Финансовая стратегия – один из главных инструментов управления работой предприятия. Финансовая стратегия предполагает, что предприятию необходимо разрабатывать стратегические, тактические и оперативные планы, так как система рыночных отношений неразрывно взаимосвязана с финансовыми показателями.
Финансовая стратегия является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия, а значит, она согласовывается с ее целями и задачами. Разработка финансовой стратегии предприятия предопределена определенными условиями. Главным условием финансовой стратегии является скорость трансформации макрофакторов экономической среды. Так же существуют такие условия, которые не позволяют оптимально руководить финансами предприятия: основные макроэкономические показатели, темп технологического роста, постоянные изменения состояний финансового и товарного рынков, несовершенство и нестабильность экономической политики государства и методов регулирования финансовой деятельностью. Финансовая стратегия разрабатывается на основе всех факторов макросреды экономики для исключения снижения прибыльности деятельности предприятия.
Генеральная финансовая стратегия – это стратегия, которая устанавливает направления деятельности предприятия, его взаимосвязь с бюджетами различных уровней, возникновение и распределение доходов предприятия, необходимость финансовых ресурсов, источников формирования этих ресурсов и многое другое.
Оперативная финансовая стратегия - это стратегия, которая предполагает управление финансовыми ресурсами и их распределение в ближайшее время, контроль над использованием средств предприятия, поиск внутренних резервов. Оперативная финансовая стратегия разрабатывается на квартал или месяц. В ней прогнозируются валовые доходы и поступления средств (взаиморасчеты с покупателями, платежи по кредитным операциям, денежные поступления, доходные операции с ценными бумагами) и валовые расходы (расчеты с поставщиками, оплата труда сотрудников, расчеты по обязательствам перед банками и бюджетами). Оперативная финансовая стратегия предусматривает все доходы и расходы предприятия за планируемый период. Оптимальное соотношение доходной и расходной части предполагает, что они должны быть равными, либо доходная часть немного больше расходной. Оперативная финансовая стратегия является частью генеральной финансовой стратегии, которая более подробно характеризует генеральную финансовую стратегию в определенном временном промежутке.
Финансовая стратегия достижения частных целей предполагает определение стратегии для обеспечения достижения основной стратегической цели.
Обеспечение предприятия достаточными финансовыми ресурсами в достаточном количестве – это и есть основная цель финансовой стратегии предприятия. На основании цели финансовая стратегия предприятия дает возможность:
Для того чтобы достигнуть основную цель финансовой стратегии, предприятие разрабатывает генеральную финансовую стратегию, в которой определяются задачи формирования финансовых ресурсов по направлениям деятельности и исполнителям.
Елена Буклова
,
Генеральный Директор Городская курьерская служба, Москва
Для Городской курьерской службы финансовая стратегия - это четкое понимание акционерами компании плана развития, зафиксированного в виде документа. План содержит следующие разделы:
Но такой документ появился не сразу. Формализация произошла через шесть лет после создания компании, когда была произведена ее реструктуризация. На заре развития бизнеса никто и не помышлял о стратегиях и маркетинговых планах. Мы все учились по ходу дела. Но чтобы быть успешным завтра, надо планировать свою деятельность сегодня! Именно поэтому необходима стратегия, то есть комплекс мер, который охватывает текущую работу компании и обеспечивает ее будущее развитие.
При разработке финансовой стратегии учитываются риски неуплаты, инфляционные процессы и иные обстоятельства, независящие от предприятия. Можно сделать вывод, что финансовая стратегия разрабатывается с целью обеспечения эффективной деятельности предприятия с корректировкой в случае возникновения каких-либо изменений.
Принципы финансовой стратегии предприятия
Текущее и перспективное финансовое планирование, которое позволяет установить плановые показатели поступлений денежных средств и направления их использования;централизованность финансовых ресурсов, установление их маневренности, сосредоточение на главных направлениях производственно-хозяйственной деятельности;создание финансовых источников, которые позволят сохранить стабильное финансовое положения на конъюнктурном рынке;полное закрытие финансовых обязательств перед контрагентами;реализация учетной, финансовой политики, а так же политика амортизации предприятия;создание и ведение учета финансов предприятия и отдельных видов деятельности в соответствии с установленными стандартами;составление финансовой отчетности предприятия и отдельных видов деятельности по действующим нормам и правилам с соблюдением требований стандартов;финансовый анализ деятельности предприятия и отдельных видов деятельности (хозяйственный и географический направления деятельности и иные);финансовый контроль над работой предприятия и отдельных видов деятельности.
Инструменты финансовой стратегии
Методы финансовой стратегии
Применение определенных методов и инструментов финансовой стратегии зависит от финансового положения предприятия, а также социально-экономической и политической ситуации в стране.
Этап 1. Анализ финансового состояния предприятия. Финансовое состояние – это наличие финансовых источников и резервов, которые позволяют осуществлять деятельность предприятия за счет собственных средств. Предприятие имеет достаточное количество финансовых ресурсов, эффективно использует их в своей деятельности, обеспечивает нормальные взаимосвязи с партнерами, имеет удовлетворительный платежный баланс и финансово устойчиво.
Анализ финансового состояния предприятия предполагает анализ бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках, которые анализируются за прошедшие периоды с целью определения тенденций его деятельности и основных финансовых показателей.
Анализ финансового состояния предприятия имеет следующие этапы:
Этап 2. Определение срока, на который формируется финансовая стратегия предприятия. Цели и задачи финансовой стратегии, а так же расчеты финансовых показателей зависят от срока, на который устанавливается стратегия финансов. Долгосрочная стратегия финансов определяет валовые доходы и расходы, источники формирования доходов, и их потребности. Краткосрочная стратегия финансов является частью долгосрочной, которая более детально планирует финансовые показатели и определяет текущее финансовое планирование ресурсов на ближайшую перспективу. Долгосрочные и среднесрочные финансовые планы разрабатываются на 3-5 лет. Они формируют общие финансовые показатели, а краткосрочные финансовые планы детально разрабатываются на один год.
Этап 3. Определение целей финансовой деятельности предприятия. Финансовая стратегия является частью функциональной стратегии предприятия, поэтому она включается в структуру его общих целей. Основной финансовой целью предприятия является увеличение рыночной стоимости с учетом максимального уменьшения рисков. Данную цель можно представить в относительных и абсолютных показателях. Эта цель достигнута в том случае, если предприятие имеет необходимое количество ресурсов, рентабелен и сбалансирован собственный капитал, заемный капитал соответствует нормативам.
Так же планируются подцели финансов:
Каждая цель видоизменена в конкретный числовой и процентный показатели:
Этап 4. Разработка плана действий по достижению этих целей. Управление предприятия контролирует текущее положение предприятия и корректирует его в соответствии с целями финансовой стратегии. Для того, чтобы проконтролировать выполнение основных стратегических целей, осуществляется разбивка этих целей на стратегические задачи, которые должны реализоваться в конкретный промежуток времени. Так же финансовые цели должны группироваться по направлениям, которые и составляют единую финансовую политику предприятия.
Этап 5. Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности. Отличие финансовой политики предприятия от финансовой стратегии заключается в том, что финансовая политика определяет укрупненные показатели и направления деятельности предприятия. Финансовая политика регулирует оптимальное управление предприятием и обеспечивает достижение его стратегических целей.
Этап 6. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии предполагает создание на предприятии “центров ответственности” различных типов; установление прав, обязанностей и ответственности руководства за результаты финансовой деятельности; разработка стимулов сотрудников за эффективную работу и увеличение доходов предприятия и др.
Этап 7. Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии осуществляется после проведения все этапов финансовой стратегии предприятия.
