05.07.18 105 039 12
Москва, лето, переговорная комната. Молодой продажник возится в проводах от проектора.
Тинькофф Бизнес
банк для бизнеса
В комнате из-за кондиционера градусов 15, но от напряжения у юноши мокрые ладони, а из-под мышек расползаются темные мокрые пятна. В комнату входит молодая женщина.
Простите за опоздание. Меня зовут Елена, старший специалист отдела закупок. Мой руководитель Ольга не могла сегодня прийти, поэтому вы будете говорить со мной.
Он протягивает холодную мокрую руку. Ее рука теплая и твердая. Они садятся, он отодвигает лежащие на столе пыльные провода. Пыль скатывается комками на мокрых пальцах.
Итак, вы поставляете тренажеры для спортклубов. Расскажите, почему нам стоит сотрудничать с вами?
Он начинает говорить, но в горле сухо. Он наливает воду из бутылки в стакан, руки трясутся.
Простите, я должна предупредить, что у меня на эту встречу 20 минут. Если у вас есть какая-то презентация, то давайте ускоримся.
Теперь он чувствует капли пота на лбу и затылке.
Да, Елена, очень приятно. Наша компания является эксклюзивным поставщиком спортивного оборудования. С двухтысячного года мы поставляем…
Она набирает сообщение в телефоне.
Хорошо. У вас есть какое-то коммерческое предложение, или презентация, или каталог?
Да, конечно, вот только не могу подключить…
К сожалению, мне нужно идти. Пришлите вашу презентацию по почте, пожалуйста, и мы вам перезвоним в случае заинтересованности.
А на какой адрес?
На инфо собака спортпрофи точка ру.
Она выходит. Эта фирма, конечно же, ничего не купит, и дело тут не в потных подмышках. Этот продажник мог быть самым потным на свете и все продать, если бы он знал секрет. И пока Тинькофф-бизнес готовит к выходу , мы подрезали у них эту главу о переговорах.
Начнем с классики. Открываете любую книгу по переговорам - и там вам показывают примерно одни и те же этапы ведения переговоров с кем угодно.
Определить ЛПР . Узнать, кто в компании принимает решение по вашим закупкам, выйти на него и не тратить время на челядь. Не вести переговоры с менеджером, который ничего не решает.
Установить контакт. Прежде чем переходить в наступление, нужно разрядить обстановку. Рассказать анекдот, прокомментировать трафик. Цель - расслабить оппонента, чтобы между вами установились более доверительные отношения. Так клиенту будет сложнее отказать.
Рассказать о себе. Когда оппонент расслаблен и благостно настроен, наконец-то рассказываем ему, какой у нас замечательный продукт и какие у него конкурентные преимущества. Важно показать продукт в таком свете, чтобы конкуренты померкли и застеснялись своих никчемных продуктишек, а клиент, ослепленный блеском нашего предложения, попросил темные очки и стакан колодезной водицы.
Для этого этапа продажников обучают выглядеть дорого, говорить уверенно, показывать яркие слайды и делать из презентации небольшое шоу со сторителлингом, нейролингвистическим программированием и прочей криптохиратоманией.
Отработать возражение. Когда оппонент отойдет от шока, ему в голову наверняка придут возражения: нам это дорого, нам это не нужно, у нас такое уже есть. Классическая школа переговоров учит безжалостно подавлять эти возражения точечными бомбардировками. Есть даже готовые приемы, как отрабатывать эти возражения. Например: «Да, это не самый дешевый продукт, но благодаря пятилетней гарантии цена владения в год будет всего лишь… А это гораздо дешевле, чем…».
Упражнение повторяется, пока у покупателя не кончатся рациональные аргументы, чтобы вам возразить.
Закрыть сделку. Теперь важно не дать клиенту сорваться. Опасность в том, что клиент может сейчас предварительно согласиться на эмоциях, а потом в спокойной обстановке начать думать. Чтобы этого не допустить, клиента просят что-нибудь подписать, внести предоплату или как-то еще закрепить обязательства, пока он тепленький.
У классической схемы могут быть вариации, но принципиально нас всегда учат логике: узнай клиента, покажи продукт, сними возражения и продай. И эта схема, безусловно, работает: ею пользуются продавцы по всему миру, сделки закрываются, все счастливы.
У классической схемы переговоров есть две проблемы, которые мешают ей быть во много раз эффективнее, проще и надежнее.
Борьба. Классическая схема - это схема противостояния, в которой вы должны победить клиента. А хорошие долгосрочные отношения - это отношения партнеров, а не победителей и побежденных.
Близорукость. Классическая схема переговоров рассчитана на то, чтобы побеждать клиента прямо сейчас, пока он тепленький в торговом зале. Будет ли клиент доволен покупкой, не пожалеет ли потом и вернется ли к нам - переговорщика не волнует. Он должен продать сейчас и перейти к следующему клиенту.
Это еще может работать в розничной торговле: там сделки совершаются мгновенно и часто расположение магазина, цена и ассортимент важнее, чем работа продавца. Даже если человек разочаровался в покупке, он может не перестать ходить в этот магазин - может быть, он тут живет близко.
Другое дело - в корпоративных переговорах, где сделки идут долго и требуют усилий многих людей. Можно ли рассчитывать на нормальное долгосрочное сотрудничество с клиентом, который чувствует, что вы его прогнули? Пройдет ли согласование такой договор? Будут ли менеджеры сотрудничать?
Гораздо лучше, когда ваш клиент кровно заинтересован в сделке.
Помимо классической школы переговоров есть альтернативная - ее называют школой Джима Кэмпа, школой осознанных переговоров и разными другими словами. Вот ее главные постулаты в нашем вольном изложении.
Заключать долгосрочные сделки. Все переговоры направлены на то, чтобы клиент не пожалел о заключенной сделке ни сейчас, ни через год. Если мы знаем, что клиент может о чем-то пожалеть, мы должны его предупредить. Может быть, даже отговорить.
Выяснять боли. Первый вопрос на встрече должен быть не «Почему мы должны работать с вами?», а «Какие проблемы сейчас у вас есть?». Задача переговорщика не продать продукт, а выяснить подлинные потребности клиента, после чего придумать, как помочь их удовлетворить.
