Формы организации системы менеджмента особенности организационных структур. Основные формы организации управления

В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения (деятельности) всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия как: соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу, речь идет здесь о содержательной стороне структуры менеджмента; о том, каким целям она служит, и какие управленческие процессы обеспечивает.

Таким образом, давая общую характеристику организационной структуре, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость.

1. Организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций менеджмента.
2. Структура организации определяет точно права и обязанности исполнителей (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях.
3. От качества организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание.
4. Структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т.е. стиль менеджмента и качество труда коллектива. Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Мы рассмотрим две наиболее распространенные классификации организационных структур.

Формальные и неформальные организационные структуры. Формальная структура фирмы - это структура, выбранная и установленная высшим менеджментом путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречий их взглядов, интересов, целей и пр. Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.

Остановимся подробнее на формальных организационных структурах, которые относятся к механистическим и органическим структурам управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.

Первый компонент - сложность - означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.

Второй компонент, формализация, определяется степенью однотипности (утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных свыше правил и процедур в ней действует.

Третьим показателем свойств организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются решения.

На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие конкретных управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными, например, признаками сложности в большой корпорации или жесткой формы управления (высокая степень централизации) и наоборот, простые организационные структуры с двумя, тремя уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности, подчинения и т.д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними полюсами. Все они в зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов: сложности, формализации и централизации делятся на две указанные выше группы: группу механистических структур и группу органических структур.

Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.

Органическая структура, наоборот, более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована, управление в ней децентрализовано.

Формы организации системы менеджмента должны быть структурированы таким образом, чтобы обеспечивать качественное выполнение общих и конкретных задач управления, сохранять в целостности горизонтальные и вертикальные связи и разделение управленческих элементов. Вертикальное разделение определяется количеством ступеней управления и их подчиненностью. Что касается горизонтального разделения, то она, как правило, происходит по отраслевым показателям и ориентировано в основном на вспомогательные процессы промышленного производства, производственные условия и изготавливаемую продукцию.

Оставьте заявку на бесплатную консультацию

Организационная структура разделяет поставленные задачи по отдельным подразделениям, также она регулирует общее взаимодействие всех элементов и их компетентность в выполнении задач и решении проблем.

Функции ответственных менеджеров состоят в том, чтобы правильно выбрать ту или иную форму, которая бы наилучшим образом соответствовала задачам и целям организации, а также внешним и внутренним факторам, оказывающим непосредственное влияние на систему менеджмента качества .

Организационная структура управленческого аппарата - своеобразная форма разделения ответственности за управление организацией. Каждая должность и подразделение создаются с таким расчетом, чтобы выполнять определенный набор работ или управленческих функций. Для этого должностные лица уполномочиваются определенными правами, чтобы иметь возможность управлять определенным количеством материальных и человеческих ресурсов, и несут ответственность за качественное исполнение функций, закрепленных за подразделением.

Современная модель управления предприятием выделяет две основных - механическую и органическую. Они базируются на совершенно разных основаниях и обладают довольно специфическими особенностями, которые и определяют области их рационального применения и перспективы дальнейшего совершенствования. Механическая форма включает в себя также организационное проектирование, задача которого заключается в достижении оптимального уровня производства и высокой эффективности, основываясь на широком применении процедур и правил, на специализации работ и централизованной власти.

Еще в начале двадцатого века стали появляться в больших количествах публикации, посвященные новым формам организации , а также формированию структуры предприятия, как административной задачи, куда входят управление и планирование. Авторы делали попытку определить те принципы, которыми руководствовались бы менеджеры организаций, решая определенные задачи. Некоторые авторы предлагали принципы, которые и в наше время актуальны для управления крупными предприятиями и организациями, и многие из них относились к системе менеджмента. Одна из форм качественного , это принцип специализации. Многие эксперты считают его самым лучшим средством для применения группами работников и отдельными сотрудниками. В то время предел специализации не был до конца определен, а научная система менеджмента предполагала несколько способов увеличения специализации. Данные способы, например, рабочие стандарты, основной упор делают не на поведенческих факторах, а на технических.

Органическая форма организационного проектирования ставит своей задачей достижение высокого уровня развития и адаптивности, при этом стараясь ограничить использование процедур и правил. Следует отметить, что органическая форма резко отличается от механической, потому что организационные параметры - это результат различных показателей эффективности. Тогда как механическая форма стремится достичь максимальной эффективности, органические формы организации системы менеджмента стремятся к наиболее полной удовлетворенности, гибкости и совершенствованию.

Органическая форма системы менеджмента является более приспособленной к окружающей обстановке, потому что предусматривает максимальное использование человеческих ресурсов. Менеджеры поощряются за достигнутые успехи, что способствует повышению квалификации персонала и его ответственности.