Алена Фомина
,
Руководитель направления “Стратегическое управление” Компания “БДО Юникон”, Москва
Первое, что необходимо сделать при разработке стратегии, - определить цели и задачи. Для чего компании нужна стратегия? Кто входит в команду по ее разработке? Что каждый участник процесса ожидает от стратегии?
Второе - определить технологии, то есть четко понять, какие методы необходимо использовать на каждом этапе разработки стратегии: выбрать методы диагностики, создать алгоритм построения сценарных моделей, формат проведения стратегических сессий и т. д.
Далее - сформировать рабочую группу, определить центры ответственности и центры контроля за разработкой и внедрением стратегии, а также установить, как (в каком формате) руководство будет получать и оценивать результаты проекта по ее разработке.
Разработка финансовой стратегии на примере
Можно рассмотреть на примере формирование финансовой стратегии, в которой необходимо установить направленность тактического управления капиталом. В данном случае управленец на показатели расходов и доходов будет влиять косвенно, но будет усиливать контроль над движением денежных средств и управлять использованием дополнительных кредитных источников и т.д. Необходимо определить: может ли финансовый менеджер повлиять на затратную часть баланса предприятия, и каким образом? Можно рассчитать лимиты на материалы, норму труда, расход электричества и иное. Конечно, финансовый менеджер не будет проверять работу сотрудника, который, например, кроит лист либо расходует смолы, не будет снимать показания с электросчётчиков и много другое. Но финансовый менеджер может рационально распределить использование финансовых ресурсов, стимулировать сотрудников на снижение затрат путем создания методов мотивации. Так же можно определить главные направления использования финансовых ресурсов и сосредоточиться на их эффективном расходовании. Поэтому, так или иначе, управление капиталом предприятия затрагивает показатели доходов и расходов.
Можно задать вопрос: а как управлять капиталом без учета показателей доходов и расходов? В таком случае основной целью финансового менеджера будет достижение такого уровня рентабельности вложенных инвестиций, капитала акционеров, оборотного капитала, который позволит получить максимальную прибыль. Для реализации этой цели финансовому менеджеру необходимо разработать финансовый стратегический план в пределах общей стратегии предприятия. Можно рассмотреть на примере промышленного холдинга “Концерн Высоковольтный Союз” разработку финансовой стратегии, направления которой очень схожи с любым видом экономической деятельности предприятия.
Основные направления финансовой стратегии. Для начала необходимо выбрать и установить важнейшие факторы управления капиталом – привлечение ресурсов и направления их использования. Необходимо проанализировать те направления деятельности предприятия, на которые финансовый менеджер может повлиять выполнением своих прямых обязанностей. Далее главные факторы детализируются на более мелкие в соответствии с направлениями их использования (пример в таблице). Затем мелкие направления еще более расписываются на точные параметры. В примере показано детальное описание финансовой стратегии.
Создание стратегической матрицы. Для начала необходимо установить цель, основные принципы для реализации этой цели. Затем финансовую стратегию представляют в виде матрицы, где по вертикали указаны элементы декомпозиции, а по горизонтали – принципы и идеология, состояние на дату, более мелкие цели, основные направления управления, инструменты и методы управления, способы руководства и структурные подразделения, т.е. в матричной форме можно описать все направления работы финансового менеджера по разработке финансовой стратегии.
Так для осуществления стратегии руководства структурой оборотного капитала можно определить такую стратегическую цель: достижение эффективного вложения капитала в оборотные активы для установления оптимального финансового положения предприятия.
Самое важно слово - “оптимального”, так как главной ошибкой предпринимательской деятельности является замораживание в запасах финансовых ресурсов предприятия. В таких ситуациях крупносерийные или мелкие предприятия не меняют структуру затрат при смене номенклатуры. Это значит, что необходимо установить лимит остатков продукции в запасах и осуществлять контроль над их уровнем. Для этого разрабатывается финансовая стратегия с учетом сроков выпуска, технологического объема партии, условий договоров, условия оплаты, таможенного оформления и заполнения деклараций, эффективной загрузки транспортных средств и иное.
“Концерн Высоковольтный Союз” осуществляет свою производственную деятельность под заказ. В данном случае требуется иной подход. Концерн выпускает широкий ассортимент высоковольтной и коммутационной аппаратуры. Основные виды продукции - вакуумные выключатели, комплексные распределительные устройства (КРУ), трансформаторные подстанции, генераторные выключатели и иная аппаратура. Вакуумные и генераторные выключатели относятся к монопродуктам, а КРУ и подстанции разрабатываются по индивидуальному заказу и проектируются инженерами для каждого заказа в отдельности. Поэтому для концерна разработка цели финансовой стратегии предполагает определение финансовых показателей, которые смогут приблизить финансовую деятельность предприятия к оптимальному уровню запасов.
Основными принципами концерна в данном случае являются: наибольшее увеличение нормы прибыли, максимальное снижение ликвидности и коммерческих рисков.
Объект руководства - оборотный капитал, в который входят такие показатели, как готовая продукция, денежные средства, сырье и материалы, дебиторская и кредиторская задолженности. Эти показатели рассматривается в корреляции с источниками.
Затем финансовую стратегию можно представить в виде матрицы, у которой по вертикали указаны показатели декомпозиции:
Стратегия руководства оборотным капиталом и резервами его финансирования;стратегия руководства структурой производственного оборотного капитала;стратегия руководства отношением внеоборотного капитала к оборотному.
С помощью данных показателей можно задать как низкие по иерархии участки движения, так и оцифрованные критерии. Например, главный целевой показатель - коэффициент отношения внеоборотного капитала к оборотному.
По горизонтали в матрице указаны следующие показатели:
На пересечении строк и столбцов матрицы:
По столбцу “Основные принципы и идеология стратегии” - характеристика идеи руководства по конкретной цели и критерии оценки;по столбцу “Состояние на дату” расположены ссылки на документы, содержащие информационное поле для точки отсчета. Например, по ссылке на пересечении строки “Стратегия управления структурой производственного оборотного капитала” и столбца “Состояние на дату” можно открыть документ, в котором показано состояние предприятия в начальной точке и тенденции его развития, тренды и целевые показатели по отдельному параметру структуры оборотного капитала;по столбцу “Основные критерии руководства, инструменты, методы” указаны стандарты предприятия, в которых рассмотрены основные концепции, регламенты, где характеризуется бизнес-процессы, методы расчетов и т. д.;по столбцу “Способ руководства - задействован процесс” - название бизнес-процесса в соответствии с документами системы управления качеством и способы управления им;по столбцу “Задействованы структурные подразделения” - отделы финансово-экономической службы, ответственность которых предполагает руководство бизнес-процессами.
Можно сделать вывод, что в форме матрицы описывают все направления финансовой стратегии. Из-за того, что невозможно привести пример самой матрицы, охарактеризуем некоторые направления финансовой стратегии.
Стратегия привлечения финансовых ресурсов. Главной целью привлечения ресурсов является обеспечение кредитоспособности и инвестиционной привлекательности предприятия.
Основным критерием выполнения этой цели является оптимальное отношение заемного капитала к собственному.
Объекты управления: заемный капитал (приобретенные авансы, счета на оплату, полученные обязательства по операционным работам, налоги на оплату, кредитные обязательства, кредиторская задолженность предприятий).
Основные инструменты и методология установлены стандартами предприятия (Управление экономикой и финансами, Положение о движении денежных средств, Кредитная политика и т. д.).
Способ руководства: централизованное влияние на размер и состав текущих оборотных фондов, координирование за счет перераспределения финансовых источников, установка допустимых размеров кредитных обязательств.
