МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Южный Институт Менеджмента

Высшая школа международного бизнеса

Кафедра «Лингвистики и новых информационных технологий»

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Бизнес-психология»

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ КОМАНДЫ

Выполнила

студентка 5 курса

Кошелькова Ольга

Преподаватель

Сухих Е.С.

Краснодар 2006

Введение 3

Почему люди образуют группы 3

Преимущества работы в команде 4

Каким должен быть размер группы 5

Принципы и условия формирования команды 6

Характеристики успешной команды 7

Распределение ролей в команде 9

Ролевые предпочтения 12

Успех дела и энергия людей 13

Стадии развития команды 13

Основные стадии развития группы: 13

Коммуникативное пространство в группе 15

Лидерство 16

Заключение 19

Введение

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят во главу угла создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании . Они понимают что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел "не любит" HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

Почему люди образуют группы

Потребность в безопасности. Объединяясь в группы, индивид может уменьшить чувства опасности и тревоги, которые испытывает одинокий человек. В группе он чувствует себя сильнее, испытывает меньше сомнений и в большей степени способен противостоять внешним угрозам.

Потребность в самоуважении. Принадлежность к престижной, преуспевающей или известной организации бросает отблеск исключительности или успешности и на ее работников. Членство в одной или нескольких группах помогает почувствовать себя более значимыми. Индивид чувствует себя польщенным, если принят в какую-либо престижную группу, например, элитарный клуб.

Потребность в аффилиации. Желание продолжать работу явно не из-за денег, по-видимому, свидетельствует о том, что рабочая группа во многом удовлетворяет социальные потребности индивида. Люди нуждаются в регулярных и стабильных взаимодействиях, и для большинства общение на работе является основным источником удовлетворения потребность в аффилиации.

Потребность во власти. Объединенная единой целью, единым желанием, группа может стать реальным источником власти в организации. То, чего человек не может достичь индивидуально, порой становится возможным посредством групповых действий. Для индивидов с сильной потребностью во власти группа может стать источником власти даже в отсутствии формальной должности в организации. Неформальные лидеры порой не с меньшим успехом, чем менеджмент, могут требовать от группы выполнений своих указаний. Таким образом, членство в группе может открывать индивиду путь к власти над другими людьми.

Потребность достижения. Существует множество задач, которые затруднительно, а порой невозможно выполнить отдельному человеку. Очень часто такие задачи требуют разных способностей, навыков и знаний. В таких случаях только объединение в группу поможет индивиду достичь желаемого результата.

ГРУППЫ
СПОСОБСТВУЮТ	НЕ СПОСОБСТВУЮТ
распространению информации генерированию идей распространению идей созданию синергии: при взятии на себя обязательств; при отсутствии «правильного» ответа для рекомендации альтернатив .	сокращению информации синтезированию данных в ситуациях, требующих быстрых действий: при наличии «правильного» ответа; при сокращении альтернатив; при подготовке отчета; при принятии окончательного решения.

Преимущества работы в команде

Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.

Коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления.

Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.

Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.

Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.

Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

Каким должен быть размер группы

Количество	Спорт	Бизнес	Власть		Армия	Территория
			Отдел/бюро	Инициативная группа
	Четверка
					Отделение (экипаж, расчет)
			Управление/ департамент
				Орган самодеятельности
			Городская администрация		Рота (батарея, звено)
			Областная администрация
		Производство			Батальон (дивизион, эскадрилья)
				Движение
		Предприятие
			Федеральная администрация
					Стратегическое направление

Феномен Рингельмана (Потеря индивидуальной эффективности при групповой работе).

Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, Рингельман ожидал, что групповое усилие будет, по крайней мере, равно сумме усилий, которые индивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два человека должны были вдвоем продемонстрировать не меньшее усилие, чем сумма их индивидуальных усилий. Результаты, однако, не подтвердили ожиданий (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Иллюстрация эффекта Рингельмана

Исследования влияния размера группы привели также и к другим выводам:

Группы с нечетным количеством членов предпочтительнее, чем группы с четным количеством.

Группы из 5 или 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества малой и большой групп. Нечетное количество членов снижает вероятность дробления группы на диады. Группа из 5-7 человек достаточно велика, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактно, чтобы избежать негативных факторов, характерных для больших групп: доминирование нескольких членов, образование подгрупп, игнорирование участия отдельных членов, чрезмерные временные затраты на принятие решений.

команды .32 Помимо традиционных показателей эффективности команды , завязанных на производственных... климат. 3.3. Альтернативные способы оценить эффективность работы команды При этом в своей деятельности...

Команда профессионалов в организации

Реферат >> Государство и право

С профессионализмом, является способность действовать в команде . Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее... члена "работать на результат". Однако на...

Команды в организации и правила ее формирования

Реферат >> Психология

Признаки, характеризующие эффективную команду . Между членами команды существует взаимосвязь. Команда способствует более эффективной работе ее членов... командной организации, принципиально важных для эффективной работы команд . Первый из них – это уже...

Карякин А.М., Пыжиков В.В. Фрагменты книги «Командная работа: основы теории и практики»

1. Самоуправляемые рабочие команды

Самоуправляемая команда - это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за пове­дение своих членов и результаты деятельности.

Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, монито­рингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной са­мостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функ­ции управления.

Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

Самоуправляемая команда самостоятельно:

Исходя из вышесказанного, оценим также, в какой степени факторы, влияющие на эффективность команды, будут способствовать совершенствованию коллективных форм организации труда в лесной промышленности.

1. Размер. Рекомендуемая численность в рамках теории групповой динамики составляет от 5 до 12 человек. Рассмотрим данный аспект применительно к лесному бизнесу. Расчет состава бригады в лесной промышленности обычно производят в следующей последовательности:

1) намечают комплекс работ, поручаемых бригаде;

2) подсчитывают трудоемкость работ, входящих в указанный комплекс;

3) из калькуляции выбирают затраты труда по профессиям и разрядам рабочих;

5) на основе данных о времени, необходимом ведущей машине для выполнения намеченного комплекса, устанавливают продолжительность ведущего режима;

6) рассчитывают численный состав звеньев и бригады;

7) определяют профессионально-квалификационный состав бригады.

Практика последних лет свидетельствует о сокращении численности бригад и в лесном бизнесе, что обусловлено переходом к рыночным отношениям и оптимизацией затратных механизмов, связанных с заработной платой (совершенствование методов стимулирования персонала, совмещение профессий, механизация и автоматизация производственных процессов и т.п.).

2. Состав. По нашему мнению, важно обеспечить психологическую совместимость членов бригады, так как при лесозаготовках люди проводят много времени в рамках ограниченного общения. Определяющим фактором при подборе команды в данном случае должна стать личность лидера команды. Ниже данный аспект будет рассмотрен более детально.

3. Групповые нормы и сплоченность . Как групповые нормы, так и сплоченность в условиях лесозаготовок предопределяют организационную субкультуру, так как общение в основном происходит в очень ограниченном круге лиц. Поэтому групповая динамика является очень важным аспектом в рамках поставленной цели, и необходимы соответствующие организационные процедуры для управления групповыми нормами. При этом особенно важно, чтобы были продуманы процедуры согласования целей группы и всей организации, так как в противном случае высокая степень сплоченности и групповые нормы отрицательно скажутся на производительно­сти труда во всей организации.

4. Групповое единомыслие. Учитывая тот факт, что в условиях лесозаготовок в компетенции бригады находится решение проблем, связанных с организацией работ и, в частности, с техникой безопасности, и что групповое единомыслие может отрицательно сказаться на качестве принимаемых решений , необходимо принимать меры для создания в бригадах критического отношения к новым организационным и технологическим решениям (с позиций соблюдения правил техники безопасности). Анализ объекта исследования показал, что можно выделить лишь отдельные признаки группового единомыслия, воздействия на которые, по нашему мнению, будут иметь положительный эффект . То есть избежать группового единомыслия очень сложно. Так, например, для лесозаготовительных бригад характерны многие признаки группового единомыслия, которые отмечали, в частности, И.Л.Джанис и Дж.Манн :

1) лидер группы (бригадир) должен предоставлять право на критику всем членам группы и поощрять их к откровенному высказыванию сомнений и возражений;

2) организации должны иметь внешние группы оценки организационных нововведений в бригадах, на практике указанные функции находятся в ведении мастера, то есть с точки зрения групповой динамики, подобное разделение функций является обоснованным и не имеет смысла его перестраивать;

3) мастерам и бригадирам необходимо влиять на самозванных «блюстителей нравов» — членов команды, защищающих остальных от нежелательной информации.

5. Конфликтность. Различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит анализ состояния конфликтности и поиск путей для ее снижения. Учитывая сложную социально-экономическую ситуацию в стране и, в первую очередь, высокую степень недоверия между людьми, это соображение является одним из дополнительных доводов в пользу именно самоуправляемых рабочих команд, где роль менеджера-лидера достаточно высока.

6.Статус членов группы. Социально-экономическая ситуация в лесозаготовительных бригадах, падение интереса к ряду профессий, о чем уже сказано выше, предопределяет необходимость дифференцирования членов бригады по статусу. Руководители бизнеса должны посредством организационных и управленческих процедур выделять и дополнительно мотивировать наиболее ценных работников. Это способно привести к созданию руководящей коалиции в бригаде, которая способна будет вести бригаду к общеорганизационным целям.

7. Роли членов группы. С одной стороны, очень важно иметь в команде разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. Там будет не только меньше трений между отдельными лицами, но и больший шанс получить ту роль, которая вам, возможно, необходима. С другой стороны, необходимо отметить, что все роли (табл. 1), являются важными для эффективной работы бригад при лесозаготовках в лесном бизнесе.