Ключевые слова

предприятие / / система управления / функции / принципы / законы / обратная связь / структура / модель / enterprise / economic and social system / management system / functions / principles / laws / feedback / structure / model

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Ю. М. Лисецкий

В статье рассмотрено предприятие как открытая социально-экономическая система , которая действует в рамках ситуационного похода, что предполагает изменение форм, методов, системы, стиля руководства предприятием в зависимости от объективных условий внешней среды, а также более ускоренный процесс конвергенции моделей управления. Показано, что управление – это целенаправленный и постоянный процесс влияния субъекта управления на объект управления, направленный на смену состояния согласно определенному плану действий и являющийся неотъемлемой функцией любой системы. Приведены основные принципы (законы кибернетики) построения систем управления – разнообразие, отличие целого от частного, внешнее дополнение, обратная связь , антиэнтропийность, а также кибернетическая и функциональная модели системы управления . Представлены система управления предприятием как форма реального воплощения управленческих взаимосвязей и ее состав – подсистемы методологии управления, процесса управления, структуры управления и техники управления. Решение актуальной задачи структурной перестройки производства и прежде всего системы управления им целесообразно проводить на основе системных принципов для создания эффективной организационно-экономической модели управления производственным предприятием .

Текст научной работы на тему «Система управления предприятием»

УДК 519.25+004.9 Дата подачи статьи: 30.01.18

Б01: 10.15827/0236-235Х.031.2.246-252 2018. Т. 31. № 2. С. 246-252

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Ю.М. Лисецкий 1, д.т.н., генеральный директор, [email protected]

1 Компания «ЭС ЭНД ТИ УКРАИНА», просп. Академика Палладина, 44, г. Киев, 03680, Украина

Показано, что управление - это целенаправленный и постоянный процесс влияния субъекта управления на объект управления, направленный на смену состояния согласно определенному плану действий и являющийся неотъемлемой функцией любой системы.

Приведены основные принципы (законы кибернетики) построения систем управления - разнообразие, отличие целого от частного, внешнее дополнение, обратная связь, антиэнтропийность, а также кибернетическая и функциональная модели системы управления.

Представлены система управления предприятием как форма реального воплощения управленческих взаимосвязей и ее состав - подсистемы методологии управления, процесса управления, структуры управления и техники управления.

Решение актуальной задачи структурной перестройки производства и прежде всего системы управления им целесообразно проводить на основе системных принципов для создания эффективной организационно-экономической модели управления производственным предприятием.

Ключевые слова: предприятие, социально-экономическая система, система управления, функции, принципы, законы, обратная связь, структура, модель.

В условиях современной рыночной экономики, активного развития предпринимательства, модернизации государственного сектора существенно меняется содержание организационных, управленческих, социально-экономических отношений как в системе государственного управления, так и в управлении на уровне отдельного предприятия . Создание корпоративных форм управления, изменение психологии руководителей, стиля хозяйственного поведения, переоценка ими своей роли и места в системе хозяйствования вызывают обоснованный интерес к вопросам теории и практики управления современным предприятием.

Новый подход к управлению производством состоит в том, что любое предприятие рассматривается как открытая социально-экономическая система, которая действует в рамках ситуационного подхода . Поэтому формы, методы, система, стиль руководства предприятием должны существенно меняться в зависимости от объективных условий внешней среды, целей, стратегии, технологии и т.п. Сегодня можно говорить о более ускоренном процессе конвергенции моделей управления.

Управление как функция системы

Управление - это целенаправленный постоянный процесс влияния субъекта управления на объект управления, направленный на смену состояния объекта и/или субъектов (в том числе и себя) по заранее продуманному плану . Это деятельность по приведению объективного процесса к субъективно избранной цели. В основе любого управле-

ния обязательно лежит целесообразность.

При изучении и анализе любой системы надо четко различать две ее основные характеристики -функция и цель.

Функция системы - характеристика, определяющая изменение состояний системы. Множество всех возможных состояний системы предопределяется количеством ее элементов, их разнообразием и взаимосвязями.

Функция управления - особый вид управленческой деятельности, конкретные формы управленческого влияния на деятельность системы, которые обусловливают и определяют содержание деловых взаимоотношений.

Цель системы - определенное (желательное, заданное извне или установленное самой системой) состояние ее выходов, то есть определенное значение или совокупность значений функции системы.

Целью производственного процесса на предприятии является оптимальный выпуск заданного ассортимента продукции при наиболее рациональном использовании ограниченных технологических ресурсов и прогрессивных методов организации производства.

Множество наблюдаемых состояний функции системы описывает траекторию движения системы. Понятия функции, цели и траектории системы касаются ее как целостного образования, а не отдельных элементов.

Важными характеристиками системы являются ее структура, размер и сложность.

Структура управления - упорядоченная совокупность стойко взаимосвязанных элементов,

обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством.

Каждое подразделение и штатная единица на предприятии создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами по распоряжению ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Организационная структура регулирует распределение задач по подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем, общее взаимодействие этих элементов.

В рамках организационных структур протекают весь управленческий процесс, а также движение потоков информации, в котором принимают участие руководители всех уровней.

Размер системы характеризуется количеством ее элементов и связей между ними, сложность -разнообразием, неоднородностью свойств элементов и особенностями связей между ними.

Управление как процесс влияния субъекта на объект управления немыслимо без системы управления, под которой обычно понимается механизм, обеспечивающий процесс управления, то есть множество взаимозависимых элементов, функционирующих согласованно и целеустремленно. Элементы, принимающие участие в процессе управления, объединяются в систему с помощью информационных связей, а конкретнее - по принципу обратной связи.

