиях неопределенности. Эту вероятность можно оценить субъективно (экспертно), а можно применить более тонкие, хотя и не всегда более точные методы. Объективный метод определения вероятности основан на вычислении частоты, с которой происходят некоторые события. Частота при этом рассчитывается на основе фактических данных. Так, например, частота возникновения некоторого уровня потерь в процессе реализации инвестиционного проекта может быть рассчитана по формуле:
f(A)=n(A)/n;
где f- частота возникновения некоторого уровня потерь;
n(A) - число случаев наступления этого уровня потерь;
n - общее число случаев в статистической выборке, включающее как успешно осуществленные, так и неудавшиеся инвестиционные проекты.

Но одной вероятности мало для описания рисков. При исследовании риска мы должны понимать уязвимости и угрозы для организации. Совместно эти составляющие и образуют основу риска, а их соотношение показано на рисунке:

Уязвимость показывает слабые места в стратегии, структуре, кадровой политике компании и характеризуется сложностью и уровнем различных навыков и средств, необходимых для того, чтобы ею воспользоваться. Уязвимость, которой легко воспользоваться и которая позволяет злоумышленнику получить полный контроль над системой, является уязвимостью высокого уровня риска. Уязвимость, которая потребует от атакующего вложения значительных средств в оборудование и персонал и позволит лишь получить доступ к не особо ценной информации, считается уязвимостью низкого уровня риска.

Угроза - это действие или событие, способное нарушить безопасность компании. У нее есть три составляющие: цели, агенты и события.

Цели – это те компоненты безопасности (активы, информация, люди, службы), которые подвергается атаке. При кадровых угрозах целью, как правило, является тот сотрудник или руководитель, который обладает интересными для атакующего агента полномочиями или ресурсами.

Агентами угроз являются люди, которые стремятся нанести ущерб организации. Для этого они должны иметь доступ к нужному сотруднику (прямой или опосредованный), необходимые знания или компрометирующую информацию о нем, а также мотивацию для совершения требуемых действий (алчность, злые намерения, месть, жажда славы и т.п.).

В качестве агентов угроз могут выступать:

• Служащие организации. Они имеют необходимый доступ и знания о системах в силу специфики своей работы. Здесь главный вопрос заключается в наличии мотивации. Не следует в каждом случае подозревать сотрудников, но и не учитывать их при проведении анализа риска безрассудно.
• Бывшие работники. Они также имеют знания о системах. Причина увольнения может породить мотивацию.
• У конкурентов всегда есть мотивация для получения ценной информации или причинения вреда в зависимости от условий конкуренции. Они обладают определенными знаниями о компании, поскольку действуют в той же области. При наличии подходящей уязвимости они могут получить необходимые сведения и осуществить доступ.
• Преступники имеют свою мотивацию, их обычно интересуют ценные объекты (как виртуальные, так и физические). Доступ к представляющим ценность объектам, например, к активам компании - это ключевой момент при выявлении преступников в качестве угрозы компании.
• Общественность должна рассматриваться как возможный источник угрозы в том случае, если организация совершает преступление общего характера против цивилизации, загрязняет окружающую среду, производит опасные для здоровья товары.
• У деловых партнеров имеются подробные знания и доступ к персоналу и определенным ресурсам компании. Мотивация при этом может отсутствовать, но компании-поставщики услуг должны рассматриваться как возможный источник угрозы в силу наличия у них своих интересов.
• Клиенты также имеют доступ к системам организации и некоторые знания о ее работе. Из-за наличия потенциального доступа они должны рассматриваться как возможный источник угрозы. Мотивацию может создать недовольство работой компании или желание шантажировать ее.
• Посетители имеют доступ к организации на основании того факта, что они посещают организацию. Поэтому возможно получение информации или осуществление входа в системы компании. Следовательно, посетители также считаются потенциальным источником угроз.

События - это способы, с помощью которых агенты угроз могут причинить вред организации. Например, кража, мошенничество, махинации с документами, уничтожение собственности, физическое вмешательство в системы или операции, несанкционированный доступ к информации и активам, нарушение внутренних или внешних коммуникаций, переманивание сотрудников и клиентов, шантаж для заключения невыгодного контракта и т.д.

Составной частью любого события является благоприятная возможность. Такая возможность существует в любой компании только потому, что сотрудники оставляют двери открытыми, не соблюдают правил безопасности, не проявляют бдительности и в целом не обеспокоены в отношении имеющихся у компании угроз.

Риск - это сочетание угрозы и уязвимости. Угрозы без уязвимости не являются риском так же, как и уязвимости без угроз. Следовательно, оценка риска - это определение вероятности того, что непредвиденное событие произойдет.

Риск качественно характеризуется тремя уровнями:

• Низкий. Существует маленькая вероятность проявления угрозы. По возможности нужно предпринять действия по устранению уязвимого места, но их стоимость должна быть сопоставлена с малым ущербом от риска.
• Средний. Уязвимость является значительным уровнем риска для безопасности компании и ее сотрудников. Существует реальная возможность осуществления такого события. Действия по устранению уязвимости целесообразны и необходимы.
• Высокий. Уязвимость представляет собой реальную угрозу для безопасности компании, ее стратегии, структур, процессов и персонала. Действия по устранению этой уязвимости должны быть предприняты незамедлительно.

И еще следует учитывать, что в компании, как правило, существует не один, а множество различных рисков. Каждый из них имеет свою вероятность наступления и возможную величину потерь. Поэтому для правильного понимания и оценки будущих перспектив следует составлять «карту рисков» компании, которая позволит сравнивать риски по указанным параметрам:

Рис. «Карта рисков» компании.
Выявление кадровых рисков компании.

Выявить риски – это значит определить уязвимости и угрозы. К выявлению и оценке кадровых рисков можно подходить с двух аспектов: инвестиционного и ресурсного.

Инвестиционный подход рассматривает управление персоналом как риск необходимого инвестирования для покрытия потерь непрофессиональной кадровой деятельности. При этом этапы кадровой деятельности можно рассматривать в виде определенных проектов: обучения, отбора, мотивации, оценки и т.п. Последовательность оценки проектов начинается с качественного анализа.

Качественный анализ рисков

Качественный анализ позволяет выявить и идентифицировать возможные виды рисков, свойственных тому или иному этапу кадровой работы, также определяются и описываются причины и факторы, влияющий на уровень данного вида риска. Кроме того, необходимо описать и дать стоимостную оценку всех возможных последствий гипотетической реализации выявленных рисков и предложить мероприятия по минимизации и/или компенсации этих последствий, рассчитав стоимостную оценку этих мероприятий.

1. Первым шагом в проведении качественного анализа рисков является четкое выявление всех уязвимостей в системе работы по управлению человеческими ресурсами. Скажем, в чем мы уязвимы на этапе подбора персонала: 1) насколько надежно кадровое агентство, с которым мы работаем,2) все ли необходимые виды проверки кандидатов проводятся, 3) изучаем ли благонадежность будущего сотрудника, 4) совместим ли кандидат с нашей культурой, ее нормами и ценностями, 5) используем ли мы испытательный срок и т.д. Существенную практическую помощь в систематизации знаний об уязвимостях может оказать предлагаемая выше классификация рисков.
2. Затем определяем реальность угроз . Это сделать непросто потому, что, как правило, существующие угрозы не проявляют себя до тех пор, пока не происходит какой-нибудь инцидент. Мы можем выявить направленные угрозы. Направленная угроза - это сочетание известного агента, который имеет известный доступ и мотивацию, и известного события, направленного на известную цель. Например, существует затаивший злобу сотрудник (агент), стремящийся узнать о последних проектах, над которыми работает компания (мотивация). Это работник имеет доступ к информационным системам организации (доступ) и знает, где находится эта информация (знания). Его действия направлены на конфиденциальность нового проекта, и он может попробовать получить нужные файлы (событие). Но выявление всех направленных угроз требует много времени и представляет собой довольно сложную задачу, поэтому лучше оценивать общий уровень угроз исходя из выявленных уязвимостей.
3. Предлагаем контрмеры . Для каждой точки доступа угроз внутри организации должна быть определена контрмера.
В рассматриваемом примере контрмеры могут включать следующее: контроль доступа; двухфакторную систему аутентификации; бейдж (идентификационную карточку); биометрию; устройства считывания смарт-карт при входе в помещения; охрану; контроль доступа к файлам; шифрование; сознательных, хорошо обученных работников; системы обнаружения вторжений; автоматизированное получение обновлений и политики управления.