Должностные лицо и различные подразделения: генеральный и финансовый директора холдинга, руководитель производственного отдела, финансово-экономическое управление, казначейство.
Стратегия управления денежными средствами и их эквивалентами. Основная цель управления денежными средствами заключается в эффективном распределении этих средств для своевременного выполнения условий договора, обеспечение инвестиционной и инновационной деятельности. Основные мерила: баланс показателей ликвидности и финансовой независимости.
Объекты руководства: наличные и безналичные денежные средства и их разновидности (ценные бумаги и др.).
Основные принципы и идеология руководства: бюджетирование - построение БДДС в соответствии с БДР, план-факт анализ в разрезе дня, месяца, квартала.
Основные инструменты и методы: установлены стандартами предприятия и связаны с привлечением финансовых ресурсов.
Способ руководства: централизованное влияние с помощью регулирования платежей, определение преимущественных направления расходования финансовых ресурсов и их порядок использования, непосредственное руководство срочными платежами и платежами сверх лимита.
Должностные лицо и различные подразделения: финансово-экономический отдел, бюджетный отдел, казначейство, финансовый директор холдинга.
Таким же способом расписываются все направления финансовой стратегии. Но это не строгий перечень, можно что-то менять, добавлять, удалять, все индивидуально. Необходимо реализовать финансовую стратегию с нестандартной точки зрения и определить основные направления и цели.
Необходимо провести анализ для того чтобы определить: сможет ли разработанная финансовая стратегия привести к финансовым показателям предприятия и к установленным целям стратегии финансов в постоянно изменяющейся внешней финансовой среде. Такой аналитический процесс проводят финансовые менеджеры либо приглашенные для этой цели эксперты. Оценка финансовой стратегии предполагает установление следующих параметров:
После того как проведена оценка эффективности финансовой стратегии предприятия и установлено, что она будет иметь положительные результаты и соответствовать финансовой философии предприятия, ее можно реализовывать.
1. Обеспечение стратегических изменений финансовой деятельности предприятия. Стратегические изменения – процесс, направленный на изменение всех видов деятельности предприятия до уровня, который обеспечит в полной мере реализацию разработанной финансовой стратегии предприятия.
На охват стратегических изменений финансовой деятельности предприятия влияет существующий уровень управления этой деятельностью, а так же финансовые взаимоотношения с контрагентами, характер источников, уровень информационной базы, степень инновационности финансовых операций, используемые финансовые инструменты, уровень организационной культуры финансовых работников и другие внутриорганизационных параметры. В соответствии с вышеперечисленным можно охарактеризовать стратегические изменения финансовой деятельности предприятия следующим образом:
Для реализации стратегических изменений финансовой деятельности предприятия необходимо преобразовать следующие системы финансового управления: система информации, организационная культура, организационная структура руководства, кадровая система, система стимулов сотрудников предприятия, система инноваций.
2. Диагностика характера изменения условий внешней финансовой среды на каждом этапе реализации финансовой стратегии предприятия. Постоянный анализ внешней финансовой среды позволит предприятию своевременно принимать эффективные решения и реализовывать комплекс мероприятий, которые будут способствовать финансовой стабильности предприятия и его экономическому развитию. Теория стратегического управления устанавливает 4 основных варианта изменений внешней финансовой среды, в которых реализуется финансовая стратегия предприятия:
Относительное постоянство условий внешней финансовой среды;прогнозируемые изменения условий внешней финансовой среды;непрогнозируемые изменения условий внешней финансовой среды, которые определены на начальном этапе их возникновения;непрогнозируемые неожиданные изменения условий внешней финансовой среды.
Для того, чтобы определить изменения условий внешней финансовой среды, применяется мониторинг рынка финансов, который показывает воздействие различных факторов, существенно влияющих на финансовое состояние предприятия и его развитие, а также на изменения процента по ссудам, валютного курса, нормы прибыли инвестиций, уровня тарифов страхование и многое другое.
Ефим Пыков
,
Управляющий партнер Консалтинговая компания “Формула развития”, Москва
Финансовая стратегия предприятия, как и любой иной бизнес-инструмент, действен только тогда, когда его используют в работе. Любая, даже самая замечательная и выверенная стратегия, если она пылится в ящике стола или висит в золоченой раме, не стоит ровным счетом ничего (за исключением стоимости рамы). Стратегия должна работать. Каждый день и каждый час. Но необходимо уточнить: зачастую возникает некоторая путаница между пониманием реализации стратегии и внедрения стратегии. Эти понятия необходимо четко разделять.
Реализация стратегии - это достижение целей, которые заложены в стратегию. Оценить степень реализации стратегии можно по прошествии времени, сопоставив количественные параметры целей, записанных в стратегии, и параметры, которых достигает компания.
Внедрение стратегии - процесс выполнения плана стратегических операций. Оценка выполнения происходит по факту реализации всех пунктов плана с должным качеством.
Без внедрения стратегии в ежедневную работу компании реализация стратегии, то есть достижение поставленных целей, вряд ли возможна.
Мерилом эффективности финансовой стратегии может применяться “золотое правило экономики”:
Тп > Тв > Та > 100 , где
Если в результате разработки финансовой политики по основным направлениям финансовой стратегии предприятия это соотношение не соответствует рекомендованному в данной модели, стратегию или часть ее необходимо менять, чтобы она выполняла основную цель – обеспечение максимальной эффективности деятельности предприятия.
Рассказал, как расти компании и что необходимо делать для ее успешного роста.
В самом начале становления компании мало кто задумывается над тактикой ее развития и SWOT-анализом. Мало того, все эти термины сами по себе способны отпугнуть от работы над стратегией компании. Но разработка стратегии и определение тактики – это ключевые моменты для беспрерывного и устойчивого развития компании. К сожалению, среднестатистический владелец компании не знаком с понятиями стратегического менеджмента. Это является следствием образования в наших ВУЗах, где вопросы стратегии не рассматриваются вообще либо изучаются на факультативных, необязательных курсах.
Интересный факт: любая деятельность, связанная со стратегией, кажется несвоевременной. Мол, если у компании все хорошо, то зачем тратить силы и время на непонятную стратегию? С другой стороны, при проблемах, в кризисное время, тоже не до стратегии – надо быстрей что-то делать, а не «планы планировать».
Не думайте, что вопрос стратегии можно отдать на откуп консалтинговым компаниям. Без помощи экспертов конечно не обойтись, но все придется делать самому. Но есть и хорошая новость. Она заключается в том, что стратегия – это навык, которому можно научиться!
Поэтому приступим к рассмотрению основных терминов и понятий в нелегком деле создания стратегии компании.
Лайфхак от Александра Лысковского: «Ключевой момент для компании, когда стоит начать работать над стратегией, - это момент, когда она упустила один рынок»
Чтобы облегчить процесс написания стратегии, ответьте для себя на вопрос: «Куда мы хотим прийти?» или точнее «С какой целью создана компания?» . Это и будет цель вашей компании. С понятием “цель” связан термин “vision”. И если цель – это краткое объяснение конечной точки на маршруте развития компании, то vision подразумевает под собой эмоциональную расшифровку цели. Немаловажный нюанс: цель компании не должна быть только финансовой.
После того, как вы представили цель вашей компании, ответьте на вопрос «Какой путь мы выбираем, чтобы достичь цели? ». Вот это и будет ваша стратегия. Согласитесь, что так намного понятней и проще. Помните, что специалистам, которые работают в вашей компании, необходимо простыми и понятными словами объяснить, что они делают и, собственно, для чего они это делают. А сложные термины оставим для преподавателей академических ВУЗов.
После ответа на вопрос о стратегии компании, стоит ответить на вопрос о том, как же этого достичь. Поэтому переходим к следующему пункту, а именно – тактике.
