Необходимо составить два варианта проекта бюджета муниципального образования на следующий год по данным отчетного года, определить удельный вес расходов, направляемых в сферу материального производства и в нематериальную сферу (построить диаграмму), размер дефицита (профицита) местного бюджета.

В следующем году планируется увеличить налоговые доходы:

• 1) по налогу на доходы физических лиц на 6,4 %;
• 2) по налогам на совокупный доход на 10, 3 %;
• 3) по налогам на имущество на 12,2 %;
• 4) по государственной пошлине, сборам на 7,7 %.

В следующем году неналоговые доходы увеличатся:

• 1) от исполнения имущества, находящегося в государственной и муниципальной собственности на 20,1 %;
• 2) платежи при пользовании природными ресурсами на 36,7 %;
• 3) доходы от продажи материальных и нематериальных актов на 48,1 %.

Штрафы, санкции, возмещение ущерба планируется в размерах предыдущего года. Прочие неналоговые доходы уменьшатся на 1,2 %.

Безвозмездные поступления увеличатся на 18,6 %.

Доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности увеличатся на 19,2 %.

Состав статей доходной и расходной части бюджета, состав и структура источников финансирования дефицита бюджета принимаются в соответствии с выбранным вариантом.

По первому варианту проекта бюджета прирост доходов бюджета направляется на финансирование расходов бюджета в следующих размерах:

• 1) 63,3 % от общей суммы прироста доходов бюджета направляется на финансирование в следующих размерах: жилищнокоммунальное хозяйство 20,2 %, образование 32,7 %, здравоохранение и спорт 21,6 %, социальная политика 18,4 %, культура, кинематография, средства массовой информации 7,1 %;
• 2) 36,7 % от общей суммы прироста доходов бюджета направляется на финансирование других статей бюджета, при этом в начале планируются расходы на общегосударственные вопросы, национальную безопасность и правоохранительную деятельность, остаток прироста доходов бюджета направляется на финансирование национальной экономики.

Прирост расходов на общегосударственные вопросы, национальную оборону, национальную безопасность и правоохранительную деятельность рассчитывается по формуле:

Пi = Сi (Иj 1),

где Пi прирост расходов на общегосударственные вопросы, национальную безопасность и правоохранительную деятельность в плановом периоде, руб.;

Сi соответственно расходы на общегосударственные вопросы, национальную оборону, национальную безопасность и правоохранительную деятельность в отчетном году, руб.;

Иj индекс инфляции в плановом периоде, доли единицы.

Для проведения расчетов используется значение Иj = 1,049.

В процессе выполнения работы определить структуру доходной и расходной части бюджета в отчетном и следующем году. Результаты должны быть оформлены в виде диаграмм. Исходя из наметившейся тенденции роста доходов бюджета, определить, через сколько месяцев бюджет может стать бездефицитным, если прирост доходов, прежде всего, направлять на финансирование дефицита бюджета. Сделать соответствующий расчет.

Расчеты осуществить по формуле:

Tj = бj: Дj 12,

где Tj - период, в течение которого бюджет может стать бездефицитным, месяцы;

• ?бj - дефицит бюджета в плановом периоде, руб.;
• ?Дj - общий прирост доходов бюджета в плановом периоде, руб.

Далее проводится расчет бюджетных показателей по второму варианту, который включает, прежде всего, расчет суммы средств необходимых для погашения дефицита бюджета в плановом периоде. Эта сумма вычитается из общего прироста доходов бюджета. Оставшийся прирост доходов бюджета по плану на следующий год распределяется по методике, изложенной для расчета первого варианта бюджета муниципального образования.

Расчеты других бюджетных показателей осуществляются по аналогии с первым вариантом проекта бюджета.

Для характеристики изменения бюджетных показателей рассчитываются темпы роста показателей.

