Ваш бизнес - От идеи до реализации
Меню

Информационные системы в управлении бизнес - процессами. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами Назначение информационных систем

Информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того, чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией

Программное обеспечение за полвека своего существования претерпело огромные изменения, пройдя путь от программ, способных выполнять только простейшие логические и арифметические операции, до сложных систем управления предприятиями. В программном обеспечении всегда можно было выделить два основных направления развития:

Выполнение вычислений;
накопление и обработка информации.


Интуиции, личного опыта руководителя и размеров капитала уже мало для того, чтобы быть первым. Для принятия любого грамотного управленческого решения в условиях неопределенности и риска необходимо постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности, будь то торговля, производство или предоставление каких-либо услуг.
В условиях жесткой конкуренции, динамического рынка даже самые консервативные или небогатые предприятия не могут позволить себе отказаться от такого мощного средства, как автоматизация. Выгода от использования современных компьютерных технологий в промышленности столь велика, что эпоха агитации за автоматизацию давно прошла.
В настоящее время понятие информационной системы настолько размыто, что под информационной системой может быть определено любое понятие от компьютерной программы, помогающей автоматизировать какой-то процесс, до сложивщегося набора правил и процедур, регламентирующих действия сотрудников компании по организации процессов создания и использования информации в нужном для компании виде. Cовременный бизнес крайне чувствителен к ошибкам в управлении, и для принятия грамотного управленческого решения в условиях неопределенности и риска необходимо постоянно держать под контролем различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (независимо от профиля его деятельности). Теория управления предприятием представляет собой довольно обширный предмет для изучения и совершенствования.
Управление производственным процессом
Оптимальное управление производственным процессом представляет собой очень трудоемкую задачу. Основным механизмом здесь является планирование. Автоматизированное решение подобной задачи дает возможность грамотно планировать, учитывать затраты, проводить техническую подготовку производства, оперативно управлять процессом выпуска продукции в соответствии с производственной программой и технологией. Очевидно, что чем крупнее производство, тем большее число процессов участвует в создании прибыли, а значит, использование информационных систем жизненно необходимо.
Документооборот
Документооборот является очень важным процессом деятельности любого предприятия. Хорошо отлаженная система учетного документооборота отражает реально происходящую на предприятии текущую производственную деятельность и дает управленцам возможность воздействовать на нее. Поэтому автоматизация документооборота позволяет повысить эффективность управления.
Оперативное управление предприятием
Информационная система, решающая задачи оперативного управления предприятием, строится на основе базы данных, в которой фиксируется вся возможная информация о предприятии. Такая информационная система является инструментом для управления бизнесом и обычно называется корпоративной информационной системой. Информационная система оперативного управления включает в себя массу программных решений по автоматизации бизнес-процессов, имеющих место на конкретном предприятии.

Назначение информационных систем.

«Идеальная» информационная система управления предприятием должна автоматизировать все или, по крайней мере, большинство из видов деятельности предприятия. При чем, автоматизация должна быть выполнена не ради автоматизации, а с учетом затрат на нее, и дать реальный эффект в результатах финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
В зависимости от предметной области информационные системы могут весьма значительно различаться по своим функциям, архитектуре, реализации. Однако можно выделить ряд свойств, которые являются общими.
Информационные системы предназначены для сбора, хранения и обработки информации, поэтому в основе любой из них лежит среда хранения и доступа к данным.
Информационные системы ориентированы на конечного пользователя, не обладающего высокой квалификацией в области вычислительной техники. Поэтому клиентские приложения информационной системы должны обладать простым, удобным, легко осваиваемым интерфейсом, который предоставляет конечному пользователю все необходимые для работы функции и в то же время не дает ему возможность выполнять какие-либо лишние действия.
На предприятии должна быть создана база данных, которая обеспечивает хранение информации и доступность ее для всех составляющих системы управления.

Наличие такой базы данных позволяет сформировать информацию для принятия решений. Сама по себе информационная система не является инструментом для принятия управленческих решений. Решения принимаются людьми. Но система управления в состоянии представить или «подготовить» информацию в таком виде, чтобы обеспечить принятие решения. Системы поддержки принятия решений в состоянии обеспечить, например:
отслеживание эффективности работы различных участков и служб для выявления и устранения слабых звеньев, а также для совершенствования бизнес-процессов и организационных единиц (т.е. анализ информации может привести к изменению правил выполнения тех или иных управленческих процессов и даже к изменению организационной структуры предприятия);
анализ деятельности отдельных подразделений;
обобщение данных из различных подразделений;
анализ показателей различных направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия для выделения перспективных и убыточных направлений бизнеса;
выявление тенденций, развивающихся на предприятии, так и на рынке.
Не следует забывать и о том, что работать с системой придется обычным людям, являющимся специалистами в своей предметной области, но зачастую обладающими весьма средними навыками в работе с компьютерами. Интерфейс информационных систем должен быть им интуитивно понятен.

Технология внедрения информационных систем.

- Технология построения системы по моделям "как надо", без попыток программирования действующих сейчас алгоритмов. Практика создания систем по модели "как есть" показала, что автоматизация без проведения реинжиниринга бизнес процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и не эффективна. Ведь использование в работе программных приложений - это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учета и отчетности.
- Технология построения систем с подходом "сверху вниз". Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, то внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении "сверху вниз" и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.
- Технология поэтапного внедрения. Поскольку комплексная автоматизация - это процесс, в который вовлекаются практически все структурные подразделения предприятия, технология поэтапного внедрения является наиболее предпочтительной. Первыми объектами автоматизации становятся те участки, на которых в первую очередь необходимо наладить процесс учета и формирования отчетных документов для вышестоящих органов и смежных подразделений.
- Привлечение к разработке будущих пользователей. При выполнении работ по комплексной автоматизации фирмой-интегратором меняются функции отделов информационных технологий фирмы-заказчика, и возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления.
Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с разработчиками работают с информацией и моделями, участвуют в принятии решения по выбору технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. При эксплуатации информационной системы на плечи сотрудников автоматизированной системы управления ложится обслуживание и сопровождение системы (если не заключен договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика являются инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить ее к своим требованиям, поэтому эти требования должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии не использовались там, где легко можно справиться с задачами управления с помощью карандаша и листа бумаги.
Система должна поддерживать такую схему взаимодействия между модулями и автоматизированными рабочими местами, которая отвечала бы требованиям и техническим возможностям пользователя. Важнейшими параметрами информационной системы являются надежность, масштабируемость, безопасность, поэтому при создании таких систем используется архитектура клиент-сервер. Эта архитектура позволяет распределить работу между клиентской и серверной частями системы, предусматривает развитие и совершенствование в соответствии с особенностями решаемых задач. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция увеличения спроса на клиент-серверные приложения, которые обладают в области учета и управления большими возможностями, чем файл-серверные системы при обработке больших объемов данных, возможностью создания распределенных систем, а также достаточной интеграцией с другими системами.

Внедрение информационных систем.

Внедрение информационной системы управления предприятием, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Первейшим этапом создания системы должно быть проведение работ по предпроектному обследованию (так называемый консалтинг). Пока не описаны и не проанализированы все бизнес-процессы предприятия, не построена модель предприятия «как есть сегодня», не сформулированы обоснованные требования к новой системе, не построена модель будущей системы «как должно быть», не разработано техническое задание не может быть и речи о покупке или начале разработки системы. Цель этой предпроектной работы заключается в том, чтобы разработать представление о будущей системе, описать функционально-информационную модель будущей системы и защитить ее перед заказчиком. Только после этого можно вкладывать деньги в покупку или разработку системы.

Подготовка предприятия к реализации ИС

  • Подготовка нормативно-справочной информации.
    • Разработка методик подготовки и ведения нормативно-справочной информации.
    • Разработка классификации объектов нормативно-справочной информации, их определение и детальное описание их свойств. Подготовка образцов описания данных объектов.
      Базовый состав объектов нормативно-справочной информации включает:
      • производственную структуру предприятия (рабочие центры и их группировки, их идентификация и классификация);
      • территориальную структуру предприятия (площадки и места хранения запасов и их группировки, их идентификация и классификация);
      • финансовую структуру предприятия (центры финансовой ответственности и их группировки, их идентификация и классификация);
      • номенклатурные позиции, их классификация и группировки;
      • спецификации номенклатурных позиций (структуры продуктов);
      • технологические маршруты (в том числе учетные точки в нём для построения системы производственного учета);
      • другие данные.
    • Формирование рекомендаций по устранению выявленного дефицита данных об объектах нормативно-справочной информации в существующей информационной системе.
    • Аудит процесса подготовки и ведения справочников нормативно-справочной информации на предмет соответствия задачам предприятия и принципам формирования ИС.
    • Выделение категорий затрат, изучение и определение методик расчета себестоимости продукции (в части прямых затрат и переменных косвенных затрат).
  • Подготовка бизнес-процессов.
    • Анализ и формирование рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов планирования операционной деятельности, ее исполнения, а также ведения нормативных данных для поддержки операционной деятельности.
    • Анализ и формирование рекомендаций по достижению соответствия бизнес-процессов рекомендациям методики ИС
    • Разработка моделей бизнес-процессов сбыта, производства, закупок, планирования и других, в соответствии с предметной областью проекта, на различных уровнях иерархии плановых решений, необходимых предприятию Заказчика бизнес-процессов, которые будут поддерживаться системой
    • Анализ рынка программного обеспечения.
    • Разработка системы аналитической отчетности, которую необходимо будет получать средствами системы.
    • Разработка требований к информационной системе.
    • Подготовка технического задания на выбор и внедрение информационной системы.
    • Организация проведения конкурса по выбору программного обеспечения для информационной системы.
Необходимо учитывать уровень подготовки специалистов, которым предстоит работать с приложением, а также назначение приложения. Если пользователи имеют большой опыт работы с программными приложениями, то можно использовать многооконный интерфейс, выпадающие меню и т. д.
Если же речь идет о сотрудниках, для которых сложно “двумя руками три кнопки нажать”, то интерфейс системы должен быть как можно более простым, а последовательность действий - очевидной. Аналогично, если в режиме использования критичен быстрый ввод данных, то на первое место выходит удобство интерфейса. Имеет смысл еще до сдачи информационной системы в эксплуатацию предоставить разработчикам возможность попробовать себя в роли конечных пользователей.

Виды информационных систем в организации

Так как имеются различные интересы, особенности и уровни в организации, существуют различные виды информационных систем. Никакая единственная система не может полностью обеспечивать потребности организации во всей информации. Организацию можно разделить на уровни: стратегический, управленческий, знания и эксплуатационный; и на функциональные области типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов. Системы создаются чтобы обслужить эти различные организационные интересы. Различные организационные уровни обслуживают четыре главных типа информационных систем: системы с эксплуатационным уровнем, системы уровня знания, системы уровня управления и системы со стратегическим уровнем.

Системы эксплуатационного уровня поддерживают управляющих операциями, следят за элементарными действиями организации типа продажи, платежей, обналичивают депозиты, платежную ведомость. Основная цель системы на этом уровне состоит в том, чтобы ответить на обычные вопросы и проводить потоки транзакций через организацию. Чтобы отвечать на эти виды вопросов, информация вообще должна быть легко доступна, оперативна и точна.

Системы уровня знания поддерживают работников знания и обработчиков данных в организации. Цель систем уровня знания состоит в том, чтобы помочь интегрировать новое знание в бизнес и помогать организации управлять потоком документов. Системы уровня знания, особенно в форме рабочих станций и офисных систем, сегодня являются наиболее быстрорастущими приложениями в бизнесе.