Тактика не должна и не может описывать, что делать, по одному сценарию, ведь всегда есть разные варианты. Стратегия и тактика – это некая карта, по которой мы двигаемся к своей цели. При движении к цели мы видим развилки на карте, которые показывают, как можно изменить свое перемещение. Выбор в каждый конкретный момент в рамках уже выбранной стратегии – это некие ценности и установки внутри компании, которые разделяют все сотрудники. Ценности помогают выбирать направление движения. Помните о том, что ценности компании всегда в приоритете.
Лайфхак от Александра Лысковского: «Заведите себе привычку думать над вопросом «Что можно было сделать год назад для развития компании»»
Следующий принцип: не бояться нового и не ждать результатов сразу .
Пример из жизни компании Alawar Entertainment. Было принято решение делать игры под Android. Первая игра увидела свет ровно через год после принятого решения. Поэтому в стратегию обязательно надо закладывать время на принятие решения и непосредственно время для достижения цели.
Никогда не абсолютизируйте мнение эксперта ! Прислушивайтесь к их мнению, но выводы делайте сами. История полна примеров того, как опытные эксперты ошибаются. Возьмем для примера хотя бы историю группы Beatles.
Еще один ключевой принцип – не бойтесь ошибаться . Часто тот, кто создает стратегию, делает ошибки в трактовке рынка или неправильном понимании ситуации в настоящий момент. В этом нет ничего страшного или уникального. История знает огромное количество примеров ошибок при написании стратегии компании. Вспомните Билла Гейтса: он в 1981 году считал, что пользователю ПК всегда будет достаточно объема оперативной памяти в 640 килобайт. Поэтому, слушая экспертов, не доверяйте им на все 100% и не бойтесь ошибаться снова и снова. Стратегия может быть собрана из полностью ошибочных суждений, и в этом нет ничего страшного или непоправимого. Ошиблись? Создаем новую стратегию!
Учиться новому – это еще один аспект стратегии стратегий. Любая стратегия подразумевает, что вы приходите на некую точку и начинаете там делать что-то новое. А новое всегда подразумевает обучение. Одна из вещей которой стоит и нужно учиться – это стратегическое обучение. Учиться можно по-разному: читать книги, посещать конференции, тренинги, курсы, общаться с руководителями компаний. Последний пункт дает много ценной информации. Общаясь с коллегами спрашивайте их, задавайте вопросы о том, как они видят цели своего предприятия, пути развития.
И напоследок немного терминов по стратегическому планированию для систематизации полученных знаний, так сказать.
Ценности – ряд систематизированных эмоциональных явлений, принципов и норм, соответствующих организационной модели и культуре компании, которые позволяют проявляться в мышлении и поведении сотрудников таким образом, что позволяет реализовать стратегическое видение компании.
Видение (цель, описанная с подробностями) – целевая картина деятельности предприятия; перспективный взгляд на направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.
Стратегические цели – измеримые результаты, которых ожидается достичь для того, чтобы реализовать стратегическое видение.
Функциональные стратегии – декомпозиция стратегии роста и стратегии конкуренции на функции компании и сфокусированные задачи развития функциональных сфер. В Alawar’е есть технологическая, HR-, PR-, инвестиционная стратегии, а также стратегия по работе с разработчиками. Функциональные стратегии должны наследовать принципы основной стратегии, они пишутся после написания основной.
Антирисковая стратегия – часть стратегии компании, которая отвечает на вопросы сотрудников:
Кстати, вы скоро сможете обсудить эти и другие вопросы лично с Александром Лысковским и другими гуру IT-бизнеса.
Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами.
Построение матрицы финансовой стратегии производится в программе ФинЭкАнализ в блоке Матрица финансовой стратегии .
Финансовая стратегия предприятия, главной задача которой - достижение полной самоокупаемости и независимости предприятия, включает в себя следующее:
Создание финансовой стратегии это формирование управленческих решений, обеспечивающих подготовку, оценку и внедрение программы стратегического финансового развития предприятия. Этот процесс на предприятии состоит из ряда этапов:
1. Определение срока формирования финансовой стратегии. Этот период зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования корпоративной стратегии развития предприятия. Так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (меньший период формирования финансовой стратегии допустим).
Условие определения периода формирования финансовой стратегии предприятия -предсказуемость развития экономики и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия. В условиях нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем определяется рамками 3-5 лет.
Условия определения периода формирования финансовой стратегии это также отраслевая принадлежность и размер предприятия, стадия жизненного цикла и другие.
2. Исследование факторов внешней финансовой среды. На этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.
Для анализа факторов внешней среды, которые непосредственно влияют на финансовую деятельность предприятия используют методы:
3. Оценка сильных и слабых сторон, определяющих особенности финансовой деятельности предприятия . В процессе такой оценки определяют, способно ли предприятие воспользоваться открывающимися инвестиционными возможностями, а также выявляют внутренние характеристики, которые ослабляют результативность финансовой деятельности.
Для диагностики внутренних проблем используется метод управленческого обследования предприятия, основанный на изучении функциональных зон предприятия, обеспечивающих развитие финансовой деятельности. Для разработки финансовой стратегии в управленческое обследование рекомендуется включать следующие функциональные зоны:
Для получения этой информации используют данные, полученные с помощью методов:
4. Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия . Комплексная оценка стратегической финансовой позиции предприятия. В процессе такой оценки получают четкое представление о параметрах развития финансовой деятельности предприятия:
Делают оценку на основе информации, полученной на предыдущем этапе, из оценок факторов внутренней и внешней среды, которые влияют на финансовое положение предприятия.
5. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Главная цель - рост благосостояния собственников и максимум рыночной стоимости предприятия. Вместе с тем эта главная цель требует конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия. Система стратегических целей делает возможным:
6. Разработка целевых стратегических нормативов финансовой деятельности. Сформированные стратегические финансовые цели конкретизируют через целевые стратегические нормативы. Нормативы финансовой деятельности - база для принятия управленческих решений и контроля выполнения финансовой стратегии.
7. Принятие стратегических финансовых решений. На этом этапе, исходя из целей и целевых стратегических нормативов финансовой деятельности определяются:
8. Оценка разработанной финансовой стратегии. Такая оценка проводится по системе специальных экономических и внеэкономических критериев, устанавливаемых предприятием. По результатам оценки в разработанную финансовую стратегию вносятся необходимые коррективы, после чего она принимается к реализации.
Страница была полезной?
В статье рассматриваются стратегические аспекты деятельности предприятий и противоположные взгляды на понимание стратегии. Автор обосновывает необходимость вычленения финансовой составляющей при создании общей стратегии предприятия. Финансовая стратегия компании рассматривается как важная часть общей концепции развития предприятия, рассчитанная на долгосрочную перспективу и определяющая его цели, отличающие от конкурентов и позволяющие осуществить выбор наиболее эффективных путей их достижения, адекватных направлениям формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды. С течением времени финансовая стратегия должна обязательно изменяться и корректироваться в неразрывной связи с изменениями в конкурентных стратегиях, разрабатываемых компанией. Направленная на укрепление позиций компании на рынке и достижение ею максимально возможной прибыли, она призвана повысить её устойчивость и конкурентоспособность.
стратегия развития предприятия
финансовая стратегия
1. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. – Киев: Эльга «Ника – Центр», 2004. – 711 с.
2. Гранди Т. Финансовая стратегия бизнеса / Т. Гранди, К. Ворд: пер. с англ. – М.: Знание, 1996. – 241 с.
3. Давыдова Л.В. Формирование финансовой стратегии развития предприятий. Монография / Л.В. Давыдова, Н.Н. Соколова. – Орел: ОрелГТУ, 2007. – 202 с.