Определяя понятие «управление», французский основатель административной (классической) школы управления А. Файоль называет шесть таких функций (операций) :

Технические (производство, изготовление и обработка);

Коммерческие (покупка, продажа и обмен);

Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими);

Страховые (страхование и охрана имущества и лиц);

Учетные (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика и т.п.);

Административные (прогнозирование, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Раскрывая содержание административной операции, ученый объясняет: «Управлять означает организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать; предусмотреть, то есть учитывать будущее и вырабатывать программу действий; организовывать, то есть строить двойственный материальный и социальный организм предприятия; распоряжаться, то есть заставлять персонал работать надлежащим образом; координировать, то

есть связывать, объединять, гармонизировать все действия и все усилия; контролировать, то есть проявлять заботу о том, чтобы все происходило согласно установленным правилам и отданным распоряжениям».

Любому управленческому процессу присущи характерные особенности:

Необходимость создания и функционирование законченной системы;

Целенаправленное влияние на систему, результатом которого становится достижение упорядоченности отношений и связей, способных выполнять поставленные задачи;

Наличие субъекта и объекта управления как непосредственных участников управления;

Информация как главное связующее звено между участниками управления;

Наличие иерархии в структуре управления (элементы, подсистемы, системы, области, регионы и т.п.);

Использование разных форм подчинения объекта управления субъекту управления, в рамках которых используются разные приемы, формы, способы, методы и средства управления.

На основе деления окружающего мира на три основных компонента (безжизненную природу, живую природу и человеческое общество) управление традиционно разделяют на следующие виды:

Техническое управление в безжизненной природе (в технических системах) - управление научно-техническими процессами и физическими телами, системами машин и т.п.;

Биологическое управление в живых организмах (в биологических системах) - управление процессами, происходящими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов;

Социальное управление в обществе (в социальных системах) - управление как влияние на деятельность людей, объединенных в разные социальные группы с разными интересами.

Каждый из типов управления отличается назначением, качественной своеобразностью, специфическими особенностями, интенсивностью осуществляемых управленческих функций и операций.

Относительно количественного состава функций управления у ученых нет единого мнения. Например, в выделены пять основных функций управления (предвидение, организация, распорядительство, координация и контроль), в работе - шесть (планирование, организация, руководство, лидерство, работа с кадрами и контроль), в - десять (определение цели, организация, координация, принятие управленческого решения, планирование, регулирование, контроль, работа с кадрами, лидерство и администрирование), а в - четыре (планирование, организация, мотивация и контроль) и принятие решения как сквозная и взаимосвязующая функция. Этот набор кажется наиболее оптимальным, потому

что понятие организации довольно широкое и всеохватывающее и включает в себя те функции, которые некоторые авторы выделяют как функции управления.

Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности предприятия (организации), средства и наиболее эффективные методы для их достижения. Важный элемент функции -прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе предприятие должно определить, каких реальных результатов оно может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, преимущества потребителей, общественные взгляды, развитие технологий и т.п.).

Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.п.), то есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет достичь более эффективных результатов.

Мотивация. Это процесс побуждения людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирования работников и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального роста. При хорошей мотивации персонал исполняет свои обязанности в соответствии с целями организации и ее планами. Процесс мотивации предусматривает создание для работников возможности удовлетворения их нужд при условии надлежащего выполнения ими своих обязанностей. Прежде чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.

Контроль. Эта функция управления предусматривает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. С помощью контроля осуществляются оценка уровня достижения предприятием своих целей и необходимое корректирование намеченных действий. Процесс контроля включает установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с плановыми и при необходимости пересмотр первичных целей. Контроль объединяет воедино все функции управления, позволяет сохранять нужное направление деятельности организации и своевременно исправлять неверные решения.

Принципы построения систем управления

При построении систем управления любой степени сложности необходимо учитывать основные принципы (законы) кибернетики .

Закон необходимого разнообразия. Сущность этого закона состоит в том, что разнообразие сложной системы требует достаточно разнообразного управления. Закон обосновывает необходимость многовариантного планирования, нахождения оптимальных решений. Управление, основанное на рассмотрении только одного варианта плана, не может быть признано научным. Оптимальное управление, построенное на рассмотрении разных вариантов, - и есть научное управление, отвечающее закону необходимого разнообразия. Чем сложнее, а значит, разнообразнее сама система, тем большее значение приобретает оптимальность в управлении.

Закон отличия целого от частичного (закон эмерджентности). Сущность этого закона состоит в наличии у системы целостных свойств, то есть не присущих составляющим ее элементам. Чем больше система и чем больше расхождение в масштабах между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств частей. Эмерджентность - это одна из форм проявления диалектического принципа перехода количественных изменений в качественные. Закон отличия целого от частичного показывает расхождение между локальными опти-мумами отдельных подсистем и глобальным оптимумом всей системы, а также необходимость интегрального рассмотрения системы, достижения общего оптимума. При синтезе систем управления принято считать, что общие (эмерджентные) интересы сосредоточены в центре системы, в центральном органе, на верхней ступени иерархии, в то время как отдельные, внутренне присущие (имманентные) локализуются в соответствующих элементах.

Закон внешнего дополнения. В сложных системах прогноз состояния среды и выработка управляющих влияний формальными методами могут быть осуществлены лишь приближенно. Вследствие этого всегда необходимы содержательный контроль работы формализованной схемы управления и корректирование ее с помощью принятия дополнительных (внешних) неформальных решений. Такие корректирования можно рассматривать как результат функционирования черного ящика, встроенного между выходом формализованной подсистемы управления и входом управляемой подсистемы.