Как только определены уязвимые места, угрозы и контрмеры, можно установить, является ли риск высоким, средним или низким.
Затем следует описать возможные последствия реализации обнаруженных рисков и дать их стоимостную оценку, т.е. оценить стоимость ущерба в случае атаки через заданную уязвимость при имеющихся контрмерах. Это позволит исследовать на качественном уровне возможности управления рисками: диверсификацию риска; уклонение от рисков; компенсацию рисков; локализацию рисков.

Основным методом качественного анализа является метод экспертных оценок. Методы экспертных оценки включают комплекс логических и математико-статистических методов и процедур, связанных с деятельностью эксперта по переработке необходимой для анализа и принятия решений информации. Центральной "фигурой" экспертной процедуры является сам эксперт - аналитик, использующий свои способности (знания, умение, опыт, интуицию и т.п.) для нахождения наиболее эффективного решения.

Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

• иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении руководителя информации о человеческих ресурсах компании;
• обладать достаточным уровнем креативности мышления и необходимыми знаниями в соответствующей предметной области;
• быть свободным от личных предпочтений в отношении персонала (не лоббировать интересы).

Качественное измерение риска может быть использовано для классификации рисков и для определения ближайших приоритетов (например, в первую очередь следует учитывать риск высокого уровня). Однако качественная оценка не работает, если мы начинаем задавать вопрос: "Сколько следует потратить на корректировку этого риска?" Без дополнительной информации, такой как величина издержек организации, на этот вопрос ответить не просто.

Количественный анализ рисков

Количественный анализ рисков предполагает стоимостную оценку ущерба отдельных рисков и общего уровня риска в целом. Во многих случаях этот вид анализа является весьма затруднительным, поскольку некоторые затраты останутся неизвестными до тех пор, пока на самом деле не произойдет инцидент, и только тогда их можно будет оценить.
Говоря о количественном анализе рисков, мы должны ответить на вопрос: что мы можем потерять в результате успешной атаки?

Деньги, время, репутацию.
Наиболее очевидный способ оценки риска - определение денежных издержек организации в случае выполнения успешной атаки. Эти издержки складываются из следующего:

• снижение производительности или простой;
• похищенное оборудование или деньги;
• стоимость расследования;
• стоимость подбора нового сотрудника, его обучения, адаптации;
• стоимость помощи экспертов;
• сверхурочная работа сотрудников;
• стоимость привлечения дополнительных человеческих ресурсов для ликвидации последствий атаки и т.п.

Для этого можно использовать различные информационно-аналитические системы (например, Oracle Application) для получения сводного анализа. Например, подсчет упущенной прибыли от ухода специалистов и т.д.
Оценить потерянное время достаточно трудно. Сюда нужно включить то время, которого не хватило сотрудникам для выполнения своих повседневных задач из-за инцидента, связанного с нарушением безопасности. В этом случае затраты времени вычисляются как почасовая оплата персонала. Это и время замедления отгрузки продукта компании или предоставления услуг, чреватое штрафами за нарушение условий договора. В потери следует отнести и время, потраченное на разбирательство инцидента, встречи с правоохранительными органами, написание докладных и объяснительных и т.п.

Потерянная репутация
Потеря репутации является наиболее уязвимым местом для компании: легче создать новую организацию, чем вернуть веру в дискредитировавшую себя старую. Измерить ущерб от потери репутации можно по числу покинувших компанию клиентов, сотрудников, поставщиков и стоимости разорванных ими контрактов. Потерянные контракты - это нереализованный потенциал, измерить который практически невозможно, поскольку трудно оценить влияние реализации угроз на потерю потенциальных возможностей.

Если рассматривать кадровые риски как риски определенных кадровых проектов, то к ним можно применить количественный анализ рисков проектов, базирующийся на теории вероятностей и разработанный достаточно подробно. Задачи количественного анализа рисков при этом разделяются на три типа:

• прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;
• обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;
• задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.). Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

В таблице приведена характеристика методов анализа рисков.
Таблица. Методы анализа рисков проекта

№	Название метода	Сущность метода	Сфера применения
1	Методы экспертных оценок	Комплекс логических и математико-статистических методов и процедур по переработке необходимой информации, связанных с деятельностью эксперта	Идентификация рисков, ранжирование рисков, качественная оценка
2	SWOT-анализ	Таблица, позволяющая наглядно противопоставлять сильные и слабые стороны проекта, его возможности и угрозы	Экспертная оценка рисков
3	Роза (звезда), спираль рисков	Иллюстративная экспертная оценка рискованности факторов	Ранжирование рисков
4	Метод аналогий или консервативные прогнозы	Исследование накопленного опыта по проектам-аналогам с целью расчета вероятностей возникновения потерь	Оценка риска часто повторяющихся проектов
5	Метод критических значений	Нахождение тех значений переменных (факторов), проверяемых на риск, которые приводят расчетную величину соответствующего критерия эффективности проекта к критическому пределу	Мониторинг рисков в процессе управления проектом в условиях риска неопределенности
6	«Деревья» решений»	Метод принятия статистических решений при выборе одного из альтернативных вариантов и формировании оптимальной стратегии	Анализ рисков виртуального проекта. Управление проектом
7	Анализ сценариев	Анализ поведения критериальных показателей проекта в результате изменения спектра рисковых факторов (многофакторный анализ)	Количественный подход в анализе и управлении рисками
8	Метод имитационного моделирования	Использование числовой оценки риска	Количественная оценка интегральной рискованности всего проекта в целом
9	Планирование эксперимента	Построение матриц планирования эксперимента для количественной оценки воздействия составляющих проекта на эффективность проекта	Количественный анализ рискованности. Управление проектом

Ресурсный подход предполагает признание особенностей человеческого ресурса и разработку стратегии управления им в целях управления кадровыми рисками на каждом из этапов кадровой работы. Основная задача такой стратегии состоит в определении путей развития эффективного производственного поведения у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности, а также в разработке планов организационно-технических мероприятий (ОТМ) по устранению несоответствия желаемого поведения и имеющегося с помощью мотивации, обучения, адаптации и т.п.

Рис. Формирование ресурсной стратегии оценки кадровых рисков.

Методы управления кадровыми рисками
Управление кадровыми рисками – деятельность, направленная на разработку стратегических и тактических мер по анализу риска, выработки и принятия соответствующих мер для оптимизации управления в условиях риска на всех этапах работы с человеческими ресурсами компании.

Стратегия управления кадровыми рисками включает в себя несколько этапов. На первом этапе происходит мониторинг различных потенциальных рисков и восприятие их уровня путем анализа угроз и уязвимостей. Анализ позволяет идентифицировать риски по источнику, причине возникновения, намеренности риска, характеру и уровню потерь, потенциальным действиям по реализации риска.