Таблица 1. Типы поведения в группах

Целевые	Поддерживающие
Инициирование деятельности. Предлагать решения, новые идеи, новые постановки проблем, новые подходы к их решению или новую организацию материала	Поощрение. Быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решение проблемы
Поиск информации. Искать разъяснение выдвинутого предложения, дополнительную информацию или факты	Обеспечение участия. Пытаться создать обстановку, в которой каждый член группы может внести предложение
Предоставление информации. Предоставлять группе факты или обобщения, применять свой собственный опыт в решении проблем группы или для иллюстрации каких-либо положений	Установление критериев. Устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты или оценивая решение группы. Напоминать группе о необходи­мости избегать решений, несогласующихся с групповыми критериями
Сбор мнений. Просить членов группы выражать свое отношение к обсуждаемым вопросам, прояснять свои ценности или идеи	Исполнительность. Следовать решениям группы, вдумчиво относясь к идеям других людей, которые состав­ляют аудиторию во время групповых дискуссий
Высказывание мнений. Высказывать мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой, а не только сообщать факты	Выражение чувств группы. Обобщать то, что формируется, как ощущение группы. Описывать реакцию членов группы на идеи и варианты решения проблем
Проработка. Разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято
Координирование. Разъяснять взаимосвязи между идеями, пытаться суммировать предложения, пытаться интегрировать деятельность различных подгрупп или членов группы
Обобщение. Повторно перечислить предложения после окончания дискуссии

С большой долей вероятности можно говорить о возможности применения самоуправляемых рабочих команд в лесном бизнесе на лесозаготовках. Действительно, функции 1-6 реально передать членам бригады (частично в функции бригадира), за исключением функции 5, контакты с поставщиками и потребителями (рис. 1).

На рис. 1 представлена матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» и место различных типов команд-исполнителей в данной матрице.

Рис. 1. Матрица «Делегирование функций управления — знания и умения» ,

2. Модель командной работы

Как показали исследования опыта применения коллективной работы в России и за рубежом (1-я глава изд. 2003 года), командная работа или ее аналоги зафиксированы в различных сферах деятельности. При этом изменяются количественный состав команд, структура, роли членов команды и т.п. Все это, естественно, влияет на характеристики команды. Возникают очевидные вопросы: какие факторы влияют на характеристики команды и ее эффективность и как это отразится на процессах командообразования в лесной промышленности?

По нашему мнению, обобщенная модель командной работы, если использовать фреймовый подход , может быть представлена в виде пятерки:

PT = ,

(1)

где PT — эффективность команды (результативность, производительность);

E — организационное окружение;

T — задачи, стоящие перед командой;

P — рабочие процессы;

RP — ответственность и полномочия;

S — структура команды.

Каждый элемент модели является совокупностью субэлементов, раскрытие которых может быть использовано как при командообразовании, так и в процессах самооценки бизнеса .

В качестве примера рассмотрим, что представляют собой компоненты данной модели в условиях применения команд в лесной промышленности.

Организационное окружение (Е). Организации имеют внешнее окружение, которое во многом оказывает влияние на большинство характеристик и параметров организации. Это влияние явно или косвенно воздействует и на командную работу. Однако мы не будем напрямую исследовать указанный аспект командной работы, так как опосредованно организационное окружение отражает влияние внешней среды на командную работу. Организация — это ближайший контекст командной работы: не входящие в команду члены организации обычно требуют от команды определенных результатов . В рамках традиционного менеджмента формулировка задач входит в функции руководства, однако развитие командной работы в организации должно сопровождаться делегированием не только обязанностей, но прав на уровень команд, в частности, прав организации работы в соответствии с необходимыми результатами и имеющимися ресурсами. Именно такой подход во взаимодействии рассматриваемых компонентов Е-Т позволил в свое время выйти из кризисной ситуации фирме IBM, когда жесткая регламентация была заменена на практику «управляемой анархии» .

Можно выделить следующие основные характеристики организационного окружения, которые, по нашему мнению, оказывают наиболее значительное влияние на командную работу:

1. Организационная культура. Организационная культура — это традиции, нормы, убеждения и ценностные ориентации, разделяемые членами организации. Если рассматривать традиционно выделяемые 4 типа организационной культуры — корпоративный, партизанский, консультационный, предпринимательский — (рис. 2) , то очевидно, что наименее приемлемым для командной работы является корпоративный тип (табл. 2).

Тем не менее, как показывает опыт СССР и ряда организаций в России и за рубежом, и в условиях корпоративного типа организационной культуры возможно применение командной работы. Для этого необходимым является выполнение следующих условий:

• развитие ситуационного стиля лидерства, ориентированного на делегирование полномочий и ответственности;
• готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий;
• ориентация менеджмента на стратегические цели, а не на локальные;
• готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия.

Таким образом во многом эффективность командной работы в организации с корпоративной организационной культурой зависит от психологических аспектов деятельности и, в частности, от использования соответствующих обучающих процедур и тренингов.

Рис. 2. Классификация организационных культур

Таблица 2. Характеристики предпринимательского и корпоративного типов организационной культуры

Организационные переменные	Корпоративная культура	Предпринимательская культура
Система контроля
Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
Отношение к возможностям	Ждет момента	Ведет поиск
Преимущественное решение проблем	Рационально-логическое	Интуитивное
Делегирование полномочий и ответственности	Централизация	Децентрализация
Организационная структура	Иерархическая	Адаптивная
Отношения субординации	«Взрослый – ребенок»	«Взрослый – взрослый»
Организационный фокус	На организацию	На человека
Главные цели	Производительность	Эффективность
Подход к управлению	Системный	Ситуационный
Проектирование работы	С позиций интеграции	С позиций автономии
Выполнение работы	По правилам	Творческое
Проводимые изменения	Модификация	Радикальные
Основополагающий лозунг	Делать дело правильно	Делать правильное дело

2. Ресурсы. Одним из важнейших аспектов командной работы является возможность влияния команды на ресурсное обеспечение. Невыполнение данного аспекта (низкая и/или несвоевременная обеспеченность сырьем, материалами) во многом сводило на нет результативность коллективной работы в Советском Союзе. О необходимости существенного улучшения внутризаводского планирования для повышения эффективности коллективных форм организации труда подчеркивалось во многих работах советских ученых. Решение данной проблемы нам видится в развитии системы бюджетирования по принципу «снизу—вверх», то есть на первом этапе формируются бюджеты команд, служащие основой для разработки бюджета организации в целом.

2. Система подбора кадров . Как уже подчеркивалось выше, на эффективность командной работы существенное влияние оказывает социально-психологический климат в коллективе и, в частности, наличие в команде личностей, отвечающих определенным требованиям. Следовательно, для повышения эффективности командной работы следует построить систему подбора кадров таким образом, чтобы специалисты кадрового менеджмента при подборе персонала уделяли должное внимание анализу психологических характеристик кандидатов на вакантное место. Отдельные аспекты данной проблемы будут рассмотрены ниже.

3. Стратегия развития. Как показывают результаты исследования зарубежных специалистов, становление командной работы происходит в течение 3—5 лет . То есть пика эффективности команда достигает не сразу, а в процессе прохождения различных стадий состояния. Поэтому стратегия развития бизнеса должна быть согласована со стадиями развития команд в организации.

4. Система оплаты труда. Коллективные (групповые) формы оплаты труда находят все более широкое распространение во всем мире наряду с другими эффективными формами вознаграждения за труд. Очевидно, что система оплаты труда на предприятии, внедряющем командную работу, должна быть должным образом перестроена. Этот факт подчеркивали как ученые, занимавшиеся внедрением хозрасчетных бригад и бригадного подряда в СССР, так и современные ученые, исследующие командный труд. Нельзя не заметить, что существуют достаточно противоречивые взгляды на распределение средств внутри коллектива между его членами — от разрядов и КТУ до полного равноправия. Однако, учитывая тот факт, что данный аспект командной работы достаточно подробно рассмотрен другими учеными, в данном исследовании он рассматриваться не будет.

Таким образом, мы выявили основное содержание одного из компонентов модели командной работы и определили необходимые условия для эффективной работы команды.

Задачи, стоящие перед командой (Т). С точки зрения анализа задач, стоящих перед командой, применение командной работы считается целесообразным и может быть эффективным при выполнении следующих условий:

• выделение комплекса задач, объединенных в единый процесс;
• необходимость в применении многофункциональных знаний и умений;
• необходимость в коллективном принятии решений.

Если акцентировать внимание на командную работу при лесозаготовках, то все перечисленные выше условия удовлетворяются. Однако если рассматривать лесной бизнес в целом, то в рамках определенных видов деятельности выполнение этих условий не только не очевидно, но в сегодняшних условиях даже отрицательно. В качестве примера можно привести деятельность, связанную со сбытом, где более эффективной считается индивидуальная работа маркетологов.

Следовательно, выполнение перечисленных условий может служить основанием для оценки степени готовности организации к переходу на командную работу.

Следует также рассмотреть виды задач, стоящих перед командой. В частности, следующие позиции:

• решение задач, связанных с достижением тактических целей;
• участие в разработке стратегии развития команды и организации в целом;
• реструктурирование производственных процессов и команды.

Определение указанных задач в качестве общекомандных во многом свидетельствует об уровне командной работы (отвечает определению понятия самоуправляемой команды).

Рабочие процессы (Р). По нашему мнению, можно выделить следующие внутрикомандные процессы, влияющие на целесообразность командной работы и ее эффективность:

• оценка результатов деятельности команды и прогресса ее развития;
• определение проблем и формирование целей;
• осуществление внешних контактов.