4. Давыдова Л.В. Выбор финансовой стратегии предприятия на основе факторного анализа финансовой среды / Л.В. Давыдова, Н.Н. Соколова. – Орел: Вестник ОрелГИЭТ, 2010. – № 3. – С. 68–73.
5. Илышева Н.Н. Финансовая стратегия организации: понятие, содержание и анализ / Н.Н. Илышева, С.И. Крылова // Финансы и кредит. 2004. – № 17 (155). – С. 8–17.
6. Каменская Н.Ю. Краткосрочная и долгосрочная стратегия фирмы: Учебно – методическое пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2000. – С. 27.
7. Корепанов, Д.В. Формирование финансовой стратегии организации в условиях рынка: автореф. дисс. канд. экон. наук. – М.: Изд-во Рос.акад. гос. службы, 2009.
8. Соколова Н.Н. Формирование стратегии развития предприятий – основа бизнес – успеха в долгосрочной перспективе. – Орел: Известия Орел ГТУ, 2009. – № 8. – С. 92–101.
9. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний. – М.: Изд-во Росс. экон. Академии, 1998. – 156 с.
Большинство российских предприятий практически не имеют эффективной стратегии развития или же имеют её «суррогат», который с большой натяжкой можно назвать реальной стратегией, поскольку такие документы представляют собой набор перспективных мер, возможности реализации которых далеко не соответствуют реалиям развития как самого предприятия, так и среды, в которой оно функционирует.
Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятием. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость предприятия и возможность ему выйти на хорошие экономические результаты.
По мере развития рыночных отношений внимание исследователей всё в большей степени привлекал вопрос о путях и средствах достижения успеха и процветания. В условиях рыночных отношений все больше внимания в научных исследованиях уделяется вопросам развития хозяйственных структур, средствам достижения ими успеха. Стратегические аспекты деятельности выходят, таким образом, на первый план.
В рамках этой глобальной проблемы важно сформулировать четкое представление о стратегии компании.
Первые серьезные исследования в области стратегии предприятий и стратегического менеджмента относятся к концу 40-х - началу 50-х годов нашего столетия. Особый вклад в изучение данной проблемы внесли труды таких ученых, как Р. Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П. Винокуров, П.Ф. Градов, П.Ф. Друкер, В. Краснова, Б.Г. Литвак, Д. Таргет, М. Портер, Э.А. Уткин и др.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии . Первый базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.
Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, а все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна. Развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия свидетельствует о том, что скорость процессов изменения среды постоянно возрастает. Поэтому и стратегия поведения компании в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.
При втором понимании стратегии, которое используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития компании, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри компании, а также её позиции в окружающей среде, приводящее компанию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении компании, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести компанию к достижению стоящих перед ней целей.
Необходимо различать понятие общей корпоративной рыночной стратегии компании и отдельные ее составляющие (функциональные стратегии). Известная «пирамида» стратегий представляет собой сочетание четырех функциональных стратегий: маркетинговой, финансовой, информационно-технологической, стратегии управления персоналом
На наш взгляд, особый интерес представляет анализ такой важной составляющей общей стратегии, какой является финансовая стратегия.
Различным аспектам проблемы стратегического менеджмента за последние годы посвящено много работ зарубежных и отечественных экономистов. В то же время вопросам разработки финансовой стратегии - одной из важнейших функциональных стратегий предприятия - исследователями уделяется на современном этапе явно недостаточное внимание.
Необходимость вычленения финансовой составляющей при создании общей стратегии предприятия, на наш взгляд, обусловлена :
Диверсификацией деятельности крупных предприятий в плане охвата ими различных рынков, в том числе и финансовых;
Потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов и всего комплекса стратегического производственно-хозяйственного поведения;
Наличием единой для всех предприятий конечной цели при выборе стратегических ориентиров - максимизацией финансового эффекта;
Стремительным развитием международных и внутренних национальных финансовых рынков как функционального «поля» для извлечения (заимствования) финансовых ресурсов и одновременного прибыльного размещения капитала.
Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Эта категория определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов при активном участии денежно-кредитных инструментов.
На наш взгляд, необходимо отметить, что, содержание понятия «финансовая стратегия» не следует отождествлять и тем более подменять его корпоративными финансами, так как оно обращено к целой сфере положений, понятий, концепций, которые взаимосвязывают и взаимообуславливают финансовые рынки.
В литературе нет четкого и единого определения финансовой стратегии, хотя определенные подходы и исследования имеются. Согласно И.П. Хоминич, под финансовой стратегией следует понимать «обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных стратегических целей в рамках общей миссии на основе образования, распределения, использования и координации финансовых ресурсов компании» .
Д.В. Корепанов считает, что финансовая стратегия - это «система действий в области финансов по разработке и достижению целей организации. Данная система представляет собой планы получения, накопления и распределения финансовых ресурсов, необходимых для достижения целей организации, и базируется на прогнозе возможных воздействий окружающей среды на организацию, а также учитывает предполагаемые последствия этих воздействий» .
По мнению авторов монографии «Стратегические бизнес финансы» Т. Гранди и К. Ворд, «финансовая стратегия - это процесс, который приводит в соответствие внешние источники финансовых ресурсов со стратегией корпоративного становления, развития и расширения» .
Суть рассмотренных определений заключается в том, что финансовая стратегия - часть экономической стратегии, поэтому принципы, правила, законы и механизмы, которым подчиняется общая стратегия, распространяются и на финансовую стратегию.
Таким образом, финансовую стратегию можно определить как систему решений и намеченных направлений деятельности, рассчитанных на долгосрочную перспективу и предусматривающих достижение поставленных целей и финансовых задач по обеспечению оптимальной и стабильной работы хозяйственной структуры, исходя из сложившейся действительности и планируемых результатов. При этом выделяются приоритетные задачи и направления развития различных форм деятельности и разработки механизма их осуществления. Стратегию финансового управления в определенном смысле можно назвать стратегической финансовой политикой. Являясь наиболее важной составляющей общей стратегии, финансовая стратегия направлена на достижение в долгосрочной перспективе целей компании в соответствии с ее миссией путем обеспечения формирования и использования финансовых ресурсов, т.е. управления финансовыми потоками компании, и прежде всего на обеспечение её конкурентоспособности, которая, по мнению отдельных экономистов, заключается в устойчивости : роста объемов производства; инвестиционной активности; инновационной активности; благосостояния работающих и собственников корпорации. Таким образом, формирование финансовой стратегии компании связано с принятием долгосрочных инвестиционных и финансовых решений.
Исходя из вышеизложенного, финансовую стратегию можно определить как долгосрочное качественно определенное направление, следуя которому компания решает задачи выбора оптимальной структуры капитала и управления капиталом; выработки дивидендной политики, поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса фирмы.
Чаще всего финансовая стратегия предприятия оценивается как инструмент регулирования, используется в связке с инвестиционной стратегией, что, в общем, понятно, имея в виду перспективность и временный лаг инвестиционных решений и их тесную связь с финансовыми процессами. Отдельные исследования трактуют финансовую стратегию как часть финансового менеджмента, что вполне обосновано с нашей точки зрения.
Разработка финансовой стратегии предприятия на современном этапе базируется на методологических принципах новой концепции управления - «стратегического управления», которая отражает четкое стратегическое позиционирование предприятия (включая и его финансовую позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.
С учетом места финансовой стратегии в стратегическом наборе предприятия можно определить её сущностные характеристики в свете парадигмы стратегического управления . В соответствии с этим финансовая стратегия:
1. Является одним из видов функциональной стратегии предприятия.