Не «против», а «вместе». Продавец должен занимать позицию, похожую на позицию партнера или тренера. У клиента есть проблема, он хочет ее решить, и мы ему в этом помогаем.
Следить за собой, клиентом и обстановкой. В переговорах важен контекст, ситуация и настроение людей: они враждебны или дружелюбны? Они с нами заодно или заняли оборону? Они хотят с нами говорить или просто терпят нас? У них есть время нас слушать или они спешат? И строить действия не исходя из своего скрипта, а по ситуации.
Без нужды. Приходя на встречу, переговорщик не должен испытывать нужду в заключении сделки. Сделка может состояться, а может и не состояться - и это нормально. Важно думать не о результате, а о поведении: понимает ли он боли клиента? Задает ли он нужные вопросы? Если все делать правильно, но при этом сделка не срастется - ничего страшного, будет другая.
Мы не будем претендовать на то, чтобы подробно объяснить все нюансы этой переговорной школы, но кое-что раскроем.
Любой человек, который считал воронку продаж, скажет вам: повторная продажа всегда выгоднее, чем продажа новому клиенту. Потому что нового нужно привлечь, с новым дольше договариваться, новые чаще отваливаются или просят вернуть деньги. Старый же вас уже знает, приходит сам, общаться с ним недолго, возвращать деньги он вряд ли будет.
Поэтому разумно строить работу так, чтобы клиенты захотели к вам возвращаться. А для этого нужно думать о пользе для них в долгосрочной перспективе. Если клиент подумает, что в этой фирме его надули, он уже чисто эмоционально не захочет сюда возвращаться.
Хорошие продавцы знают: если клиент покупает ерунду, лучше его остановить и отвадить от этой покупки. Прямо так и сказать:
Вы сейчас переплатите, потому что тут качество сборки на уровне средних моделей, а стоит он в два раза дороже. Есть вот такая модель, которая по качеству лучше, а стоит дешевле.
Я, конечно, могу вам оформить этот тур, но там очень высокий риск, что отдых будет испорчен. Да, это рекламировали по телевизору, но я там был лично, и я вам скажу, все не так радужно. Советую вам рассмотреть…
Вы сейчас купите дорогой смартфон, а у вас маленький ребенок. Он его разобьет. Каждый день у нас по три телефона от детей приносят, замена стекла будет стоить 10 тысяч. Надо либо брать чехол, либо брать модель, которую не страшно уронить. Вот, например…
Клиент, который чувствует заботу, придет к нам снова.
Рассмотрите три понятия: желание, проблема и боль. Вот на примере языковой школы.
Желание - это «было бы здорово научиться испанскому». Человек с таким желанием, скорее всего, даже не появится на пороге языковой школы. А если и появится, то сразу после новогодних праздников, исполнять свои цели на год. 1 февраля этот человек уже бросит занятия, потому что работа важнее.
Проблема - это, например, «я не говорю на испанском, но, если бы говорил, меня бы отправили в командировку в Испанию». То есть вроде человек страдает, но не очень. Человек осознает проблему: да, мол, упускаю карьерные возможности. Но видимо, ситуация еще не такая страшная, чтобы что-то предпринимать.
Боль - это проблема, с которой человек готов что-то делать. Например: «Меня отправляют на стажировку в Испанию, и если я не выучу язык за лето, то я там буду как баклан, не смогу работать и меня уволят».
Нетрудно догадаться, что лучше всего в переговорах узнавать клиентскую боль и работать только с ней, а не с хотелками и даже не с проблемами. Типичная проблема - когда переговорщик путает желания и проблемы с болью. Особенно это хорошо видно в активных продажах.
Продавец тренажеров спрашивает: «Согласитесь, ведь здорово иметь накачанный пресс?» Клиент отвечает: ну да, хорошо. Но очевидно, что, если у клиента нет такого пресса, значит, ему это было не настолько важно, чтобы заниматься им все эти годы. Даже если он сейчас купит этот тренажер, он не будет им пользоваться, тренажер окажется под кроватью, клиент ни перед кем не похвастается своей новой фигурой, не привлечет новых клиентов и вообще решит, что мы его надурили. А то и вернет товар.
Если на переговорах у вас просят скидку, одной из причин может быть отсутствие подлинной боли. Человек, у которого болит голова, не будет просить скидку на болеутоляющее - он просто за него заплатит и скорее выпьет (а то и купит самое дорогое, чтобы уж наверняка). То же с любой другой покупкой: если торгуются, значит, либо принцип такой - всегда торговаться, - либо не так-то уж им эта штука и нужна.
Хороший способ проверить боль - спросить, что будет, если клиент не получит то, о чем вы сейчас говорите. Вариант - как клиент сейчас живет без вашего продукта:
Слушайте, ну вот а что будет, если у вас через год будет такая же фигура, как сейчас?
Тут важно спрашивать без наезда, а с искренним интересом и заботой. Потому что правда интересно, почему клиент захочет тратить на вашу совместную работу время и силы, если это ему не особо-то и нужно.
Есть и другие способы узнать о боли, но все они начинаются с простых вопросов: «Почему вам это важно?», «Как это связано с вашей жизнью, основной работой?», «Почему вы хотите именно это?».
Тут важно быть чутким и иметь достаточный кругозор, чтобы найти несоответствия в словах клиента. Часто клиент может начать придумывать себе несуществующие боли или проблемы, чтобы не показаться дураком, и тогда выяснить настоящую боль будет трудно:
Иван Петрович, зачем вам сайт?
Ну, клиенты, привлечение…
Ага, ага. А как вы сейчас привлекаете?
Через госзакупки.
Окей. Давайте представим, что этот сайт у вас есть, все по вашему заданию. Как он должен помогать вам в продажах?
Ой, я не знаю. У всех есть сайт, и у меня тоже должен быть.
Мы только что узнали, что клиент не понимает, зачем ему сайт. Это серьезная проблема, надо копать.