Можно также выделить следующие компоненты оценки результатов деятельности команды и прогресса ее развития:

• возможность у команды производить самооценку результатов (наличие и возможность применения командой методов и методик определения количественных и качественных показателей деятельности команды);
• возможность у команды управлять качеством продукции (знание методов управления качеством, наличие связи с потребителем и т.п.);
• возможность у команды влиять на себестоимость продукции (рациональное использование ресурсов, рационализаторство и т.п.).

Ответственность и полномочия (RP). Для самоуправляемых команд характерно делегирование на уровень команд следующих функций управления:

• оперативные производственные функции;
• формирование производственной программы;
• контроль качества;
• составление графика работы;
• контакты с поставщиками и потребителями;
• производственный учет.

Учитывая важность социально-психологического климата в коллективах, занимающихся лесозаготовками, о чем уже сказано выше, можно дополнить приведенный перечень функцией участия в процедурах найма и увольнения.

Структура команды (S). Обобщая анализ командной работы, выделим основные составляющие компоненты S.

1) Количественный состав команды — оптимальный состав 8-12 человек.

2) Уровень квалификации членов команды — члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями.

3) Сплоченность и конфликтность — сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают невысокую вероятность возникновения конфликтов в команде.

4) Групповое единомыслие — степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам.

5) Статусность — наличие сильного лидера в команде.

6) Роли — целевые и поддерживающие роли адекватно распределены между членами команды.

Проведенная выше детализация компонентов модели командной работы и выделение желательного уровня составляющих этих компонентов с позиций целесообразности и эффективности командной работы может быть использована в практике командообразования практически во всех сферах деятельности. Хотя, несомненно, следует учитывать тот факт, что речь идет о самоуправляемых командах и в отдельных пунктах специфика бизнеса все же проявляется.

3. Основные организационно-экономические процедуры командообразования

В данном разделе мы рассмотрим еще один вариант организации командообразования. Однако в этом случае ограничимся формированием самоуправляемой команды. Объективно такой подход более соответствует сегодняшнему положению дел в российской экономике в целом и на отдельных предприятиях.

Как сказано выше, ряд авторов акцентируют внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы (стадии) формирования команд. Учитывая большой вклад многих ученых в развитие теории командообразования, попытаемся обобщить их исследования с учетом содержания отдельных этапов. Это позволит позиционировать организационно-экономические процедуры, определить их последовательность и целесообразность.

Представим совокупность организационно-экономических процедур, предложенных указанными учеными на различных этапах, в виде некоторого множества М (табл. 3).

М = A ∩ B ∩ С ∩ D ∩ E ,

(2)

где А = Σ А i — множество организационно-экономических процедур, представленных на этапах: старт (множество А 1); состояние неопределенности (множество А 2); ориентация на лидера (множество А 3); жестко структурированная команда (множество А 4).

B = Σ B i — множество организационно-экономических процедур, представленных Д. Г. Бойеттом и Д. Т. Бойеттом на этапах: формирование (множество B 1); преодоление шторма (множество B 2); возвращение к норме (множество B 3); нормальная деятельность (множество B 4).

С = Σ С i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах Б.В. Такмена, Дж. Каттенбаха, Д. Смита, Дж.В. Ньюстрома и К.Дэвиса на этапах: формирование (множество С 1); бурление (множество С 2); нормирование (множество С 3); функционирование (множество С 4).

D = Σ D i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работах А.Ю.Базарова, И.В.Рыбкина, Т.С.Пырковой на этапах: адаптация (множество D 1); группирование (множество D 2); кооперация (множество D 3); нормирование деятельности (множество D 4); функционирование (множество D 5).

Е = Σ Е i — множество организационно-экономических процедур, представленных в работе В.Еременко на этапах: формирование (множество Е 1); конфликт (множество Е 2); эффективное функционирование (множество Е 3).

Таблица 3. Совокупность организационно-экономических процедур командообразования

	Процедура	Источник
	Определение членов команды
	Знакомство членов команды	В 1, С 1, Е 1
		А 1, В 1, D 1, С 1, Е 1
		А 1 , В 1, D 1, С 1, Е 1
		А 1 , В 1, Е 1
	Регулярный обмен материалами, информацией и опытом;
	Проведение встреч в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение;	А 1 , D 1, С 1, Е 1, С 2
	Определение и анализ задач
		В 1, D 1, Е 2, D 4
		А 1, В 1, С 3, D 4
		А 2, В 2, Е 2, С 3
		А 2, В 2 , Е 2
		А 2, В 2, С 3
	Поощрение членов команды в том, чтобы принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства
	Максимальное использование навыков, знаний и опыта членов команды
	Сокращение числа инструктажей
	Командная работа	А 4, B 4, С 4, Е 3, D 5

Не вполне понятно, почему в некоторых работах мало внимания уделяется (или не уделяется совсем) процедурам подбора членов команды. По нашему мнению, которое, впрочем, не уникально, эта процедура чрезвычайно важна.

Таким образом, нами выделено множество организационно-экономических процедур, используемых в процессе командообразования. Очевидно, что применение тех или иных процедур в ряде случаев может оказаться нецелесообразным и, наоборот, в некоторых случаях эффективность командообразования будет сведена к минимуму без применения определенных процедур. По нашему мнению, целесообразно построить дерево принятия решений по определению целесообразности применения той или иной процедуры. Мы своей целью ставим разработку базовой модели принятия решений, которая в дальнейшем может быть развита для различных сфер применения.

Первая стадия — «Старт». На этой стадии определяются качественные и количественные характеристики команды, производится отбор членов команды, а также позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта, осуществляется постановка целей и формулируются задачи. Менеджеры помогают командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

По нашему мнению, в наибольшей степени для данного этапа подходят процедуры, приведенные в табл. 4.

Таблица 4. Основные организационно-экономические процедуры стадии «Старт»

	Наименование процедуры
	Определение качественного и количественного состава команды. Отбор членов команды
	Знакомство членов команды
	Постановка общекомандных целей
	Предоставление необходимой информации
	Вовлечение членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы
	Регулярный обмен материалами, информацией и опытом
	Проведение встреч в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение
	Неформальное общение за пределами работы
	Организация образовательного процесса
	Формирование плана перехода к командной работе с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд
	Определение и анализ задач
	Определение оптимального способа решения задачи
	Поиск взаимоприемлемого поведения в группе
	Поиск форм организации взаимной деятельности
	Согласование личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности

Невозможно определить жесткую схему формирования команды, тем более, что некоторые процедуры могут реализовываться на разных этапах в течение длительного времени. Процесс командообразования зависит от многих факторов, некоторые из них в значительной мере влияют на целесообразность и эффективность применения указанных выше организационно-экономических процедур, а также на их содержание. В частности, по нашему мнению, следует выделить:

• готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;
• опыт работы с командами (для менеджеров) и в командах (для исполнителей);
• подбор членов команды;
• специфика производства;
• система мотивации и материального стимулирования и др.

На рис. 3 схематично представлено разработанное на основе анализа совокупности процедур и наиболее значимых факторов дерево принятия решений на стадии «Старт». Аналогичные схемы разработаны для последующих этапов и будут приведены ниже.

Рис. 3. Дерево принятия решений на стадии «Старт»

Примечание:

А — потенциальные члены команды в течение нескольких лет работают в одной организации и неплохо знают друг друга;

Б — общекомандные цели существенно отличаются от целей, устанавливаемых работникам аналогичных производственных подразделений, в которых не применяется командная работа, или перед командой поставлены принципиально новые цели, которые ранее в организации не ставились;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования.

Вторая стадия — «Состояние неопределенности». Формируется организационная субкультура команды. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми ролями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды.

Из приведенного списка в наибольшей степени данной стадии соответствуют процедуры, приведенные в табл. 5.

Таблица 5. Основные организационно-экономические процедуры стадии «Состояние неопределенности»

	Наименование процедуры
	Формирование общекомандных норм
	Решение вопросов власти и полномочий
	Снижение значимости роли руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой
	Разработка и реализация соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения
	Поощрение членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства
	Дискуссии о направлениях развития команды
	Управление развитием команды, разъяснение новых ролей и обязанностей, координация усилий команды
	Перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования
	Передача полномочий, не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами
	Обучение команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контроль и оценка производительности, поддержка дисциплины
	Призывы людей к максимально производительной работе и сотрудничеству
	Поощрение уважения друг к другу

На рис. 4 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности».

Рис. 4. Дерево принятия решений на стадии «Состояние неопределенности»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Г — разработана групповая система материального стимулирования

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности;

Е — требует специфики производства.

Третья стадия — «Становление самоуправляемой команды». Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности.

Основные процедуры данной стадии приведены в табл. 6.

Таблица 6. Основные организационно-экономические процедуры стадии «Становление самоуправляемой команды»

	Наименование процедуры
	Обновление методов и процедур, обеспечивающих сотрудничество
	Помощь команде в понимании способов управления изменениями
	Представление и защита команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми
	Отслеживание хода работы и выделение успехов
	Сокращение числа инструктажей
	Выслушивание полезных замечаний
	Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами
	Создание в команде равных возможностей для саморазвития
	Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта

На рис. 5 представлено разработанное дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды».

Рис. 5. Дерево принятия решений на стадии «Становление самоуправляемой команды»

Примечание:

Буквами обозначены следующие условия выполнения процедур, обозначенных индексом:

0 — означает, что при невыполнении условия применение процедуры нецелесообразно;

В — выявлена потребность;

Д — готовность менеджмента к делегированию полномочий и ответственности.

Как видно из рис. 5, многие процедуры могут быть реализованы и на стадии командной работы.