2. Обеспечивает охват всех основных направлений развития финансовой деятельности и финансовых отношений предприятия.
3. Формирует специфические финансовые цели долгосрочного развития предприятия.
4. Обеспечивает выбор наиболее эффективных направлений достижения финансовых целей предприятия.
5. Учитывает и адекватно реагирует на изменения внешних условий финансовой деятельности предприятия.
6. Обеспечивает адаптацию к изменениям условий внешней среды путем корректировки направлений формирования и использования финансовых ресурсов предприятия.
Выявление важнейших сущностных характеристик финансовой стратегии в свете современной парадигмы управления предприятием позволяет нам следующим образом сформулировать ее содержание: «Финансовая стратегия представляет собой важную часть общей концепции развития предприятия, рассчитанную на долгосрочную перспективу и определяющую его цели, отличающие от конкурентов и позволяющие осуществить выбор наиболее эффективных путей их достижения, адекватным направлениям формирования и использования финансовых ресурсов при изменении условий внешней среды» .
Финансовая стратегия обеспечивает решение приоритетных вопросов и задач (особенно это касается определения стоимостных категорий и показателей бизнес-стратегии, набора альтернатив и окончательных решений), а также она играет ведущую роль в процессе оценки стратегического соответствия и достаточности ресурсов, с одной стороны, и внешнего окружения (конкурентной среды), с другой, одновременно в терминах возможностей и потенциальных угроз.
Существует также и другая важная область, которая позволяет усилить рыночную привлекательность предприятия, оценку его активов посредством развития соответствующим образом «скроенной» финансовой стратегии. На самом деле такого рода точная финансовая стратегия является значимой, если любые конкурентные преимущества предприятия, которые выявлены в ходе успешного функционирования и развития бизнеса, удается трансформировать в плоскость добавленной акционерной стоимости.
Процесс непрерывного создания акционерной стоимости требует, чтобы финансовая стратегия обязательно изменялась и корректировалась с течением времени, в неразрывной связи с изменениями в особых конкурентных стратегиях, разрабатываемых компанией.
Таким образом, финансовая стратегия, направленная на укрепление позиций компании на рынке и достижение ею максимально возможной прибыли, призвана повысить её устойчивость и конкурентоспособность.
Учитывая вышеизложенное, представляется целесообразным активизировать процесс повышения уровня стратегического финансового управления как обязательную составляющую модернизации российского корпоративного сектора.
Заключение
В настоящее время сформировалась потребность в осуществлении такого управления предприятиями, которое обеспечивало бы их эффективную адаптацию к быстро меняющейся окружающей среде. В силу высокой степени нестабильности среды процесс управления, основанный на предсказании будущего путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций, уступает приоритеты стратегическому управлению, основной функцией которого является разработка стратегии. В рамках этой проблемы важно сформулировать четкое представление о стратегии компании, необходимо установить принципы, компоненты и уровни её реализации. Особенно важен анализ такой её составляющей, как финансовая стратегия. Отсутствие разработанной финансовой стратегии может привести к тому, что финансовые решения отдельных структурных подразделений предприятия будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности финансовой деятельности в целом. Напротив, разрабатываемая финансовая стратегия позволяет адаптировать финансовую деятельность компании к предстоящим кардинальным изменениям возможностей его экономического развития.
Рецензенты: :
Лазаренко А.Л., д.э.н., профессор, проректор по научно-исследовательской работе, зав. кафедрой «Финансы и кредит», ФГБОУ ВПО «Орловский государственный институт экономики и торговли», г. Орел;
Строева О.А., д.э.н., доцент, профессор кафедры «Экономика и финансы», и.о. зав. кафедрой «Экономика и финансы», Орловский филиал ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», г. Орел.
Работа поступила в редакцию 01.04.2015.
Чтобы обсудить опыт формирования стратегии современного предприятия в области информационных технологий (IT-стратегии) и связанные с этим проблемы, мы собрали в редакции специалистов-практиков: финансового директора Михаила Хабарова (страховое общество «РОСНО»), директора по информационным технологиям Сергея Жилкина (Рязанская ГРЭС) и директора по консалтингу Дмитрия Садкова (компания IBS, оказывающая услуги в области IT-консалтинга). Поскольку у участников «круглого стола» различные профессиональные задачи в сфере внедрения информационных технологий, то их дискуссия позволит читателям получить максимально полное и всестороннее представление обо всех аспектах обсуждаемой проблемы.
«Финансовый директор» («ФД»): Говоря о стратегии в области информационных технологий, представители различных компаний вкладывают в это понятие разный смысл: одни имеют в виду план по компьютерному переоборудованию, другие — планирование работы интернет-портала. А что понимаете под IT-стратегией вы?
Дмитрий Садков: Основываясь на опыте наших проектов, могу выделить три ситуации, когда руководитель предприятия задумывается об IT-стратегии.
Во-первых, это создание нового бизнеса, которое требует бизнес-планирования. В рамках бизнес-плана необходимо учесть все составляющие, в том числе и информационные технологии, и иметь четкое представление о том, как эти технологии будут поддерживать бизнес и при каких затратах.
Во-вторых, когда компания находится на пороге масштабного проекта, например внедрения системы класса ERP, это, как правило, требует серьезного анализа соответствия функциональных возможностей IT-решения ключевым требованиям бизнеса и разработки технико-экономического обоснования проекта.
В-третьих, нередко руководитель бизнеса хочет понять, можно ли повысить эффективность бизнеса за счет применения информационных технологий, и определить оптимальные затраты.
Сергей Жилкин: Хочу добавить, что IT-стратегия не может разрабатываться независимо от стратегии компании и тот, кто их не согласовывает, допускает огромную ошибку. Мы не раз пытались разработать стратегию в области информационных технологий, в том числе и по инициативе РАО «ЕЭС России» (акционер Рязанской ГРЭС. — Примеч. редакции ), однако потерпели неудачу, так как на том этапе не было стратегии развития холдинга в целом.
Михаил Хабаров: Полностью согласен. Наша IT-стратегия — это часть общей стратегии развития компании. Порядок ее формирования следующий. Сначала разрабатывается стратегия по основным бизнес-направлениям, затем мы прорабатываем соответствующие инвестиционные проекты, а уже после этого разрабатываем IT-стратегии для их поддержания.
В качестве примера могу привести наш подход к проекту страхования автогражданской ответственности. Сначала мы определили, выгодно ли нам участвовать в таком виде страхования, затем — в каких регионах мы будем его осуществлять и каким образом урегулировать убытки. И только при расчете суммы, которую мы собирались потратить на реализацию бизнес-стратегии, стало ясно, сколько денег можно выделить на информационные технологии в рамках данного проекта.
В «РОСНО» IT-стратегия формируется в разрезе не только бизнес-проектов, но и внутренней структуры компании. Наш страховой бизнес поделен на три направления: служба по работе с клиентами, служба разработки продуктов и урегулирования убытков и финансовая служба, занимающаяся финансовыми потоками компании. Для каждого направления в IT-стратегии есть свой раздел. Основным направлением является финансовый блок, который сейчас автоматизируется с помощью Oracle.
Дмитрий Садков: Крупные компании часто формируют IT-стратегии для отдельных видов деятельности. Например, нефтяные компании разрабатывают стратегии развития направлений upstream (разведка, добыча, транспортировка) и downstream (переработка и продажа нефти). Соответственно IT-стратегии для этих направлений хотя и будут пересекаться, но формироваться, скорее всего, будут отдельно. В большинстве компаний деятельность IT-служб планируется в областях инфраструктуры, бизнес-приложений и поддержки (непрерывной работы пользователей). Однако все эти области рассматриваются как единый процесс и IT-стратегия формируется комплексно.