Ничего не мешает делать проекты, в которых у клиента нет боли. Боль - это лишь мера участия клиента в проекте. Если нет боли, клиент может не уделять внимания проекту, а это значит, что нам придется работать в нем самостоятельно.
В розничной торговле люди очень часто покупают вещи не потому, что у них что-то болит, а потому, что им просто захотелось эту вещь. Но так как вещь после покупки не просит большого внимания, это и не проблема.
А вот если мы проводим тренинги, делаем сайты, занимаемся пиаром или еще чем-то, что требует внимания клиента, отсутствие боли может навредить.
Есть понятие полезного действия - это ответ на вопрос «Какую пользу принесет наш продукт клиенту?». Единственный повод купить что-либо - если людям нужно полезное действие продукта. Низкая цена, хорошие условия доставки, система скидок и бонусов и прочая чушь - это не полезное действие.
В переговорах важно выяснять, какое полезное действие ожидает клиент, и показывать продукт именно с этой стороны. Ключевое слово - выяснить, потому что один и тот же продукт для разных людей может нести разное полезное действие. Для одного телефон - чтобы звонить, для другого - чтобы дарить, для третьего - чтобы извиниться, для четвертого - чтобы приняли за своего. Не разузнав ожидания клиента, не угадаешь.
Типичная ошибка из классической школы переговоров - разговор о свойствах и преимуществах продукта в отрыве от полезного действия. И камера у телефона такая, и процессор сякой, и он на столько-то дольше держит заряд - а человеку важно, чтобы он был красный, потому что красный - символ страсти.
Условно полезное действие делится на прагматическое, эмоциональное и социальное.
Прагматическое - это все случаи, когда человек решает простые бытовые задачи. «Эта машина должна везти меня из пункта А в пункт Б». Тут будут разговоры о свойствах, функциях, характеристиках.
Эмоциональное - когда продукт нравится внешне или с ним связаны теплые воспоминания: «Самая красивая машина на свете». Тут нужно показывать покупателю картинки продукта, давать потрогать.
Социальное - когда продукт покупается для того, чтобы соответствовать ожиданиям окружающих: дорогой костюм для встреч, машина «чтобы не стыдно». Тут важно показывать, кто и как уже пользуется этим продуктом.
Люди очень социальные и эмоциональные, поэтому эти полезные действия будут сильнее всего. Довольно бесполезно рассказывать человеку о мегапикселях, если ему просто нужен смартфон «как у всех на работе». И часто эти полезные действия работают одновременно: человек захотел телефон потому, что на работе у всех такой, но купил в итоге потому, что он действительно имеет хорошие характеристики.
Переговоры - это когда обе стороны могут в любой момент отказаться от сделки и не испытать от этого страшных последствий. Если вы пришли на переговоры в нужде, это не переговоры, а ерунда.
Когда работнику в принципе хватает денег на жизнь, но он хотел бы больше - это переговоры. Если работодатель скажет ему за повышение свернуться крендельком, работник может послать работодателя и вернуться к своим делам.
Другое дело - когда работнику нечего есть и, если он сейчас не добьется повышения зарплаты, он и его семья будут голодать. У него конкретная, ощутимая нужда, и работодатель может этим воспользоваться. Например, он может повысить зарплату на четверть, а дать в два раза больше работы.
У нужды есть две проблемы, по одной для каждой из сторон.
Та сторона, которая находится в нужде, может согласиться на невыгодные для себя условия и пострадать от этого. Например, продавец в нужде может дать слишком большую скидку, которая съест всю прибыль или откусит от комиссионных этого же продавца.
Человек с другой стороны тоже может пострадать. Когда его партнер осознает, что согласился на невыгодную сделку, он может попробовать все вернуть, а если не получится - вставлять палки в колеса. Продавец дал слишком большую скидку, ему дали по шапке в компании, и теперь он будет навязывать клиенту ненужные дорогие услуги.
Кэмп учит нас следить за своим состоянием и не ходить на переговоры в нужде: то есть когда мы не можем не заключить эту сделку. Нужно организовывать дела так, чтобы мы эту сделку хотели, но не нуждались. Это вопрос не переговоров, а вообще всего жизненного пути: постараться не оказываться в ситуациях, когда наше благополучие полностью зависит от какой-то одной конкретной сделки.
Начинается встреча. Продавцы на месте, а клиент опаздывает на 15 минут. Когда клиент заходит, он говорит: «У нас 15 минут, давайте начнем поскорее». Если бы вы были на месте продавцов, вы бы начали презентацию?
Обычно презентацию начнут те продавцы, у которых есть нужда. Они уверены, что сейчас нужно вложиться в эти 15 минут и они закроют сделку. Они начинают тараторить презентацию, клиент скучает 15 минут, потом вежливо прощается.
Если у продавца нет нужды, он помнит, что сделку хочет не только он. Клиент тоже хочет что-то получить от этой сделки. Опытные переговорщики в ситуации спешки делают так:
Иван Петрович, мы подготовили презентацию, но у меня другое предложение. Мы вряд ли успеем сейчас обсудить вашу задачу детально, а я бы очень хотел понять досконально, чем мы можем вам помочь. Поэтому я предлагаю начать обсуждать ваши задачи и договориться о следующей встрече, где мы сможем продолжить. Когда вам будет удобно?
То есть он сразу обозначает, что будет говорить о проблемах клиента (а не читать свою презентацию), и сразу намечает следующую встречу.
Может статься так, что клиент не в курсе, зачем его сюда притащили. Он думал отсидеть 15 минут и уехать заниматься своими делами. Очевидно, что с таким клиентом каши не сваришь. Можно тогда честно сказать:
Опытный переговорщик помнит, что он тут не чтобы продать, а чтобы понять потребности клиента и предложить ему хорошее решение. Он не будет исполнять цирковой номер с пауэрпоинтом за 15 минут. Он сделает так, чтобы клиент сам захотел рассказать ему о своих проблемах. И никакой спешки.