Таким образом, процесс создания команд — это продолжительный период жизни организации, требующий серьезных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны членов команд.

4. Выявление лидера

Также следует отметить, что на этапе формирования команды представляется важной, если не определяющей, процедура подбора лидера команды. Особенно это актуально в случае формирования самоуправляемой команды.

В ряде случаев команда формируется вне существующих подразделений или для принципиально новой сферы деятельности. В этом случае предлагается использовать для этого методологию, предложенную В.В. Авдеевым, базирующуюся на соединении ресурсов единства приоритетов и психологической установки с личностными ресурсами. Эти ресурсы В.В. Авдеев обусловливает:

По нашему мнению, для ответа на вопрос, является ли человек потенциальным лидером команды, естественно, с учетом вышеперечисленных факторов, можно использовать результаты тестов на выявление ценностных ориентаций лидера команды и измерение ценностных регуляторов организационного поведения, разработанных Т.С. Кабаченко и раскрытых в своей работе В.В. Авдеевым. Первый из этих тестов позволяет ответить на вопрос, какие ценностные ориентации присущи человеку:

1. Ориентация на стратегический анализ (на политический анализ, макроэкономический, на анализ социальных процессов, инновационную установку).

2. Ориентация на решение задач (на креативность, оперативность, эффективность во взаимодействии, инструментальные отношения).

3. Ориентация на средства реализации (на административно-распорядительные методы, правовые нормы, социально-психологические методы, методы неформальной организации).

Второй тест позволяет выявить установку человека на следующие регуляторы поведения: власть; нормативную деятельность; время; достижение оговоренного результата; минимизацию усилий; собственные принципы; «социальное лицо»; оценку неформальной группы; оценку со стороны формальных структур; причастность к власти; традиции организации, декларируемые принципы и ценности; собственную безопасность, стабильность положения; безопасность, стабильность положения неформальной общности; новые горизонты, перспективы, потенциальные достижения; стабильность в организации; карьеру; материальный интерес; обязательства других; стабильность трудовой нагрузки; стабильность содержания деятельности; возможность более высоких заработков.

Например, если рассматривать вопрос командообразования при лесозаготовках, где значительную часть времени члены команды проводят «в отрыве от цивилизации» и роль лидера чрезвычайно высока, то, по нашему мнению, приоритет должен быть отдан человеку, имеющему преимущественную ориентацию на следующие ценности:

• установка на анализ социальных процессов, на безопасность, стабильность положения неформальной общности (работа в условиях ограниченного информационного обмена и в условиях ограниченного круга лиц);
• установка на креативность, эффективность во взаимодействии, социально-психологические методы, оценку неформальной группы (работа в условиях ограниченного круга лиц);
• установка на оперативность, время, минимизацию усилий (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий);
• установка на достижение оговоренного результата, обязательства других (ограниченный период работы в связи с зависимостью от погодных условий, контрактная система взаимоотношений с заказчиками);
• установка на инструментальные отношения к правовым вопросам, нормативность деятельности (высокая значимость соблюдения норм техники безопасности).

Таким образом, предложенные выше тесты позволяют подобрать кандидата на роль лидера команды, хотя важным остается его признание командой.

С другой стороны, необходимо определить и личностные ресурсы лидера. Личностные ресурсы, в первую очередь, обусловлены типом темперамента человека. На рис. 6 схематично изображена взаимосвязь типов и подтипов темперамента.

Выявление типа и подтипа темперамента лидера обусловлена, с одной стороны, определением возможности привлечения человека на роль лидера, с другой — необходимостью подбора других членов команды.

Попытаемся выделить наиболее подходящие подтипы для роли лидера, используя для этого классификацию В.В. Авдеева .

Рис. 6. Типы и подтипы темперамента («интровертность-экстравертность» - по горизонтали, «эмоциональность» - по вертикали)

Однако следует отметить, что В.В.Авдеев в рамках диагностики поведения выделяет четыре типа информационных каналов связи: базовый, творческий, болезненно-реагирующий, индифферентный. Мы в своем анализе ограничились лишь базовым и творческим каналами, так как именно они оказывают максимальное влияние на деятельность и поведение. При этом в табл. 7 приведены только подтипы темперамента, которые предпочтительны или нежелательны с позиций подбора лидера команды при формировании работ в конкретной сфере деятельности, в частности при лесозаготовках , описание подтипов дано в работе В.В. Авдеева.

На практике для определения типа и подтипов темперамента можно воспользоваться широко известным тест-опросником Г. Айзенка.

Таблица 7. Результаты анализа типов и подтипов темперамента на соответствие роли лидера

Желательный	Нейтральный	Нежелательный
«Обидчивый» или «неспокойный» холерик. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик.	«Поддающийся настроению» или «импульсивный» холерик (желание работать в команде, лишенной конфликтов).	«Спокойный» или «размеренный» флегматик (предпочитает работать индивидуально).
«Оптимистический» или «активный» холерик. «Общительный» или «открытый» сангвиник. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник. «Живой» или «беззаботный» сангвиник. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик	«Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (потребность в масштабных проектах). «Надежный» или «целенаправленный» флегматик (предпочитает творческое начало в работе). «Старательный» или «пассивный» флегматик (желание работать в команде, лишенной конфликтов)	«Необщительный» или «сдержанный» меланхолик (предпочитает работать индивидуально). «Трезвый» или «пессимистический» меланхолик (предпочитает работать индивидуально)

После выявления лидера следует приступить к комплектованию команд. Отбор членов команды целесообразно прводить с позиций эффективного взаимодействия с лидером команды. На основе классификации В.В. Авдеева нами был проведен анализ различных типов и подтипов темперамента на предмет их совместной работы в команде при лесозаготовках. В табл. 8 приведены типы и подтипы темперамента, которые могут быть привлечены в команду с учетом характеристики лидера. При анализе за основу были взяты следующие аспекты:

• работа в самоуправляемой команде;
• низкая вероятность конфликтов;
• адекватный информационный обмен;
• уровень взаимодействия с позиций «ведущий — ведомый»;
• предпосылки к сотрудничеству.

Таблица 8. Характеристики предпочтительных типов и подтипов темперамента членов команд

Характеристика лидера	Характеристика возможного «ведомого»
1. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик	1. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик. 2. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник. 3. «Спокойный» или «размеренный» флегматик. 4. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик. 5. «Оптимистический» или «активный» холерик. 6. «Старательный» или «пассивный» флегматик (при выделении самостоятельной сферы ответственности). 7. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (при более низкой квалификации, в противном случае может претендовать на роль лидера). 8. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник (плохо сотрудничает при обсуждении деталей).
2. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик	1. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик (должны быть исключены отношения типа «родитель–ребенок»). 3. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик. 4. «Поддающийся настроению» или импульсивный» холерик (необходимо совпадение интересов). 5. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик. 6. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик (при более низкой квалификации, в противном случае может претендовать на роль лидера). 7. «Общительный» или «открытый» сангвиник. 8. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 10. «Оптимистический» или «активный» холерик (рекомендуется чаще согласовывать понимание обстоятельств).
3. «Оптимистический» или «активный» холерик.	1. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 2. «Общительный» или «открытый» сангвиник. 3. «Старательный» или «пассивный» флегматик. 4. «Поддающийся настроению» или «импульсивный» холерик. 5. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (важно совпадение интересов). 6. «Спокойный» или «размеренный» флегматик. 7. «Оптимистический» или «активный» холерик (желательны отношения «учитель-ученик»). 8. «Живой» или «беззаботный» сангвиник. 9. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 10. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 11. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик (рекомендуется чаще согласовывать понимание обстоятельств).
4. «Общительный» или «открытый» сангвиник	1. «Старательный» или «пассивный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 2. «Оптимистический» или «активный» холерик. 3. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик. 4. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник. 5. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник. 6. «Трезвый» или «пессимистический» меланхолик. 7. «Общительный» или «открытый» сангвиник (желательны отношения типа «учитель-ученик»). 8. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик. 9. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 10. «Поддающийся настроению» или импульсивный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 11. «Живой» или «беззаботный» сангвиник (рекомендуется чаще согласовывать понимание обстоятельств).
5. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник	1. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 2. «Поддающийся настроению» или импульсивный» холерик. 3. «Трезвый» или «пессимистический» меланхолик. 4. «Живой» или «беззаботный» сангвиник. 5. «Общительный» или «открытый» сангвиник (важно совпадение интересов). 6. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик. 7. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник (желательны отношения типа «учитель-ученик»). 8. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик. 9. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 10. «Оптимистический» или «активный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 11. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (рекомендуется чаще согласовывать понимание обстоятельств).
6. «Живой» или «беззаботный» сангвиник	1. «Надежный» или «целенаправленный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 3. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик. 4. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник. 5. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник (важно совпадение интересов). 6. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик. 7. «Живой» или «беззаботный» сангвиник (желательны отношения типа «учитель-ученик»). 8. «Оптимистический» или «активный» холерик. 9. «Поддающийся настроению» или «импульсивный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 10. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).
7. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик	1. «Разговорчивый» или «доступный» сангвиник (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 2. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик. 3. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик (желательны отношения типа «учитель-ученик»). 4. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 5. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик. 6. «Поддающийся настроению» или «импульсивный» холерик. 7. «Надежный» или «целенаправленный» флегматик (важно совпадение интересов). 9. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»).
8. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик	1. «Агрессивный» или «возбудимый» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 2. «Живой» или «беззаботный» сангвиник. 3. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 4. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик (желательны отношения типа «учитель-ученик»). 5. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик (важно совпадение интересов). 7. «Надежный» или «целенаправленный» флегматик. 8. «Старательный» или «пассивный» флегматик. 9. «Спокойный» или «размеренный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 10. «Трезвый» или «пессимистический» меланхолик
9. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик	1. «Обидчивый» или «неспокойный» холерик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 2. «Живой» или «беззаботный» сангвиник. 3. «Миролюбивый» или «вдумчивый» флегматик. 4. «Ригидный» или «неподатливый» меланхолик (важно совпадение интересов). 5. «Тревожный» или «раздраженный» меланхолик (желательны отношения типа «учитель-ученик»). 6. «Любящий удобства» или «инициативный» сангвиник. 7. «Надежный» или «целенаправленный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 8. «Старательный» или «пассивный» флегматик (нежелательны отношения типа «родитель-ребенок»). 9. «Спокойный» или «размеренный» флегматик 10. «Необщительный» или «сдержанный» меланхолик

5. Оценка эффективности командной работы

Оценка уровня командной работы — анализ пяти компонент модели командной работы, которые соответственно являются оценочными критериями модели . Каждый из пяти критериев содержит пять субкритериев, таким образом, система оценки командной работы объединяет 25 оценочных категорий (табл. 9).