Системы уровня управления разработаны, чтобы обслуживать контроль, управление, принятие решений и административные действия средних менеджеров. Они определяют, хорошо ли работают объекты, и периодически извещают об этом. Например, система управления перемещениями сообщает о перемещении общего количества товара, равномерности работы торгового отдела и отдела, финансирующего затраты для служащих во всех разделах компании, отмечая, где фактические издержки превышают бюджеты.

Некоторые системы уровня управления поддерживают необычное принятие решений. Они имеют тенденцию сосредоточиться на менее структурных решениях, для которых информационные требования не всегда ясны. Системы стратегического уровня – это инструмент помощи руководителям высшего уровня, которые подготавливают стратегические исследования и длительные тренды в фирме и в деловом окружении. Их основное назначение – приводить в соответствие изменения в условиях эксплуатации с существующей организационной возможностью.
Информационные системы могут также быть дифференцированы функциональным образом. Главные организационные функции типа продажи и маркетинга, производства, финансов, бухгалтерского учета и человеческих ресурсов обслуживаются собственными информационными системами. В больших организациях подфункции каждой из этих главных функций также имеют собственные информационные системы. Например, функция производства могла бы иметь системы для управления запасами, управления процессом, обслуживания завода, автоматизированной разработки и материального планирования требований.
Типичная организация имеет системы различных уровней: эксплуатационную, управленческую, знания и стратегическую для каждой функциональной области. Например, коммерческая функция имеет коммерческую систему на эксплуатационном уровне, чтобы делать запись ежедневных коммерческих данных и обрабатывать заказы. Система уровня знания создает соответствующие дисплеи для демонстрации изделий фирмы. Системы уровня управления отслеживают ежемесячные коммерческие данные всех коммерческих территорий и докладывают о территориях, где продажа превышает ожидаемый уровень или падает ниже ожидаемого уровня. Система прогноза предсказывает коммерческие тренды в течение пятилетнего периода – обслуживает стратегический уровень

Внедрение информационных систем.Основные проблемы и задачи

  • Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.
    • Большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик. Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения информационной системы управления предприятием оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно Вы планируете автоматизировать.В большинстве случаев, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.
  • Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры предприятия.
    • Прежде чем приступать к внедрению информационной системы управления на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения,является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования,строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Нельзя автоматизировать хаос, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.
  • Необходимость в изменении технологии работы с информацией, и принципов ведения бизнеса
    • Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую технологию планирования и контроля, а так же управления процессами. Oдними из самых важных для руководителя особенностей корпоративной информационной системы, являются модули управленческого учета и финансового контроллинга. Теперь каждое функциональное подразделение может быть определено как центр учета, с соответствующим уровнем ответственности его руководителя. Это в свою очередь повышает ответственность каждого из таких руководителей, и предоставляет в руки высших менеджеров эффективный инструментарий для чёткого контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.
    При наличии информационной системы управления предприятием, руководитель способен получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности компании, без временных задержек и излишних передаточных звеньев. Кроме того, информация подаётся руководителю в удобном виде "с листа" при отсутствии человеческих факторов, которые могут предвзято или субъективно трактовать информацию при передаче. Однако справедливо было бы заметить, что некоторые руководители не привыкли принимать управленческие решения по информации в чистом виде, если к ней не приложено мнение человека, который ее доставил. Такой подход в принципе имеет право на жизнь и при наличии информационной системы управления предприятием, однако часто он негативно отражается на объективности менеджмента. Внедрение информационной системы управления предприятием вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов. Например, заказчик разместил заказ на продукцию, который должен быть исполнен к определенному числу месяца. Заказ вводится в систему, на основании его системой автоматически создается счет (на основе существующих алгоритмов ценообразования),счет пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль, где происходит разузлование заказанного вида продукции на отдельные комплектующие. На основе списка комплектующих в модуле закупок системой создаются заказы на их закупку, а производственный модуль соответствующим образом оптимизирует производственную программу, чтобы заказ был исполнен точно к сроку. Естественно, в реальной жизни возможны различные варианты неустранимых срывов поставок комплектующих, поломки оборудования и т.д., поэтому каждый этап выполнения заказа должен строго контролироваться ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их. Не стоит полагать, что работать при наличии информационной системы управления предприятием станет проще. Наоборот, существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкуренто способность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Возможно, что существующая производственная база не будет справляться с новым потоком заказов, и в нее тоже нужно будет вносить организационные и технологические реформы, которые впоследствии положительно скажутся на процветании предприятия.
  • Сопротивление сотрудников предприятия
    • Сложности машиностроительных предприятий очень похожи на сложности большинства российских предприятий и написано об этом уже очень много.
    Однако можно попробовать выделить несколько довольно интересных и редко упоминаемых в прессе проблем, характерных именно для машиностроения.
    1. Кому из директоров система больше нужна, тот пусть и занимается ее внедрением. Часто решение о внедрении информационной системы является не решением компании или хотя бы консолидированным решением топ-менеджеров и акционеров, а решением одного из функциональных руководителей, например, финансового директора или директора по производству. В таком случае информационная система внедряется в интересах именно данного руководителя, большинство же топ-менеджеров предприятия не принимает участие в процессе внедрения и, как следствие, может неоднозначно оценивать как сам процесс, так и результаты внедрения системы в целом.
    Более того, зачастую при внедрении системы акценты могут смещаться настолько, что для дальнейшего комплексного внедрения уже сделанные работы приходится серьезно переделывать. Примеры такой автоматизации встречаются. На вопрос "Почему?" «нам надо было попробовать сделать неправильно, чтобы все руководство осознало, как не следует проводить автоматизацию управления. Зато теперь все руководители понимают необходимость личного участия в работах по комплексной автоматизации предприятия.»
    Сложно сказать, насколько такой подход себя оправдывает, но и оспаривать инициаторов внедрения информационных систем на предприятии сложно, поскольку иначе "предприятие вообще бы не обратило внимания на вопросы автоматизации". Фактически в описанном случае компания на собственных ошибках проходит обучение тому, как правильно внедрять информационные системы, и, как следствие, при повторных проектах руководство предприятия уже значительно точнее понимает, каких целей хочет добиться в результате внедрения системы, какие усилия необходимо организовать для ведения проекта, для чего нужно приглашать профессиональных консультантов и сколько реально может стоить проект внедрения комплексной информационной системы управления.
    2. При внедрении информационной систем управления предприятием в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием для консультантов и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения Если система не нравится сотрудникам, значит она плохая.
    Удивительно, но даже на крупных предприятиях иногда мнение сотрудника низшего звена (что-то не нравится, не подходит, не удобно, мелкий шрифт, "вообще старая система была понятнее" и т.п.) вполне способно притормозить внедрение системы.
    Часто руководители предприятия, особенно, если они не уделяют достаточного внимания процессу внедрения, судят о качестве системы по отзывам персонала, интересы которого зачастую расходятся с интересами руководителя. В результате, вместо оптимального достижения целей внедрения системы управления значительное время тратится на переделку интерфейсов, реализацию всяческих "рюшечек" и "бантиков", притом, что реальной ценности такие доработки не представляют, но значительно влияют на бюджет и главное - сроки внедрения. Руководители предприятия, принявшие решение автоматизировать свой бизнес, в таких случаях должны всячески содействовать ответственной группе специалистов, проводящей внедрение информационной системы управления предприятием,вести разъяснительную работу с кадрами, и, кроме того:     Создать у сотрудников всех уровней твёрдое ощущение неизбежности внедрения;
    Наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, поскольку сопротивление иногда (часто подсознательно, или в результате неоправданных амбиций) возникает даже на уровне топ-менеджеров (Нередко сложности могут возникнуть в тот самый момент, когда руководитель вдруг осознает, что с внедрением системы он попадает в своего рода ловушку: рост информированности, который обеспечивает система, сводит к минимуму неопределенность текущей производственной ситуации и тем самым ограничивает возможность принятия решений исходя лишь из субъективного мнения. Новая технология управления также способствует выявлению некомпетентности руководства.);
    Всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений.

    Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием. В таких случаях руководителю предприятия, помимо ведения разъяснительной работы с уклоняющимися от освоения новых технологий сотрудниками необходимо:
    1. Повысить уровень мотивации сотрудников к освоению системы в форме поощрений и благодарностей;
    2. Принять организационные меры к сокращению срока параллельного ведения дел.

    Необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы. Внедрение большинства крупных систем автоматизации управления предприятием производитсяпо следующей технологии: на предприятии формируется небольшая (3-6 человек)рабочая группа, которая проходит максимально полное обучение работе с системой, затем на эту группу ложится значительная часть работы по внедрению системы и дальнейшему ее сопровождению. Применение подобной технологии вызвано двумя факторами: во-первых, тем, что предприятие обычно заинтересовано в том, чтобы у него под рукой были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и эксплуатации системы, а во-вторых, обучение своих сотрудников и их использование, всегда существенно дешевле аутсорсинга. Таким образом, формирование сильной рабочей группы является залогом успешной реализации проекта внедрения.
    Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, помимо знаний базовых компьютерных технологий, должен обладать глубокими знаниями в области ведения бизнеса и управления. В отечественной практике, при внедрении систем такую роль, как правило, играет начальник отдела АСУП или ему аналогичного. Основными правилами организации рабочей группы являются следующие принципы:
    Специалистов рабочей группы необходимо назначать с учетом следующих требований: знание современных компьютерных технологий (и желание осваивать их в дальнейшем), коммуникабельность, ответственность, дисциплинированность;
    С особой ответственностью следует подходить к выбору и назначению администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация;
    Возможное увольнение специалистов из группы внедрения в процессе внедрения проекта может крайне негативно отразиться на его результатах. Поэтому членов группы следует выбирать из преданных и надежных сотрудников и выработать систему поддержки этой преданности в течение всего проекта;
    После определения сотрудников, входящих в группу внедрения, руководитель проекта должен четко расписать круг решаемых каждым из них задач, формы планов и отчетов, а также длину отчетного периода. В наилучшем случае, отчетным периодом должен быть один день.

    Подведем итог

    Можно сделать вывод, что общей стратегической целью создания корпоративной информационной системы является повышение управляемости, что позволяет увеличить экономическую эффективность и качественно улучшить производственные показатели предприятия. Достижение этой цели в рамках создания корпоративной информационной системы должно быть реализовано за счёт применения на предприятии всего комплекса информационных технологий, а именно:
    - сбора достоверной информации;
    - оперативной обработки данных о фактах производственно-хозяйственной деятельности;
    - аналитической поддержки принятия управленческих решений;
    В структуре предприятия имеет смысл запланировать отдел поддержки внедренных систем, чтобы после опытной эксплуатации эта рутинная работа не висела на сильных и талантливых программистах, которых целесообразно направить на реализацию новых проектов. Цель компьютерных систем поддержки принятия стратегических решений состоит в том, чтобы обеспечить высшее руководство непосредственным и свободным доступом к информации относительно ключевых факторов, являющихся критическими при реализации стратегических целей фирмы.
    Следовательно, ИС должны быть просты в эксплуатации и понимании. Они обеспечивают доступ к множеству внутренних и внешних баз данных, активно используя графическое представление данных.
    - своевременного информирования персонала о результатах производственного планирования и ресурсном обеспечении.
    Перед тем, как осуществлять проект внедрения максимально формализуйте его цели;
    Установить высокий приоритет процессу внедрения системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов. Наделите высокими полномочиями руководителя проекта;
    Создать среди всех сотрудников предприятия атмосферу неотвратимости внедрения и старайтесь организационными мерами повысить темп освоения новых технологий;
    Внедрение информационной системы управления предприятием как ремонт - его невозможно закончить, можно лишь прекратить. Так что внедрение по сути никогда не закончится, система должна все время совершенствоваться в процессе своей промышленной эксплуатациями вместе с прогрессом информационных технологий и методологий управления деятельностью вашего предприятия.