Качественная и количественная оценка рисков позволяет перейти к этапу управления ими.
1. Сначала определяются принципы, на которых компания строит свою стратегию управления рисками. Они могут быть следующими: 1). Нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал (сопоставимость уровня принимаемых рисков с возможностями и доходностью компании); 2). Необходимо думать о последствиях риска: любая практическая деятельность, подвергающая жизнь индивидуума чрезмерному риску, является недопустимой; 3). Нельзя рисковать многим ради малого; 4). Необходим интегрированный подход в управлении риском, поскольку одни и те же уязвимости могут вести к угрозам не одной, а нескольким системам компании; 5) Службы безопасности должны быть самостоятельным, беспристрастным и не аффелированным с другими подразделением, придерживающимся неукоснительно специальных политик и регламентов; 6) Важную роль в принятии решений о кадровых рисках в отличие от иных играют нравственные аспекты.
2. Затем все риски подразделяются на управляемые, слабо управляемые и неуправляемые.
Если мы не можем управлять риском, мы должны разработать систему адаптации к нему.

Для рисков управляемых и слабоуправляемых можно применять такие методы управления риском:

1. Избежание или минимизация риска, – это осознанное решение не подвергаться определенному виду риска, отказаться от рискованных проектов, партнеров, сотрудников, менеджеров, или заручиться гарантиями.

2. Принятие риска и покрытие убытков за счет специальных схем или собственных ресурсов (создание страховых резервов, предупредительных сбережений), т.е. компенсация риска, самострахование. Резервы могут выступать в различных формах: финансовые, материальные, информационные, человеческие. Финансовые резервы могут создаваться путем выделения дополнительных средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный опыт допускает увеличение стоимости проекта на 2-7% за счет резервирования средств на форс-мажор, а российская практика требует существенного роста указанного показателя (10 – 20%).

Материальные резервы означают создание специального страхового запаса сырья и материалов для обеспечения бесперебойного производства в течение определенного времени без дополнительных поставок. В качестве информационных резервов можно рассматривать приобретение дополнительной «подстраховывающей» информации. Человеческие резервы представляют собой временно-избыточный внештатный персонал на случай непредвиденного развития событий. В основе определения потребности в резервах человеческих ресурсов лежит стратегическое прогнозирование деятельности компании. Спрос на временных, или заемных, работников ежегодно едва ли не удваивается. Причем на внештатную работу все чаще требуются не синие, а вполне белые воротнички для выполнения непрофильных для работодателя операций. Причины, по которым компании прибегают к заемному труду, как правило, носят несколько вынужденный характер: временная нетрудоспособность штатного сотрудника, сезонная деловая активностью (в праздники растет потребность в продавцах и менеджерах по обслуживанию клиентов, в период закрытия финансового года - в дополнительных бухгалтерах для работы с финансовой отчетностью).

Прямые издержки на заемный персонал всегда выше издержек на постоянный, потому что в конечный счет в любом случае включен гонорар агентства, но зато работодатель экономит за счет сокращения до 40% административных издержек. Основное опасение потенциальных работодателей относительно временного персонала – его недостаточная преданность компании. Но с другой стороны специалист, который предпочитает работу по временному контракту, обладает заведомо более широким кругозором, чем человек, который помногу лет работает в одной отрасли или в одной компании. Кроме того, использование временных работников позволяет решать и более сложные проблемы.

Благодаря им "Итальянская" забастовка на Всеволожском заводе Ford захлебнулась. Причиной тому стали внештатные рабочие, которых компания набрала за последние несколько месяцев. Осенью 2005 г. профсоюз завода Ford потребовал от менеджмента увеличить рабочим зарплату на 30%, уравнять зарплаты работникам разной квалификации, выполняющим одинаковую работу, а также допустить профсоюз к средствам фонда соцстраха. В ноябре рабочие провели часовую предупредительную забастовку и недельную "итальянскую" забастовку. За это время предприятие недособрало около 100 машин. Менеджмент компании шел на уступки. Сначала профсоюз допустили к фонду соцстраха, а в декабре менеджмент утвердил систему начислений зарплат и премий, в которой учел пожелания профсоюзов. Оставался нерешенным только вопрос о повышении зарплаты. В конце февраля рабочие вышли из переговоров и 13 марта вновь начали "итальянскую" забастовку. Но забастовка провалилась. Администрация подготовилась к ней, наняв около 200 внештатных рабочих всех специальностей, благодаря которым забастовка не принесла никакого эффекта. Незначительное снижение производства было зафиксировано только в первые два дня забастовки, а уже во вторник и среду производство работало по плану. Внештатники – эффективное средство борьбы с забастовками.

3. Диверсификация - размывание, распределение риска между разными сферами деятельности, отраслями, странами, поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками, контролерами. Например, диверсификация рисков контроля происходит за счет разделения обязанностей или двойного контроля: функции по выписке чеков, осуществлению платежей, проверке банковских извещений, получения наличных денег не должны выполняться одним работником, один человек не должен иметь неконтролируемый доступ к финансам, не должен работать один на один с клиентами. Диверсификация рисков может относиться и к инвестициям в человеческий капитал: распределение рисков по различным проектам в сфере управления персоналом, социальным программам, видам обучения и т.п. Диверсификация может затрагивать и систему делегирования полномочий и ответственности: разделение полномочий и ответственности, делегирование полномочий и части ответственности.

Еще одним из направлений диверсификации рисков является создание единого банка данных, баз знаний, корпоративной библиотеки, единого информационного пространства, уменьшающего риск «проседания» бизнеса с уходом какого-либо одного ценного сотрудника. При этом должны существовать в компании процедуры и технологии, автоматически фиксирующие новые знания и методы работы для последующего их использования всеми сотрудниками.

Большие возможности для снижения кадровых рисков создает система вертикальной и горизонтальной ротации, создания кадрового резерва.

Наиболее продвинутым видом диверсификации рисков человеческих ресурсов являются аутсорсинг и аутстафинг.
По схеме аутсорсинга персонала работают многие западные компании: примерно 70% крупных западных компаний перенесли в другую страну хотя бы одну бизнес-функцию (либо планируют это сделать в ближайшем будущем). Наибольшее развитие индустрия аутсорсинга получила в Индии, Южной Корее и Китае, куда компании с удовольствием переносят свои call-центры, исследования и разработки, финансовые и бухгалтерские сервисы и др. Наряду с этими регионами американские и европейские корпорации активно выносят бизнес-процессы в страны с близким менталитетом: Ирландию, Израиль, Канаду, Турцию, Россию. Сотрудники Siemens по всему миру не подозревают о существовании города Воронежа. Однако именно там выполняется значительное число их заказов по электронному архивированию документов, решается задача по поддержке пользователей, бухгалтерскому сопровождению закупок, созданию презентаций и пр. Многие московские компании переносят производственные и обслуживающие процессы из Москвы в регионы. Уже отъехав на полсотни километров от столицы, можно добиться двойной экономии затрат на персонал и аренду. Местные рынки труда и недвижимости радуют предсказуемой динамикой, важно, чтобы до этих городов было легко добраться из центрального офиса: вопросы качества дорог, а также связи рассматриваются едва ли не прежде остальных.

Между тем передача процессов иностранному подрядчику почти всегда связана с риском. В конце 2003 года в ответ на многочисленные жалобы от потребителей Dell Computers прекратила сотрудничество с аутсорсинговым call-центром, расположенным в индийском Банголоре. Причиной недовольства клиентов было плохое знание английского языка операторами-индийцами, которые постоянно просили ""повторить последнюю фразу"" и ""подолгу молчали в трубку"". Другая проблема – управляемость сотрудников удаленного подразделения. Несмотря на развитие транспорта и технологий связи, эксперты все чаще говорят о тревожной зависимости между бесконтрольностью персонала и расстоянием, отделяющим их от правил и этикета головного офиса. Так, в апреле 2005 года были арестованы трое сотрудников компании Mphasis, предоставлявшей услуги по обработке вызовов крупнейшей банковской группе Citibank. Эти сотрудники использовали служебное положение, чтобы выманить у клиентов Citibank их PIN-коды и перевести деньги с клиентских счетов на свои. По данным исследовательской компании TowerGroup, в 2005 году около 20% финансовых компаний, применявших аутсорсинг, приняли решение отказаться от передачи бизнес-функций сторонним фирмам. Т.о. попытки избежать одни риски приводят нас к появлению других.