Таблица 9. Краткое содержание и структура критериев оценки командной работы

Критерий	Максимум	Оценка
1. Организационное окружение
1.1. Готовность менеджмента к делегированию ответственности и полномочий на уровень команд и готовность членов команд взять на себя ответственность и полномочия
1.2. Построение системы бюджетирования по принципу «снизу-вверх»
1.3. Применение методов психологического анализа при подборе кандидатов на вакантные места
1.4. Степень согласования стратегии развития организации с этапами развития команд
1.5. Ориентированность системы оплаты труда на применение командной работы
2. Ответственность и полномочия
2.1. Распределение полномочий и установление зон ответственности между командой и внутриорганизационным окружением с позиций оперативных производственных функций
2.2. Участие команды в процедурах найма и увольнения
2.3. Функции оценки качества продукции
2.4. Формирование производственной программы и производственный учет
2.5. Составление графика работы
3. Процессы
3.1. Возможность самооценки результатов деятельности команды
3.2. Применение методов управления качеством
3.3. Возможность команды влиять на себестоимость продукции
3.4. Самостоятельность команды в определении командных проблем и формировании целей командной работы
3.5. Степень взаимодействия команды с поставщиками и потребителями
4. Задачи
4.1. Объединение локальных задач в единый процесс, который может быть подвергнут комплексной оценке
4.2. Применение многофункциональных знаний и умений, в т.ч. использование коллективного принятия решений
4.3. Наличие задач, связанных с достижением тактических целей
4.4. Участие команды в разработке стратегии развития команды и организации в целом
4.5. Наличие задач, связанных с реструктурированием производственных процессов и команды
5. Структура
5.1. Количественный состав команды (оптимальный состав 8-12 человек)
5.2. Члены команды обладают разнообразными необходимыми профессиональными знаниями и умениями
5.3. Сплоченность команды и психологический портрет членов команды обеспечивают низкую вероятность возникновения конфликтов в команде
5.4. Степень группового единомыслия не мешает критическому отношению к проблемам
5.5. Целевые и поддерживающие роли адекватно распределены между членами команды. Имеется ярко выраженный лидер команды
Общая оценка уровня командной работы

Экспертный анализ каждой из 25 категорий предполагает пять вариантов оценки управленческой деятельности в организации (табл. 10):

Уровень развития командной работы в организации определяется общей оценкой. Предлагается выделить пять уровней развития командной работы в организации (табл. 11).

Для наглядного представления результатов оценки командной работы в организации целесообразно использовать пентаграмму (рис. 7), на которую может быть наложен профиль командной работы в организации, построенный с учетом каждого из пяти оценочных критериев функциональной модели (рис. 8). Такой подход позволяет ясно увидеть направления, по которым необходимы первоочередные улучшения системы управления.

Таблица 11. Определение уровня развития командной работы

Уровень	Оценка	Характеристика состояния командной работы
		Управление ведется бессистемно, цели не определены либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса
		Командная работа имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития командной работы
		Командная работа в организации находится в стадии становления. Необходимо акцентировать внимание на процессах делегирования ответственности и полномочий
		Развитие командной работы ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей. Необходимо закрепить положительные результаты преобразований в регламентирующих документах
		Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям командной работы, система является эталонной

Рис. 7. Пентаграмма командной работы

Профиль командной работы в организации, изображенный на рис. 8, указывает на то, что компания имеет проблемы, в первую очередь, с организационным окружением и постановкой целей и задач и эти направления командной работы нуждаются в детальном анализе и совершенствовании.

При проведении мероприятий по развитию командной работы следует учитывать, что действия по улучшению одного из критериев будут оказывать воздействия на остальные, то есть критерии взаимосвязаны между собой.

Рис. 8. Профиль командной работы

Заключение

В настоящее время теория и практика командной работы стремительно развивается, появляются новые примеры ее использования, методы и организационные процедуры обоснования и внедрения рабочих команд. Появились и первые примеры эффективного применения рабочих команд в России. Сегодня уже нет необходимости обосновывать необходимость развития этого направления в менеджменте. Однако это не значит, что все проблемы решены. Об этом свидетельствует и все возрастающее число научных публикаций по данной тематике у нас в России и за рубежом.

Особое внимание следует уделять методологическим и методическим вопросам, «привязке» отдельных положений теории рабочих команд к конкретным областям применения. В предлагаемой работе предложены различные подходы к решению типичных проблем, возникающих при внедрении и функционировании команд. Естественно, они не являются универсальными и бесспорными. Нельзя не отметить и тот факт, что рассматриваемый материал сосредоточен на деятельности команд-исполнителей. Фактически оставлен за границами работы материал по менеджерским командам, хотя вопросы лидерства в командах, эффективного руководства рабочими командами в пособии рассмотрены.

Необходимы дальнейшие исследования в рамках данной проблематики, потому что, по нашему мнению, команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения, на поддержание высокой конкурентоспособности продукции и услуг.

Для иллюстрации последнего тезиса в заключение остановимся на важнейшем аспекте, определяющем эффективность применения команд в различных сферах бизнеса. Этот аспект касается принятия управленческого решения.

На рис. 9 изображена качественная зависимость прибыли от степени риска, принимаемого членом организации решения (нижняя кривая). Предельная степень риска при принятии решения, как правило, связана с риском потери работы (R кр1), это предопределяет и потенциальную прибыль (Р 1). При командном решении эта точка сдвигается вправо. С одной стороны, этот сдвиг может быть обоснован «размытостью» ответственности, с другой — верой людей в команду и ее эффективность. И еще один важный момент — при действительно командной работе привлекаются многофункциональные знания, умения, способности команды, что влияет на саму зависимость «риск-прибыль», делает ее более привлекательной для бизнеса. Соответственно, значение возможной прибыли при командной работе значительно выше, чем при индивидуальном принятии решения (P 2 > P 1).

Рис. 9. Сравнение индивидуального и командного принятия решения

Библиографический список

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2003.

2. Белбин Р.М . Роли в команде и самооценка предпочитаемых Вами ролей / Р.М. Белбин // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.197-205.

3. Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров / Р.М. Белбин. — М.: Дело, 2004.

4. Брагина Э.В. Управление персоналом / З.В. Брагина, В.П. Дудяшова, З.Т. Каверина. — М.: Кнорук, 2008.

5. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И.Наумов. — М.: Гардарики, 1999.

6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина. — М.: Финансы и статистика, 2001.

7. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. — СПб: Питер, 2001.

8. Джанис И.Л. Групповое мышление ролей / И.Л. Джанис // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 180-193.

9. Дудяшова В.П. Архитектоника управленческих отношений: сотово–сетевая концепция / В.П. Дудяшова. — Кострома: КГТУ, 2004.

10. Еременко В. Создание и развитие команды / В. Еременко // Управление компанией. — 2004. — №1.

11. Карякин А.М. Организационное поведение / А.М. Карякин; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И.Ленина». — Иваново, 2005.

12. Карякин А.М. Современные тенденции в оплате труда на предприятии / А.М. Карякин, Н.Р. Терехова; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». — Иваново, 2005.

13. Карякин А.М. Управление изменениями и организационное развитие. / А.М. Карякин, Е.О. Грубов; Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет имени В.И. Ленина». — Иваново, 2003

14. Ковалев С.В. НЛП эффективного руководства / С.В. Ковалев. — Ростов н/Д: Феникс, 2006.

15. Магомедов О.М. Коллективные формы организации труда в строительстве в условиях рыночной экономики: автореф. дис. … канд. экон. наук / Магомедов Омар Магомедович. — Н. Новгород, 2002.

16. Маслов Д.В. Диагностическая самооценка системы управления по критериям функциональная модели / Д.В. Маслов, П. Ватсон, Н. Чилиши // Качество. Инновации. Образование. — 2005. — № 3. — С. 18-23.

17. Маслов Д.В. Функциональная оценка менеджмента / Д.В. Маслов, В.Г. Малявин, Г.В. Рогачева // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 3. — С. 103-113.

18. Маслов Д.В. Функциональная самооценка менеджмента: практика совершенствования системы управления / Д.В. Маслов, Ю.С. Тишков // Вестник машиностроения. — 2007. — № 10. — С. 73-76.

19. Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев. — М.: Аспект Пресс, 2006.

20. Фернем А. Реализация преимуществ командной работы / А. Фернем // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 194-196.

21. Херриот П . Команды: старые мифы и новая модель / П. Херриот, К. Пембертон // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С. 206-223.