    Информационные технологии, поддерживающие управление бизнес-процессами. Инструментальная система ARIS.

    Основы информационных технологий управления бизнес-процессами

    Информационные системы типа ERP появились в 1990-х годах. Они обеспечивали интегрированную обработку информации в реальном времени для организаций с географически распределенными подразделениями, что позволяло руководству охватывать всю организацию в целом и подчинять персонал логике и требованиям этих информационных систем.

    Наиболее мощный инструментарий развития систем создавался в рамках направления по автоматизации их проектирования . В последние два десятилетия это направление оформилось в создание и использование CASE-систем (Computer-Aided Software/System Engineering) . Это инструментарий системных аналитиков, разработчиков и программистов для автоматизации процесса проектирования, разработки и сопровождения сложных систем программного обеспечения. Содержание этого инструментария определяется совокупностью применяемых методов и средств и перечнем решаемых с его помощью задач. Его покупателями являются центры обработки данных, фирмы по разработке программного обеспечения и консалтинговые фирмы, занимающиеся совершенствованием и проектированием организаций. Эти системы обеспечивают строгое и наглядное описание совершенствуемой или проектируемой организации, которое начинается с ее общей картины и затем детализируется, приобретая иерархическую структуру с все большим числом уровней. В настоящее время они используются для бизнес-анализа и проектирования организаций с применением методов структурного системного анализа.

    Архитектура CASE-систем включает в себя методологию, модель, нотацию, средства. Методология определяет основные принципы и приемы использования моделей для исследования деятельности и структуры организации. Она содержит указания по оценкам и выбору решений, этапам и последовательности работ, правилам распределения и назначения методов (процедур и техники генерации описаний системы и ее проектов). Модель – это совокупность символов (графы, диаграммы, таблицы, блок-схемы, формальные и естественные языки), адекватно описывающих структуры организации, свойства элементов системы и отношений между ними. Нотация – система условных обозначений, принятая в конкретной модели. Средства – инструментарий (аппаратное и программное обеспечение), реализующий методологию, в том числе построение моделей с принятой для них нотацией. Они поддерживают работу пользователей при создании и редактировании моделей и проектов в интерактивном режиме, проверяют соответствия компонентов и т.д.


    Модели отображают процессные, функциональные и организационные структуры, структуры данных, необходимых для выполнения функций, и отношения между ними, материальные и информационные потоки, возникающие в ходе выполнения функций.

    Наиболее развитыми и применяемыми CASE-системами для моделирования и совершенствования организаций являются:

    – система ARIS компании IDS Scheer AG (Германия);

    – система AllFusion Modeling Suite, в частности, AllFusion Process Modeler (ранее BРwin) компании Computer Associates.

    Методология и инструментарий системы ARIS . С ее помощью можно повысить конкурентоспособность предприятий, сделав переход от функционального к процессному методу управления и осуществить реинжиниринг бизнес-процессов. Он состоит в коренном переосмысливании бизнеса и процессов производства и управления, и в радикальном и быстром их изменении с учетом внешней ситуации и своих возможностей. Но нужно оценить и риски такого пути.

    Система ARIS определяет принципы моделирования практически всех аспектов деятельности организаций, что является ее коренным отличием от других методологий. Она представляет собой множество различных методов, интегрированных в рамках единого системного подхода, что обеспечивает возможность целостного охвата организации, позволяя описывать разнородные подсистемы в виде взаимоувязанной и взаимосогласованной совокупности разных моделей, которые хранятся в едином репозитории. Для устранения избыточности методология ARIS ограничивает число моделей определенным набором типов их представления, в рамках каждого из них создаются модели, отражающие ту или иную сторону совершенствуемой системы. При этом могут использоваться большое количество методов моделирования, таких как диаграммы ERM , универсальный язык UML (Unified Modeling Language), методики OMT (Object Modeling Technique), BSC (Balanced Scorecard) и т.п. Преимущество такого подхода состоит в том, что при анализе деятельности организации по каждому аспекту можно не отвлекаться на его связь с другими аспектами, а после этого можно перейти к построению интегрированной модели, отражающей все существующие связи между подсистемами и их элементами.

    Динамика процессов выражается в моделях управлением событиямии потоками сообщений. Модели управления показывают все структурные связи и описывают поведение потока, отображающего процесс. В системе ARIS для этого используется нотация eEPC , построенная на определенных семантических правилах описания.

    Результатами применения системы ARIS являются:

    – модели процессов, структур системы, функций, продукции и услуг, управления;

    – результаты мониторинга выполнения процессов;

    – модели бизнес-систем и проекты ее совершенствования;

    – проект информационных систем;

    – база знаний организации и результаты тестирования персонала;

    – система целей и сбалансированных показателей, результаты контроля;

    – пооперационная стоимость процессов и субъектов.

    Система ARIS имеет преимущества для интегрированного описания деятельности крупной компании с различных точек зрения данных по процессам, структуры документов, организационная структура и т.д.) при непрерывном совершенствовании бизнес-системы компании.

    Система BPwin более предпочтительна для разработки системы автоматизации при описании функциональных возможностей системы и создании логических моделей данных.

    В отличие от системы ARIS , она позволяет также создавать физические модели данных. Кроме того, она имеет преимущества для разовых проектов по описанию бизнес-процессов с точки зрения контроля и управления. Ее область применения – небольшие проекты с длительностью 2-3 месяца для малых и средних предприятий.

    Рассмотрим, например, как отражаются на моделях бизнес-процессов в нотациях eEPC и IDEF управляющие воздействия и обратные связи по контролю и управлению процедурой. В рамках eEPC для управления указываются только входящие документы, регламентирующие выполнение процедуры, и последовательности их выполнения во времени (запускающие события), а управляющие (контрольные) воздействия на функции в модели не отражаются. При отсутствии четких соглашений по моделированию управляющих воздействий это может привести к созданию моделей, не отвечающих на поставленные вопросы и, вследствие этого, реальные процессы управления могут в значительной мере оставаться вне модели. Если же пытаться отразить все условия и ограничения, определяющие выполнение функций, то потребуется большое количество событий и входящей информации, что сделает модель сложной и плохо воспринимаемой. Для адекватного описания процесса управления надо договориться, как будут отражены в модели документы (информация), регламентирующие выполнение процедур процесса.

    Этих недостатков нет у нотации IDEF0 , но в ней не предусмотрено использование символов логики выполнения процесса. Но описание процедуры, выполняемой одним работником организации, может быть описано более адекватно с помощью eEPC , нежели IDEF0 или IDEF3.

    В системе ARIS существенно больше возможностей по работе с отдельными объектами модели, но вследствие большого числа настроек работа по созданию модели должна регламентироваться сложной, многоаспектной документацией, называемой «Соглашения по моделированию». Их разработка – задача сложная, дорогая и требующая квалифицированных специалистов и значительного времени (1-3 месяца).

    В отличие от этого, система BPwin проста в использовании и у нее строго регламентировано создание диаграмм, но ограничено количество объектов на одной диаграмме.

    Успех проекта по моделированию бизнес-процессов зависит от понимания того, что нужно описывать и какие аспекты реальной системы при этом отражать. Если модель создается для выделения и анализа проблем, то для этого нужно детальное описание наиболее сложных, проблемных областей, а не тотальное описание всех процессов. Но, с другой стороны, эффективно можно управлять только той организацией, в системе управления которой существует ее целостная модель. При ее создании возникают трудности, связанные с множественностью представлений об организации у руководства и персонала, и, с другой стороны, - у аналитиков. На это накладывается разнообразие возможностей и их сочетаний, вносимых языком (нотациями) описания бизнес-системы самим инструментарием. Для организации характерен рост разнообразия свойств по мере ее изучения, на что обращал внимание в свое время Ст.Бир. А ограниченные возможности инструментария подавляют это разнообразие. В таких системах, как ARIS , для увеличения их универсальности предусмотрены возможности настройки методологических фильтров системы на потребности проектирования. Их адекватный выбор зависит от уровня профессионализма проектировщика. Кроме инструментальных ограничений, разнообразие «фильтруется» международными, национальными и корпоративными стандартами.

    Наибольшим организующим фактором, снижающим разнообразие до минимально необходимого уровня, является методология С.П. Никанорова концептуального проектирования систем. В этой методологии организация представляется как система процессов рефлексии, моделируемая множеством процессов принятия решений с использованием их инвариантов в виде абстрактных конструктов. Моделирование организации рассматривается как моделирование организационной рефлексии в динамике. Рефлексивный контур является ядром разнообразных концепций научного управления организациями. Идея следования такому «метастандарту» выдвигает требования к инструментарию как фильтру разнообразия.

    В табл.2.4 приведен неполный перечень типов интегрированных информационных систем и отдельных программных продуктов. Эти продукты обеспечивают обработку информации в реальном времени для организаций с географически распределенными подразделениями.

    Новый уровень информационных технологий , обеспечивая процессы саморегулирования, требует от персонала равного качества на всех участках процесса. Перед их внедрением необходимо привести бизнес-систему в соответствие с требованиями интегрированных информационных систем - создать единую базу данных, изменить финансовую отчетность, формы реализации процессов и т.д. При этом надо учитывать, что выбранная информационная система может ограничивать возможности развития организации. Кроме того, в ней может не оказаться необходимого прототипа бизнес-процесса. Поэтому такой подход с подгонкой бизнес-системы под требования выбранной информационной системы ориентирован на фирмы, которые используют стандартные бизнес-процессы, имеют сравнительно небольшой бюджет и хотят ускорить внедрение новой системы. Для более продвинутых организаций используется поход, когда проводится предварительный анализ и совершенствование бизнес-системы, и, затем, поиск или разработка соответствующей информационной системы.

    В природе, изначально гармоничной,

    Процессы развиваются ритмично.

    Уходит ночь и день приходит новый,

    Восток светлеет – всходит солнце снова.

    И каждый год меняет зиму лето.

    И бесконечно повторится это.

    Чтоб бизнес рос, и ты циклично действуй:

    Планируй – делай – проверяй – воздействуй.

    П. Калита

    Циклы управления бизнесом

    Давно замечено, что большинство естественных и созданных человеком процессов повторяются, образуя циклы, при этом оказалось, что повторяющимися процессами можно управлять. Первым это заметил родоначальник научной организации груда Ф. Тейлор, выразивший процесс управления словами: "планируй – делай - проверяй" (plan – do – check). Так впервые определился цикл управления, состоящий из трех функций (рис. 3.1).

    Появление идей целевого управления П. Друкера потребовало расширений функций Тейлором, которые затем конкретизировались К. Исикавой. Он расписал функции планирования и действия следующим образом: "планирование" осуществляется двумя этапами: определение целей и определение способов достижения целей, а функция "действия" конкретизируется обучением и подготовкой кадров, а также выполнением работ. Далее появились функции анализа и регулирования, что способствовало дальнейшему развитию науки менеджмента.

    Рис. 3.1.

    Рис. 3.2. Цикл управления по Шухарту (PDCA)

    Приведенные циклы универсальны и охватывают большинство процессов управления предприятием. Но па практике целевое управление и создаваемые для его реализации программные инструменты требуют уточнений и дополнений, связанных с его спецификой. Важнейшие из них будут рассмотрены в настоящей главе.