Хочу заметить, что IT-стратегия гораздо более консервативна, чем общая стратегия компании. Сроки внедрения более или менее масштабных систем довольно продолжительны, и, приняв решение об их установке, нужно понимать, что в случае изменения бизнес-стратегии оперативно адаптировать к ней IT-стратегию не удастся. Например, среди наших клиентов был банк, который активно вкладывал средства в создание системы, направленной на обслуживание внутренних процессов. Когда руководство решило развивать розничное направление, оно столкнулось с необходимостью организации его информационной поддержки, и это потребовало дополнительного времени, сравнимого со сроками реализации исходного проекта.
«ФД»: Насколько детально должна быть прописана IT-стратегия?
Михаил Хабаров: IT-стратегия должна быть проработана в той же мере, как и общий план развития компании. Подробная детализация необходима для описания конкретного проекта.
Дмитрий Садков: Я согласен с Михаилом, но есть одно исключение. Если вы открываете новый бизнес или направление, IT-стратегия будет входить в бизнес-план, поэтому должна быть расписана вплоть до мельчайших деталей. Чтобы она максимально соответствовала действительности, ее описывают, как и остальной план, по оптимистичному, пессимистичному и наиболее вероятному сценариям. Таким образом, детализация стратегии развития информационных технологий зависит еще и от степени риска.
«ФД»: Как понять, правильно ли выбрана IT-стратегия, и оценить ее эффективность?
Дмитрий Садков: Нужно проанализировать ресурсы, вложенные в решение поставленных задач, и полученные результаты. Если эти показатели в целом соответствуют запланированным, значит, стратегия была выбрана верно. Критерий эффективности IT-стратегии — соответствие затрат полученным выгодам. А вопрос оценки эффективности внедрения IT-решений требует отдельного разговора.
В разработке IT-стратегии можно полагаться на компетентность собственных специалистов. Но компании, осознав необходимость взгляда «извне» на подходы к решению бизнес-задач, все чаще обращаются к консультантам. Это позволяет проанализировать факторы и риски, которым ранее уделялось недостаточно внимания, и совместными усилиями разработать оптимальный путь развития IT.
Сергей Жилкин: Я считаю, что эффективность, в том числе экономическая, в любом случае понятие субъективное и оценить, эффективны ли проекты в рамках IT-стратегии, может только их заказчик, например генеральный директор. Если он заказывает проект, то может и оценить его эффективность.
Мировая статистика сегодня такова, что в активах ведущих зарубежных компаний материальная доля составляет 10—30%, остальное — нематериальная составляющая (репутация, бренд и т. д.), правильно учесть которую можно, только продав бизнес. И частью этой нематериальной составляющей является как раз эффект от информационной поддержки бизнеса.
Михаил Хабаров: В некоторых компаниях разделяют инвестиционные и так называемые организационные проекты. Организационный проект не подразумевает прямой окупаемости. Это означает, что при установлении сметы проекта стороны договариваются о том, что должны быть достигнуты конкретные нефинансовые результаты.
Что же касается инвестиционных проектов, то их эффективность оценивается по общеизвестным методикам 1 .
«ФД»: По данным исследования «ИТ на российских предприятиях: практика и перспективы», проведенного в рамках проекта iOne, уровень затрат на информационные технологии в российских фирмах колеблется от 0,5 до 2% от оборота. Существует ли некий оптимальный уровень таких затрат?
Дмитрий Садков: Уровень затрат во многом зависит от отрасли, ведь разные отрасли требуют разной степени автоматизации. Так, поскольку работа телекоммуникационных компаний зависит от информационных технологий, то и уровень затрат на IT в таких компаниях гораздо выше, чем, к примеру, на предприятиях металлургической отрасли. Мне кажется, что каждое предприятие должно выбрать для себя определенный бенчмарк (benchmark — отметка уровня, эталон. — Примеч. редакции ), в качестве которого может выступать показатель наиболее эффективно работающих компаний в этой отрасли, на который оно будет ориентироваться.
Михаил Хабаров: Бенчмарк нужен обязательно. Мне как финансовому директору при формировании бюджета компании необходим некий ориентир, по которому я мог бы оценить, насколько правильно распределяю расходы. По российским страховым и финансовым компаниям сейчас таких данных нет, но опыт аналогичных западных страховых компаний показывает, что уровень расходов на информационные технологии у них составляет примерно 2,4% от оборота. Поэтому если у меня данный показатель равен 5 или 1%, значит, моя компания развивается не так, как отрасль в целом, и это должно быть внимательно проанализировано.
Сергей Жилкин: Статистики по энергетике на данный момент не существует, но у нас есть свой сложившийся лимит затрат. В силу специфики российской энергетической отрасли 60—80% расходов ГРЭС составляют обязательные расходы на топливо. Оставшиеся 20—40% нужно рационально распределить. Что касается затрат на информационные технологии, то наш бенчмарк — не более 1,5% от общих расходов за вычетом расходов на топливо и ремонт.
Дмитрий Садков: Конечно, в разных сферах этот показатель определяется по-разному: например, в области авиаперевозок все затраты, включая расходы на информационные технологии, принято считать в расчете на одного пассажира.
«ФД»: Понятно, что если показатель компании значительно ниже среднеотраслевого, то она просто отстает от конкурентов в развитии. А если показатель компании значительно превышает среднеотраслевой, это хорошо или плохо?
Михаил Хабаров: Это зависит от предприятия. Если вы долгие годы ничего не инвестировали в IT, естественно, что вначале ваши затраты будут выше среднеотраслевых. Говоря о среднеотраслевой динамике, мы подразумеваем долгосрочные планы как минимум на 5 лет. Когда я формирую план расходов «РОСНО» на 2008 год, то беру среднеотраслевой коэффициент и умножаю на оборот. С моей точки зрения, это правильный прогноз.
Дмитрий Садков: Если затраты на поддержку информационных технологий существенно превышают затраты на их развитие, это повод для ревизии IT-стратегии.
«ФД»: Важный вопрос, связанный с развитием информационных технологий в компании: кому должен подчиняться IT-директор — финансовому или генеральному директору?
Сергей Жилкин: Это зависит от общей стратегии компании. В рамках проектной системы работы, которая принята на нашей ГРЭС, финансовый руководитель и IT-директор работают по системе «заказчик—исполнитель». При этом общим заказчиком для нас является генеральный директор, у которого мы оба находимся в прямом подчинении.
Михаил Хабаров: Думаю, вопрос подчинения IT-директора во многом определяется чисто субъективными факторами. У нас IT-директор тоже напрямую подчиняется генеральному директору. А в группе Allianz AG (немецкая страховая компания, один из основных акционеров «РОСНО». — Примеч. редакции ), в которую входят сотни компаний, финансовому директору подчиняются около 40% CIO (chief information officer — директор по информационным технологиям. — Примеч. редакции ).
С моей точки зрения, чем выше приоритет конкретного направления в компании, тем выше должен позиционироваться руководитель этого направления. Соответственно, если развитие информационных технологий является одним из основных стратегических проектов компании (как в «РОСНО»), руководитель IT-службы должен иметь больше свободы в принятии решений, что, как правило, и дает прямое подчинение IT-директора генеральному директору.
Но и в подчинении директора по информационным технологиям финансовому руководителю есть своя логика. Например, в нашей компании заказчиком IT-проектов чаще всего является финансовый департамент. С другой стороны, к работе IT-службы относится не только внедрение новых систем, но и поддержание существующей инфраструктуры. В компании сотни серверов, компьютеров, десятки информационных продуктов, большая часть которых никак не связана с финансами. Отвечать за их функционирование — это лишняя головная боль финансовому директору.