22. Худяков С.С . Лидерство и руководство в малых группах / С.С. Худяков // mibif.indi.ru/library/html/article13/index.htm

Типы команд: ИФ — интрафункциональные; КФ — кроссфункциональные; О — оперативные; В — виртуальные; П — предпринимательские; СУ — самоуправляемые; СН — самонаправляемые.

Функции управления: 1 — оперативные производственные функции; 2 — формирование производственной программы; 3 — контроль качества; 4 — составление графика работы; 5 — контакты с поставщиками и потребителями; 6 — производственный учет; 7 — найм-увольнение; 8 — финансовый учет; 9 — образовательные; 10 — выбор направлений развития (определение перспективных планов).

Знания и умения: 1 — технические; 2 — межличностные; 3 — командные; 4 — административные; 5 — специальные.

Организационное поведение / Под ред. Г.Р. Латфулина, О.Н. Громовой. — СПб: Питер, 2006. — С.189.

Джанис И.Л. Групповое мышление ролей // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.189-190.

Анализ проводился в форме собеседований как с мастерами и бригадирами, так и с отдельными рядовыми членами бригад. Было опрошено около 200 человек.

Джанис И.Л. Групповое мышление ролей // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.191-192.;

Описание характеристик приведено по книге «Взгляды и иллюстрации», под ред. Дж. Биллсберри.

Минский М. Фреймы для представления знаний. — М.: Энергия, 1979.

Использована методология, предложенная Д. Масловым для реализации процессов самооценки управления на предприятии.

Херриот П., Пембертон К. Команды: старые мифы и новая модель // Взгляды и иллюстрации / под ред. Дж. Биллсберри. — Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. — С.211.

Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М.: Прогресс, 1991. — С.156-157

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарики, 1999. — С.432.

Beyerlein M., Beyerlein S., Richardson S. Survey of Technical Professionals in Team: Summary Report.- USA, TX, Denton: Center For The Study of Work Teams, University of North Texas, 1993. — Р.38.

Наименования некоторых процедур в целях обобщения изменены по отношению к источнику

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С.16.

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. — М.: Финансы и статистика, 2003. — С.89-112.

Холерик (1 — обидчивый; 2 — неспокойный; 3 — агрессивный; 4 — возбудимый; 5 — поддающийся настроениям; 6 — импульсивный; 7 — оптимистический; 8 — активный); сангвиник (9 — общительный; 10 — открытый; 11 — разговорчивый; 12 — доступный; 13 — живой; 14 — беззаботный; 15 — любящий удобства; 16 — инициативный); флегматик (17 — спокойный; 18 — размеренный; 19 — надежный; 20 — направленный (целенаправленный); 21 — миролюбивый; 22 — вдумчивый; 23 — старательный; 24 — пассивный); меланхолик (25 — необщительный; 26 — сдержанный; 27 — пессимистический; 28 — трезвый; 29 — ригидный; 30 — неподатливый; 31 — тревожный; 32 — раздраженный).

Описание подтипов приведено в работе В.В. Авдеева.

В скобках приведены характеристики, снижающие значимость подтипа для роли лидера команды

В скобках приведены дополнительные условия, обеспечивающие эффективную работу в команде.

Методология оценки командной работы заимствована из работ Д. Маслова, который предложил использовать функциональную модель для самооценки в организации.

Маслов Д.В., Малявин Д.В., Рогачева Г.В. Функциональная оценка менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2007. — №3. — С.103-113.

Эффективность работы команды зависит от управления количественным составом команды; управления функциональными обязанностями членов команды; распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Влияние на эффективность работы команды путем управления ее количественным составом. Из общих соображений ясно, что эффективность очень малых и очень больших команд будет меньше, чем при достижении некоторого оптимума численности, хотя стремление как к уменьшению количества членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикоманд- ной коммуникации и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором - включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи. Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям поставленной задачи.

Легче всего работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности ее члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с расширением команды становится очевидной большая вероятность организационных трудностей.

Если в команде более 12 человек, было бы разумным разбить ее на две подгруппы, предоставив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство группой. Если этого не сделать, команда разделится на неформальные группы произвольным образом (например, на основе симпатий членов команды друг к другу), что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Влияние функциональных обязанностей членов команды на эффективность ее работы. Эффективность команды в значительной степени определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между ними. Каждый должен быть готов направить все свои способности и знания на решение командной задачи.

Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Важно как можно чаше производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги и т.п. Повышение эффективности работы команд путем распределения функциональных и командных ролей.

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Выделяют девять командных ролей (табл. 19.1). Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость.

Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

Значительную часть рабочего дня эффективные руководители улаживают конфликты между своими сторонниками и противниками, между подчиненными, разъясняя им, что расхождения во взглядах - неотъемлемая часть общественной жизни.

Самый быстрый и надежный способ изменить ход в компании - это сменить руководителя процесса. Лидерство или руководство командой очень важны для эффективности ее работы. Рассмотрим подробнее, как хорошее руководство командой менеджеров приводит к созданию слаженно действующей команды и более полному и быстрому осуществлению стратегического плана.

Таблица 19.1

Командные роли

Командная роль		Допустимые недостатки
Мыслитель	Творческая направленность, богатое воображение, неординарность мышления. Стремление к новаторству. Источник оригинальных идей для команды	Недостаточность опыта межличностного общения Психологическая неустойчивость Может долго задерживаться на рассмотрении «интересных идей»
Исполнитель	Претворяет идеи в практические действия. Превращает решения в легко выполнимые задания. Вносит упорядоченность в деятельность команды	Недостаточная гибкость. Непринятие фантастических идей Неприязнь к частым изменениям планов
Доводчик	Усердие и добросовестность. Следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью. Отслеживает своевременность выполнения заданий	Чрезмерная обеспокоенность состоянием дел. Склонность к внутренним переживаниям. Нежелание перепоручать свои обязанности. Неприятие несерьезного отношения к его обязанностям со стороны других
	Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации, проницательность в оценках. Точность суждений, стремление рассматривать все возможные варианты решения. Недооценка факторов стимулирования и воодушевления	Недостаточность вдохновения и творческого воображения. Способность подавлять инициативу других
Исследователь ресурсов	Владение искусством проведения переговоров, разнообразие контактов. Талант импровизатора, изучает благоприятные возможности. Энтузиазм, коммуникабельность	Теряет интерес по мере угасания энтузиазма. Перескакивает от одной задачи к другой. Нуждается во внешнем давлении
Формировщик	Постоянная ориентированность на решение поставленной задачи; стимулирует работу всей команды. Способствует реализации принятых решений; побуждает сотрудников работать интенсивнее. Энергичность, стремление к превосходству и работе с полной отдачей сил	Легко переходит в состояние раздраженности и разочарования Импульсивность и нетерпеливость Нетерпимость к нечетким формулировкам и нерешительности в поведении

Командная роль	Необходимые личные качества и вклад в деятельность команды	Допустимые недостатки
Коллективист	Способствует гармонизации отношений в команде и устранению разногласий. Внимательно выслушивает собеседника; опирается на мнения других. Чуткость, отсутствие чрезмерной самоуверенности	Нерешительность в кризисных ситуациях. Стремление избегать обострения ситуаций. Может воспрепятствовать совершению действий в решающий момент
Председатель	Четко формулирует цели; хорошо выполняет функции ведущего во время дискуссий. Способствует эффективному принятию решений. Имеет хорошие коммуникативные навыки; социальный лидер	Может производить впечатление человека, склонного к манипуляциям. Склонность к переложению своих обязанностей на других. Может приписывать себе заслуги всей команды
Специалист	Обладает редко встречающимися навыками и знаниями Целеустремленность и способность концентрировать усилия. Инициативность и способность всецело отдаваться работе	Полезен только в узкопрофессиональной сфере. Зачастую имеет слабые коммуникативные навыки. Часто «за деревьями не видит леса»

Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными. С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства.

Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, «управляет, прохаживаясь около», т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек. Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Лидеры команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов управления изменений происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения планов, так и от личных взаимоотношений.

Рассмотрим эти особенности более подробно (табл. 19.2). Во- первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Таблица 19.2

Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок»	Для решения сложных задач или «проблем»
Когда кооперация удовлетворительна	Когда для принятия решения необходим консенсус
Когда разнообразие мнений ограничено	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задачу необходимо решить срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узкого диапазона компетентности	Когда требуется широкий диапазон компетентности
Когда организация предпочитает работу с частными лицами	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения
Когда необходим оптимальный результат	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении)

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственность за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работая на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, команда может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, т.е. команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд.

Под командообразованием в данном случае понимается развитие из формальной, утвержденной руководством управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой. Исследователями выделяются пять этапов развития команды.

• 1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
• 2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Особенности существования групп на данном этапе характерны для рабочих управленческих групп с субкультурами типа «клика». Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.
• 3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.
• 4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «я - ты», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
• 5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
• 6. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа.

Вопросы и задания для самоконтроля

• 1. Назовите различие целей и причин образования формальных и неформальных групп и организаций.
• 2. Какие опасности и выгоды могут возникнуть в результате деятельности неформальных групп в организации?
• 3. Охарактеризуйте проблемы коммуникации в деятельности организации, в которой действуют многочисленные формальные группы.
• 4. Какие действия следует предпринимать руководителю для контроля и управления за деятельностью неформальных групп?
• 5. Какие основные факторы влияют на эффективность команды?
• 6. При каких условиях работа команды может оказаться неэффективной?
• 7. Какие командные роли могут существовать и какова их характеристика?
• 8. Дайте характеристику вариантов работы в группах и командах.
• 9. Назовите алгоритм построения и развития команды?
• 10. Назовите современные приемы и способы построения эффективных групп и команд?