Аутстаффинг представляет собой услугу в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. При этом провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Выведенные за штат сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер. Это позволяет диверсифицировать риски компании, переложив их частично на провайдера. Каковы основные риски?

Во-первых, аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками законорегулируемого рынка, на котором количество законов и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения, растет немыслимыми темпами, в результате чего компании вынуждены разбираться с ними и тратить на оформление документации, связанной с HR, не менее 25% своего времени. Отставание в этом вопросе чревато проверкам трудовой и налоговой инспекций с последующими решениями. Провайдер берет на себя риски отслеживания происходящих изменений и верного документально-юридического сопровождения персонала. Приобретение дополнительного времени позволит НR-отделам перераспределить рабочее время, осваивать и применять новейшие методики обучения и управления персоналом.

Во-вторых, многие мелкие и средние компании не имеют возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов - пакетов социальных льгот и страховок в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками. Провайдер берет риски неудовлетворенности персонала этими аспектами на себя и решает такого рода задачу.

В-третьих, в условиях конкурентной борьбы за персонал перспективные кандидаты на вакансию диктуют работодателю свои подчас чрезмерно завышенные требования, удовлетворить которые работодатель может только с помощью компании-провайдера. Так мы снижаем риск не получить ценного сотрудника на свою вакансию.

И, наконец, провайдер берет на себя риски конфликтных, спорных ситуаций с персоналом, риски проверки персонала при приеме на работу и увольнении.

4. Страхование рисков представляет собой отношения по защите имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Страховые компании предъявляют жесткие требования к тем рискам, которые они могут принять на себя в рамках договора страхования, поскольку, как и любое другое коммерческое предприятие, страховая компания стремится обезопасить себя от убытков и получить прибыль.

Страхование имеет очевидные преимущества:
привлечение страхового капитала для компенсации убытков;
снижение неопределенности в финансовом планировании деятельности предприятия (легче бюджетировать);
высвобождение средств для более эффективного использования (не надо резервировать);
сокращение затрат на управление риском путем использования опыта страховых экспертов для оценки и управления риском.

Страховые программы по персоналу в компаниях, как правило, касаются страхования здоровья и жизни персонала, предоставления различного спектра медицинских и стоматологических услуг в зависимости от ранга сотрудника. Они могут осуществляться как полностью за счет работодателя, так и за счет внесения средств самими сотрудниками (пенсионные страховые накопления).

Какие цели преследует страхование жизни и здоровья сотрудников:

Страховой продукт	Цель
Добровольное медицинское страхование	Покрытие расходов на получение качественной и своевременной медицинской помощи
Страхование на время временного проживания за пределами города постоянного проживания	Покрытие непредвиденных расходов на оказание медицинской помощи
Страхование жизни ключевых сотрудников	Защита финансовых интересов компании
Страхование на случай смерти, инвалидности, нетрудоспособности в результате несчастного случая	Защита финансового благополучия семьи работника в случае потери дохода
Страхование на случай госпитализации или проведения хирургических операций	Компенсация утраченного дохода и косвенных расходов на лечение, не покрываемых полисом ДМС
Страхование на случай временной нетрудоспособности с выплатой по больничному листу	Дополнение к выплате из фонда социального страхования
Страхование на случай диагностирования критического заболевания (рак, инфаркт, паралич и т.п.)	Позволяет своевременно оплатить лечение

В число приоритетных программ для профессий, связанных с угрозой здоровью и жизни, входят программы страхования жизни.

Направления их реализации многообразны, например, в международной корпорации ЗМ они таковы:

1. На основании общей страховки при несчастном случае вы­плачивается сумма в размере годового дохода работника, а если в результате несча­стного случая наступила смерть, то выплаты семье удваиваются.
2. Если в результате несчастного случая пострадало несколь­ко человек и наступила смерть одного из них, выжившим выплачиваются дополнительные суммы.
3. По желанию работника при повышенных ставках его отчисле­нии в фонды программы страхования размеры страховки уд­ваиваются.
4. При символических отчислениях (I долл. в месяц) можно страховать жизнь супруги (супруга) на сумму 5 тыс. долл. и ребенка в возрасте до 21 года на сумму 1,5 тыс. долл.
5. В течение 24 часов после несчастного случая со смертель­ным исходом производятся выплаты от 20 до 250 тыс. долл., но не более десятикратного годового дохода погибшего работника.
6. В случае потери кормильца ежегодно выплачивается 25 % годового дохода пострадавшего его ребенку до достижения им 19 лет.

Отчисления в фонд страхования жизни колеблются от 0,5 до 1% годового дохода работника.

Уверенность в будущем, в своем обеспеченном пенсионном существовании придают работникам пенсионные программа, которые гарантируют им обеспеченную старость и выплату корпоративной пенсии в полном или ограниченном размере в зависимости от возраста, трудового стажа и количества лет работы в данной корпорация.

Среди проблем, с которыми сталкиваются компании при страховании рисков, можно указать сложности определения адекватного страхового покрытия, отсутствие опыта страхового покрытия для специфических рисков, желание страховщика «подстраховываться» самому и завысить размер страховой премии, а также трудности сравнения условий конкурирующих страховых компаний.

Своеобразным инструментом страхования кадровых рисков можно признать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста. Гарантийный срок, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу, устанавливается обычно равным испытательному сроку, указанному заказчиком в заявке на подбор специалиста. Гарантия замены действительна при условии, что сам заказчик не нарушал условий работы кандидата, описанных в заявке на подбор специалиста. При подборе топ-менеджеров, когда речь идет о высоком уровне ответственности и стоимости проекта, гарантия может достигать 1 года. По умолчанию подразумевается, что исполнитель представит не менее 3-х кандидатов, при этом максимально соответствующих профилю заранее оговоренной или прописанной в заявке позиции. А вот количество замен не ограничивается.

Этапы управления кадровыми рисками.
Итак, работа компании по управлению кадровыми рисками проходит следующие основные этапы:

Работой по оценке и управлению рисками в компании занимаются риск-менеджеры. Успешное внедрение и функционирование системы управления рисками возможно в том случае, когда понимание необходимости данного вида деятельности руководством подкреплено наличием у риск-менеджеров соответствующих качеств, таких, как: высокая работоспособность, стрессоустойчивость, адаптивность, самообучаемость, аналитическое мышление, чувствительность к риску. В условиях отсутствия культуры риск-менеджмента в организации сотрудники, производящие оценку риска, с точки зрения остального персонала, - «лишние люди», мешающие получать сверхприбыль, тормозящие выход на новые рынки. Отсутствие поддержки со стороны персонала компании создаёт дополнительные препятствия, в частности, бизнес-подразделения часто оказывают не совсем корректное воздействие на риск-менеджера, направленное на принятие необходимых им решений либо ускорение процесса принятия решения в ущерб качеству анализа.

Вместе с тем, наличие надежной системы управления рисками становится не только инструментом работы самой компании, но и показателем, влияющим на ее репутацию. Поэтому ряд компаний, в частности, компания Standard & Poor’s , предлагают свои услуги по анализу системы управления рисками (ERM) компаний и на этой основе оценке их корпоративной кредитоспособности. Новые условия оценки компаний могут существенно повлиять на их рейтинги. Независимо от компании и сектора все предприятия и организации будут исследоваться по четырем основным аналитическим критериям:

1.Культура управления рисками.
Для присвоения оценки данной компоненте проанализируются организационная структура, роли, ответственность и квалификация сотрудников вовлеченных в процесс управления рисками. Одним из самых важных аспектов при анализе будет являться степень интеграции системы управления рисками в процессы принятия решений. Также важно оценить учитывается ли уровень толерантности к риску в процессах принятия решений. Значимым будет считаться наличие процессов обмена информацией по рискам внутри и вне компании.