Основной инструмент хорошего переговорщика - открытые вопросы. Это вопросы, которые требуют развернутого ответа. Вот пример.
| Закрытый вопрос | Открытый |
|---|---|
| Вы хотите скидку, потому что у конкурентов дешевле? | А почему вы хотите скидку? |
| Вам подойдет скидка 20%? | На какую сумму вы рассчитывали? |
| У вас есть проблема, что сотрудники забывают ваши поручения? | Какие у вас сложности и проблемы с сотрудниками? |
| Вы же хотите уходить с работы ровно в 7 вечера? | Как бы вы хотели изменить свой рабочий график? |
| Хотите ли вы привлекать сотни новых клиентов? | Какие у вас стоят задачи в области привлечения клиентов? |
| Вы хотите иметь красивое стройное тело? | Если бы вы могли что-то в себе изменить, что бы это было? |
Закрытый вопрос
Вы хотите скидку, потому что у конкурентов дешевле?
Открытый вопрос
А почему вы хотите скидку?
Закрытый вопрос
Вам подойдет скидка 20%?
Открытый вопрос
На какую сумму вы рассчитывали?
Закрытый вопрос
У вас есть проблема, что сотрудники забывают ваши поручения?
Открытый вопрос
Какие у вас сложности и проблемы с сотрудниками?
Закрытый вопрос
Вы же хотите уходить с работы ровно в 7 вечера?
Открытый вопрос
Как бы вы хотели изменить свой рабочий график?
Закрытый вопрос
Хотите ли вы привлекать сотни новых клиентов?
Открытый вопрос
Какие у вас стоят задачи в области привлечения клиентов?
Закрытый вопрос
Вы хотите иметь красивое стройное тело?
Открытый вопрос
Если бы вы могли что-то в себе изменить, что бы это было?
Закрытые вопросы - это часто не вопросы вообще, а скорее утверждения, с которыми ваш партнер может согласиться или опровергнуть. Задавая эти вопросы, мы на самом деле ничего не узнаем, даже если собеседник отвечает честно. А если собеседник чувствует из вопроса, что мы от него ожидаем определенный ответ, он может даже соврать.
Мы спрашиваем, хочет ли человек уходить с работы в семь, и он, может быть, действительно хочет. Но мы не знаем, важно ему это или нет; является это для него главной проблемой или так, фоновая хотелка. Ответ на этот вопрос ничего нам не дает.
Мы спрашиваем: «Хотите ли вы иметь красивое стройное тело?» Из самого вопроса очевидно, что подразумевается ответ «да». Мало кто скажет вам в лицо: «Нет, я хочу дряблый живот и свисающие бока». Но в реальности человека может не очень волновать его фигура, потому что он занят другими делами. И тогда на вопрос «Что бы вы изменили в себе?» он бы сказал, например, «чтобы не было одышки» или «чтобы не болела голова».
Закрытые вопросы часто используют в манипулятивных технологиях продаж, чтобы погрузить читателя в нужное мироощущение. Продавец задает несколько наводящих закрытых вопросов, как бы подводя собеседника к нужному выводу:
У вас есть заветная мечта?
Скажите, было бы здорово иметь возможность осуществить ее прямо сейчас?
Согласитесь, ведь деньги лишними не бывают, верно?
И предлагают кредит наличными.
Такое, разумеется, работает на некоторых. Но на выходе люди почувствуют, что их развели, ими манипулировали.
Разумеется, открытые вопросы нужны не всегда. «Хотите чаю, кофе?» или «Давайте встретимся в понедельник?» - это все могут быть закрытые вопросы. Не надо ударяться во все тяжкие.
Есть еще понятие багажа - это что-то важное, что все знают, но не произносят. Школа Кэмпа учит: багаж нужно выложить перед встречей. Вот пример.
Опасность багажа в том, что, если его не проговорить, он может незаметно для нас влиять на решения другой стороны. Мы им предлагаем все хорошее и со скидками, а они не берут. Почему не берут? Что они недоговаривают? Такие штуки очень вредны для работы и переговоров.
Стартап ездит по Кремниевой долине, встречается с инвестфондами, чтобы в них вложили. Восемь встреч подряд им отказывают. Руководители фондов в секретных чатиках уже обсудили этот стартап и заранее знают, что им нужно отказать.
И вот очередная встреча. Основатель заходит в комнату и видит скучающие лица инвесторов. И он говорит так:
«Господа, я осознаю, что вы уже наверняка знаете, что мы за стартап. И вероятно, знаете, что нам отказали в восьми фондах. Если у вас уже есть для нас готовый ответ, то скажите это нам прямо и мы не будем тратить ваше время».
Инвесторы, не ожидая такого поворота, все-таки пригласили ребят на разговор и решили глубоко разобраться, что же это за стартап. В отличие от встреч во всех предыдущих фондах, у них получился содержательный разговор. Денег, правда, так и не дали - но на этот раз им честно сказали почему.
Багажом может быть что угодно: вы опоздали на встречу (и это бесит клиента), клиент три раза переносил встречу (и это бесит вас), компания работает на откатах, директор компании - друг президента, за окном долбят асфальт, из соседней комнаты раздаются эротические стоны - в общем, все, что может помешать работать или влиять на решения, может быть багажом. И его нужно как минимум прокомментировать, чтобы все на встрече понимали, что эта информация есть и она влияет на решения. Главный враг - недосказанность.
Волшебный прием школы Кэмпа - подчеркивать право человека отказать. Можно прямо говорить: «Если вам это не подходит - без проблем, будем искать что-то другое», «Не стесняйтесь говорить, если вам что-то не нравится или не подходит», «Если вам это неудобно - говорите».
Интуитивно кажется, что когда такое говоришь, то человек с большей вероятностью откажет. Но всё несколько глубже.
Когда человека приглашают отказать, он чувствует, что на него не давят и у него есть возможность принять взвешенное решение. Если он соглашается, то это решение получается прочувствованным, глубоким и твердым - ведь человек принял его сам, без давления.
А если он отказывает, то он как бы выполняет просьбу его партнера по переговорам и у них сохраняются хорошие отношения. Не давление типа «Сделай» - «Нет», а партнерство: «Если не подходит, скажи». - «Не подходит». - «Окей, давай поищем другой вариант». На «нет» разговор не заканчивается.