Чтобы осуществить изменения в организации, можно создать команду. Чтобы создать команду, нужно знать, как их создают и формируют. Необходимо выбрать правильный способ создания команды. Само по себе создание команды еще недостаточное условие для проведения изменений. Команда должна действовать эффективно - это залог успеха осуществления перемен, а следить за эффективностью и повышать ее - это задача менеджеров и управленцев.

В каких случаях использование команд более эффективно, чем использование групп?

Команды и группы - пересекающиеся понятия. В некоторых случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды, а не ограничиваться выполнением работы группой.

Команды наиболее эффективны в случаях:

· разработки стратегий в условиях высокой неопределенности среды;

· размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов;

· одновременной реализации нескольких стратегий;

· необходимости координации сложных работ;

· большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив;

· конфликта интересов заинтересованных сторон;

· высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более эффективен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения разнообразных данных. В подобных ситуациях не всегда бывает достаточно фактов самих по себе для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

В каких случаях использование команд может быть неэффективным?

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

· команды могут выработать всех устраивающие, а не оптимальные варианты решения проблем;

· решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

· командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения.

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Какими основными факторами определяется эффективность работы команды?

Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся:

· удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

· успешное взаимодействие в команде;

· решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Внутренние элементы эффективности команды

Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

Как повысить эффективность работы команды стратегических изменений?

Эффективность работы команды стратегических изменений зависит от:

· управления количественным составом команды;

· управления функциональными обязанностями членов команды;

· распределения функциональных и командных ролей.

Управляя этими видами командной работы, можно контролировать эффективность работы команд, повышая результативность и добиваясь успехов в проведении изменений.

Етапи розвитку команд за Такманом

Согласно концепции Б. Такмана и М. Дженсена, группы проходят пять четко определенных стадий развития: стадия формирования группы, стадия бурления, стадия нормирования, стадия функционирования и стадия прерывания деятельности. Процесс развития группы и перехода от одной стадии к другой может быть медленным, не все группы переживают перечисленные стадии, некоторые из них остаются на средних уровнях, из-за чего деятельность группы становится неэффективной.

Охарактеризуем названные стадии.

Как обычно происходит развитие команды? В начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на этот избыток, маловероятно, что ее хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения (на некотором этапе), прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Четкость намерений и сплоченность членов команды приведет в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды часто распадаются, и эта фаза также характеризуется особыми процессами. Основные этапы развития команды показаны на схеме:

Что происходит на стадии «формирование»?

Стадия возникновения группы характеризуется установлением первоначальных контактов между членами группы и поиском ингрупп и первичных групп для углубления внутригруппового взаимодействия. В этот период каждый член группы выясняет, какие ценности приняты в данном окружении, какие установки и настроения доминируют. Кроме того, устанавливаются первичные нормы общения. Члены группы определяют свое место в системе взаимоотношений и стараются произвести должное впечатление на окружающих (демонстрируя свои качества и личностные ресурсы). В области межличностных взаимоотношений на этой стадии многое зависит от лидера, так как большинство членов группы испытывает чувство неуверенности и неопределенности, им необходимы ориентиры в социальном и психологическом пространстве группы, которые и представляет лидер, определяя первичные правила поведения.

На этом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.

Какова роль лидера команды на стадии «бурление»?

Конфликтная стадия, или стадия самоутверждения - самый неприятный для деятельности организации период развития группы. Сформировав первичные группы, ее члены пытаются самоутвердиться в своих ролях, расширить границы собственной значимости, определить отношения взаимозависимости и внутригрупповой иерархии. Действия по достижению этих целей могут стать причиной блокады потребностей других членов группы и проявлению агрессии, что в свою очередь приводит к межличностным конфликтам. Индивиды открывают свои личностные устремления, вследствие чего неизбежно возникает враждебность, проявляющаяся в последующем конфликте при попытках контроля со стороны других членов группы, попытках выделиться среди других и т.д. В ходе конфликта могут быть нарушены первичные отношения, сформировавшиеся на предыдущей стадии развития группы. На второй стадии развития ключевыми аспектами создания нормальных межличностных отношений внутри группы можно считать управление конфликтом в направлении достижения компромисса и ориентация усилий членов группы на достижение общих целей.

Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если пройти ее осторожно, команда может стать более сплоченной.

Что происходит на стадии «нормирования»?

Стадия нормообразования и принятия норм. На этой стадии основное внимание уделяется организации самого процесса производства продукта, освоению технологий. В ходе выполнения работы членов группы возникают более тесные взаимоотношения и чувство товарищества. Главными являются вопросы функциональной включенности в процесс производства продукта: кто, что, где и каким образом будет делать в целях достижения общих целей. На основе норм поведения и распределения ролевых обязанностей вырабатываются и принимаются правила совместной деятельности. Таким образом, в группе создается функциональная структура, в которой каждый член группы может установить личный контакт с другими членами. В результате этого возникает система согласительных ролевых ожиданий членов группы в отношении друг друга, а также фиксируется неспособность отдельных членов группы отвечать предъявляемым ожиданиям. Межличностные отношения внутри группы ориентированы на повышение сплоченности. Члены группы чувствуют, что конфликтные отношения преодолены, и испытывают чувство принадлежности к группе. На этой стадии налаживаются контакты с другими социальными группами в организации, увеличивается объем поступающей к членам группы информации, члены группы становятся более открытыми.

На этом этапе лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.

Что происходит на этапе «функционирования»?

К началу этой стадии группа уже создала эффективную рабочую структуру, и ее главной заботой становится фактическое выполнение целей и задач. Таким образом, на данной стадии функционирует полностью развитая группа. Но не все группы в своем развитии достигают этой стадии, некоторые из них “застревают” на ранних стадиях, менее продуктивных с точки зрения процесса производства продукта в организации. Межличностные отношения на данной стадии характеризуются взаимозависимостью, взаимным доверием и взаимопомощью. Члены группы готовы работать в одиночку, в подгруппах и в составе всей группы как целостной единицы. Между ними возникают функциональная конкуренция и сотрудничество, наблюдаются понимание значимости групповых целей, чувство обязательности. В целом работу группы на этой стадии можно характеризовать как деятельность, направленную на решение проблем организации.

На данном этапе команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Однако если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов. Выбор кого-то одного может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам: оказывают разрушительное воздействие на командную работу и командный дух. Поэтому важно оценивать работу команды как результат ее усилий в целом. Поведение лидера команды на этом этапе включает в себя следующие действия: одобрение, оценка, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

В чем заключается последний этап развития команды стратегических изменений («перемена или расставание»)?

Стадия представляет собой заключительный этап развития группы, который грозит группе расформированием как из-за невозможности достижения групповых целей, так и из-за ухода ее членов. В конечном итоге каждая группа рано или поздно подходит к такой черте. Обычно в таком случае руководство организации начинает формировать новую команду, корректирует групповые цели. Процесс развития группы начинается вновь.

Для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам. Им важно знать, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Как меняется команда в течение своего развития с первого до последнего этапа?

В самом начале существует рабочая груп па. Рабочая группа - это объединение индивидуумов, от которых не требуется существенного увеличения производительности или возможностей. Она отличается от команды - небольшое количество людей с взаимодополняющими качествами, преданных общей целенаправленной работе, задачам и нормам, за которые они несут общую ответственность.

Между рабочей группой и командой располагается «псевдокоманда» , названная так из-за того, что данное объединение не создает особых преимуществ. Работе ее членов мешает неопределенность в целях, а также неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. На следующем этапе формируется «потенциальная команда» , которая примерно соответствует команде, находящейся в переходной стадии от фазы «бурления» к фазе «нормирования». Члены команды осознают необходимость продуктивной работы и предпринимают серьезные попытки повлиять на нее, но у них все еще отсутствуют ясность относительно их целей и дисциплина («нормы»), по поводу которых предстоит выработать общий командный подход. Общая ответственность пока также отсутствует. В противоположность этому в высокопроизводительных командах имеются все эти составляющие, порождающие глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды. С развитием «норм» потенциальная команда превращается в реальную команду.

Рассмотренная модель развития группы проверена в ходе многочисленных исследований и позволяет объяснить многие проблемы, связанные с работой групп в организации. В частности, если группа работает, используя свой потенциал только наполовину, то это, возможно, потому что не до конца проработаны некоторые проблемы на более ранних стадиях группового развития, такие, как проблема лидерства, недостаточно четко обозначенная цель, несогласованные задачи (при этом члены группы могут использовать групповую деятельность для достижения личных целей).

Диагностика стадий развития группы в организации. В соответствии с моделью Такмана и Дженсена руководство и заинтересованные лица в организации могут определить, какой стадии развития достигла рабочая группа. Используя ответы членов группы на специально разработанные вопросы, они проводят оценку деятельности группы в двух направлениях.

Первое направление представлено ответами на вопросы, насколько эффективна, по мнению опрашиваемых, групповая деятельность по решению поставленных задач. Критериями успешного решения задач являются уровень понимания содержания целей и задач членами группы; уровень организованности при выполнении заданий, требующих координации усилий; успешность обмена информацией между членами группы; степень функциональной включенности членов группы в производственный процесс и т.д.

Второе направление состоит в оценке социальных и эмоциональных взаимоотношений между членами группы. Измеряемыми параметрами являются количество неформальных контактов в группе, уровни взаимозависимости, конфликтности, сплоченности, взаимосвязанности и т.д.

Типовой вопросник по оценке стадии развития группы обычно содержит от 30 до 50 утверждений, по которым каждый член группы должен вынести свою оценку. Шкала может включать пять оценок: 1 - полностью согласен; 2 - скорее согласен; 3 - частично согласен, частично не согласен; 4 - скорее не согласен; 5 - решительно не согласен.