Чем сложнее система, тем более закономерными будут отклонения, не учтенные при планировании и создании систем. Поэтому система управления должна иметь соответствующие резервы, компенсаторы и регуляторы для корректирования таких неучтенных отклонений. Совокупность неформальных процедур корректирования алгоритмически (формализованно) получаемых управляющих влияний и задание разных параметров называют внешним дополнением, а теоретическую

необходимость подобной неформальной компенсации - принципом или законом внешнего дополнения.

Закон обратной связи требует построения системы с использованием замкнутых контуров. Для экономики это означает необходимость сосредоточения плана и учета в одних руках.

Закон антиэнтропийности сводится к тому, что управление системой всегда направлено на уменьшение неопределенности в знаниях о построении и поведении управляемой системы за счет усиления информационной осведомленности при принятии решения. Управление всегда связано (при заданной степени системной сложности) с ограничением степеней свободы системы, необходимым для определения целенаправленного поведения системы.

Таким образом, кибернетическая модель системы управления будет выглядеть так, как показано на рисунке 1 .

Случайные связи

Внешняя среда

ВХОД (ресурсы) x(t)

Прямая связь

Объект управления t

* ВЫХОД (продукты)

Субъект управления

^рбратная связь

Детерминированные связи

Рис. 1. Кибернетическая модель системы управления Fig. 1. A cybernetic model of a management system

Данная модель представляет собой формализацию взаимоотношений субъекта управления, объекта управления и связей с внешней средой.

Вход в кибернетическую модель подается в виде вектора входных переменных x(t) на каждый промежуток времени x(t) = ^(0, x2(t) , ..., xи(t)] и характеризуется совокупностью всех ресурсов, используемых в объекте.

Выходные параметры описываются вектором

У(():У(0 = [МО,У2(0 , ...,у„(0].

Параметры управляющих влияний описывает вектор z(t) = ^(0, Z2(t) , z¿(t)], что характеризует условия протекания процесса и может нести в себе стабилизирующее и дестабилизирующее действия.

Система управления предприятием

В настоящее время различают две формы разделения труда на предприятии: горизонтальную и вертикальную. Первая форма - это разделение труда на составные части общей деятельности пу-

тем разложения работы на отдельные задачи. Результатом горизонтального разделения труда является формирование подразделений предприятия, выполняющих определенные части общего трансформационного процесса. Поскольку работа на предприятии разделена между подразделениями и отдельными исполнителями, кто-то должен координировать их действия, чтобы достичь общей цели. Возникает необходимость обособления управленческой работы от исполнительной. Таким образом, необходимость управления непосредственно связана с процессами разделения труда на предприятии.

В любом процессе управления существуют объект, которым руководят, и орган, который осуществляет управление. В процессе управления этот орган получает определенную информацию о состоянии внешней среды, где находится объект и с которой он связан. Вся эта информация воспринимается управляющим органом, который на ее основе вырабатывает руководящую информацию (принимает решение). На основе принятого решения определенный исполнительный орган совершает управляющее влияние на объект, которым руководят. Именно эти три составляющие (вместе с информационными связями) и образуют систему управления .

Система управления - систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения этим объектом определенной цели.

Часто управляющий и исполнительный органы объекта управления объединяют в одно понятие -субъект управления.

Субъект управления - структурно-определенные объединения людей и руководителей на персональном уровне, осуществляющих управленческую деятельность и имеющих для этого полномочия.

Объект управления - отдельные люди или группы людей, на которые направлены организованные, систематические, планомерные действия субъекта управления.

Систему управления можно представить как совокупность двух подсистем: управляемой и управляющей (рис. 2).

Управление всегда осуществляется с определенной целью, конкретной для заданного объекта управления и связанной с состоянием объекта и среды, в которой он находится.

Очень важно определить цель управления, которая для каждого управляемого объекта должна быть одинаковой. Степень достижения поставленной цели управления определяется при помощи целевой функции управления.

Анализ функциональной модели системы управления свидетельствует, что для реализации оптимального управления недостаточно иметь целевую функцию управления и заданные для нее ограничения . Нужна также информация о со-

Система управления

Внешняя среда

Рис. 2. Функциональная модель системы управления Fig. 2. A functional model of a management system

стоянии объекта управления и внешней среды и о множестве возможных состояний элементов системы управления. Без информации не существует управления. Более того, управление является беспрерывным процессом переработки информации: на основании одной информации производится другая, которая, в свою очередь, становится материалом для получения новой, и т.п.

Особое внимание необходимо обращать на качество информации. Среди всех видов информации, поступающей в управляющий орган, чрезвычайно важна та, которая идет по линиям обратной связи от объекта управления.

Обратной связью называется любая передача влияния от выхода той или другой системы на ее вход. В системах управления обратную связь можно определить как информационную связь, с помощью которой в управляющую часть поступает информация о последствиях управления объектом, то есть информация о новом состоянии объекта, возникающем под влиянием управляющих действий (рис. 3).

Управляющие действия, поступающие из управляющей части в управляемую, могут быть различными по своему характеру - энергетические, материальные, информационные в зависимости от природы управляемого объекта. Среди всех систем особенно отличаются системы, управляемый объ-

Рис. 3. Обратная связь

Fig. 3. Feedback

ект которых - люди, коллективы людей. Такие системы называются системами организационного управления, или организационными. Управляющие действия в них направлены на организацию (согласование) поведения коллективов людей, то есть по своей сути являются информационными.