    Ключевые показатели эффективности бизнеса и их сбалансированная система

    П. Друкер сказал: управлять – значит измерять. Отсюда для того, чтобы управлять эффективностью, надо уметь ее измерять. Для измерения уровня достижения любых целей в экономике используются показатели. Но для управления эффективностью нужны не просто показатели, а ключевые показатели эффективности (key perfomiance indicators, КРГ), т.е. те, что являются наиболее важными для оценки и управления деятельностью предприятия в целом, отдельного структурного подразделения или конкретного сотрудника. Очевидно, что для каждого из уровней управления важными будут те, что его характеризуют. Поэтому необходимо установить, какие показатели могут считаться ключевыми.

    Впервые понятие "ключевые показатели эффективности" было введено Д. Нортоном и Р. Капланом , которые считали, что понятие performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Они полагали, что KPI позволят поставить на твердую основу реализацию уже известной концепции П. Друкера, известной как "Управление по целям".

    МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ РАДИОТЕХНИКИ, ЭЛЕКТРОНИКИ И АВТОМАТИКИ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

    Факультет: ВИС (Информационные системы)

    Специальность: АСОиУ

    РЕФЕРАТ

    Тема: «Информационные системы управления

    бизнес-процессами предприятия.

    ERP -система LAWSON M 3 - альтернатива SAP , Oracle , Axapta »

    Группа: ВИС–8-03

    Преподаватель: Яшин Л. З.

    Студент: Волков А. Н.

    Москва 2006г.

    Введение

    1. Цели и задачи информационных систем (ИС)

    2. Классификация ИС

    3. Выбор, требования, оценка эффективности внедрения ИС

    3.1. Проблемы выбора ИС

    3.2. Требования к ИС

    3.3. Оценка эффективности внедрения ИС

    4. ERP-cистема управления бизнес-процессами промышленного предприятия

    5. LAWSON M3 - альтернатива SAP, Oracle, Axapta

    5.1. LAWSON М3 - Комплексный подход к управлению бизнесом

    5.2. Сравнение ERP-системы LAWSON M3 с ближайшими конкурентами

    5.3. Конкурентные преимущества LAWSON М3

    5.4. Отраслевые решения на базе LAWSON M3

    Заключение

    Список использованной литературы

    Приложение №1: Ключевые слова современных технологий управления

    Введение

    Сегодня основным фактором создания длительного конкурентного преимущества и роста инвестиционной привлекательности компании становятся оптимальные стратегии управления бизнесом. Эффективное управление - это такой же ресурс, как деньги или материальные ценности. Именно этот ресурс помогает динамично реагировать на постоянно меняющуюся рыночную ситуацию, контролировать все стороны деятельности предприятия, оперативно выявлять «узкие места» и концентрировать усилия именно там, где они наиболее необходимы в данный момент.

    Мы постоянно слышим о том, что российские предприятия не могут конкурировать с западными производителями, что у нас не настолько развиты технологии, и что качество российской продукции слишком уступает зарубежным аналогам. Проблема в том, что российские управленцы стали сталкиваться, по крайней мере, с двумя проблемами в управлении:

    · выясняется, что показатели и процедуры, которые ранее использовались для анализа и планирования деятельности предприятия (например, объем произведенной продукции) не позволяют успешно конкурировать;

    · появление конкурентов не только начинает препятствовать получению привычной сверхприбыли, но иногда сводит ее до нуля.

    В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация. Но то, что действительно, скажем, для строго формализованного производственного процесса, отнюдь не столь очевидно для такой изящной сферы, как управление.

    Развивая информационные системы (ИС) необходимо стремиться в производственную часть бизнеса, создавая возможность не только примитивного набора информации, оптимизации бизнес процессов и других атрибутов внедрения, но обеспечивать возможность аналитической обработки информации на уровне свойств продукта, технологий, ресурсов и так далее.

    Не секрет, что зачастую подход к автоматизации бывает таким: нужно автоматизировать все, а поэтому покупаем могучую интегрированную систему и модуль за модулем всю ее внедряем. Но уже потом выясняется, что полученный эффект весьма далек от ожидаемого и деньги потрачены впустую. Иногда бывает нужно внедрить всего лишь несколько специализированных и недорогих приложений и связать их на базе интеграционной платформы или там, где это необходимо, использовать функциональность ERP-системы. Все эти вопросы можно и нужно решать на этапе проектирования, т. е. осознанно подходить к выбору средств автоматизации, сравнивая затраты с ожидаемым эффектом. В данном случае, придерживаться принципа «чем больше функций, тем лучше» не стоит. Чем больше система «может», тем дороже она стоит и существует вероятность того, что будут использоваться далеко не все ее функциональные возможности, и она не окупит себя.

    В настоящее время интенсивно предлагается внедрять корпоративные информационные системы (КИС). На страницах журналов, в сетях Интернет можно увидеть большое количество материалов возносящих то или иное детище монстров и так далее. При этом разброс очень большой как по ценам, срокам выполнения работ, так и по оказываемым услугам. В дополнение ко всему прочему используются различные идеологии управления бизнесом MRP, MRP2, ERP и так далее.

    Самое трудное – построить единую систему, которая будет отвечать запросам сотрудников всех подразделений. Каждый из подразделений может иметь собственное программное обеспечение, оптимизированную под свои особенности работы. Информационная система может скомбинировать их всех в рамках одной интегрированной программы, которая работает с единой базой данных, так, что все департаменты могут легче обмениваться информацией и общаться друг с другом. Такой интегрированный подход обещает обернуться очень большой отдачей, если компании смогут корректно установить систему.

    1. Цели и задачи информационных систем

    Предприятие – это единый организм, и улучшение чего-либо одного может привести к малейшему сдвигу в сторону успеха в лучшем случае, либо к снижению общих показателей в худшем. Руководителям, а в особенности руководителям финансовых отделов, необходимо принимать комплексные решения, касающиеся всего предприятия. А загруженность решением оперативных задач еще более усложняет процесс управления.

    Для упрощения управления предприятием, прежде всего финансового, необходимо иметь эффективную информационную систему, включающую функции планирования, управления и анализа. Что может дать внедрение информационной системы:

    · снижение общих затрат предприятия в цепи поставок (при закупках),

    · повышение скорости товарооборота,

    · сокращение излишков товарных запасов до минимума,

    · увеличение и усложнение ассортимента продукции,

    · улучшение качества продукции,

    · выполнение заказов в срок и повышение общего качества обслуживания заказчиков.

    КИС выполняет технологические функции по накоплению, хранению, передаче и обработке информации. Она складывается, формируется и функционирует в регламенте, определенном методами и структурой управленческой деятельности, принятой на конкретном экономическом объекте, реализует цели и задачи, стоящие перед ним.

    Основными целями автоматизации деятельности предприятия являются:

    · Сбор, обработка, анализ, хранение и представление данных о деятельности организации и внешней среде в виде, удобном для принятия управленческих решений;

    · Автоматизация выполнения бизнес операций (технологических операций), составляющих целевую деятельность предприятия;

    · Автоматизация процессов, обеспечивающих выполнение основной деятельности.

    2. Классификация информационных систем

    Предлагается использовать следующую классификацию систем и подсистем ИС. В зависимости от уровня обслуживания производственных процессов на предприятии сама КИС или его составная часть (подсистемы) могут быть отнесены к различным классам:

    Класс A: системы (подсистемы) управления технологическими объектами и/или процессами.

    Класс B: системы (подсистемы) подготовки и учета производственной деятельности предприятия.

    Класс C: системы (подсистемы) планирования и анализа производственной деятельности предприятия.

    Первые системы класса А, которые были разработаны для решения задач управления процессами, в основном охватывали сферу складского, бухгалтерского или материального учета. Их появление связано с тем, что учет материалов (сырья, готовой продукции, товаров) с одной стороны является извечным источником различных проблем для руководства предприятия, а с другой (на предприятии относительно крупного размера) одной из самых трудоемких областей, требующих к себе постоянного внимания. Основной «деятельностью» такой системы является учет материалов.

    Эти системы, как правило, характеризуются следующими свойствами:

    · достаточно высоким уровнем автоматизации выполняемых функций;

    · наличием явно выраженной функции контроля за текущим состоянием объекта управления;

    · наличием контура обратной связи;

    · объектами контроля и управления такой системы выступают:

    o технологическое оборудования;

    o датчики;

    o исполнительные устройства и механизмы.

    · малым временным интервалом обработки данных (т.е. интервалом времени между получением данных о текущем состоянии объекта управления и выдачей управляющего воздействия на него);

    · слабой (несущественной) временной зависимостью (корреляцией) между динамически изменяющимися состояниями объектов управления и системы (подсистемы) управления.

    В качестве классических примеров систем класса A можно считать:

    DCS - Distributed Control Systems (распределенные системы управления);

    Batch Control - системы последовательного управления;

    АСУ ТП - Автоматизированные Системы Управления Технологическими Процессами.

    Следующий этап усовершенствования материального учета был ознаменован системами планирования производственных или материальных (в зависимости от направления деятельности организации) ресурсов, они причисляются к классу В.

    Эти системы, вошедшие в стандарт, а вернее два стандарта (MRP – Material Requirements Planning и MRP II – Manufacturing Requirements Planning), очень широко распространены на Западе и давно и успешно используются предприятиями, в первую очередь производственных отраслей. Основные принципы, которые легли в основу систем стандарта MRP, включают

    § описание производственной деятельности как потока взаимосвязанных заказов;

    § учет ограничения ресурсов при выполнении заказов;

    § минимизацию производственных циклов и запасов;

    § формирование заказов снабжения и производства на основе заказов реализации и производственных графиков.

    Разумеется, есть и другие функции MRP: планирование цикла технологической обработки, планирование загрузки оборудования и т.д. Следует отметить, что системы стандарта MRP решают проблему не столько учета, сколько управления материальными ресурсами предприятия.

    Классическими примерами систем класса B можно считать:

    MES - Manufacturing Execution Systems (системы управления производством);

    MRP - Material Requirements Planning (системы планирования потребностей в материалах);

    MRP II - Manufacturing Resource Planning (системы планирования ресурсов производства);

    CRP - C Resource Planning (система планирования производственных мощностей);

    CAD - Computing Aided Design (автоматизированные системы проектирования - САПР);

    CAM - Computing Aided Manufacturing (автоматизированные системы поддержки производства);

    CAE - Computing Aided Engineering (автоматизированные системы инженерного проектирования - САПР);

    PDM - Product Data Management (автоматизированные системы управления данными);

    SRM - Customer Relationship Management (системы управления взаимоотношениями с клиентами).

    И всевозможные учетные системы и т.п.

    Одна из причин возникновения подобных систем - необходимость выделить отдельные задачи управления на уровне технологического подразделения предприятия.

    Наиболее популярным на данный момент новым видом информационных систем являются системы стандарта ERP - Enterprise Resource Planning. Это системы класса С.

    В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning - Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это - информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это - методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг.

    ERP- системы в своей функциональности охватывают не только складской учет и управление материалами, что в полном объеме предоставляют вышеописанные системы, но добавляют к этому все остальные ресурсы предприятия, прежде всего денежные. То есть ERP-системы должны охватывать все сферы предприятия, непосредственно связанные с его деятельностью. В первую очередь, здесь имеются в виду производственные предприятия. Системы данного стандарта поддерживают осуществление основных как финансовых, так и управленческих функций.