Например, возможны такие утверждения вопросника:

1. Наш формальный лидер (руководитель) или неформальный лидер направляет большую часть деятельности группы.

2. Нет ясности в том, как группа намерена достигать своих целей.

3. Вряд ли кто-то из членов группы намерен преследовать личные цели, когда речь идет об общем деле.

4. Группа учится преодолевать препятствия на пути к достижению целей.

5. Члены группы сопротивляются лидерству.

6. Члены группы хорошо относятся друг к другу.

Сумма баллов, полученная в результате опроса членов группы, показывает уровень ее развития по модели Такмана и Дженсена.

Социальная группа может рассматриваться как общество в миниатюре.

Типологія учасників команди змін за Белбіном

Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли.

Командные роли представляют собой вклад в деятельность, не являющуюся узкоспециализированной, а также коммуникативную и групподинамическую ситуацию внутри и вне команды. Понятие “роли” соединяет как минимум две действительности – бизнес процесс и человеческий фактор. Командные роли отражают способ, каким человек выполняет свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между членами команды. Некорректное же распределение командных ролей между участниками проекта резко снижает качество работы сотрудников проекта и инициирует целый ряд рисковых событий, связанных с персоналом, порождая потенциальную угрозу срыва всего проекта.

Выделяют восемь командных ролей. Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного мотиватора. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает разведчик ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

Формат работы в команде оказывает значимое влияние на ее эффективность и результативность. Выстроенная команда помогает компании достигать невероятных показателей, и каждый собственник бизнеса, топ-менеджер или HR мечтает о надежной и стабильной команде управленцев и рядовых сотрудников.

В этом вопросе возникает большое НО: сама собой команда не образуется, для ее создания необходим толчок. Концентрации людей в одном помещении и выдачи им задачи недостаточно, ведь не каждая группа людей может носить гордое имя «Команда».

Насколько хороша команда?

Сбои взаимодействия в команде и ее работе серьезно сказываются на стратегических планах компании. В настоящее время практически невозможно избежать необходимости командной работы, а умение выстраивать в ней эффективное взаимодействие нельзя назвать элементарным навыком, это требует .

Чтобы сформировать из сотрудников качественную команду необходимо трезво оценить ее стартовый уровень, знать сильные и слабые стороны коллектива и формат взаимодействия в нем. Оценка позволяет выявить общие проблемы, которые необходимо исправить для создания эффективной команды или ее усовершенствования. Результаты оценки сориентируют какой из приведенных ниже методов выбрать, для проработки коллективной трудоспособности, усовершенствования и развития ее важных навыков.

Инструкция к тесту

По каждому высказыванию нужно выбрать балл наиболее подходящего ответа. При ответе на вопросы важно описывать реальную ситуацию, а не желаемую или правильную. Необходимо помнить, заложив ложную стартовую оценку невозможно изменить эффективность работы команды, время будет потрачено впустую. Не страшно, если некоторые утверждения не полностью соответствуют существующей обстановке в коллективе, они просто дают нужное направление для работы. По окончании теста просто просуммируйте получившиеся баллы.

Тест

15 утверждений		Никогда	Редко	Иногда	Обычно	Часто
1	Коллектив хорошо осведомлен об этапах развития команд, можно ожидать, что сможет их пройти.	1	2	3	4	5
2	Члены команды обеспечены постоянной обратной связью относительно их работы.	1	2	3	4	5
3	Члены команды хотят работать для общего блага организации, с ними развивают эту компетенцию.	1	2	3	4	5
4	Возникает много жалоб, моральный дух в команде низок.	5	4	3	2	1
5	Члены команды не понимают принятых решений или несогласны с ними.	5	4	3	2	1
6	У людей развивают желание быть членами команды и построить дружеские отношения в ней.	1	2	3	4	5
7	Члены команды обеспечены возможностями для развития.	1	2	3	4	5
8	Совещания часто бывают неэффективными, есть саботирующие участники.	5	4	3	2	1
9	Всем членам команды выдаются обязательства по командной работе, лидеры помогают понять роль и значимость этих задач в достижении результата.	1	2	3	4	5
10	Членам команды часто дают возможность работать над интересными для них задачами, применять свои знания и способности.	1	2	3	4	5
11	Команда четко понимает свою цель и имеет все ресурсы, необходимые для достижения успеха.	1	2	3	4	5
12	Конфликты и вражда между сотрудниками является распространенной проблемой, которая, кажется, не становится лучше.	5	4	3	2	1
13	Люди чувствуют, что хорошая работа не вознаграждается и не уверены в том, что полностью оправдывают ожидания работодателя.	5	4	3	2	1
14	Взаимодействие членов команды сбалансировано, они понимают чем могут друг другу помочь.	1	2	3	4	5
15	Рабочие отношения между управленцами и сотрудниками оставляют желать лучшего, и ощущается отсутствие координации.	5	4	3	2	1

Интерпретация теста

15 — 30	Ситуация вызывает беспокойство. Хорошая новость заключается в том, что существует прекрасная возможность улучшить эффективность команды.
31 — 45	Эффективность команды неоднозначна. Есть успешно развитие процессы, но и есть возможности для улучшения. Игнорирование существующей проблематики в коллективе может привести к снижению его эффективности. Ниже, приведено над чем команде необходимо поработатьв ближайшее время для увеличения результативности.
46 — 75	Команда работает эффективно. Но нет предела совершенству и если не все оценки теста максимальны, значит есть зоны для улучшения. Необходимо изучить описание нижеприведенных ключевых функций совместной работы и определить, какие инструменты помогут построить более сильную команду.

Рост уровня команды (вопросы 1, 11)

Команды не создаются за ночь. — процесс, требующий должного внимания и ухода. Если пропускать важные этапы развития, возникает риск, что прочный фундамент будет не заложен. По этой причине чаще всего происходят проблемы или неудачи при работе. Для построения крепкой и эффективной команды требуется понимания этапов ее развития. О фазах команды подробно описывает Брюс Такман, он говорит, что группа обязательно проходит 4 этапа развития для выхода на высочайшую производительность.

Два других фактора, значительно увеличивающих шансы команды быть эффективной: продуманный процесс управления и разработка четкого устава команды. Оба они помогут установить правила и ожидания. Пока хотя бы один член команды не до конца осознают чего от него ждут и как он должен действовать, коллектив не сможет быть эффективным. Четкое понимание даст команде хороший старт на максимальную производительность.

Обратная связь (вопросы 2, 13)

Одним из лучших способов повышения производительности людей является предоставление информации членам команды об уровне успешности их индивидуальной работы и общей производительности команды. В конце концов, как людям узнавать что работает результативно, а что нет, если никто не дает объективной оценки?

В коллективе чаще всего есть сотрудники, готовые высказать свое мнение по любому вопросу, но, к сожалению, эта информация часто передается таким образом, что вызывает возмущение и враждебный настрой. Чтобы эффект обратной связи был положительным и вдохновляющим она должна быть тщательно продумана и отражать не только отрицательную оценку, а еще и похвалу за удавшиеся моменты.

Понимание цели, осознание своей значимости (вопросы 3, 9 10)

Осознание важности своих действий для общего результата приводит к развитию предельной исполнительности каждого члена команды. Это видение мотивирует на стремление не подвести команду и обязательно достичь своей цели.

Лучшие команды вкладывают много времени и энергии на изучение и понимание их общей цели. Из этого видения исходит , что помогает сосредотачиваться на их выполнение.

Управление конфликтами (вопросы 4, 12,14)

— неизбежное следствие работы с другими людьми. Мнения, ценности, стили и целый ряд других отличий обеспечивают более чем достаточно оснований для разногласий. Это расхождение на самом деле часть причины, почему команды могут быть настолько эффективным. Чем больше мнений идут вразрез с другими, тем лучше конечный результат. Как правило!

Но есть и обратная сторона: различия вызывают разрушения контакта участников разговора и приводят к «авариям» в рабочих отношениях. Руководители команды и ее лидеры должны взять на себя задачу управления конфликтами, ведь из конфронтации по любому вопросу людей можно вывести без потерь. Безусловно, это умение требует отдельного изучения и тренировок.

Роли и структура в группе (вопросы 6, 8, 15)

Различия между форматом работы и взглядам на мир делают беседы интересными, а команды динамичными. Эффективная команда капитализирует на этих естественных различиях и обеспечивает максимальную производительность, поставив нужных людей в нужные роли.

Развитие членов команды (вопрос 7)

Независимо от того, какую роль играет человек в команде, или на какие задачи назначен почти всегда есть место для . Когда члены команды работают на максимальной мощности и имеют высокую экспертность, команда тоже процветает.

Понимание и сотрудничество (вопрос 5)

Последняя область функционирования команды, исследованная этим тестом, охватывает умение сотрудничать и понимать ключевые проблемы, стоящие перед командой. Это восходит к идее сплоченности. Члены успешных команд смотрят в одном направлении, и работают для одних целей. Когда приоритеты и цели расходятся, внутри коллектива появляется напряжение,это есть фундаментальная проблема для больших команд. Консенсус, согласованность и принятие являются жизненно необходимыми качествами для совместной эффективной работы.

Эффективная команда гораздо больше, чем кучка людей, посаженных вместе для достижения цели. Поскольку правильное командное взаимодействие — это неотъемлемая часть качественных результатов,необходимо постоянно трудиться над повышением его эффективности. Порой возникает ошибочное ощущение, что все выстроено правильно именно поэтому необходимо систематически проводить объективную оценку показателей.

С помощью этого теста можно легко выявить области требующие усовершенствования, которые помогут повысить уровень эффективности любой команды.