Таблица 1.1 ? Бюджет муниципального образования за отчетный год

Наименование показателя	Отчетный год, значение, млн. руб.
Налоговые доходы, всего
Налог на доходы физических лиц
Налоги на совокупный доход
Налоги на имущество
Государственная пошлина, сборы
Неналоговые доходы, всего
2.1. Доходы от использования имущества, находящего-ся в государственной и муниципальной собственности
2.2. Платежи при использовании природными ресурсами
2.3. Доходы от продажи материальных и нема-териальных активов
2.4. Штрафы, санкции, возмещение ущерба
2.5. Прочие неналоговые доходы
Итого доходов
Безвозмездные поступления, всего
3.1. Дотации
3.2. Субвенции
3.3. Субсидии
3.4. Прочие безвозмездные поступления
Доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности
ВСЕГО ДОХОДОВ
Источники финансирования дефицита бюджета, всего
5.1. Бюджетные кредиты, полученные от других бюджетов бюджетной системы РФ
5.2. Кредиты, полученные в валюте РФ от кредитных организаций
5.3. Продажа земельных участков, находящихся в государственной и муниципальной собственности
1. Общегосударственные вопросы
2. Национальная безопасность и правоохранительная деятельность
3. Национальная экономика
4. Жилищно-коммунальное хозяйство
5. Образование
6. Культура, кинематография, средства массовой информации
7. Здравоохранение и спорт
8. Социальная политика
ВСЕГО РАСХОДОВ

Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта.

Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Как видно из таблицы 1 на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов также приведены в таблице. Бюджетирование проекта является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат проекта: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

1. календарных план-графиков затрат,
2. матрицы распределения расходов,
3. столбчатых диаграмм затрат,
4. столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,
5. линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,
6. круговых диаграмм структуры расходов и пр.

Форма представления бюджетов зависит от четырех основных факторов:

• потребителя документа;
• цели создания документа;
• сложившихся стандартов;
• интересующей информации.

Таблица 1. Виды бюджета

Стадия проекта	Виды бюджета	Назначение бюджета	Погрешность, %
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25% — 40%
Обоснование инвестиций/ Технико-экономическое обоснование	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых ресурсов	15% — 20%
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8% — 10%
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	3% — 5%
Реализация проекта/ Сдача в эксплуатацию/ Эксплуатация/ Завершение	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0% — 5%

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• предварительными (оценочными);
• утвержденными (официальными);
• текущими (корректируемыми);
• фактическими.

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

На фазе планирования разрабатывается бюджет проекта, целями которого являются: Привязка доходов и расходов к конкретным календарным срокам. Определение величины финансовых резервов в проекте. Определение источников финансирования.

Бюджет проекта формируется из двух составляющих:

• Сметы поступлений.
• Сметы затрат, определяющей стоимость проекта.

Смета затрат складывается из:

• Операционного бюджета - совокупности затрат на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ проекта.
• Управленческого резерва.
• Бюджета непредвиденных затрат.

Результатом бюджетирование проекта является базовый план по затратам, представляемый в табличной или графической форме. Базовый план по стоимости утверждается Генеральным директором и включается в общий план проекта.

Таблица 2. Пример составления бюджета и затрат

Вид работ	I кв. 2015	II кв. 2015	III кв. 2015	IV кв. 2015	I кв. 2016	II кв. 2016
Подготовка бизнес-плана	10,000
Подготовка проектной и технико-разрешительной документации	40,000	10,000
Геологическая и геодезическая подготовка		10,000
Устройство фундамента		50,000	50,000
Общестроительные работы			100,000	100,000	150,000
Кровельные работы				50,000
Отделочные работы				50,000	50,000
Пусконаладочные работы					25,000	25,000
Сдача объекта в эксплуатацию						20,000
Квартальные затраты	50,000	70,000	150,000	200,000	225,000	45,000
Кумулятивные затраты	50,000	120,000	270,000	470,000	695,000	740,000

Рисунок 1. Квартальные затраты проекта

Рисунок 2. Кумулятивные затраты проекта

В таблице 2 приведен примерный вариант бюджета проекта, проанализированы отдельные виды затрат и работ, проведен поквартальный расчет затрат по проекту. Накопленные (кумулятивные) затраты по проекту во многом и формируют стоимость проекта. Данные таблицы 2 дополнительно представлены графически для наглядности на рисунках 1 и 2. На рисунке 2 кривая кумулятивных затрат напоминает латинскую букву S, поэтому зачастую в литературе встречается термин S-кривая стоимости (стоимости в значении кумулятивных затрат).