Люди, которые прочитали книгу Кэмпа «Сначала скажите „Нет“», поначалу допускают такую ошибку: берут на вооружение какие-то отдельные слова и приемы и применяют их механически, не чувствуя ситуацию. Это опасно.
В переговорах нужно очень внимательно следить за обстановкой, собственным состоянием и состоянием собеседника: что у него на лице и в голосе, что он говорит, где он реагирует плохо, где он открывается. Так же и о себе: в какой момент вас укололо, где стало тяжело, где начался внутренний протест. Все эти наблюдения подскажут, что происходит на самом деле и как выплыть из этой ситуации с пользой для всех.
Вот чего нельзя делать.
Следовать советам формально. Нельзя вставлять какую-то «правильную» фразу, если кажется, что она прозвучит неестественно. Это будет только раздражать собеседника. Говорить нужно естественно, а если не знаете, что говорить, - молчать.
Думать заранее. Нельзя строить «карту разговора» и заранее продумывать фразы за собеседника. Этот план разрушится в самом начале разговора, и мы окажемся неподготовленными. Наоборот, нужно приходить на встречу с чистой головой и готовностью к любому повороту событий.
Давить. Не стоит переть напролом, видя, что человек не готов с вами говорить, закрылся, сомневается или не расположен к сделке. Можно попросить перерыв во встрече, если зашли в тупик. Можно перенести встречу. Брать собеседника измором и силой - вредно.
Главное правило переговоров по Кэмпу - приходить на встречу с искренним желанием помочь другому человеку. Когда нами движет это желание, постепенно все само складывается. Когда это напускная цель, а внутри мы на самом деле хотим нажиться и скорее продать, то подход не сработает.
Переговорщики, которые прошли подготовку у Кэмпа, говорят так: «Сначала ты тупишь и делаешь все невпопад. Потом ты годик работаешь с людьми, ведешь переговоры, и однажды у тебя щелкает. Потом щелкает еще несколько раз, и через года полтора начинаешь понимать, что система гораздо глубже, чем описанные в ней приемы. Но для этого нужно просто много раз пообщаться с людьми, смотря на них глазами этой школы».
Даниэль Гальпер, CEO и основатель Grow Food
Уделите время тщательной подготовке. Вы должны четко представлять, с каким человеком вам предстоит вести переговоры: знать сильные и слабые стороны оппонента, его поведение в ходе встречи и ситуаций, когда переговоры заходят в тупик.
Я не признаю в переговорах напыщенную серьезность, поэтому не пользуюсь визитками, а предпочитаю сразу зафрендить человека в .
Нашего первого инвестора, Александра Бородича, например, я очень долго уговаривал в Facebook встретиться. Потом мы, наконец, встретились в баре - отлично пообщались, а после - получили ангельские инвестиции. Теплые, дружеские отношения всегда работают эффективнее.
Егор Гурьев, СЕО и основатель Playkey
Можно долго говорить об этикете и лайфхаках при переговорах, но, на мой взгляд, есть несколько базовых четких и понятных правил, которые влияют на результат встречи.
Пример хорошего результата встречи:
Пример плохого результата:
В переговорах есть три ключевых этапа, которые привлекают к вам внимание делового партнера и которые должны уложиться в первые три минуты после начала встречи:
Этап 1. Четкая себя и своего проекта. «Привет! Мы в Playkey решаем проблему тех любителей компьютерных игр, кому играть сейчас не позволяет домашний слабый компьютер. А таких в мире, по нашим данным, около миллиарда».
Этап 2. Объяснение собеседнику, почему обратились именно к нему - обязательно обратите внимание на значимость оппонента. « Мы обратились к вам, потому что вы работаете в лидирующей компании с такими-то результатами и сделали вот это в таком-то направлении».
Этап 3. Офер. «Мы предлагаем вам зарабатывать на Х миллионов больше каждый месяц таким-то образом».
Дальнейшее обсуждение должно строиться только вокруг вашего офера и взаимного интереса сторон. Такой сценарий даст максимальный эффект при минимальных временных затратах.
Не получается - пробуйте еще и еще. Все приходит с опытом. Есть классическое правило 10 000 часов, описанное еще Малькольмом Гладуэллом в книге «Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?». Формула звучит так: любой человек может стать гуру в своем деле, если потратит на него 10 000 часов. Начните с первого уже сейчас.
Андрей Лямин, директор по развитию Shiptor
Отрасль логистики предполагает переговоры с партнерами из крупных международных компаний, а это означает стресс для команды, тщательную подготовку и разработку решений на случай непредвиденных обстоятельств.
С каждым годом количество переговоров у нас только увеличивается, и я выработал для себя четыре четких правила, которым стараюсь следовать:
Около года назад мы участвовали в трехсторонних переговорах с крупной международной компанией. В ходе встречи вторая сторона, наши коллеги, с которыми мы планировали реализовывать проект, попытались «усадить нас в лужу». Мы вовремя перехватили инициативу, привели контраргументы, потому что до мелочей изучили проект и детально объяснили коллегам, почему наше присутствие принесет больше прибыли обеим сторонам. В этой схватке мы выиграли.
Лучше, если вы заранее проговорите с командой все возражения, которые могут возникнуть на переговорах. Решите для себя, на какие условия готовы пойти, что предложите партнерам в случае кризисной ситуации.
Дежурные фразы из книг Дейла Карнеги, приемы отзеркаливания - все это выглядит неестественно и раздражающе.
Из страха показаться глупым в переговорах часто упускаются важные моменты. Если вам что-то непонятно - задайте вопрос, уточните, проговорите снова. Пробел все равно всплывет, а последствия могут быть серьезными.
Андрей Филатов, сооснователь ателье индивидуального пошива костюма Privee
Вам может казаться, что рассказ о себе участникам встречи начинается с презентации ваших проектов или идей. Вам только кажется. С того момента, как вы зашли в ресторан или переговорную, о вас уже начал рассказывать ваш костюм.
Этикет костюма предполагает не только правильное сочетание цветов и элементов одежды, но и их уместность. На встречу «без галстуков» неверно будет надеть строгий костюм, равно как и на официальный прием - поло и пиджак свободного кроя. То, как вас будут воспринимать, напрямую повлияет на исход переговоров.