2. Контроль риска.
Оцениваются процессы контроля рисков, учитывая риски характерные как для отрасли в целом, так и выявленные менеджментом компании. Степень согласованности между толерантностью к риску и лимитами по рискам будет являться важным элементом оценки. Оценка контроля риска также будет включать и такой элемент, как анализ программ по управлению существенными рисками компании.

3. Управление критическими ситуациями
Методы, используемые некоторыми компаниями, обеспечивают покрытие риска возникновения кризисных ситуаций. Подобные методы включают экологический анализ, анализ сценариев и стресс-тестирование, планирование непредвиденных обстоятельств. Оценив качество антикризисного планирования, специалисты получат информацию об уровне подверженности компании к потерям от наступления неблагоприятных событий, об оперативном реагировании и способности уменьшать эти потери. Также будут сделаны выводы о том, насколько адекватно компания может вносить необходимые корректировки при планировании неблагоприятных событий и мер противодействия им.

4. Стратегическое управление рисками
Стратегическое управление рисками - это интеграция риск-менеджмента в процессы стратегического планирования деятельности компании. Анализ стратегического управления рисками подразумевает анализ карты рисков компании и получения разъяснений от менеджмента по вопросам ее текущего и прогнозного состоянию. Также анализируются программы учета оценок рисков при распределении капитала, а также эффект от использования рискового капитала в уже принятых стратегических решениях.

По итогам анализа системе управления рисками компании будет присвоен определенный уровень (таблица).

Уровень развития системы управления рисками	Характеристика
«Слабый»	На предприятии отсутствует достаточный контроль над одним или несколькими существенными рисками. Часто причина этого кроется в ограниченности возможностей компании для систематического выявления, оценки и контроля угроз, в результате которой управление рисками осуществляется непоследовательно и нескоординированно. Ущерб от наступления рисковых событий может затронуть несколько областей деятельности компании. Риск и вопросы управления угрозами редко учитываются при принятии корпоративных решений.
«Адекватный»	Риск-менеджмент в основном направлен на предотвращение наиболее существенных опасностей. Компания имеет возможность идентифицировать, оценивать и контролировать большинство существенных угроз, однако методология в области управления рисками развита незначительно. Потери в случае реализации рисков касаются тех областей, которые оказываются непокрытыми системой риск-менеджмента. Потенциальные угрозы учитываются при принятии корпоративных решений.
«Надежный»	Компания контролирует существенные риски, имеет согласованные процессы идентификации и оценки угроз, систему регулирования в заранее установленных рамках риск-толерантности. Вероятность возникновения неожиданных убытков вне уровня толерантности к риску невелика. Управление компанией во многом опирается на систему риск-менеджмента.
«Отличный»	Предприятие обладает всеми характеристиками предыдущего уровня. Процессы управления рисками интегрированы

Введение

Для большинства руководителей и управляющих, безопасность любого предприятия – большого и малого, коммерческого и некоммерческого, промышленного и действующего в сфере услуг, не относится к компетенции служб управления персоналом. Безопасностью организации чаще всего занимается служба охраны предприятия. В понимании руководства предприятия безопасность это не ограждение организации от угроз и рисков с юридической точки зрения, а только ограждение предприятия от физической агрессии криминального склада лиц. Не принимается в расчёт и возможность использования своего служебного положения в личных целях, например работником, занимающим ключевой пост в компании. Не принимается часто в расчет и такой, способный принести множество финансовых и временных затрат риск, как неполное или некачественное исполнение должностных обязанностей, воровство, распространение конфиденциальной служебной информации, коммерческой тайны и прочее.

В современных условиях, когда повсеместно распространена практика недобросовестной конкуренции, такое халатное отношение руководства к защите предприятия от рисков и угроз, исходящих от главного ресурса и богатства организации – уже работающего «закреплённого» персонала, оборачивается миллионными убытками, а, зачастую - банкротством.

В организациях, часто, для этого существует специальная служба, которая соприкасается с кадрами, в основном при необходимости "пробития по базам" принимаемых на работу ключевых сотрудников, или пресечения, например, драк между работающими во время корпоративного праздника, а так же защиты здания от проникновения посторонних и прочее. В основном же задачи «охраны» фирмы лежат как бы не внутри, а вне неё, начиная с физической охраны от нежелательных лиц и заканчивая хитроумными мероприятиями по предотвращению угроз со стороны криминалитета или недобросовестных конкурентов. Для этого часто используется не внутреннее подразделение организации, а внешняя, часто совершенно сторонняя охранная компания, выполняющая свои обязанности только в строго ограниченных рамках договора о возмездном оказании услуг. Выполнение же нестандартных охранных функций от угроз, исходящих от собственного персонала фирмы, остаётся на «совести» её руководства. И каждый раз в каждом новом конкретном случае предприятие сталкивается с необходимостью изыскивать средства для возможного решения возникшей проблемы и нейтрализации её последствий. Часто такая «догоняющая» политика оборачивается ликвидацией предприятия.

В действительности же кроме внешних угроз безопасности компании существуют и внутренние угрозы, возникающие со стороны её главного ресурса – персонала. Речь идет не только о чьей-то халатности или некомпетентности, но и о вполне осознанном воровстве, саботаже, взяточничестве, разглашение коммерческой тайны и других недобросовестных действиях сотрудников. Такие действия в действительности наносят предприятиям больше ущерба и вреда, чем, к примеру, индустриальный шпионаж.

Менеджеры думают о внешних угрозах больше, готовятся к ним тщательнее, а в итоге переживают их последствия легче. Они заведомо воспринимают окружающую среду как враждебную, от нее не ждут пощады и подачек. Внутренняя же среда организации – это наши подразделения, наши люди, которых мы наняли и которым мы доверяем. И соответственно, внутренние угрозы для нас становятся неожиданнее и наносят больший морально-психологический урон.

Поэтому разумно создать управленческую структуру на предприятии, которая будет обязана выполнять функции проверки работников, ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Современные предприятия, сталкиваясь со стороны своих работников со злоупотреблением своими юридическими правами, подделкой документов, разглашением коммерческой тайны предприятия и другими умышленными и неумышленными «вредительствами», создают собственную службу безопасности в рамках отдела кадров или юридической службы, возлагают на неё эти функции и юридически прописывают управленческие процедуры с учётом специфики персонала. Практика показывает, что превентивная кадровая политика в области ограждения организации от рисков и угроз, связанных с действием или, наоборот – с бездействием персонала, оказывается не только экономически выгодной предприятию на современном рынке, где всё большее значение приобретает информационная безопасность, но и зачастую от неё зависит и само существование организации в принципе.

Представленная работа посвящена теме "Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов: контроль персонала, оценка уровня лояльности персонала, а так же подбор и найм надежного персонала. Данная тема изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Это психология, менеджмент и социология.

Вопросам исследования посвящено множество работ. К ним относятся работы таких известных людей как Шипиловой О., в области лояльности персонала, Бородина И.А., в области корпоративной безопасности, Чумарина И.Г. – директора агентства исследования и предотвращения мошенничества и Нежданова И.Ю. Так же есть множество работ и у зарубежных авторов: Майкл Леви, Бартон А. Вайтц.

Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования. Это подбор надежного персонала, сопровождение персонала и безболезненное увольнение персонала, как для компании, так и для сотрудника.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современном мире, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов, связанных с тематикой ограждения предприятия от рисков и угроз, носит как теоретическую, так и практическую значимость. Результаты могут быть использованы для разработки методики защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

Кадровая безопасность является доминирующим элементом экономической безопасности предприятия, по причине того, что сотрудники является первичным элементом любой организации. Поэтому персонал является объектом данного исследования.