Рисунок 3. Структура отдельных видов затрат по проекту

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

Просмотры: 22 366

Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ - достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.

Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:

Первый этап: сбор информации

Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:

1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:

• используемое и находящееся в резерве оборудование,
• лицензии на программное обеспечение,
• сервисные контракты,
• операторские услуги,
• расходные материалы и затраты на них.

2. Какие информационные технологии используются в компании и для чего.

Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.

Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.

3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?

Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.

На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.

Второй этап: анализ

Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:

• Производительность.

Хватает ли производительности систем в настоящий момент всем пользователям? Соответствует ли текущий уровень производительности систем ожиданиям бизнеса? Что сейчас является слабым звеном? Хватит ли производительности, если нагрузка вырастет в соответствии с планами по развитию?

• Надежность.

Достаточные ли меры приняты для обеспечения сохранности данных? Допустимо ли менять оборудование по мере выхода из строя или стоит его обновить заранее? Сможете ли вы в случае сбоя восстановить работоспособность в требуемые сроки или требуется заранее приобрести дополнительное оборудование или программное обеспечение для этого? Есть ли какие-то известные проблемы, которые влияют на безотказность работы ИТ-систем?

• Функциональность.

Решают ли существующие приложения задачи пользователей и бизнеса? Решают ли они их эффективно? Что компания недополучает сейчас? Что нужно изменить, чтобы соответствовать будущим требованиям? Актуальны ли существующие бизнес-приложения вообще?

• Безопасность.

Защищены ли данные компании от внешних угроз? А от внутренних? Соответствует ли система защиты уровню угроз? Как изменятся требования к информационной безопасности в обозримом будущем?

• Удобство.

Создает ли что-нибудь дискомфорт в работе пользователей с компьютерной техникой? Удобно ли расположены принтеры в офисе, сильно ли шумят компьютеры, все ли интерфейсы и системы понятны для пользователей, жалуются ли они еще на что-то? Можно ли это улучшить?

• Операционные расходы.

Оптимальны ли существующие операционные расходы? Соответствуют ли они рыночной стоимости? В какие суммы ежемесячно обходится компании тот или иной сервис? Из чего состоят эти расходы? Можно ли их уменьшить без ущерба для компании?

• Запасы

.
Есть ли необходимые расходные материалы? Сколько нужно будет дополнительного оборудования и лицензий в случае расширения? Нужны ли будут дополнительные разовые или постоянные услуги в случае планируемого развития бизнеса?

Третий этап: формирование бюджета и обоснование

Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача - представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:

• Операционные расходы на поддержание деятельности: расходные материалы, сервисные контракты, услуги, оплата труда специалистов.
• Необходимые капитальные вложения, в случае отсутствия которых возможны серьезные потери для бизнеса. Сюда относятся расходы, которых компании не избежать и вопрос лишь в том, будет она инвестировать деньги в это заранее, или когда уже понесет обозначенные потери.
• Рекомендуемые инвестиции – в сочетании с необходимыми позволяют значительно повысить показатели работы, а также устранить риски, которые могут оказать негативное влияние на бизнес.
• Расходы, связанные с развитием – необходимый объем инвестиций для обеспечения работы систем и поддержания качественных показателей в случае реализации планов по росту бизнеса.
• Возможные инвестиции, позволяющие улучшить функциональные возможности и/или удобство работы сотрудников с ИТ-системами. Данный пункт является красной тряпкой для финансистов, позволяя им при согласовании бюджета отказать вам в этой части и тем самым с честью выполнить свой долг, не опасаясь за последствия.