Хороший костюм как нельзя лучше передает черты собеседника - собранность, аккуратность, внимание к деталям (и наоборот).
Если вы надеваете его на переговоры, помните, что пиджак должен сидеть идеально по фигуре, не топорщиться на талии, манжеты сорочки - выступать из-под рукавов на 1,5-2 см, а ширина галстука должна быть соразмерна ширине лацканов пиджака.
Прежде чем правильно и убедительно презентовать свои мысли на переговорах, подберите хороший костюм, обувь и аксессуары. Вы удивитесь, насколько это повлияет на исход встречи.
Арсений Лаврентьев, СЕО и основатель приложение Taboo
Я считаю, что самое главное правило - понимание, в чем нуждаются ваши клиенты или партнеры.
Второе - анализируйте информацию и всегда давайте обратную связь. Когда вы поймете потребности оппонента, проанализируйте их и расскажите о своем мнении и идеях, о плюсах и минусах, которые вы видите, поделитесь опытом. Честная обратная связь всегда лучше располагает собеседника.
Третье - мыслите позитивно! Это помогает найти дополнительные точки соприкосновения с партнером и смотреть на сложные вопросы под другим углом. Человек, который мыслит узко и не может рассмотреть проблему с другой стороны, вряд ли добьется успеха в деловой дискуссии.
Четвертое - ищите разные возможности. Во время деловых переговоров никто не знает наверняка, к чему они приведут. Сосредоточьтесь на деталях встречи и, возможно, вы найдете нетривиальные идеи для сотрудничества.
Георгий Каракейян, СЕО и основатель агентства «Органика»
Когда едешь на переговоры, важно быть спокойным за их исход. Чтобы не переживать за это, думайте, что они закончатся ничем.
Соберите максимум информации о клиенте: если встреча проходит в гостях, я обязательно общаюсь с персоналом, могу поболтать с секретарем, охранниками. Вроде бессмысленно, но это даст оценить атмосферу в офисе, понять стиль общения, принятый в компании. Это информация, которой у вас не было раньше.
Бывает, приходишь на переговоры, а коллеги слишком напряжены и серьезны - можно попробовать разрядить обстановку. Но не переборщите - возможно, так уж тут заведено, не стоит тогда нарушать традицию.
Если чувствуете, что ваши коллеги откровенно негативно к вам настроены, помните, эту сделку вы и не планировали заключать, попробуйте донести свою позицию и корректно распрощайтесь - сэкономите себе кучу времени.
Если интересы сошлись - отлично, нет - до свидания. Обязательно найдутся партнеры, с которыми вы будете на одной волне и сойдетесь по цене за ваши услуги и объем работ.
Конечно, встречаются и люди с единственной задачей в голове «продать любой ценой» - это неправильно. Такие менеджеры всегда вредят бизнесу.
Кирилл Добринский, CEO и основатель UseMyCar
Любая встреча требует подготовки. И внешний вид, и поведение в ходе переговоров - все сказывается на результатах.
Грамотное решение - предварительно собрать как можно больше информации о человеке, с которым вам предстоит общаться: о его интересах, привычках, поведении на переговорах и тактике ведения бизнеса.
Приходите на встречу вовремя, а лучше на 10-15 минут раньше, чтобы пообщаться с партнерами в расслабленной обстановке и настроиться. На время переговоров поставьте телефон в авиарежим: звонки и уведомления отвлекают и раздражают (и не только вас).
Во время обсуждения ведите себя уверенно, говорите только по существу, слушайте собеседника. Огромный плюс, когда вы говорите не только о своих интересах, но и выступаете с инициативами, выгодными для второй стороны. Таким образом, переговоры завершатся в формате «win-win» - когда обе стороны выигрывают.
Арсен Нерсисян, основатель закрытого клуба ораторского искусства Orator.Club
Почти весь мой день состоит из встреч и переговоров – с участниками клуба, с корпоративными клиентами и партнерами. Отправляясь на встречу, в первую очередь я всегда соблюдаю золотое правило – приезжать заранее.
Опоздание обычно воспринимают как знак неуважения к собеседнику и делу в целом. Встать, поприветствовать гостя, пожать ему руку – все эти стандартные знаки до сих пор работают и формируют твой имидж.
Не забывайте про внешний аспект. Это тоже влияет на результат встречи. Одежда должна быть органичной и соответствовать обстоятельствам.
Помимо этого, я всегда стараюсь письменно фиксировать достигнутые договоренности. Интерпретация сказанного у двух людей всегда разная, поэтому стараюсь перехватить инициативу - записать все самостоятельно, а потом прочитать собеседнику. Бывает даже так, что на этом можно выиграть более выгодные для себя условия.
Переговоры – важнейшая часть любого делового партнерства. От качества проведенных переговоров во многом зависит дальнейшая работа с клиентом или поставщиком, и именно на этом этапе определяются главные условия сотрудничества.
С психологической точки зрения каждый из нас – уникальная личность. У нас есть своя жизненная позиция, взгляды и предпочтения. Тоже самое относится и к человеку, как к контрагенту в процессе сделки. Директор, менеджер, финансист и другие должностные лица представляют конкретную фирму, которой нужны конкретные условия. Частного клиента, в свою очередь, интересует определенный товар, в определенном количестве. Людям, с которыми вы будете вести переговоры нужна конкретика – это важно. Но наряду с ней существуют стандартные приемы ведения переговоров. Их можно рассматривать, как некий шаблон, в хорошем значении этого слова. Эти правила сформированы на основе таких факторов, как деловая этика и психоанализ, поэтому их эффективность вряд ли стоит подвергать сомнению.
Итак, правила успешных переговоров включают в себя следующие пункты:
Справедливости ради, стоит отметить, что по этому пункту все сугубо индивидуально. Нередко люди, продвигая свой товар или услугу, создают себе такой внешний вид, чтобы их собеседник первое время не может понять, с кем он вообще ведет разговор. Это дает возможность играть первую скрипку именно в плане делового общения, пока другая сторона уделяет время изучению тебя, как личности. Но тут на тоненького. Важно не переборщить, т.к. излишняя экспрессивность в стиле может дать и в корне обратный результат – человек изначально не увидит в вас серьезно настроенного партнера.