При этом, предметом исследования является система ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Целью работы является изучение темы " Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала " с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований, а также разработка управленческих методов защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

В рамках достижения поставленной цели мною были поставлены следующие задачи:

а) изучить теоретические аспекты и выявить природу рисков и угроз, исходящих от персонала;

б) показать, что обеспечение внутренней безопасности должно быть постоянным, целенаправленным и чётко осознаваемым компонентом кадровой политики предприятия;

в) изложить возможные мероприятия по ограждению предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 4 глав, заключение и библиографический список.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

Глава первая раскрывает общие вопросы. В ней определяются основные понятия, описываются теоретические аспекты и природа рисков и угроз, исходящих от персонала.

В главе второй рассмотрена консалтинговая компания НОУ «Байкальский Институт Тренинга», дана ее характеристика, организационная структура, рассмотрены потенциально исходящие угрозы от персонала.

Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных разрабатывается адекватная система нормативно-правового регулирования, которая позволит предприятию испытывать меньше угроз и нести меньше потерь от действий персонала.

В четвертой главе описана безопасность и экологичность проекта.

Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, теоретические труды мыслителей в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Безопасность предприятия", справочная литература, прочие актуальные источники информации.

1 Риски и угрозы связанные с персоналом

Собственный персонал, являющийся первичной составляющей любой фирмы, зачастую способен нанести вред в сотни раз больший, чем недобросовестные конкуренты или злоумышленники. Недобросовестный работник, находясь в коллективе, разваливает и уничтожает фирму изнутри, и никто и никогда не заподозрит его в этом. Ему совсем не обязательно быть человеком, желающим банкротства предприятию или вредящим руководителю. Он может просто поступать «по ситуации», или даже быть уверенным в правильности своих поступков, абсолютно в них не раскаиваясь.

Следует разграничивать понятия риски и угрозы. Зафиксируем понятия: «риск» - это возможность опасности, неудачи. Компания рискует, держа у себя в штате сотрудника, недобросовестно выполняющего свои обязанности. «Угроза» - это потенциальная опасность. В качестве угроз можно рассматривать угрозы хищения конфиденциальной информации (материальных или финансовых средств), корпоративного мошенничества, потери клиентов и т.д. Перечень угроз достаточно разнообразен. Умышленный вред сотрудников создает большую угрозу безопасности компании, чем, к примеру, недобросовестное исполнение обязанностей.

Описание рисков связанных с работой персонала

1.1.1 Недобросовестное исполнение обязанностей вследствие неадаптированности сотрудника

Недобросовестное выполнение работником своих обязанностей занимает одно из первых мест среди проблем связанных с персоналом. Ведь от того, как работает отдельно взятый сотрудник, в целом зависит работа организации.

В условиях жесткой конкуренции очень важно, чтобы сервис, предлагаемый компанией был выше, чем у остальных фирм. Поэтому очень важно то, как работает персонал. Правильно ли он исполняет свои обязанности, знает ли, в чем заключаются его функции. Иначе возрастает риск потери клиентов.

Не правильно организованные управленческие процедуры, в первую очередь, являются причиной недобросовестного исполнения работником своих профессиональных обязанностей. Адаптация сотрудников в компании это первая управленческая процедура, которую мы рассмотрим.

Основной причиной не выполнения или неверного выполнения работником своих обязанностей является следующий аспект: зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его предоставляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. В большинстве компаний нет даже базовых программ адаптации. Однако впечатление от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к коллективу, а самое главное к обязанностям сотрудника .

Именно из-за отсутствия системы адаптации сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы.

У нового сотрудника, как правило, не хватает определенных профессиональных знаний. Именно для того, что бы пополнить эти знания и снять трудности начального периода, необходима технология, система подготовки нового сотрудника, охватывающая все направления адаптации: организационную, профессиональную и социально-психологическую.

Организационная адаптация по нашему мнению есть принятие новым сотрудником своего статуса в компании, понимание ее структуры и существующих механизмов управления.

Новичкам в лучшем случае для этого предлагаются на изучение локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы. Однако практика показывает, что обычно знакомство с такими документами носит формальный характер, так как за короткое время сложно усвоить большой оббьем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений.

УДК 331.101

АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Е.С. Нечаева

Рассмотрены существующие классификации факторов риска в системе управления человеческими ресурсами организаций. Рассмотрены и предложены подходы, позволяющие прогнозировать возникновение и развитие кадровых рисков на основе систем качественных и количественных показателей.

Ключевые слова: кадровый риск; рискоообразующие факторы; кадровый профиль; уровни риска.

Обеспечение успешности функционирования и безопасности любой организации обусловлено комплексным управленческим воздействием на реальные и потенциальные угрозы (риски), возникающие в нестабильных условиях внешней и внутренней среды. Основным элементом в системе безопасности является человеческий фактор, способный оказать критическое влияние на существование конкурентоспособность организации.

Подсистема управления человеческими ресурсами объективно является ключевой подсистемой организации, т.к. обеспечивает техникоэкономическую систему живым интеллектом, движущей (или разрушающей) силой бизнес-идей и бизнес-процессов. Человеческий ресурс в конечном итоге предопределяет риски прямых и косвенных потерь вследствие неэффективного построения бизнес-процессов, процедур принятия и реализации решений, технологических отклонений, непрогнозируемых и непредсказуемых действий персонала, неадекватной реакции и адаптации по отношению к факторам внешней среды.

Необходимость осознанного управления рисками в сфере управления человеческими ресурсами (кадровых рисков) приводит к актуальности проведения анализа и систематизации основных рисков, факторов, определяющих возникновение и развитие рисковых ситуаций, а также показателей, сигнализирующих о появлении рисковой (предрисковой) ситуации. Кадровые риски в общем смысле можно рассматривать как любое действие или бездействие со стороны персонала (человеческого ресурса).

Кадровый риск является сложным риском, что предопределяет различие подходов к классификации рисков, рискообразующих факторов, последствий рисков, методов управления рисками в работах А.Г. Бадаловой, Е.С. Жарикова, Л.В. Зубаревой, Ю.Г. Одегова, С.Г. Радько, А. Л. Слобод-чикова, Н.В. Самоукиной, В. Федосеева, И.И. Цветковой, С.В. Шекшни и других авторов.

В практике управления организациями существуют две полярные точки зрения на кадровые риски. В соответствии с первой точкой зрения

кадровые риски имеют в основном случайный, временный, отчасти циклический характер, обусловлены незначительными ошибками, редкими просчетами в управлении персоналом или ухудшением общей внешней ситуации. Следовательно, у руководителей нет необходимости обращать внимание и выделять ресурсы на управление кадровыми рисками. Вторая точка зрения базируется на понимании того, что кадровые риски являются следствием недостаточно эффективной работы с человеческими ресурсами в организации и причиной всех других видов рисков в организации. Данная позиция обосновывает необходимость исследования и анализа причин, факторов, показателей возникновения кадровых рисков в организации, разработки и применения методов управления и минимизации кадровых рисков. Полярные точки зрения являются идеализированной моделью, которая на практике представлена управленческой деятельностью, с разной степенью активности направленной на прогнозирование и минимизацию кадровых рисков.

Классификация кадровых рисков многогранна и достаточно полно представлена в публикациях, посвященных кадровым рискам. Воспроизводимые ниже классификации необходимы для проведения анализа факторов и показателей кадровых рисков.

И.И. Цветкова, систематизируя риски, выделяет следующие типы рисков:

Должностной риск, возникающий вследствие неадекватного штатного расписания, ненадлежащего описания должности, не соответствующего видам деятельности, целям, задачам, функциям, технологии;

Квалификационно-образовательный риск, возникающий вследствие неадекватного набора, подбора, развития персонала при несоответствии образования, профессии, квалификации работника занимаемой должности;

Риск злоупотреблений и недобросовестности, возникающий вследствие нарушения баланса различных подсистем организации (корпоративная культура, методология и технология управления, деятельность служб безопасности);

Риск непринятия сотрудниками нововведений, возникающий при нарушении ключевых принципов и процедур организационного развития (целепостановка, гибкое планирование, информирование, адаптация, обучение, стимулирование и вовлечение персонала).