    В круг задач решаемых системами (подсистемами) данного класса можно включить:

    · анализ деятельности предприятия на основе данных и информации, поступающей из систем класса B;

    · планирование деятельности предприятия;

    · регулирование глобальных параметров работы предприятия;

    · планирование и распределение ресурсов предприятия;

    · подготовку производственных заданий и контроль их исполнения.

    · наличие взаимодействия с управляющим субъектом (персоналом), при выполнении стоящих перед ними задач;

    · интерактивность обработки информации.

    Классическими названиями системы класса С можно считать:

    · ERP - Enterprise Resource Planning (Планирование Ресурсов Предприятия);

    · IRP - Intelligent Resource Planning (системами интеллектуального планирования);

    3. Выбор, требования, оценка эффективности внедрение информационной системы

    3.1. Проблемы выбора информационной системы

    Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать - то что.

    Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать, что она равна нулю. То, что разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях, является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов АСУ, это объективный процесс.

    Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы - то ему нужно решить, с кем ему работать, какую систему выбрать - с российскими разработчиками или с поставщиков решений ведущих западных производителей.

    При всем уважении к нашим разработчикам можно сказать с уверенностью, что если они и смогут разработать систему управления предприятиями, то очень не скоро. История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы - это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента.

    Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональных систем. Выросшие из автоматизации рабочих мест советских бухгалтеров, они несут в себе эти следы. Решив функции автоматизации бухгалтерии, они только пытаются двинуться в направлении производства, а это задача по объемам несравнимая с бухгалтерским учетом.

    По моему мнению, производственным предприятиям различного формата следует ориентироваться на западные системы. И тогда возникает следующий вопрос, на который необходимо дать ответ - какую западную систему выбрать?

    Для российского пользователя выбор таких систем ограничен. Не так уж много западных фирм вышли на российский рынок. Реально, это такие гиганты SAP, Oracle, Microsoft, которые предлагают комплексное программное обеспечение и услуги, стараются полностью отвечающие потребностям предприятий из различных секторов экономики.

    Кроме того, различные системы предназначены для предприятий различных отраслей и размера. Одни, такие как SAP, Oracle или CA-Masterpiece, ориентированны на корпоративный рынок крупного бизнеса, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на рынок промышленных предприятий или компаний. В 2007 на российский рынок выводится еще одна система класса ERP-II от компании LAWSON для комплексной автоматизации предприятий (о ней будет рассказано подробно). Среди всего многообразия руководству предприятия нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.

    Критериями выбора системы выступают:

    1. Функциональные возможности

    2. Совокупная стоимость владения.

    3. Технологичность

    4. Перспективы развития.

    5. Технические характеристики.

    6. Минимизация рисков.

    3.2. Требования к информационной системе

    Информационная система, как и любой другой инструмент, должна иметь свои характеристики и требования, в соответствии с которыми можно было бы определить ее функциональность и эффективность. Разумеется, для каждого конкретного предприятия требования к информационной системе будут различными, так как должна учитываться специфика каждой организации. Несмотря на это, надлежит выделить несколько основных требований к системе, общих для всех «потребителей»:

    1. Локализация информационной системы. В связи с тем, что наиболее крупными разработчиками информационных систем являются зарубежные компании, система должна быть приспособлена к пользованию российскими компаниями. Причем здесь имеется в виду локализация как функциональная (учет особенностей российского законодательства и систем расчетов), так и лингвистическая (система помощи и документация на русском языке).

    2. Система должна обеспечивать надежную защиту информации, для чего необходимы парольное разграничении доступа для различных категорий пользователей, многоуровневая система защиты данных и т.д.

    3. В случае внедрения системы на крупное предприятие со сложной организационной структурой, необходима реализация удаленного доступа для того, чтобы информацией могли пользоваться все структурные подразделения организации. Система должна обеспечивать возможность работы в единой централизованной базе данных

    4. В силу влияния внешних и внутренних факторов (изменений направления бизнеса, изменения в законодательстве и т.п.), система должна быть адаптивной. Применимо к России, это качество системы должно рассматриваться более серьезно, так как у нас в стране изменения законодательства и правил учета происходят в несколько раз чаще, чем в странах со стабильной экономикой.

    5. Необходима возможность консолидации информации на уровне предприятий (объединение информации филиалов, дочерних компаний и т.д.), на уровне отдельных задач, на уровне временных периодов.

    Эти требования являются основными, но далеко не единственными критериями выбора корпоративной информационной системы для предприятия.

    3.3. Оценка эффективности внедрения информационной системы

    Вопрос об оценке эффективности внедрения КИС является довольно важным вопросом, так как любые крупные затраты требуют обоснования, особенно со стороны руководителей организации.

    Теоретически, можно провести полноценный проект, включающий в себя оценку (моделирование) ситуации “как есть”, оценку возможных при внедрении системы изменений “как будет”, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменений с последующей финансовой оценкой. Такой проект был бы идеальным обоснованием вложения, но он весьма длителен и дорого стоит.

    Кроме того, для проведения такого проекта требуются очень высококвалифицированные специалисты по информационным системам для оценки последствий внедрения, поэтому без посторонней помощи такой проект провести практически невозможно.

    15-25% увеличение производительности

    10-20% уменьшение складских запасов

    20-50% сокращение сроков выполнения заказов

    4. ERP -система управления бизнес процессами промышленного предприятия

    Современная информационная система управления для промышленных предприятий должна сочетать в себе максимально возможный комплекс функций для управления всеми бизнес-процессами предприятия: управления маркетингом и продажами, управления снабжением, управление финансами, жизненный цикл изделия от конструкторских разработок до массового производства и сервисного обслуживания. Подобную функциональность, как было описано выше, включают в себя системы ERP класса и могут обеспечить для промышленного предприятия:

    · Управление финансами.

    · Планирование и управление производством.

    · Управление размещением и распределением запасов.

    · Управление реализацией и маркетингом.

    · Управление снабжением.

    · Управление проектами.

    · Управление сервисным обслуживанием.

    · Управление процедурами обеспечения качества продукции.

    В системе должна быть реализована стратегия производства, ориентированного на потребителя, независимо от того, разрабатывает предприятие продукцию под заказ, производит на склад, ведет мелкосерийное, среднесерийное или крупносерийное производство.

    Система должна управлять производственным процессом (дискретным и процессным) и непрерывно контролировать его параметры на отклонение от допустимых значений, начиная со стадии планирования заказа на реализацию до отгрузки готовой продукции потребителю. В современных условиях функционирования предприятия совершенно необходимо, чтобы данные, введенные в систему, были доступны сразу после регистрации финансово-хозяйственной операции всем, кто испытывает в них потребность: от учетчика в цеху до управляющего предприятием.

    Система должна реализовывать методику управления затратами и центрами затрат. Такая методика требует планирования себестоимости изделий, утверждения плановых нормативов и контроль отклонений фактических затрат от их нормативов для своевременного принятия мер и провести анализ. Система должна обеспечить единство данных финансового и управленческого учета.

    Подобный функционал включает в себя ERP-система LAWSON M3. Комплекс решений LAWSON M3 позволит предприятиям увеличить производительность, сократить расходы и повысить качество обслуживания клиентов.

    5. LAWSON M3 - альтернатива SAP, Oracle, Axapta

    6.1. LAWSON М3 - комплексный подход к управлению бизнесом

    Эффективное управление предприятием в современных условиях невозможно без использования информационных технологий. Правильный выбор программного продукта и фирмы-разработчика - это первый и определяющий этап автоматизации предприятия.

    В настоящее время при анализе запросов и потребностей российских предприятий, отмечается существенное увеличение спроса на специализированные решения для:

    · Управления ремонтами

    · Управления сервисным обслуживанием

    · Управления процессным производством

    · Управления цепочками поставок

    · Управления розничными продажами

    · Управления проектным производством

    · Управления операциями аренды и лизинга

    · Управления эффективностью предприятия (Business Intelligence)

    Ранее эти задачи решались по принципу «заказных разработок». Но ряду компаний в качестве системы управления необходимо стандартное решение, что и явилось отправной точкой для анализа мирового ИТ - рынка. LAWSON M3 – это система, которая помимо стандартного функционала содержит в себе и специализированные блоки. LAWSON M3 – это - один из самых технологичных продуктов мирового рынка систем управления.

    LAWSON M3 состоит из нескольких функциональных пакетов, в каждый из которых входит набор логически сгруппированных приложений и модулей:

    · Продажи и сервисное обслуживание;

    · Управление активами предприятия;

    · Управление производством;

    · Управление цепочками поставок;

    · Управление бизнес - процессами.

    LAWSON M3 предлагается как в комплексе, так и помодульно. Это крайне удобно для клиентов у которых задача основной автоматизации уже решена, но связи с ростом бизнеса появились процессы, требующие внедрения специализированных систем.

    Основные преимущества LAWSON M3:

    · Актуальные специализированные модули;

    · Широкие и гибкие функциональные возможности;

    · Разработана на передовой технологии Java (запускается в браузере);

    · Многоплатформенность (MS SQL, DB2, Oracle);

    · Интеграция с операционными системами: Linux, OS/400, i5/OS, Unix, Windows NT.

    · Поддержка работы холдинговых структур в централизованной БД;

    · Локализация продукта в соответствии с требованиями российского законодательства осуществляется компанией BSC (Business Solution Consulting, сайт ), имеющий огромный опыт по локализации программных продуктов иностранных производителей.

    Это дает возможность совершенствовать ИТ-инфраструктуру предприятия поступательно - в зависимости от динамики развития, задач и финансовых возможностей компании, и сохранять при этом уже вложенные инвестиции.

    5.2. Сравнение ERP -системы LAWSON M 3 с ближайшими конкурентами

    Проведем конкурентный анализ системы LAWSON M3. Система класса ERPII LAWSON M3 наиболее полно отвечает потребностям рынка России и СНГ. Она превосходит ближайших конкурентов по всем ключевым параметрам и является разумной альтернативой таким системам, как SAP, Oracle и Microsoft Axapta (Dynamics AX).

    К числу основных конкурентных преимуществ ERP-системы LAWSON M3 можно отнести следующие факты:

    · изначально спроектирована для использования на предприятиях СМБ (среднего и малого бизнеса);

    · соответствует требованиям Sarbanes Oxley;

    · комплексная функциональность: система LAWSON M3 эквивалентна системам SAP и Oracle, однако значительно более легка в настройке;

    · поддерживается непрерывное (процессное) и дискретное производство;

    · функциональность для розничных продаж и дистрибуции;

    · функциональность для сервисного обслуживания, управления ремонтами, цепочками поставок, арендой и лизинговыми операциями;

    · разработана на технологиях Java (работает в Интернет-браузере);

    · многоплатформенность (поддерживаются различные СУБД);

    · инвестиции в выполнение проекта внедрения LAWSON M3 значительно ниже, чем в проекты SAP и Oracle, и сопоставимы со стоимостью проекта Axapta (Dynamics AX).


    Сравнение ERP-системы LAWSON M3 с ближайшими конкурентами представлена в таблице:

    Поясним информацию, показанную в таблице.

    Целевые клиенты:

    SAP , Oracle : Изначально - крупные территориально-распределенные холдинги, широкий спектр видов деятельности и отраслей. В последнее время позиционируется как системы для среднего бизнеса, однако, для таких предприятий есть ограничения по практическому применению;

    Axapta (Dynamics AX ): Изначально - торговые предприятия среднего бизнеса. Этим объясняется недостаток ряда функциональных возможностей (особенно в части планирования). В настоящее время позиционируется как универсальная система для предприятий любого типа;

    LAWSON M 3: Территориально-распределенные предприятия среднего бизнеса; торговая и производственная деятельность; аренда/лизинг и сервисное обслуживание оборудования. Также используется крупными предприятиями с оборотом в несколько млрд. евро и количеством пользователей достигающим 2,000 в централизованной БД.