Дмитрий Садков: Очень многое зависит от традиций, от сложившегося способа ведения бизнеса. Насколько я могу судить по нашей практике, традиционно во многих сравнительно молодых российских компаниях, которым меньше десяти лет, автоматизация начинается с финансовой службы. И это нормально. Часто именно финансовый директор является инициатором создания IT-службы, потому что в первую очередь она необходима ему 2 . Впоследствии такая структура подчинения сохраняется.
Но есть компании, в которых информационные технологии обеспечивают функционирование других важных для бизнеса областей, например поддерживают основной технологический процесс. В этом случае IT-директор может подчиняться руководителям соответствующих служб или непосредственно генеральному директору.
«ФД»: Кто в таком случае должен определять бюджет IT-проектов и уровень расходов на поддержание существующих информационных технологий на предприятии?
Сергей Жилкин: Бюджет проекта и любых расходов, связанных с информационными технологиями, вне зависимости от подчинения должен составлять исполнитель, то есть IT-директор. В подготовке бюджета также участвуют подразделения, которых касается этот проект. Затем этот бюджет согласовывается с заказчиком (генеральным директором) и казначеем (заместителем генерального директора по финансам).
Михаил Хабаров: Любой бюджет — это диалог и компромисс между «хочу» и «могу». IT-директор совместно с другими подразделениями формирует объем и стоимость работ на определенный период. Орган, ответственный за общие показатели компании, устанавливает ограничения на финансирование и прочие ресурсы. IT-директор корректирует запрос в соответствии с ограничениями.
Дмитрий Садков: Полностью согласен. Подход к бюджету информационно-технологического развития должен быть таким же, как к бюджету любого инвестиционного проекта. Когда вы планируете постройку дома, то учитываете самые разные факторы: масштаб проекта, качество материалов, уровень комфортности и сроки реализации. И если итоговая стоимость вас не устроила, можно попробовать оптимизировать расходы за счет изменения одного или нескольких требований. Бюджет — это всегда компромисс между вложениями и ожидаемой отдачей. Это правильно, когда заказчик принимает решение, а исполнитель назначает цену.
«ФД»: В этом случае IT-директор, видимо, должен иметь навыки управления проектами?
Сергей Жилкин: Обязательно. Мы с этого начинали: все наши топ-менеджеры, в том числе и я, во главе с генеральным директором обучались проектному менеджменту и получили сертификаты IPMA 3 , что позволяет рассматривать любую задачу с точки зрения проектного подхода.
Дмитрий Садков: Я считаю, что в компаниях, где информационные технологии являются одним из приоритетных направлений, такой опыт необходим. Ведь основные конфликты между генеральным и финансовым руководителями, с одной стороны, и IT-директором — с другой, возникают из-за того, что руководители не понимают, на что тратятся деньги. В то же время директор IT-службы использует терминологию, не всегда понятную другим руководителям. Поэтому очень важно научиться мыслить одинаковыми категориями. Проектный подход с этой точки зрения мне кажется хорошим решением.
«ФД»: В рамках проектного подхода IT-директор является исполнителем проектов в области информационных технологий. Может ли он выступать в роли заказчика или инициатора проектов?
Михаил Хабаров: Одновременно и заказчиком, и исполнителем проекта IT-директор не должен быть ни в коем случае.
Приведу пример. IT-директор считает, что необходимо автоматизировать региональные офисы компании, и в течение года занимается этим проектом. Затем собираются руководитель региональной службы и финансовый директор и решают, что предложенная система автоматизации их не устраивает. Возникает вопрос: кто заказывал систему, которая никого не устраивает?
В то же время IT-директор неоценим как наиболее квалифицированный знаток новинок, которые есть на рынке, и консультант при инициировании проектов в области информационных технологий. Другими словами, с руководителем IT-службы нужно консультироваться, как с точки зрения информационных технологий лучше всего решить ту или иную задачу.
Сергей Жилкин: IT-директор может определить в компании направление, которое следует автоматизировать. Затем он должен убедить в целесообразности автоматизации сотрудника, ответственного за работу этого направления, и уже вместе с ним как с заказчиком согласовывать весь проект у генерального директора.
У нас на предприятии была следующая ситуация. Основной офис Рязанской ГРЭС находится в Новомичуринске, а в Москве работает ее представительство. Высшему руководству приходится довольно часто бывать в столице, но чтобы эффективно работать там, необходимо было автоматизировать московский офис, наладить его связь со всеми системами, которые установлены на ГРЭС. Эта была моя идея, я довел ее до всего руководства, получил одобрение, и теперь мы можем одинаково эффективно работать как в своих кабинетах, так и в московском офисе.
«ФД»: В заключение нашей встречи хотелось бы кратко резюмировать ее итоги.
Дмитрий Садков: Главный вывод заключается в том, что IT-стратегия является частью бизнес-стратегии компании, хотя и более инерционной. Степень детализации IT-стратегии зависит от сроков, на которые она составляется, и от рисков, которые при этом несет компания: чем меньше срок и чем выше риск, тем более подробно должны быть описаны действия компании, направленные на поддержку бизнеса с помощью информационных технологий. Если же речь идет о создании нового бизнес-направления или предприятия, то IT-стратегия должна быть максимально подробной и предусматривать несколько вариантов развития событий, как и сам бизнес-план.
Сергей Жилкин: Наиболее эффективным способом реализации IT-стратегии является проектный подход. Благодаря тому что результат проекта заранее определен, заказчики могут легко отслеживать его реализацию. Заказчиками такого проекта могут выступать и финансовый, и генеральный директора, а также руководители других подразделений. Бюджет проекта всегда формируется исполнителем — IT-директором, а итоговая смета затрат является результатом компромисса между заказчиком и исполнителем. Однако для достижения такого компромисса необходимо, чтобы и генеральный, и финансовый, и IT-директор говорили на одном языке.
Михаил Хабаров: При распределении расходов на информационные технологии финансовый директор должен пользоваться каким-то ориентиром, например средними показателями по отрасли. Компания должна развиваться по всем направлениям достаточно равномерно, чтобы не получилось так, что одно направление «убежало» далеко, а другие не могут его поддержать.
Дмитрий Садков: К вопросу о затратах. Есть еще одна актуальная тема — делегирование непрофильных работ по информационным технологиям, особенно по их поддержке, специализированным компаниям, то есть аутсорсинг. Такая форма сотрудничества все больше привлекает российские предприятия.
Сергей Жилкин: Действительно, зачастую IT-директору приходится заниматься второстепенными вопросами, вроде «определения диаметра отверстий, которые необходимы для проводов», — я утрирую, конечно. Я считаю, что для решения таких задач не нужна высокая квалификация. К тому же сложно решить, нужно ли нанимать сотрудника, который бы отвечал за эти отверстия, и сколько ему платить, или проще заниматься этими вопросами самому? Хотя бывает достаточно объявить тендер и выбрать фирму, которая сделает нужную работу на наиболее выгодных условиях.
Михаил Хабаров: Для нас эта тема очень актуальна. Например, если бы мне переподчинили IТ-директора, я бы занимался новыми разработками внутри компании, а все обслуживание инфраструктуры отдал бы на аутсорсинг. Стратегические проекты от этого только выиграли бы.
«Финансовый директор должен видеть за деревьями лес» , «Финансовый директор», 2003, № 6 . - Примеч. редакции.
3 Сертификат IPMA (International Project Management Association - Международная ассоциация управления проектами) выдается по результатам соответствующей аттестации и является доказательством квалификации специалиста в области управления проектами. В России сертификацией IPMA занимается Ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Подробнее узнать о ее работе можно на сайте www.sovnet.ru. - Примеч. редакции.