Система управления предприятием - это принципы и механизмы принятия решений, прохождение информации, планирование, а также системы мотивации и материального стимулирования, это форма реального воплощения управленческих взаимосвязей .

Система управления предприятием базируется на трех основных составляющих:

Информационная поддержка процессов разработки и реализации решений;

Набор типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач;

Система мотивации персонала.

Система управления предприятием - это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации.

Цель функционирования системы управления предприятием - подготовка и реализация управленческих воздействий или решений для формирования необходимого поведения управляемой системы (или объекта управления) в условиях различных влияний окружающей среды для достижения сформулированных целей.

Система управления предприятием - это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с разной степенью детализации. Реальная экономическая, организационная и психологическая эффективность такого совершенствования зависит от методики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя. Рассматривая более расширенный набор элементов, которые входят в систему управления предприятием, можно выделить четыре подсистемы: методологии, структуры, процесса и техники управления (рис. 4).

Методология управления включает цель и задачу, принципы, законы и закономерности, функции и методы управления.

Рис. 4. Состав системы управления предприятием

Fig. 4. The composition of the enterprise management system

Процесс управления представляет собой систему коммуникаций, технологию управления (разработку и реализацию управленческих решений), информационное обеспечение.

Структура управления включает функциональную и организационную структуры, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий вышестоящих органов управления и структуру персонала.

Техника управления включает компьютерную и организационную технику, сети связи (внутренние или внешние типа Интернет), систему документооборота.

В свою очередь, методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления - механизм управления. Состояние элементов системы управления предприятия непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Заключение

Таким образом, значительное место в решении проблем предприятий занимает перестройка общей системы управления ими. Организационно-экономический механизм функционирования предприятия в рыночных условиях должен начинать работать на современных принципах управления, которые позволяют интегрировать все виды ресурсов

для максимально возможной степени достижения целей.

Главным принципом системы управления должно быть производство нужной продукции в нужное время и в нужном количестве, а целью -снижение затрат на ее производство и повышение конкурентоспособности.

Использование методологии системно-целевого подхода предусматривает выделение двух основных групп факторов, влияющих на формирование и развитие организационных структур управления предприятиями. Первая группа отображает влияние характерных производственных особенностей предприятий, вторая - влияние внешней среды.

В современных условиях постоянное изменение внешней среды, усложнение технологий отрицательно сказываются на общем состоянии предприятия. Отстающие подразделения негативно влияют на результаты работы предприятия в целом, деятельность управленцев среднего звена зачастую неэффективна, существует большое количество слабоконтролируемых затрат - все это характерные признаки деятельности крупных предприятий и причины общего падения производства.

Поэтому структурная перестройка производства и прежде всего системы управления им становится все более актуальной задачей, при решении которой целесообразно применение системных принципов современного управления для создания эффективной организационно-экономической модели управления производственным предприятием и адаптации ее на практике.

Литература

1. Кудрявцев Е.М. Организация, планирование и управление предприятием. М.: АСВ, 2011. 416 с.

2. Френкель А.А., Тихомиров Б.И., Сергиенко Я.В., Волкова Н.Н. Новый подход к изучению тенденций экономического развития. Экономика и предпринимательство. 2017. № 9. Ч. 3. С. 39-46.

3. Ширяев В.И., Баев И.А., Ширяев Е.В. Управление предприятием: моделирование, анализ, управление. М.: Либроком, 2015. 272 с.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris: Du-nod et Pinat, 1917, 174 p.

5. Кунц Г., О"Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций; [пер. с англ.; под ред. Д.М. Гвишиани]. М.: Прогресс, 1981. 250 с.

6. Журавель В.И., Запорожан В.Н. Менеджмент в системе медицинской помощи. Одесса: Изд-во ОМУ, 2000. 432 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997. 704 с.

8. Лисецкий Ю.М. Модель и система управления предприятием // 1нформацшш та моделюкга технологи: всеукр. наук.-практ. конф. Черкаси, 2014. С. 55.

9. Коротков Э.М. Исследование систем управления. М.: ДеКА, 2000. 183 с.

10. Деминг У.Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis. М.: Альпина Паблишер, 2011. 400 с.

11. Гайфуллин Б., Обухов И. Современные системы управления предприятием // Компьютер Пресс. 2001. N° 9. С. 23-27.

Software & Systems

DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252

AN ENTERPRISE MANAGEMENT SYSTEM

Yu.M. Lisetskiy 1, Dr.Sc. (Engineering), Director General, [email protected] 1 S&T Ukraine, Academician Palladin Ave. 44, Kiev, 03680, Ukraine

Abstract. The article considers an enterprise as an open economic and social system that acts in terms of situational approach. This supposes changes of enterprise management forms, methods, systems, style depending on the objective conditions of the environment, as well as accelerated convergence of management models.

It is demonstrated that management is a purposeful and continuous process of management subject influence on a controlled object, which is aimed at changing a state according to a defined plan and which is an essential function of any system.