    Функциональные возможности:

    Компания Gartner, когда ввела в обиход термины ERP и ERPII, довольно четко определила функциональные требования к системе, но не определила глубину его проработки. Именно по этой причине сегодня практически любая система управления предприятием может претендовать на титул ERP/ERPII, если у нее есть необходимый набор пунктов главного меню. Именно поэтому некоторые ERP-системы имеют ограниченное применение и не покрывают ряд ключевых задач управления.

    Такие системы, как SAP , Oracle и LAWSON M 3 наиболее полно соответствуют типовым задачам управления торгово-производственным предприятием и основное различие между ними по данному критерию – легкость настройки, удобство использования и стоимость проекта. В то время как для системы Axapta (Dynamics AX ) характерно наибольшее количество ограничений:

    · управление эффективностью предприятия (Business Intelligence, BI);

    · бюджетирование (Budgeting ): в Axapta (Dynamics AX) реализованы только базовые возможности бюджетирования на уровне Плана Счетов.

    · управление дистрибуцией и розничными продажами (Sales and Marketing);

    · управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management, CRM);

    · управление непрерывным и дискретным производством: в Axapta (Dynamics AX) реализована функциональность только для дискретного (сборочного) производства;

    · управление проектами (Project Management ): в Axapta (Dynamics AX) реализованы только базовые возможности;

    · управление ремонтами и техническим обслуживанием (Enterprise Asset Management , EAM): в Axapta (Dynamics AX) отсутствует;

    · управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM): в Axapta (Dynamics AX) отсутствует;

    · управление сервисным обслуживанием (Service Management ): в Axapta (Dynamics AX) отсутствует;

    · управление арендой и лизинговыми операциями (Short and Long -term Rental ): в Axapta (Dynamics AX) отсутствует.

    Технологии:

    Довольно часто структурные подразделения предприятия территориально распределены. Например, офис продаж находится в Москве, а производственные и/или складские подразделения – в Московской области. В этих условиях становится критически важным создание централизованной БД и организация работы структурных подразделений через Интернет. Данная задача наиболее эффективно решается теми ERP-системами, которые изначально спроектированы для работы через Интернет-браузер. В этом случае инсталляция системы на компьютеры конечных пользователей не требуется, что также облегчает поддержку системы.

    Кроме того, необходимо обратить особое внимание на средства разработки ERP-системы: если средства разработки являются современными и основаны на открытых промышленных стандартах, то у предприятия будет минимум вопросов с поиском персонала и масштабированием системы.

    SAP : Различные технологии (от «уходящих» до передовых) в зависимости от версии системы;

    Oracle : Java (запускается в Интернет-браузере), открытый промышленный стандарт;

    Axapta (Dynamics AX ): X++ (собственный язык, «смесь» C++ и Java), стандарт Microsoft;

    LAWSON M 3: Java (запускается в Интернет-браузере), открытый промышленный стандарт;

    Платформы:

    На сегодняшний день существует два основных подхода к проектированию ERP-систем. Многоплатформенные системы позволяют использовать СУБД (Системы Управления Базами Данных) различных разработчиков (Microsoft, Oracle, IBM и др.), что дает дополнительную гибкость предприятиям в части инвестирования в инфраструктуру и персонал при заданной целевой производительности ERP-системы. По мере роста предприятия, усложнения задач и увеличения объемов данных существует возможность перейти на другую СУБД (например, с Microsoft SQL Server на Oracle) без замены самой информационной системы.

    Одноплатформенные ERP-системы изначально ориентированы на использование СУБД конкретного разработчика. В силу данного фактора у предприятия значительно меньше гибкости в части оптимизации инвестиций в выполнение проекта и использование системы. Ниже представлена краткая информация по используемым платформам в каждой из систем:

    SAP: Microsoft SQL Server, Oracle, DBII

    Oracle: Только Oracle

    Axapta (Dynamics AX): Только Microsoft SQL Server

    LAWSON M3: Microsoft SQL Server, Oracle, DBII

    Стоимость проекта, TCO :

    Стоимость проекта внедрения складывается из трех основных составляющих: лицензии системы, техническая поддержка и консультационные услуги по внедрению. Однако не следует забывать, что жизненный цикл ERP-систем составляет 7 – 10 лет, поэтому при расчете совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) добавляются затраты на персонал (заработная плата, обучение) и инфраструктуру (сервера, сетевое оборудование, рабочие станции, системное ПО и т.п.) в течение срока внедрения и эксплуатации ERP-системы. Ниже представлена экспертная оценка TCO по каждой из систем:

    SAP : Высокая

    Oracle : Высокая

    Axapta (Dynamics AX): Средняя

    LAWSON M 3: Средняя

    Производителем системы LAWSON M3 является компания LAWSON Software. Компания образована в США 1975 г. со штаб-квартирой в г. Сен-Пол и насчитывает около 3,600 сотрудников (direct offices) по всему миру. У компании 4,000 клиентов в 40 странах, 7,000 инсталляций. Компания LAWSON Software также представляет систему S3 (HR & Payroll). Является глобальным бизнес-партнером IBM.

    5.3. Конкурентные преимущества LAWSON M 3

    Мировое признание:

    LAWSON является брендом мирового уровня. Присутствие в 40 странах мира, поддержка 20 языков. Устойчивое финансовое положение.

    Технологичность:

    Одна из немногих компаний на сегодняшний день, которая инвестирует в развитие программных продуктов. Применяются передовые и самые эффективные технологии.

    Специализация:

    Отраслевые решения для фокусных отраслей, обладают высокой специализацией под потребности отрасли, а так же адаптированной для отрасли методологией внедрения.

    Лояльность клиентов:

    Для компании характерна высокая лояльность клиентов, благодаря корпоративной политики ориентированной в первую очередь на клиента.

    Глобальное партнерство:

    Благодаря стратегическому партнерству с компаниями мирового уровня, LAWSON предлагает решения, отвечающие высочайшим мировым требованиям.

    5.4. Отраслевые решения на базе LAWSON M 3

    Специализированные решения LAWSON МЗ разработаны специально для конкретных отраслей - это пищевая и химическая промышленность, добыча полезных ископаемых, нефть и газ, машиностроение, производство оборудования, фармацевтика, мебельное производство, дистрибуция, розничная торговля, сервисное и техническое обслуживание, логистика, финансы, телекоммуникации. В системе учтены специфические потребности предприятий со сложными цепочками поставок, которым приходится работать в условиях жесткой конкуренции, при ограниченных внутренних ресурсах.

    Отраслевые решения на базе LAWSON M3 проиллюстрированы на рисунке:

    Комплекс решений LAWSON МЗ позволяет учесть особенности той или иной отрасли, в рамках которой осуществляется работа предприятия. Интегрированное отраслевое решение МЗ столь же легко адаптируемо к специфике построения и ведения бизнеса конкретной компании. Это ключевая особенность линейки продуктов LAWSON МЗ, которая обеспечивает индивидуальный подход к каждому клиенту и позволяет настроить систему с учетом его потребностей.

    Из всего вышеизложенного можно заключить, что решение LAWSON M3 - достойная альтернатива таким системам как SAP, Oracle, Axapta.

    Заключение

    Несмотря на сравнительную молодость ИТ-отрасли как таковой, это уже вполне сформировавшийся рынок, с брэндами-лидерами и лидирующими продуктами. На настоящий момент существует достаточно широкий спектр продукции, призванной удовлетворить самые разнообразные нужды, как небольших компаний, так и компаний-гигантов. Эти программные продукты в полной мере охватывают все аспекты деятельности предприятий, от логистики, маркетинга, производства, взаимоотношениями с клиентами, сбыта, до бухгалтерского учета и управления персоналом.

    В России, несмотря на большие затраты, связанные с внедрением информационной системы, владельцы крупных и средних предприятий понимают необходимость и огромную важность перехода на новый уровень управления предприятием или производством. Не взирая на множество неудачных попыток внедрения информационных систем, многие компании по всему миру серьезно задумываются о создании системы для улучшения своей деятельности. Скорее всего, это вполне оправдано, так как при разумном профессиональном подходе к внедрению информационной системы, можно создать инструмент для более эффективного управления бизнесом.

    В заключение необходимо подчеркнуть, что и заказчику, и поставщику решения еще до выбора того или иного ПО для создания ИС необходимо, прежде всего, провести анализ, что им действительно необходимо автоматизировать, после чего заняться проектированием. Другими словами, только тщательное предпроектное обследование, а затем проектирование с учетом всех особенностей реальной структуры управления конкретной компании дадут в итоге действительный эффект от внедрения автоматизированной информационной системы, к которому в конечном итоге стремятся и заказчики, и системные интеграторы.

    Список используемой литературы

    1. М. Хохлова, статья «Современный рынок систем управления предприятием»

    2. Д. Глямшин, статья «Выход из кризиса – система управления»

    3. Ю. Токарев, статья «Корпоративные информационные системы и консорциум разработчиков»

    4. М. Ильина, статья «Теория и методы промышленного управления»

    5. В. Баронов, И. Титовский, статья «Методы построения систем управления»

    6. В.П. Нестеров, И.Б. Нестеров, статья «Автоматизация деятельности организации»

    8. С. Колесников, статья «Бизнес процесс реинжиниринг и внедрение автоматизированных систем управления»

    9. С. Колесников, статья «Об оценке эффективности внедрения и применения

    10. ERP систем»

    11. В.П. Нестеров, «Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений»

    12. И.И. Карпачев, «Классификация компьютерных систем управления предприятием»

    УДК 65.011(075.8)

    М. Н. Петров, Н. Г. Треногин

    АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ

    Рассмотрены принципы построения современных систем управления на предприятиях телекоммуникационной отрасли. Представлены различные подходы к принципам управления бизнес-процессами

    Ключевые слова: фирма, управление, бизнес-процесс, оптимизация, система.

    Современное предприятие электросвязи - это сложная человекомашинная система, функционирование которой зависит от различных факторов. Эти факторы можно сгруппировать следующим образом:

    Общественно-политические (изменения в государственном устройстве, изменения в отношении к собственности и т. д.);

    Технологические (изменение в технологиях обработки и доставки информации, конвергенция, увеличение видов и качества предоставляемых пользователям услуг и т. д.), которые позволяют организовать ведение бизнеса по новым правилам и принципам как в отношении предоставления услуг клиентам, так и организации бизнес-процессов внутри самого предприятия;

    Организационно-управленческие, предполагающие на основе 1-го и 2-го фактора внедрять в производство самые современные, основанные на последних достижениях науки и техники принципы организации бизнес-про-цессов предприятия и совершенствовать (производить реинжиниринг) их в зависимости от рыночных потребностей изменения бизнеса в кратчайшие сроки;

    Использование современных разработок в области социологии и психологии (мотивационные и компенсационные аспекты) для создания благоприятного климата на производстве, направленного на созидательный труд (внедрение новейших технологий в новых услугах и операционной деятельности) во благо компании.

    Все вышеперечисленные факторы взаимосвязаны и оказывают существенное влияние на организацию эффективной деятельности предприятия электросвязи [ 1 ].