В зависимости от этапа технологии управления человеческими ресурсами в литературе часто описывают следующие риски.

1. Риски, связанные с набором, отбором и подбором персонала. Эти риски в конечном итоге могут приводить к квалификационным рискам, рискам злоупотреблений и недобросовестности, рискам непринятия нововведений, а также экономическим рискам с различными последствиями. Существенным фактором, который должен быть учтен при отборе, являет-

ся диалог и взаимное совпадение ожиданий организации и сотрудника, возможность гармоничного включения сотрудника в существующую организационную культуру. Некомфортность культуры для сотрудника приводит к множеству негативных последствий, приводящих к разнообразным рискам;

2. Риски, связанные с неадекватной мотивацией и неэффективным стимулированием. Эти риски могут приводить к нелояльности, злоупотреблениям, недобросовестности и непринятию нововведений;

3. Риски, связанные с увольнением работников. Эти риски могут приводить к существенным материальному и нематериальному ущербу при отсутствии надлежащей работы с увольняемыми сотрудниками;

4. Риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Именно эта группа рисков наиболее часто рассматривается и учитывается вследствие ощущения явной угрозы для бизнеса организации. В публикациях отмечается, что около 80 % материального ущерба организациям наносится их собственным персоналом;

5. Риски, вызванные наличием в организации определенных групп сотрудников, включаемых в «группы риска» по наблюдаемому или ожидаемому поведению. Большинство конкурентоспособных успешных организаций, может минимизировать данные риски в результате адекватного неформализованного отбора, при котором потенциальные сотрудники могут проявить весь спектр своих достоинств и недостатков.

Названные риски можно разделить на риски на стадии входа (набор, отбор), риски на стадии деятельности (выполнение трудовых функций и достижение результатов) и риски на стадии выхода (высвобождение).

Разделение рисков на количественные и качественные в полной мере согласуется с целью управления человеческими ресурсами организации, которая состоит в обеспечении организации персоналом необходимого качества в запланированном количестве в установленное время. Кадровые риски количественного характера могут проявляться в форме потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников плановым потребностям организации и включают в себя:

Риски несвоевременного замещения вакантных рабочих мест (высвободившихся или создаваемых);

Риски несвоевременного высвобождения персонала при наличии скрытой безработицы в подразделениях организации;

Риски текучести персонала.

Кадровые риски качественного характера могут проявляться в форме потерь вследствие несоответствия фактических характеристик персонала организации предъявляемым к нему требованиям и включают в себя:

Риски недостаточной квалификации сотрудников;

Риски отсутствия у сотрудников необходимых профессионально значимых качеств;

Риски отсутствия у сотрудников необходимых личностных качеств;

Риски неадекватной мотивации сотрудников;

Риски нелояльности.

Рассматривая форму возможного ущерба необходимо констатировать, что кадровые риски способны нанести организации имущественный и неимущественный ущерб. Причем последний может оказаться весьма существенным, т.к. связан с нематериальными активами, репутацией и имиджем, которые приобретаются целенаправленными длительными усилиями.

Выявление, анализ и мониторинг рискообразующих факторов позволяет целенаправленно осуществлять управление кадровыми рисками.

Далеко не каждый руководитель может согласиться с тем фактом, что ключевым рискообразующим фактором в управлении организацией и в сфере управления человеческими ресурсами является конкурентоспособность субъекта управления - руководителя организации, связанная с личными и профессиональными качествами. Именно руководитель является лицом, определяющим миссию организации, принимающим ключевые стратегические решения, выполняющим роли по принятию решений, информационные и межличностные роли. На конкурентоспособность руководителя влияют квалификация, профессиональный авторитет, лидерство, стиль управления, адекватность исполнения ролей, профессиональная мотивация.

Промежуточными факторами - следствиями ключевого фактора являются факторы конкурентоспособности системы управления, включающей следующие факторы.

1. Конкурентоспособность управленческой команды, связанная с процедурами и результатами командообразования. На конкурентоспособность влияют цели, стоящие перед командой, и подходы к их реализации, качество членов команды, степень достижения синергетического эффекта;

2. Конкурентоспособность организации, связанная с наличием и исполнением миссии, стратегии, механизмов ее реализации;

3. Конкурентоспособность инфраструктуры, в том числе рабочих

4. Конкурентоспособность технологии принятия, сопровождения и реализации управленческих решений, в том числе кадровых;

5. Конкурентоспособность корпоративной культуры, связанная с ее привлекательностью для конкурентоспособного на внешнем и внутреннем рынке персонала, партнеров по бизнесу и других целевых аудиторий;

6. Конкурентоспособность результатов, выражающаяся в конкурентоспособности продукции, удовлетворенности потребителей и персонала.

Конкурентоспособность руководителя и системы управления приводит к привлечению и удержанию необходимого конкурентоспособного

персонала, соответствие корпоративной культуре и лояльность которого обеспечивает потенциальную минимизацию кадровых рисков. Представленная идеальная модель практически не достижима, так как баланс между организацией и персоналом постоянно находится в состоянии динамического равновесия. Динамическое равновесие обязывает руководство организации и HR-подразделения осуществлять мониторинг ситуации в управлении человеческими ресурсами, в том числе в управлении кадровыми рисками. А.Г. Бадалова считает исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации операционного (кадрового) риска формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) организации, которая должна обеспечивать:

Непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала организации;

Оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;

Наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.

Далеко не каждый руководитель считает необходимым и целесообразным непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала, т.к. это требует привлечения дополнительных ресурсов, дефицит которых ощущается постоянно. Тем более, что ситуацию руководитель «и так знает». Однако, исследования показывают, что то что «знают» о работниках и их потребностях руководители не вполне совпадает с реальными актуальными потребностями работников.

Система кадрового аудита (мониторинга) должна базироваться на кадровом профиле организации, который исходя из определения организации как социотехнической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала организации. А.Г. Бадалова предлагает представлять кадровый профиль организации тремя категориями персонала:

Другой вариант кадрового профиля включает совокупность четырех

Данные классификации базируются на теориях «X» и <^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.

Рациональный кадровый профиль персонала организации должен иметь достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Основу челове-

ческих ресурсов организаций на практике составляют работники категории <^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.

Для оценки уровня кадрового риска А.Г. Бадалова рекомендует следующие соотношения долей в кадровом профиле организации, приведенные в таблице.

Кадровый профиль и уровень риска

Высокий риск Принцип (10:90) Средний риск Принцип (40:60): Низкий риск Принцип (70:30)

Персонал-капитал не более 5% 15-20% не менее 40%

Персонал-ресурс не более 5% 20-25% 25-30%

Персонал 10-15% 35-40% 20-25%

Кадры до 75%. 20-25% не более 5%

Для составления кадрового профиля персонала организации применяют различные методы оценки персонала, наиболее распространенными из которых являются собеседование и тестирование. Методом комплексной оценки персонала является метод Центра оценки.

На практике убежденность преобладающей доли руководителей в нецелесообразности проведения кадрового мониторинга отчасти подкрепляется HR-подразделениями, которые не хотят, а часто и не могут проводить методическую и практическую работу по мониторингу, анализу результатов, представлению рекомендаций и разработке мероприятий.

Доступным вариантом анализа кадровой ситуации и прогнозирования рисков является анализ документов. Повышение вероятности кадровых рисков можно прогнозировать на основе систематизированного анализа следующих косвенных показателей, не требующих трудоемкого сбора дополнительной информации.

1. Снижение квалификационного уровня сотрудников. О повышении вероятности риска сигнализируют показатели:

Доля сотрудников, имеющих базовую профессиональную подготовку (переподготовку), соответствующую занимаемой должности;

Доля сотрудников, имеющих определенный уровень образования, в соответствии с квалификационными требованиями.

Снижение долей работников, имеющих необходимую подготовку и

уровень образования, может приводить к повышению вероятности рисков.