There are basic principles (cybernetic laws) of building management systems that include variety, differences of general from particular, external addition, feedback, anti-entropy, as well as cybernetic and functional models of a management system. The paper considers an enterprise management system as a form of real implementation of managerial interconnections and its composition including the subsystem of management methodology, process, structure and technique.

Keywords: enterprise, economic and social system, management system, functions, principles, laws, feedback, structure, model.

1. Kudryavtsev E.M. Organizatsiya, planirovanie i upravlenie predpriyatiem . Moscow, ASV Publ., 2011, 416 p.

2. Frenkel A.A., Tikhomirov B.I., Sergienko Ya.V., Volkova N.N. A new approach to studying economic development trends. Ekonomika ipredprinimatelstvo . 2017, vol. 9, i. 3, pp. 39-46 (in Russ.).

3. Shiryaev V.I., Baev I.A., Shiryaev E.V. Upravlenie predpriyatiem: modelirovanie, analiz, upravlenie . Moscow, KD Librokom Publ., 2015, 272 p.

4. Fayol H. Administration industrielle et générale. Paris, Dunod et Pinat Publ., 1917, 174 p.

5. Koontz H., O"Donnell C. Management: A Systems and Contingency Analysis ofManagerial Function. 2nd ed. McGraw-Hill Inc. Publ., US, 1976, 768 p. (Russ. ed.: Moscow, Progress Publ., 1981, 250 p.).

6. Zhuravel V.I., Zaporozhan V.N. Menedzhment v sisteme medicinskoy pomoshchi . Odessa, Odessa Medical Univ. Publ., 2000, 432 p.

7. Mescon M., Albert M., Khedouri F. Management. Harpercollins College Div. Publ., 1988, 777 p. (Russ. ed.: Moscow, Delo Publ., 1997, 704 p.).

8. Lisetskiy Yu.M. The Model and system of enterprise management. Informatsiyni ta modelyuyuchi tekhnologiï: vseukr. nauk.-prakt. konf. . Cherkassy, 2014, p. 55.

9. Korotkov J.M. Issledovanie sistem upravleniya . Moscow, DeKA Publ., 2000, 183 p.

10. Deming W.E. Out of the Crisis. MIT Press, 2000, 524 p. (Russ. ed.: Moscow, Alpina Publ., 2011, 400 p.).

11. Gayfullin B., Obukhov I. Modern enterprise management systems. Computer Press. 2001, vol. 9, pp. 23-27 (in Russ.).

Received 30.01.18 2018, vol. 31, no. 2, pp. 24б-252

Примеры библиографического описания статьи

1. Лисецкий Ю.М. Система управления предприятием // Программные продукты и системы. 2018. Т. 31. № 2. С. 246-252. DOI: 10.15827/0236-235X.031.2.246-252.

Вопрос 1. Понятие и значение организации в менеджменте

Под организацией в менеджменте понимают любую конкретную группу людей, объединенных для реализации поставленных целей.

· Организация – это, прежде всего, сообщество людей, которое возникает тогда, когда цель превышает возможности одного отдельно взятого человека.

· Люди, вступившие в организацию, должны иметь единую цель.

· Цели организации и отдельных её работников должны совпадать, в противном случае работа такой организации будет неэффективной.

Указанные положения следует учитывать при построении любой реальной структуры управления. Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Требования, предъявляемые к организации:

1. Цели должны быть понятны всем работникам фирмы.

2. Система целей должна реализовать глобальную цель.

3. Информационные каналы связи не должны иметь узких мест.

4. Работники должны иметь четкие рабочие инструкции, регламентирующие их деятельность.

5. Удовлетворенность в работе должна обеспечиваться выбранной системой мотивации.

Сформулируем правила, которые необходимо учитывать при создании любой организационной структуры управления.

1. Организационная структура должна быть проста. Чем проще структура, тем легче персоналу её понять.

2. Схема организационной структуры должна быть обозрима.

3. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.

4. Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном направлении (контроль исполнения).

5. Линии подчиненности и ответственности должны быть четкими. Необходимо избегать двойного подчинения.

6. Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителей руководителей фирмы.

7. Окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив развития фирмы.

8. Функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

Указанные правила следует учитывать при построении любой реальной структуры управления организацией.

Вопрос 2. Принципы проектирования организационных структур управления

1. Принцип централизации и децентрализации

2. Принцип системного подхода

3. Принцип управляемости

4. Принцип соответствия субъекта и объекта управления

5. Принцип адаптации

6. Принцип специализации

7. Принцип профессиональной регламентации

(Взаимосвязь, как в пазле)

Вопрос 3. Типы структур и их характеристика

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. Последовательность действий такая:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношение полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, если нужно, дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам.

Важно понимать, что созданная организационная структура – это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут вызвать изменения в структуре.

Все многообразие структур организаций можно разбить на две большие группы:

1. Бюрократические структуры

2. Адаптивные структуры

Концепция бюрократии была сформулирована немецким социологом Максом Вебером в начале 1900-х годов. Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Одно из существенных замечаний таких структур сформулировано социологом Р. К. Мертоном. По его мнению, трудности таких организаций связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм в них. Это приводит к утрате гибкости поведения, поскольку вопросы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности. Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования составляющих элементов.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная), которая по-прежнему широко используется в организациях среднего размера. Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Важнейшие функциональные блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это широкие области деятельности, которые имеются в каждой компании, однако конкретные названия таких отделов могут варьировать в зависимости от специфики деятельности. Например, гражданская авиация – это сфера, деятельности, где ничего не производится, поэтому здесь функциональные отделы обычно называются отделами эксплуатации, сбыта и финансов. Если размер организации или функционального подразделения велик, их можно подразделить на более мелкие функциональные подразделения, которые называют вторичными или производными. Допустим, в эксплуатационном отделе той же авиакомпании можно выделить инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу, летную службу. Такая структура имеет определенные преимущества:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию, поэтому специалисты обладают высокой квалификацией.

Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

Улучшает координацию в функциональных областях.

Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Недостатки:

Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликта между функциональными областями.

В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится очень длинной.

Поэтому функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях.

Чтобы справиться с проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды была разработана дивизиональная структура , которую тоже относятк структурам бюрократического типа. При такой структуре деление организации на блоки происходит:

1. По видам товаров и услуг

2. По группам покупателей

3. По географическим регионам

Здесь в качестве основного структурного подразделения выделяется не функциональная служба, а полностью автономное в хозяйственном отношении производственное отделение, выпускающее определенный вид продукции. На эти отделения возлагается вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. В них формируются и аппарат управления, и производственные подразделения.

Этот подход способствует повышению гибкости производства и оперативности в управлении. Однако неизбежно приводит к дублированию функций управления в каждом подразделении.

Структура организации может быть построена по продуктовому принципу . При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Организационная структура может строиться с ориентацией на потребителя в том случае, если группы потребителей значительно различаются. Цель такой структуры - удовлетворить потребителей так же хорошо, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.

Региональная (географическая) структура используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории. Она облегчает решение проблем, связанных со спецификой местного законодательства, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами и связь между членами организации. Наглядным примером здесь могут послужить сбытовые организации крупных фирм.

Основным недостатком таких структур является увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ.

Более гибким типом организационных структур являются адаптивные структуры. Разделяют два типа адаптивных структур: проектные и матричные.

Проектные организационные структуры – это временные структуры, создаваемые для решения конкретной задачи. Смысл их состоит в том, чтобы в одну команду собрать самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Назначается руководитель проекта, который концентрируется исключительно на нем. Когда проект завершен, команда распускается. Под проектом понимается любой процесс целенаправленных изменений, например, модернизация производства, освоение новых технологий и т.п.

Матричная организационная структура является вариантом проектной и образуется путем наложения проектной на постоянную для организации функциональную структуру. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, где работают постоянно. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа.

Преимущества матричной структуры: гибкость, большая возможность координации работ; недостатки – сложность организации, подрыв принципа единоначалия.

Еще один подход к созданию адаптивных структур связан с появлением организаций конгломеративного типа. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Это организации, у которых в различных отделениях наблюдаются различные структуры: функциональная, продуктовая, матричная и др.

Некоторые крупные конгломераты развивались, в основном, за счет слияний и поглощений, а не за счет внутреннего расширения и роста. В результате их деятельность оказывалась слишком диверсифицированной, чтобы ее можно было уместить в рамки какой-либо системы или структуры. Поэтому руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в него фирмы выбрать структуру управления, которая ей более всего подходит.

Структура организации определяет структуру управления ею. Структуру управления организацией можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности. Элементами структуры выступают отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления.

Связи, помимо горизонтальных и вертикальных, в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или отдельных ее подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Существуют различные формы организации предприятий. При вхождении в рынок наши отечественные предприятия могут теперь самостоятельно выбирать ту или иную форму организации управления с у четом факторов и условий своего развития.

Каждая организация управления имеет свои признаки, к которым относятся: авторитетная иерархия, формальная структура, обдуманная координация, взаимозаменяемость сотрудников, ограничения от окружающей среды, разделение труда.

Обычно большинство сотрудников в организации хочет достигнуть совместную цель посредством совместных усилий. Исходя из поставленных целей и выбираемых признаков управления складываются типичные организационные структуры.

Обычно организации структурируются по линейной системе, многолинейной системе или штаб-линейной системе. Это базовые модели организации управления. В качестве комбинаций базовых моделей может быть секционная организация и матричная организация управления.

1. Линейная система (рис. 3)

Она основывается на принципе единства поручений, т. е. каждый подуровень имеет только одного прямого начальника и получает от него распоряжения. В этой системе перепрыгивать через инстанцию в принципе не разрешено.

В линейной системе иерархическое мышление находится на первом плане. Применяется обычно линейная система при стандартизированных заданиях, повторяющихся решении, когда очень простые задания, т. е. рутинных организационных структурах.

Преимущество: точное регулирование отношений подчиненности, ясное подразделение прав и обязанностей, однозначная постановка задачи, легко просматривается эта система как изнутри, так и извне, жесткий контроль начальника.

Недостаток: немобильная система, что приводит к хлопотным путям между отделами, потере времени.

2. Многолинейная система или система функций, когда одному учреждению подчиняется ряд инстанций, при этом один сотрудник имеет несколько начальников. Распоряжения и поручения отдаст тот специалист, который выполняет эту функцию.

3. Штаб-линейная или дивизионная система (рис. 4).

Такая система концентрирует в себе преимущество линейной системы с преимуществами многолинейной системы. К таким преимуществам относятся уровень профессиональности, быстрота распоряжений и более короткий путь коммуникаций и информации.