    Современное предприятие электросвязи - киберкорпорация. В конце XX в. произошли существенные политические изменения в странах Восточной Европы, позволившие сформировать новую регулирующую и законодательную среду, которая способствовала развитию в телекоммуникациях таких процессов, как либерализация, дерегулирование и глобализация. Либерализация и дерегулирование в связи с ослаблением государственного контроля определили переход от монопольной структуры рынка к конкурентной среде, что повлекло за собой весьма прогрессивные изменения в индустрии электросвязи.

    Либерализация рынков привела к росту числа альянсов и приватизации государственных компаний. Были проданы значительные части национальных телекоммуникационных компаний Швейцарии. Франции, а также стран Восточной Европы. Аналогичные процессы происходят и на других континентах. Либерализация мировых рынков приводит к увеличению числа участников рынка, увеличению предлагаемого набора услуг и технологических ин-

    новаций, что обеспечивает переход от индустриального общества, основанного на создании механизмов, облегчающих физический труд, к информационному обществу, основанному на применении систем, усиливающих мыслительную деятельность человека .

    Основной движущей силой либерализации, своего рода катализатором, является технический прогресс, который обеспечивает новые возможности в развитии общества и, как следствие, основания куглублению либерализации и дерегулирования в телекоммуникациях.

    Не менее важным ключевым фактором является глобализация. Ее суть состоит в том, что в связи с развитием информационных и коммуникационных технологий различные формы активности, ранее реализуемые на местном и региональном уровне, сегодня реализуются в континентальных и мировых масштабах.

    Движу щими силами глобализации являются международная торговля, международные телекоммуникации и международная финансовая деятельность. Влияние глобализации охватывает все секторы мировой экономики. В отношении электросвязи глобализация снижает роль национальных границ при предоставлении телекоммуникационных услуг. Как и либерализация, глобализация существенно зависит от развития информационных, телекоммуникационных технологий и технического прогресса в целом .

    Рассмотрим, как процессы либерализации и глобализации повлияли на деятельность, организационные структуры, принципы организации бизнеса, организацию технологических процессов и формирование новых услуг, предоставляемых клиентам в отрасли связи.

    Большинство предприятий электросвязи России стали акционерными обществами. В течение последнего десятилетия создано много предприятий - альтернативных операторов связи. Рынок регулируется антимонопольным законодательством. Конкуренция подталкивает телекоммуникационные компании на развитие новых видов услуг, организацию бизнеса с учетом тенденций мирового уровня и внедрение современнейших методов управления компаниями.

    В основе всех нововведений лежит использование современных компьютерных сетей и информационных систем (ИС) управления предприятиями, которые позволяют централизовать структуры управления, сделать процессы управления компаниями прозрачными, логичными и эффективными.

    Современное предприятие электросвязи пронизано информационными технологиями и компьютерными сетями. Развивая телекоммуникационные системы как

    для предоставления услуг, так и для автоматизации внутренних бизнес-процессов, акционированные предприятия ставят и решают задачи, которые были не совсем логичны в условиях монополизированной экономики. Практика показывает, что те участники рыночной гонки, у которых хватает финансовых средств и интеллектуального потенциала на инновации и внедрение новых информационных систем управления предприятием и современных методов ведения бизнеса - являются лидерами.

    Кратко рассмотрим формулу успеха лидеров, охарактеризуем, благодаря каким инструментам он достигается, и что представляют собой эти компании. Основой успеха является максимальная автоматизация бизнес-процессов. Но не просто застывшая схема автоматизации, а развивающаяся, подверженная принципам реструктуризации (business process reengineering - BPR). Причем цель проведения реструктуризации, естественно, связана с укреплением позиций компании на рынке, реакцией на требования рынка, причем как в долгосрочной, так и в средне- и краткосрочной перспективах. Однако, если весь бизнес компании максимально автоматизирован, то основным требованием к информационным системам управления предприятием является гибкость и настраивае-мость под требования бизнеса. В настоящее время имеются готовые решения и инструментальные средства, позволяющие создавать такие информационные системы. Причем процессы реинжиниринга производятся в режиме, близком к автоматическому.

    Такие современные предприятия иногда называют ки-беркорпорациями . Предприятия электросвязи в значительной степени попадают под это определение. В основе их деятельности лежит эксплуатация информационных и телекоммуникационных систем и сетей, ресурсы которых, с одной стороны, являются основным товаром, предоставляемым в качестве услуг клиентам, а с другой стороны, используются самой компанией для нуяед внутрикорпоративной автоматизации. Причем, чем выше степень автоматизации бизнес-процессов компании, тем меньше затраты на проведение реинжиниринга. Чем гибче автоматизированная система управления, тем меньшее времени требуется на изменение ее по д требования рынка при краткосрочных перспективах. Последнее позволяет реализовать эффективную маркетинговую политику компании.

    Можно выделить движущие силы процесса возникновения киберкорпораций:

    Развитие микроэлектроники (введение понятия стандартного, универсального элемента микропроцессорного контроллера, как основной структурообразующей частицы (атома) всего мира информационных компьютерных систем, возможности которого увеличиваются в соответствии с законом Мура);

    Прогресс в области технологий построения компьютерных сетей, снижающий остроту проблемы доступа и транспортировки информации (технологическая основа изменения возможностей для предоставления новых услуг, обеспечения мультисервисности сетей и организации нового подхода к ведению бизнеса телекоммуникационных операторов);

    Бурный рост в области создания программного обеспечения, позволяющий реализацию оптимальной

    управляемости бизнесом предприятия через BPR, Project Management, CASE-технологии- основы создания киберкорпораций.

    Основной принцип существования современного предприятия - BPR и комплексная автоматизация. История развития принципа BPR изложена в работах Э. Де-минга. В Японии, США и других странах в различных отраслях он был пионером, который ввел в практику подход непрерывного усовершенствования процессов, или CPI (Continious Process Improvement), заключающийся в организации работ, при которой :

    Ставится цель постоянного повышения качества продуктов и услуг (в отличие от повышения производительности «любой ценой»);

    Организация работ для этого трансформируется и динамично совершенствуется;

    Критерии качества исходят от потребителя;

    В центр внимания ставится не числовой показатель результата той или иной производственной функции или деятельности, а качество процесса ее выполнения;

    Исследуются и устраняются недостатки производственной системы, а не отдельных работников;

    Повышается роль решений и инициативы каждого работника;

    Снимаются барьеры, установленные производственными подразделениями, организуется групповая («артельная», командная) работа;

    На основе всего этого (как побочный, а не главный результат) снижаются затраты на производство.

    Э. Деминг начал вводить в практику этот подход в 40-50-е гг. прошлого века в промышленном производстве. Несколько лет его работы консультантом в Японии привели к тому, что он считается одним из создателей «Японского чуда», ключевой эффект которого состоял в следующем. Несколько талантливых японских инженеров обнаружили в литературе и подтвердили на практике, что при повышении качества продукции неизбежно происходит и увеличение производительности. Это подход в Японии назвали TQM (Total Quality Management), он является японским вариантом подхода CPIЭ. Деминга. Следующим этапом в развитии методов и систем управления стали идеи М. Хаммера, который по сравнению с CPI и TQM предложил гораздо более радикальный подход к улучшению управления BPR. Главной целью BPR является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. В BPR входят цели и задачи, присущие CPI, и, кроме того, на первый план выведены новые цели и методы, диктуемые новой ситуацией в мире:

    Резкое снижение затрат времени на выполнение функций;

    Резкое снижение числа работников и других затрат на выполнение функций;

    Глобализация бизнеса - работа с клиентами и партнерами в любой точке мира;

    Работа с клиентом в режиме 24 365 (24 часа 365 дней);

    Опора на рост мобильности персонала;

    Работа на будущие потребности клиента;

    Ускоренное продвижение новых технологий;

    Движение в информационное общество (и «общество знаний»).

    Произошли существенные качественные изменения в информационных технологиях, которые в 1980-х гг. стали оказывать решающие влияния не только на способы, но и на сами цели автоматизации бизнес-процессов. В числе таких изменений, к середине 1990-х гг. уже утвердившихся в практическом проектировании, указывалось разностороннее развитие и промышленное освоение принципов и механизмов так называемой «открытой архитектуры» и принципов нового системного проектирования. При развитии новых информационных технологий возникает понимание того, что для построения сложных информационных систем управления предприятием не собственно программирование, а наличие адекватных обобщенных понятийных моделей объектов автоматизации является единственным стабильным средством, интегрирующим компоненты сложной ИС в условиях высокой изменчивости требований к ИС .

    Анализ структуры интегрированной информационной системы управления предприятием телекоммуникационной отрасли. Стержневой частью информационных систем любых предприятий, независимо от вида деятельности, являются подсистемы автоматизации технологических процессов. Для предприятий связи эти процессы и подходы к их автоматизации описаны в стандартах, представляющих идеологию Telecommunication Management Networks (TMN), которые изложены в рекомендациях серии М - ITU-T и других источниках.

    Построение информационной системы управления предприятием электросвязи с учетом концепции TMN. Для управления телекоммуникационными сетями и в целом деятельно-стью предприятий связи экспертами ITU-T предложена концепция TMN (Telecommunication MamgementNetwork-стандартыМ.ЗООО, М.3010, М.3200, М.3400 ). Появление концепции связанно с необходимостью интегрального подхода к управлению различными сетями (передачи данных, телефонными сетями общего пользования и др.), централизованного администрирования, согласованного с общими задачами повышения эффективности функционирования предприятий электросвязи. При этом TMN представляется выделенной информационной системой, не зависящей от сети электросвязи, однако способной взаимодействовать с данной сетью, получать и передавать управляющую информацию по средством определенных интерфейсов. Выделяются следующие компоненты архитектуры сети TMN:

    Внутрикорпоративная сеть передачи данных, отделенная от публичной сети передачи данных;

    Система операций - набор прикладного и системного программного обеспечения, серверов управления, серверов СУБД и др.;

    Рабочие станции - ПК пользователей информационной системы, обеспечивающие пользовательский интерфейс к системе.

    Таким образом, концепция утверждает следующие базовые принципы: предприятие электросвязи должно иметь выделенную корпоративную сеть, причем выделение может происходить как с использованием каналов

    первичной цифровой сети, так и на физическом уровне; информационная система предприятия должна рассматриваться в целом как система взаимодействующих компонентов, а не как набор отдельно работающих информационных систем.

    Выделяются следующие функциональные блоки системы TMN и точки взаимодействия этих блоков:

    1. OSF - Operations System Function (функции системы операций). Данный блок включат в себя функции обработки информации о состоянии сети, качестве и объемах обслуживания абонентов, а также функции уп-рав-ления компонентами сети, обслуживанием абонентов и т. д.

    2. WSF - Workstation Function Block (функции рабочей станции). Основная функция блока отображение информации пользователям в визуальной форме.

    3. MF - Mediation Function (функции промежуточного звена). Задача блока - поддержка взаимодействия с сетевыми элементами, агентами сбора информации, Q-адаптерами, агрегация и предобработка данных.

    4. NEF - Network Element Function (функции сетевых элементов). Обеспечиваются функции, встроенные в элементы сети, позволяющие им взаимодействовать с сетью управления, предоставляя информацию о состоянии объекта сети и поддерживая команды управления.

    5. QAF - Q-Adaptor Function (функции Q-адаптеров). Средства, обеспечивающие интеграцию с TMN оборудования, не поддерживающего данных стандартов (например, управляемого по SNMP).

    Каждая из описанных выше функций реализуется в виде соответствующих элементов. Причем элементы могут быть реализованы в виде одного устройства или же в виде различных взаимодействующих устройств, серверов и рабочих станций. Далее рассмотрим метод, позволяющий определить оптимальное размещение функциональных блоков системы по аппаратным компонентам.