2. Систематическое несоответствие плановой и фактической численности персонала (в целом и по отдельным профессиональноквалификационным группам) и невозможность своевременного укомплектования штата. О повышении вероятности риска сигнализируют показатели:

Абсолютный показатель отклонения факта от плана и относительный показатель выполнения плана по численности. Изменяющиеся в сторону увеличения отклонения показатели свидетельствуют о неблагоприятной ситуации, связанной с неконкурентоспособностью организации;

Времени поиска необходимых организации кандидатов. Увеличение времени поиска претендентов на вакансии также является сигналом для анализа причин возникшей проблемы;

Уровень квалификации претендентов на вакансии. Уменьшение численности претендентов с высоким уровнем квалификации, претендующих на вакансии, свидетельствует о снижении конкурентоспособности рабочих мест (и, следовательно, организации) на внешнем рынке труда;

Уровень текучести персонала в целом и по ключевым категориям. Частными, но немаловажными показателями являются показатели текучести среди персонала, принятого в течение года, текучести в возрастной группе до 28 -30 лет. Увеличение уровня текучести существенно влияет на количественную и качественную обеспеченность организации персоналом, а также на ее имидж.

Уровень угрозы потенциальной, скрытой текучести.

Самоукина Н.В. справедливо отмечает, что в результате высокой

скрытой, латентной текучести организация неуклонно теряет стабильность. Латентная текучесть связана с удовлетворенностью и лояльностью персонала к организации. Квалифицированные неудовлетворенные и нелояльные сотрудники могут в любой момент (в том числе самый неподходящий) покинуть организацию при поступлении выгодных предложений.

Потенциальную текучесть можно изучать на основе периодического (регулярного) анонимного анкетирования по вопросам удовлетворенности работой и намерения поиска нового места работы. Выявление уровня удовлетворенности персонала - это наиболее популярный опрос, проводимый в организациях.

Самоукина Н. В. считает, что результаты опроса позволяют выделить пять групп сотрудников:

1. Удовлетворенные работой, не занимающиеся поиском нового места работы;

2. Удовлетворенные работой, занимающиеся поиском нового места работы;

3. Неудовлетворенные работой, не ищущие нового места работы;

4. Неудовлетворенные работой, занимающиеся поиском нового места работы;

5. Уклонившиеся от ответа, которые затруднились ответить или ответили, что не задумывались над этим вопросом.

Доля сотрудников первой группы (мотивированные, стабильные и лояльные) в численности опрошенных должна быть не менее 20 % и не должна снижаться при проведении повторных опросов. Необходимо обратить внимание, какие факторы стабилизации выделяют эти сотрудники и развивать эти условия. Вторая группа может включать молодых сотрудников в возрасте 17 - 27 лет, у которых нет в организации перспектив дальнейшего карьерного и профессионально-квалификационного роста, которые являются для них приоритетными. В четвертую группу входят энергичные, уверенные в себе, часто компетентные и конкурентоспособные на рынке труда сотрудники, которые не только активно заняты поиском работы, но и оказывают влияние на уровень лояльности сотрудников первой группы, сообщая им информацию о состоянии рынка. Квалифицированный работник, покидающий организацию, может переманить коллег более привлекательными условиями, а также «увести» клиентов и «унести» информацию. Третья группа по сути является пассивом, приоритеты которого лежат где-то вне трудовой деятельности организации, доля которого не должна превышать 10 %. Увеличение доли данной группы может привести к повышению вероятности рисков. Пятая группа, вероятно, не является однородной и может быть предметом специального анализа при ее значительной доле в численности. Группа может включать апатичных пассивных сотрудников; осторожных, избегающих возможных негативных последствий; находящихся в оппозиции к руководству и т.п. Классификация по уровню удовлетворенности и лояльности в сочетании с приведенной выше классификацией «X», <^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.

Составление анкет является процедурой, требующей квалифицированной целепостановки и описания формы ожидаемых результатов. В зависимости от ситуации в конкретных организациях и целей мониторинга в анкеты могут быть включены показатели, отражающие условия труда, режим труда (график работы), содержание труда, уровень заработной платы, зависимость оплаты труда от результатов работы, социальный пакет, моральная мотивация, отношение непосредственного руководства, атмосфера в коллективе, отношение с коллегами, возможность карьерного роста, возможность пройти обучение, престижность работы в организации, ее имидж, корпоративная культура, политика, идеология, стратегия, соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством, транспортная доступность, удаленность от дома и другие. Показатели могут оцениваться и ранжироваться при постановке вопроса об удовлетворенности фактором и значимости фактора.

С помощью опросов кроме удовлетворенности трудом работодатель может выяснить:

Степень лояльности персонала;

Отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям;

Уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время);

Уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании;

Уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач;

Уровень напряженности в коллективе.

Приемлемым методом предварительной оценки рисков является метод экспертной оценки, позволяющий построить карту рисков, на которой отражаются значимость (сила воздействия) риска на организацию и вероятность (частота возникновения) рисков. Метод позволяет ранжировать и группировать риски по значимости и вероятности, дополняя анкетирование и другие методы исследования.

Существенную роль в минимизации кадровых рисков играет разработка и применение системы мотивации и стимулирования сотрудников, учитывающей специфику каждой категории персонала.

Таким образом, для бизнеса выгоднее проводить мониторинг лояльности персонала и удерживать активных и востребованных сотрудников, чем допускать потери. Необходимо регулярно проводить мониторинг лояльности персонала, особенно, ключевых сотрудников. Факторы стабилизации следует развивать, факторы потенциальной текучести, по возможности, исключать.

Результаты исследования рискообразующих факторов, показателей повышения вероятности кадровых рисков, рискового кадрового профиля персонала позволяют разработать комплекс кадровых стратегий и технологий по предупреждению и минимизации рисков на основе применения методов управления рисками.

Список литературы

1. Бадалова А.Г., Москвитин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. 2005. № 7(67). С.92-98.

2. Самоукина Н.В. Лояльность персонала и кадровые риски [Электронный ресурс] // ЦКЪ: http://www.samoukina.ru/article (дата обращения: 07.12.2012).

3. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. 2009. № 6. С. 38-43.

Нечаева Елена Станиславовна, канд. техн.х наук, доц., [email protected], Россия, Тула, Тульский филиал Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова

ANALYSIS AND FORECASTING OF PERSONNEL RISKS IN ORGANISATIONS

The current classifications of risk factors in a management of human resources of organisation are considered. The approaches, allowing to predict occurrence and development of personnel risks on the basis of systems qualitative and quantity indicators are considered and offered.

Keywords: personnel risk; the risk factors; a personnel profile; risk levels.

Nechaeva Elena Stanislavovna, candidate of technical science, docent, es [email protected], Russia, Tula, the Tula branch of the Russian economic university of G.V. Plehanov

ПРОБЛЕМЫ И КОГНИТИВНЫЕ ИСКАЖЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЕМ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»

М.Е. Анненков

Анализируются проблемы управления изменением закупочной деятельности в Государственной корпорации «Росатом», анализируется механизм формирования порочных проблем с использованием разработанной автором статьи методики.

Ключевые слова: порочная проблема; организационные изменения; когнитивное искажение.

В практике управления крупными российскими предприятиями, каким является Государственная корпорация «Росатом», часто возникают порочные проблемы, характеризующиеся принципиальной неоднозначностью и запутанностью, которые невозможно объяснить с позиций предположения о рациональности человеческого поведения . Такие проблемы формируются в результате действия когнитивных искажений. Общий принцип, лежащий в основе когнитивных искажений, состоит в том, что люди прибегают к методам мышления, называемым эвристикой, позволяющим получать быстрые, но приблизительные ответы. Эти ответы в большинстве случаев вполне удовлетворительны, однако являются источником серьезных систематических ошибок, называемых когнитивными искажениями (cognitive biases) .