ВАЖНО! Итог переговоров – не значит принятое решение. Вердикт о сотрудничестве нужно принимать, лишь обдумав в спокойной обстановке, обсудив со своими коллегами все то, о чем вы общались в процессе переговоров. Особенно, если собеседник предлагал вам варианты сотрудничества, о которых вы ранее не задумывались. Вам необходимо тщательно проанализировать это предложение, понять, устраивают ли вас озвученные условия. Возможно, стоит поискать подводные камни. Для того чтобы было проще разобраться, ведите записи во время переговоров. Если же согласиться на сделку во время самой беседы, можно стать жертвой личности с сильной харизмой, за счет которой вы будете сбиты с толку.
Вышеописанные рекомендации относились к переговорам в целом. Теперь давайте рассмотрим несколько тезисов относительно того, какой линии придерживаться при общении с человеком, которому вы хотите что-либо продать. Неважно – это оптовый закупщик или розничный клиент. Для нас он в первую очередь – покупатель.
ВАЖНО! Все преимущества вы должны понимать, прежде всего, сами. Только тогда вы сможете их обосновать и донести до покупателя.
Среди льгот может быть:
Вариантов масса, главное, чтобы они были экономически целесообразны для вас. Если покупатель просит нереальную скидку, не бойтесь отказать ему. При этом обоснуйте свой отказ, скажите, что такие условия для вас просто-напросто нерентабельны. И предложите альтернативу.
СОВЕТ: Примеры успешных переговоров демонстрируют актуальность сравнений при озвучивании цены. «Эта книга стоит, как 10 чашек кофе», «Месячный платеж за автомобиль равен трем ужинам в ресторане» и т.п.
Главное – не начинайте разговор со стоимости. Сначала ознакомьте покупателя с товаром (или общим ассортиментом), перечислите его плюсы, а затем вежливо, но уверенно озвучьте цену. Уверенность – важный момент. Если клиент видит, что вы колеблетесь, он точно начнет торговаться. Произносите цифру так же уверенно, как и свое имя. При торге, если он все-таки имеет место, используйте то, о чем сказано в начале данного пункта. Но не торопитесь делать саму скидку, если клиент говорит о том, «как это дорого». Возможно, он просто ждет, что вы еще раз перечислите ему, почему товар стоит именно столько, сколько вы за него хотите.
Да, существует такая отдельная категория покупателей. Их многие не любят, но именно эти люди помогают продавцам понять слабые стороны своего бизнеса. Они представляют собой некий вызов, который необходимо принять, и преграду, которую необходимо обойти. При этом сами эти клиенты делятся на:
При общении с такими людьми главное не поддаваться на провокации. Соблюдайте спокойствие и уверенность. Грубость означает отсутствие иных аргументов, и когда человек поймет, что криками и обвинениями вас не пронять, он отступит сам. И весь его негатив останется при нем. А возможно, это просто эмоции, которым нужно не мешать выплеснуться. Если человек недоволен ценой, внешним видом товара – согласитесь с ним, используя речевые обороты по типу «Да, вы, безусловно, правы, но позволю себе уточнить…». И дальше, несмотря на эмоции, постарайтесь ему помочь.
Такой человек, как правило, не уверен в себе и в своем выборе. Его преследуют сомнения, которые вам необходимо нивелировать. Поддерживайте его, расширяйте, либо напротив, сужайте список вариантов для покупки. Здесь вдвойне важно подчеркнуть все плюсы товара. Если человек хочет посоветоваться с женой или начальством, предложите свою помощь в этом вопросе.
Клиент хочет продемонстрировать, что он знает ваш товар лучше, чем вы сами. Что же, в этом случае можно сыграть в его игру. Покажите, как вы восхищаетесь его компетентностью, не используйте резких возражений, если он критикует товар, а лишь предлагайте альтернативные аргументы. Здесь главное – найти компромисс. А здоровая дискуссия всегда идет на пользу обеим сторонам.
Для начала уточним – любая серьезная сделка требует личной встречи. Успешные телефонные переговоры – лишь один из этапов сотрудничества. Но и этот этап очень важный. Поговорим о нем.
Клиент звонит первым
Это уже означает, что у него есть вопрос, который нужно решить. Человек нашел ваши контакты, набрал номер, дождался ответа. Здесь ваша задача – вежливо поприветствовать его, представиться, узнать о проблеме. Это даст заряд определенному доверию, когда клиент будет понимать, что на другом конце провода тоже сидит живой человек, а робот-менеджер. Не обманите его ожиданий. Но при этом и дайте возможность убедиться в вашем профессионализме, поскольку звонящий далеко не всегда является экспертом в области товаров или услуг, ради которых, он вам, собственно, позвонил. Узнав о его предпочтениях, четко и лаконично озвучьте их своими словами и дайте возможность клиенту согласиться с вами. А затем сделайте предложение и договоритесь о встрече.
Первым звоните вы
В этом случае первоочередная задача – узнать, есть ли у человека время на разговор. Если нет, спросите, когда можно перезвонить, поскольку в данный момент занятый собеседник если и не положит трубку, то вряд ли уделит достаточно внимания вашему предложению.
Остальной скрипт общения с клиентом выглядит стандартно:
Отдельные нюансы подбираются уже для каждой конкретной сферы.
Если ваш товар или услуга рассчитаны на представителей бизнеса, а не корпоративных клиентов, узнайте у собеседника, кто в компании уполномочен отвечать на предложения по типу ваших и свяжитесь с этим человеком. И далее действуйте по накатанной схеме: определение проблемы – ваш вариант ее решения – ценовые вопросы – подтверждение заинтересованности. И используйте необходимые маркетинговые ходы – давайте информацию о скидках и прочих выгодных условиях.
На практике ведение такое телефонных переговоров выглядит следующим образом (пример):
– Добрый день, меня зовут …, я представитель компании …, мы занимаемся продажей канцелярских изделий. Есть ли у вас время для разговора?