И последняя, но самая важная деталь – это обоснование каждой из статей бюджета. Бизнес, к сожалению, не оперирует понятиями «шестилетний сервер» и ничего не понимает в технике - он оперирует только категориями потребностей в ИТ-сервисах, возможностями, рисками и их стоимостью для бизнеса. Каталог услуг (ИТ-сервисов), который вы делали в самом начале, нужен вам для того, чтобы общаться с руководством компании на одном языке – это ваша точка взаимопонимания. Выявив потребность в оборудовании, программном обеспечении, персонале и пр. обосновывайте необходимость в них конкретными показателями работы конечных ИТ-сервисов (риски, качество, скорость реакции и пр.), которые получает или получит бизнес.

Успехов!

Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»

Бюджетирование проекта - это определение стоимости работ, выполняемых в рамках проекта и процесс формирования на этой основе бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иным позициям.

Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Обычно для ее определения достаточно традиционного бухгалтерского плана счетов. Бюджетирование является планированием стоимости или планом затрат. Это означает, что бюджет должен давать представление, когда, сколько и за что будет выплачено денег. Поэтому здесь возможно применение любых методов представления расходов, главное - чтобы они удовлетворяли практическим требованиям заинтересованных в них стейкхолдеров, сложившимся стандартам и отвечали на интересующие стейкхолдеров проекта вопросы.

В качестве формы представления бюджета могут выступать:

• календарные планы-графики затрат;
• матрицы распределения расходов;
• столбчатые диаграммы затрат;
• столбчатые диаграммы кумулятивных (нарастающим итогом) затрат;
• линейные диаграммы распределенных во времени кумулятивных затрат;
• круговые диаграммы структуры расходов.

На различных этапах развития проекта разрабатываются разные виды бюджетов, которые различаются как назначением, так и требуемой точностью. Как видно из табл. 9.1, допустимая погрешность бюджета существенно снижается по мере развития проекта.

Таблица 9.1. Виды и назначение бюджетов

Стадии проекта	Пилы бюджетов	Назначение бюджетов	Погрешность
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребностей в финансах
Обоснование инвестиций Технико-экономическое обоснование	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств
Тендеры, переговоры, и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов
Реализация проекта Завершение проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)

Бюджет проекта подобен смете текущих затрат бизнес-единицы компании. Основное различие здесь заключается в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, в то время как бюджет бизнес-единицы составляется поквартально или ежегодно. Для более эффективного контроля бюджет проекта должен подразделяться на две части: бюджет прямых и бюджет косвенных затрат.

Бюджет прямых затрат является основным средством контроля и управления для менеджера проекта и участвующих в проекте руководителей функциональных подразделений. Сюда включаются затраты (заработная плата, транспортные расходы и т.п.) всех членов команды проекта, выполняющих отдельные задачи, а также:

• стоимость закупаемых материалов;
• стоимость производства;
• стоимость отклонений от стандартного использования технологий;
• стоимость ввода продукта проекта в эксплуатацию;
• стоимость поставок;
• другие прямые затраты.

В свою очередь, прямые затраты должны быть представлены следующим образом:

• быть разбиты в точном соответствии со структурой проекта до уровня задач;
• включать еженедельные расходы на заработную плату, материалы (приобретаемые или изготовляемые по контракту) и прочее для каждой задачи и элемента проекта промежуточного уровня;
• включать накладные расходы, непосредственно связанные с оплатой труда и материалов;
• суммироваться по различным задачам, выполняемым участвующими организациями;
• обеспечивать резервы управления (т.е. оставлять некоторый резерв времени и стоимости "на всякий случай").

Бюджетный процесс оказывает значительное давление не только на менеджеров проекта, но и на отделы и подразделения, так как он выдвигает следующую альтернативу: "если вы укладываетесь в бюджет, вы действуете эффективно, если же вы превышаете бюджет, работа выполнена плохо".

Однако это требование чаще всего неприменимо к реальным бюджетам, потому что они как создаются, так и исполняются под определенным давлением факторов как объективного, так и субъективного толка. Например, менеджер проекта, нанимаемый па работу, часто вынужден соглашаться с бюджетом, сделанным без его участия, который ему кажется нереалистичным. В противном случае его может ждать отказ от заключения контракта. Однако если он согласится с бюджетом, который с очевидностью не соответствует заданным срокам и имеющимся в наличии ресурсам, то как только достижение результатов потребует затрат свыше запланированного бюджета, менеджер будет вынужден объяснять возникшую проблему, несмотря на то, что бюджет был с самого начала установлен на слишком низком уровне.