    В основе концепции TMN лежит объектный подход, при котором все элементы сети - линии, коммутационные поля, абонентские комплекты, порты коммутаторов, коммутаторы в целом и т. д. - представляются в виде объектов, имеющих определенные свойства. Программное обеспечение системы операций также строится по объектному принципу. Объекты более высоких уровней общаются с объектами более низких по иерархии уровней посредством вызова методов. При этом объект управляющий называется менеджером, а управляемый - агентом.

    Для взаимодействия в точке q предлагается использовать протокол CMIP - Common Management Information Protocol (общий протокол управления). Объекты, поддерживающие CMIP, должны обеспечивать обработку методов (запросов) Get, Set, Create, Delete Action.

    Все объекты системы делятся по следующим уровням TMN:

    1. ВМ (Business Management) - уровень управления бизнесом. На данном уровне выделены такие задачи, как:

    Поддержка процесса принятия решений, планирование инвестиций и оптимального распределения имеющихся ресурсов;

    Составление финансовых отчетов;

    Бюджетирование;

    Агрегирование данных о предприятии в целом.

    В информационных системах производственных предприятий перечисленные функции обычно относятся к задачам ERP (CSRP) систем. Однако систем такого класса, ориентированных на предприятия связи и разработанных с учетом концепции TMN, до настоящего времени на рынке не появилось.

    2. SM (Service Management) - уровень управления услугами. На данном уровне выделены следующие задачи:

    Поддержка всех видов взаимодействия с клиентами;

    Взаимодействие с другими операторами;

    Анализ статистической информации (в том числе анализ качества обслуживания - QoS).

    В настоящее время данные задачи решаются, как правило, различными системами: автоматизированной системой расчетов, системами автоматизации пунктов продаж (POS), системами Call-центров и др.

    3. NM (Network Management) - уровень управления сетью. На данном уровне выделены следующие задачи:

    Контроль за функционированием сетевых элементов;

    Конфигурирование сети для предоставления услуг клиентам;

    Управление статистикой, контроль жу рналов.

    4. NEM (Network Element Management) - уровень управления сетевыми элементами. На этом уровне решаются задачи взаимодействия с компонентами сети.

    5. NE (Network Elements) - уровень сетевых элементов.

    На каждом из уровней управления поддерживаются

    следующие функ-цииуправления:

    PM (Performance Management) - управление производительностью;

    FM (Fault Management) - управление отказами;

    CM (Configuration Management) - управление конфигурацией;

    AM (Accounting Management) - управление доступом;

    SM (Security Management) - управление безопасностью.

    Каждый из уровней TMN состоит из определенных функций, реализованных в виде объектов - менеджеров и агентов (см. рисунок). Размещение данных объектов по элементам сети электросвязи и сети TMN может являться предметом оптимального поиска.

    Бизнес-уровень

    Уровень услуг

    Уровень сети

    Уровень управления сетевыми элементами

    Уровень сетевых элементов

    Реализация концепции TMN

    Основой взаимодействия объектов на всех уровнях должна быть единая интегрированная база данных (БЗ). Эта база данных должна включать общесистемные справочники, общую базу контрагентов предприятия (по рекомендациям она должна основываться на каталоге Х.500), базу услуг и тарифов, данные о структуре сети электросвязи (линейную бухгалтерию) и т. д. При этом для крупных предприятий, подразделения которых удалены на значительные расстояния, затруднительно иметь данную базу в единственном экземпляре. Как правило, используются технологии распределенных баз данных. При этом задача оптимального размещения данных для описываемой БД представляется актуальной и своевременной.

    Стандартизация систем управления предприятием (верхнего уровня TMN) для операторов связи отсутствует. В качестве решений используются либо универсальные системы, не ориентированные на бизнес-процессы оператора связи, либо так называемые отраслевые решения. Общие принципы построения систем расчетов с абонентами описаны в Общих технических требованиях .

    В данном случае очевидно противоречие: фирмы разработчики программного обеспечения заинтересованы в увеличении объемов продаж, и поэтому детализация в автоматизации бизнес-процессов какой-то отрасли-дело, на их взгляд, неблагодарное. В то же время решение проблемы автоматизации с ориентацией на отраслевую специфику необходимо, и этим занимаются либо специалисты по автоматизации самих отраслевых предприятий, либо специализированные фирмы, занимающиеся внедрением подобного типа систем, либо специалисты фирмы разработчика универсальных систем, реализуя проект с внедрением своей системы, ориентированной на конкретного заказчика. Внедрение заказных проектов, естественно, отражается на их стоимости в сторону увеличения.

    Отраслевые решения на самом деле есть. Создание такого программного обеспечения могут себе позволить немногие, например такие известные фирмы, как SAP и ORACLE. Они производят программный продукт, ориентированный на специфику определенных отраслей. В области телекоммуникаций известным лидером является фирма SAP. Внедрение импортных систем на российских предприятиях происходит с большими затруднениями, и, наверно, нет и десяти проектов без проблем.

    Есть попытка создания отраслевого решения для телекоммуникационных предприятий в России, это фирма «Ай-Ти». Она реализовала в рамках своей системы «Босс-корпорация» биллинговую подсистему.

    Нельзя не отметить еще одну проблему, которая существует при выборе решения, обеспечивающего автоматизацию бизнес-процессов оператора связи: какая фирма создала программное обеспечение. Если фирма специализируется на программном обеспечении для отрасли телекоммуникаций, например, AMDOCS (Израиль), Инфосфера (Самара), STROM telecom (Чехия), ФОРС (Москва), «Амфител» (Москва), то качество биллинговых и других систем, автоматизирующих деятельность оператора связи, не вызывает сомнений. В отношении разработок, идущих от общей автоматизации к отраслевым решениям, необходимо внимательно рассмотреть

    программное обеспечение перед принятием решения об его использовании.

    Существует целый ряд систем, созданных непосредственно силами коллективов, занимающихся автоматизацией внутри предприятий связи. Эти программные продукты прошли сертификацию и предлагаются в качестве тиражируемых систем расчетов. Однако в данном случае возникают сомнения в возможностях коллектива разработчиков в качественном содействии при внедрении и дальнейшем сопровождении этих систем. Особенно, если они все еще продолжают работать внутри компании оператора связи и не стали специализированной фирмой по производству программных продуктов.

    Из каких подсистем должна состоять и какие функции выполнять информационная система управления оператора связи? Прежде всего, это автоматизация в той или иной степени нижних уровней иерархии TMN:

    1) автоматизированная система расчетов (АСР);

    2) система технического учета и управления сетевыми ресурсами компании оператора связи;

    3) централизованная система технической эксплуатации;

    4) система повременного учета стоимости разговоров (СПУС).

    Существуют следующие системы управления услугами: автоматизация абонентско-технического учета, биллинговая система - АСР, включающая ведение взаимоотношений с клиентами, производящая начисление, прием платежей и отслеживающая дебиторов на произвольном отрезке времени и, конечно же, система управления биз-нес-процессами оператора, которая включает:

    Базовую подсистему бухгалтерского учета с возможностью реализации функциональности управленческого учета;

    Подсистему управления финансово-экономической деятельностью: бюджетирование, управление инвестициями и капиталовложениями, управление тарифами, управление дебиторской задолженностью;

    Подсистему управления персоналом;

    Подсистему поддержки приятия решений, включающую в себя хранилище данных и работающую на основе OLAP (On-Line Analytical Processing) - технологии многомерного анализа данных.

    Все вышеперечисленные системы должны быть взаимосвязаны и работать в общем информационном пространстве .

    Библиографический список

    1. Никулин, А. И. Проектирование, внедрение и обеспечение жизненного цикла информационных систем управления предприятиями электросвязи / А. И. Никулин, Н. Г. Треногин // Перспективы развития современных средств и систем телекоммуникаций: материалы юбилейной (десятой) мсждународ. науч.-техн. конф. Иркутск, 2004.

    2. Самойленко, С. И. Сравнительная оценка адаптивной коммутации / С. И. Самойленко // Вопросы кибернетики. М. : ИСКАН СССР, 1982. С. 116-127.

    3. Кох, Р. Эволюция и конвергенция в электросвязи / Р. Кох, Г. Г. Яновский. М. : Радио и связь, 2001.

    4. Мартин, Дж. Превратите вашу компанию в киберкорпорацию / Дж. Мартин // Computerworld. Россия. 1995. 14 ноября.

    5. Деминг, В. Э. Выход из кризиса / В. Э. Деминг. Тверь: Альба, 1994.

    6. Зиндер, Е. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг / Е. Зиндер//Системы управления базами данных. 1995. №4.

    7. Зиндер, Е. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг.

    Ч. 2. Бизнес-реинжиниринг / Е. Зиндер // Системы управления базами данных 1996. № 1.

    8. Зиндер, Е. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг.

    Ч. 3. Методы нового системного проектирования/Е. Зиндер // Системы управления базами данных. 1996. № 2.

    9. Зайцев, H. JI. Экономика, организация и управление предприятием/Н. JI. Зайцев. М. : Инфра-М, 2005.

    10. Overview of Telecommunication Management Network Recommendation: ITU-TRecommendationM.3000.1992.

    11. Principles for a Telecommunication Management Network: ITU-TRecommendationM.3010.1996.

    12. Автоматизированные системы расчетов с пользователями за услуги связи: общие технические требования/Госкомсвязь России. М., 1998.

    13. Крук, Б. И. Телекоммуникационные системы и сети. Т. 1: учеб. пособие / Б. И. Крук, В. Н. По пантоно пуло, В.П. Шувалов. 3-е изд., испр. и доп. Новосибирск: Сиб. предприятие «Наука» РАН, 2000.

    14. Петров, М. Н. Распределенные информационные системы управления в телекоммуникационной отрасли / М. Н. Петров, Н. Г. Треногин; под. ред. проф. М. Н. Петрова. Красноярск, 2006.

    M. N. Petrov, N. G. Trenogin

    THE INFORMATION CONTROL SYSTEMS ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES IN TELECOMMUNICATION BRANCH

    The principles of modern control systems construction at telecommunication branch enterprises are considered. Various approaches to the principles of control by business processes are presented.

    Keywords: firm, management, business-process, optimisation, system.

    Тематические материалы:
    Стало известно, где скрывается экс-владелец «Черкизона» Тельман Исмаилов Где сейчас хозяин черкизона исмаилов
    Стало известно, где скрывается экс-владелец «Черкизона» Тельман Исмаилов Где сейчас хозяин черкизона исмаилов
    Новый закон: исключать из СРО за долги по членским взносам нельзя
    Новый закон: исключать из СРО за долги по членским взносам нельзя
    Беренис эббот фотографии
    Беренис эббот фотографии
    Сценарий сказки для детей средней группы Сценарии сказок для 4 лет
    Сценарий сказки для детей средней группы Сценарии сказок для 4 лет
    Права и обязанности водителя автомобиля скорой медицинской помощи
    Права и обязанности водителя автомобиля скорой медицинской помощи
    Татуировка феникс: значение и фото
    Татуировка феникс: значение и фото
    Русское деревянное зодчество Гладков С
    Русское деревянное зодчество Гладков С
    Как происходит определение массы нефтепродукта?
    Как происходит определение массы нефтепродукта?

    Обновлено: 09.10.2021
    103583
    Если заметили ошибку, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter
    ПОДЕЛИТЬСЯ:

    Рубрики сайта

    Ваш бизнес - От идеи до реализации
    Copyright © 2024 marmok-store.ru - Ваш бизнес - От идеи до реализации