– Да, слушаю вас.
– Скажите, вы пользуетесь бланками для печати налоговых документов?
– Да, пользуемся.
– То есть, для вас актуальна покупка таких документов?
– Да, верно, а что вы хотите предложить?
– Наша компания будет заинтересована в сотрудничестве по поставкам таких бланков для вас. Мы готовы обсуждать индивидуальную ценовую политику и условия сотрудничества.
Дальше разговор пойдет сам по себе, если человеку действительно интересно ваше предложение. В случае отказа попытайтесь узнать его причину и предложить альтернативный вариант сотрудничества. Не стесняйтесь задавать вопросы и располагать собеседника к обратной связи. Только так вы сможете построить конструктивный диалог.
Жёсткие переговоры начинаются тогда, когда вы потеряли контроль над тем, с кем вы их ведёте: сначала над его эмоциями - отрицательные эмоции доминируют, затем над его поведением - он нападает или обороняется и в конце концов над его отношением к вам - он не верит, что договорённость с вами возможна.
Основная причина перехода к жёстким переговорам - это дефицит ресурсов у одной из сторон. Если мы говорим о коммерческих переговорах, то чаще всего речь идёт о дефиците времени, затем - информации и только потом - денег.
Если у вас не хватает времени, то вы не готовитесь к переговорам должным образом - не определяете список своих целей, не собираете информацию о предпочтительных целях партнёра, не разрабатываете черновые варианты решений. Как следствие, вы зажимаетесь во время переговоров, не понимаете, какой информацией стоит делиться, а какой - нет.
Во-первых, важно соблюдение норм делового этикета. Деловые люди начинают переговоры в соответствии с этими правилами. Все остальные ими пренебрегают, либо потому что не знают их, либо потому что считают себя выше условностей. Можно ли ожидать от такого человека конструктивных переговоров, если его на такую малость не хватило? Чудес не бывает.
Есть два теста, которые помогут определить настрой. Первый - расположение собеседников во время переговоров. Если они сидят на разной высоте - это плохой сигнал. Также должен быть верный вектор относительно друг друга - нельзя, чтобы один сидел прямо, а другой под углом. Ну и, конечно, комфорт. Один в кресле, а другой на «приставном стульчике» - это плохой вариант.
Нарушение равенства - признак попытки манипулировать, создать стартовые неравные условия, стремление вести переговоры с позиции нападения или защиты.
Если в ходе переговоров на вас «наезжают», не стесняйтесь ответить так же. Если после переговоров вы обнаружили, что вас обманули, отвечайте тем же
Второй тест - процедура начала переговоров. Если оглашается повестка обсуждения и это происходит на принципах равенства объёма информации, то, скорее всего, переговоры будут конструктивными.
Но! Изменения могут произойти и по ходу переговоров.
Первый маркер «тучи на горизонте» - нарушение объёма подачи и приёма информации. Одинаково плохо, и когда партнёр говорит больше, и когда партнёр говорит меньше вас. Если вы это заметили, то есть смысл подвести предварительный итог: обозначить то, о чём вы договорились/перепроверить полученную и выданную информацию к этому моменту. Такая «завязка» на том общем, что у вас уже есть, позволяет восстановить баланс.
Второй маркер - завышение или занижение темпа обсуждения со стороны партнёра. Это приводит так же к нарушению объёма приема-передачи информации и ведёт к негативным последствиям.
Жёсткий стиль - нелегитимный . Он разрушает совместное и конструктивное обсуждение, поиск взаимовыгодных вариантов решений.
Нет ничего постыдного обнаружить, что вами манипулировали. Совсем другое дело - вести себя неграмотно после того, что вы обнаружили. В тот момент, когда вы понимаете, что действия партнёра несовместимы с вашим представлением о справедливости, вы получаете возможность выбрать свою тактику и ответить.
Ответить на неправильные действия можно как во время переговоров, так и после их завершения. В обоих случаях нужно давать симметричный ответ. Если в ходе переговоров на вас «наезжают», не стесняйтесь ответить так же. Если после переговоров вы обнаружили, что вас обманули, отвечайте тем же.
Многим этот совет покажется диким или неэтичным, потому что это и дико, и неэтично. Но хулиганы на улице не склонны к обсуждению «мандельштамов». «Миндальничая» с ними или не давая ответа, вы должны точно знать: вы провоцируете переговорного хулигана применять такие приёмы всё чаще именно по отношению к вам. Ведь на вас они срабатывают. Почему он должен вести переговоры с теми, на ком его приёмы не срабатывают?
Есть простой приём - рационализация. Когда ты объясняешь партнёру, что тебя не устраивает в его поведении и что в обмен на его отказ от такого поведения вы тоже готовы для него что-то сделать. А если он не готов пойти вам навстречу, проведение переговоров станет невозможным в данный момент.
Но мы не можем уступить партнёру, который применяет нелегальные способы договориться (хамство, обман, сокрытие информации и т.д.), как быть? А вот здесь вы идёте по двум векторам. Если у вас есть взаимовыгодное предложение (пусть не идеальное, но удовлетворяющее интересы обеих сторон), выводим предложение. Если у вас такого варианта нет, предлагаете не терять время на бесплодных переговорах, взять паузу и подумать над вариантами решений. Указать срок, через который вы с партнёром свяжетесь.
Вам нужно решить для себя: стоит ли вести переговоры и за себя, и «за того парня». Если результат переговоров вам нужен больше, чем партнёру, или просто сильно нужен - попробуйте. Здесь всё решают ваши ресурсы. Если у партнёра нет времени на подготовку и обмен информацией, вам нужно взять на себя то время, которое он не желает тратить. Сидеть и придумывать: какие цели и интересы вы можете свести в законченные решения, которые вы можете ему предложить. Если он не хочет расставаться с информацией, можно ли его склонить к её выдаче или найти кого-то из окружения партнёра, кто «сольёт» вам необходимые сведения. Да, это тоже требует времени. А если он не может дать вам ту цену, которую вы бы хотели получить, - опять же это вам нужно будет подумать: а что вы можете для него сделать, чтобы он вам эту цену дал.