Однако при рациональной организации проектного управления цель бюджета состоит прежде всего в определении истинной цены стоимости проекта для компании. Поэтому если руководитель проекта примет бюджет, который существенно выйдет за приемлемые для стадии обоснования затрат 15-20% погрешности (табл. 9.1), весьма вероятно, что дело не ограничится объяснениями топ-менеджменту компании причин превышения бюджета, но руководитель проекта лишится работы.

Для того чтобы этого избежать, американский ученый М. Томсетт предлагает менеджерам составлять свой собственный бюджет проекта по следующим причинам.

• 1. Вы несете ответственность за отчетность по будущим издержкам проекта и возможностям трат их бюджета. Это не представляется возможным, если вы работаете с заранее предопределенным бюджетом.
• 2. Как менеджер проекта, вы лучше всех должны знать, сколько стоит данный проект. Бюджет, который вы закладываете является финансово измеримой целью, которая должна удовлетворять вас по следующим параметрам: 1) давать вам возможность для измерения успеха проекта, 2) служить способом измерения вашей компетенции как менеджера проекта.
• 3. Вы также должны предусмотреть возможность допущений в некоторых статьях бюджета. Это важно, если имеют значение возможные будущие обоснования тех или иных расходов. Допущения сопоставляются с возможностями па данный момент без учета возможных осложнений. Только когда у вас появится возможность сравнивать на данном уровне, процесс бюджетирования будет работать по намеченному плану.

Бюджеты проекта составляются, отслеживаются и выполняются независимо от бюджетов бизнес-единиц и бюджетов всей компании, так как:

• 1) проекты не повторяются. Бюджеті)! отделов готовятся ежегодно, и часто пересматриваются каждые полгода (а иногда и чаще). Проекты же закапчивают жизнь после их выполнения, время осуществления проекта не привязано к фискальному году. Таким образом, пересмотр проектного бюджета нежелателен, за исключением случаев обнаружения грубой ошибки в начальном варианте бюджета, либо в случае резкого изменения окружающей среды, в которой реализуется проект;
• 2) в руках менеджера проекта находится непосредственный контроль за исполнением бюджета. Бюджеты отделов зачастую зависят от отношений между несколькими подразделениями: исполнительный отдел предоставляет лимит издержек какому-либо отделу, основываясь обычно на данных, предоставленных другим отделом; но решения о системе и персонале принимается топ-менеджментом. Проект, напротив, использует бюджет в двух направлениях: 1) использование имеющихся ресурсов - персонал и достижения - которые уже входят в бюджет и распоряжение отдела; 2) ограниченное использование внешних ресурсов, которые привлекаются на временной основе. Найм дополнительного работника в ваш отдел обычно выливается в постоянные издержки; дополнительный работник для проекта обычно задействует уже имеющиеся в отделе силы;
• 3) успех выполнения бюджета тесно связан с точным соблюдением плана работ по проекту и плана использования ресурсов. Успех бюджета зависит от того, насколько хорошо менеджер проекта распланировал выполнение каждой фазы, и следуют ли работники из команды проекта установленному расписанию. Если задерживается осуществление некоторой работы или этапа проекта из-за необходимости в большем количестве времени или человеческих ресурсов, чем было определено, это отразится на бюджете неблагоприятными последствиями в виде возрастания стоимости выполнения работ проекта.

Подобные правила должны применяться (по крайней мере в идеале) менеджерами всех подразделений компании, имеющих свой собственный бюджет. Каждый менеджер должен быть ответственен за отсутствие превышение уровня бюджета и, соответственно, перерасхода средств. Но на практике лишь меньшая часть компаний строго следует этому правилу. С другой стороны, лишь немногие компании позволяют менеджерам отделов назначать уровень бюджета, который действительно необходим для выполняемого в отделе проекта.