При штабной системе наблюдается, четкое разграничение компетенций и ответственности, при этом же сочетается с глубокой специализацией. Здесь комбинируются только преимущества.

При этой системе иерархические отношения выносятся за пределы, и здесь соблюдается принцип единства поручений, задач и руководства.

Рис. 4. Штаб-линейная система организации

Основным преимуществом является разгрузка линий управления, повышается мощность управления (быстрота), повышается качество принимаемых решений, требуются более квалифицированные работники.

Недостатки: возможность конфликта между штабом и всей линией. Штаб может несколько завысить свои полномочия, постоянное давление сроков выполнения и конфликт между подчиненными и качественно плохие принятия решений;

4. Секционная организация (рис. 5).

С помощью нее решается проблема курированная продвижения товарной продукции на различных рынках. В зарубежной практике многие крупные предприятия оформляют структуру своих предприятий исходя из выпускаемых продуктов или групп продуктов, и они создают единую систему вокруг одного продукта, которая направлена на реализацию этого продукта.

Цель: автономное принятие решений по сбыту, производству, персоналу и приросту прибыли. Секционная организация направлена на максимализацию прибыли.

5. Матричная организация (рис. 6)

Понятие матрица пришло из математики. Матричный орган, связанный взаимными отношениями, составленными в прямоугольную схему, называется матрицей. В матричной системе имеются главные ипоперечные функции.

Главные функции связаны с производственными достижениями и сбытом продукции.

Поперечные функции связаны с выполнением заданий, которые касаются главных функций.

Рис. 6. Матричная организация

Преимущества: разгрузка управления и высокая ответственность за выпускаемый продукт и сбыт его.

Недостатки: сложные разграничения компетенции, возможен конфликт между отделами.

Для нашей экономики наиболее характерна до недавнего времени была линейно-функциональная структура. Основа линейно-функциональной структуры применяется при организации западныхпредприятий.

2.2. ОСОБЕННОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НЕФТЕГАЗОВОГО КОМПЛЕКСА

Для нефтяного и газового сектора до 1991 г. было характерно наличие предприятий государственных и при этом сильно монополизированных.

Этим предприятиям принадлежали все нефтяные и газовые месторождения, они носили название производственных объединений по добычи нефти и газа. В состав этих объединений входили наряду с НГДУ следующие предприятия:

Буровые организации (УБР);

Производственные базы обслуживания (ПБО);

Ремонтные заводы (РЗ);

Ряд других предприятий, охватывающих инфраструктуру. Государственным предприятиям полностью принадлежала до 1991 г.

система внутри- и межпромысловых трубопроводов,

С 1991 г. появляются независимые производители в нефтегазовом комплексе. Однако деятельность этих производителей была тесно связана с государством К числу таких производителей относятся:

АНК (акционерные нефтяные компании), которые практически утверждались с помощью государства;

Чисто государственные предприятия;

Компании с частным капиталом, которые преимущественно заняты обслуживанием государственных нефтяных компаний;

Совместные предприятия (СП).

С конца 1993 г. и начала 1994 г. в нефтяном и газовом секторах происходит образование первых вертикально-интегрируемых компаний (ВИК), что приводит к изменению понятия собственности и при этом более четко ставится цель: максимальное получение прибыли, насыщение внутреннего рынка нефтью, газом, дальнейшее развитие экспортного потенциала и попытка демонополизации нефтяного и газового сектора.

В ноябре 1992 г. президентом был подписан указ об особенностях организации нефтяных компаний и преобразование их е акционерно-нефтяные компании. Именно в этот период образуется четыре крупных акционерных компании:

Сургутнефтегаз (СНГ);

Роснефть.

Сразу предполагалось, что предприятия Роснефти будут распадаться на ряд крупных акционерных нефтяных компаний, это первые ласточки вертикальной интеграции.

Что предполагала такая интеграция?

Переход к вертикально-интегрированным компаниям (ВИК) учитывал целый ряд особенностей:

Они сохраняли большую степень государственного управления (через акции);

На этих предприятиях наблюдается сосредоточие значительной части нефтяных и газовых активов в руках государства;

Направление средств, получаемыхот продажи акций и дивидендов, сосредоточивается и закрепляется на уровне федеральнойвласти и направляется на реконструкцию и расширение производства;

При организации таких компаний предполагался дифференцированный подход к разгосударствлению.

Таким образом, при организации первых вертикально-интегрированных компаний в основу реорганизации управлениябыл положен принцип сохранения единого производственного и технологического комплекса (рис. 7,8).

Рис. 7. Схема вертикальной интеграции в нефтяном производстве

Рис. 8. Организация управления крупной нефтяной и газовойотечественной компании

Центральная корпорация - управление финансами, управление стратегией деятельности предприятия. В нее входят отдельные департаменты: юридического обслуживания, кадров, научно-исследовательскихработ и охраны окружающей среды.

Услуги - научно-исследовательские, изыскательные разработки, информационная технология, разработкановых технологий, совершенствование старых.

Сфера деятельности - разведка и подготовка запасов, улавливание легких фракций, добыча нефти и газа, их подготовка и транспортировка, переработка нефти и транспортировка нефтепродуктов.

Типовая организационная структура акционерной нефтяной компании (АНК) представлена на рис. 9.

Рис. 9. Организационная структураАНК

Тематические материалы: