Сущность и особенности кадровых рисков
Определение 1
Кадровый риск - это опасность вероятных потерь ресурсов фирмы или недополучения доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное применение человеческих ресурсов, в результате возможных ошибок и просчетов в управлении.
Деятельность по управлению персоналом является именно той сферой, для которой характерна подверженность большому числу сложно оцениваемых и предсказуемых рисков. Причиной этого является тот факт, что сам бизнес существенно изменился за последнее время. Сегодня опыт и квалификация персонала - самый ценный актив большинства компаний. Все это привело к появлению осознания того, откуда истекают ключевые риски: в отличие от прочих активов эти просто могут хлопнуть дверью и вынести свои умения и знания в компанию - конкурент.
Объективность и адекватность оценки кадровых рисков важна в силу ряда причин:
Рассмотрим классификацию кадровых рисков в зависимости от различных параметров:
По степени допустимости потерь кадровый риск может быть:
Определение 2
Управление кадровыми рисками - деятельность, состоящая в разработке тактических и стратегических мер по исследованию рисков, выработки и принятия надлежащих мер для оптимизации управления на каждом этапе работы с человеческими ресурсами.
Для кадровых рисков можно использовать такие методы управления :
Введение
Для большинства руководителей и управляющих, безопасность любого предприятия – большого и малого, коммерческого и некоммерческого, промышленного и действующего в сфере услуг, не относится к компетенции служб управления персоналом. Безопасностью организации чаще всего занимается служба охраны предприятия. В понимании руководства предприятия безопасность это не ограждение организации от угроз и рисков с юридической точки зрения, а только ограждение предприятия от физической агрессии криминального склада лиц. Не принимается в расчёт и возможность использования своего служебного положения в личных целях, например работником, занимающим ключевой пост в компании. Не принимается часто в расчет и такой, способный принести множество финансовых и временных затрат риск, как неполное или некачественное исполнение должностных обязанностей, воровство, распространение конфиденциальной служебной информации, коммерческой тайны и прочее.
В современных условиях, когда повсеместно распространена практика недобросовестной конкуренции, такое халатное отношение руководства к защите предприятия от рисков и угроз, исходящих от главного ресурса и богатства организации – уже работающего «закреплённого» персонала, оборачивается миллионными убытками, а, зачастую - банкротством.
В организациях, часто, для этого существует специальная служба, которая соприкасается с кадрами, в основном при необходимости "пробития по базам" принимаемых на работу ключевых сотрудников, или пресечения, например, драк между работающими во время корпоративного праздника, а так же защиты здания от проникновения посторонних и прочее. В основном же задачи «охраны» фирмы лежат как бы не внутри, а вне неё, начиная с физической охраны от нежелательных лиц и заканчивая хитроумными мероприятиями по предотвращению угроз со стороны криминалитета или недобросовестных конкурентов. Для этого часто используется не внутреннее подразделение организации, а внешняя, часто совершенно сторонняя охранная компания, выполняющая свои обязанности только в строго ограниченных рамках договора о возмездном оказании услуг. Выполнение же нестандартных охранных функций от угроз, исходящих от собственного персонала фирмы, остаётся на «совести» её руководства. И каждый раз в каждом новом конкретном случае предприятие сталкивается с необходимостью изыскивать средства для возможного решения возникшей проблемы и нейтрализации её последствий. Часто такая «догоняющая» политика оборачивается ликвидацией предприятия.
В действительности же кроме внешних угроз безопасности компании существуют и внутренние угрозы, возникающие со стороны её главного ресурса – персонала. Речь идет не только о чьей-то халатности или некомпетентности, но и о вполне осознанном воровстве, саботаже, взяточничестве, разглашение коммерческой тайны и других недобросовестных действиях сотрудников. Такие действия в действительности наносят предприятиям больше ущерба и вреда, чем, к примеру, индустриальный шпионаж.
Менеджеры думают о внешних угрозах больше, готовятся к ним тщательнее, а в итоге переживают их последствия легче. Они заведомо воспринимают окружающую среду как враждебную, от нее не ждут пощады и подачек. Внутренняя же среда организации – это наши подразделения, наши люди, которых мы наняли и которым мы доверяем. И соответственно, внутренние угрозы для нас становятся неожиданнее и наносят больший морально-психологический урон.
Поэтому разумно создать управленческую структуру на предприятии, которая будет обязана выполнять функции проверки работников, ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Современные предприятия, сталкиваясь со стороны своих работников со злоупотреблением своими юридическими правами, подделкой документов, разглашением коммерческой тайны предприятия и другими умышленными и неумышленными «вредительствами», создают собственную службу безопасности в рамках отдела кадров или юридической службы, возлагают на неё эти функции и юридически прописывают управленческие процедуры с учётом специфики персонала. Практика показывает, что превентивная кадровая политика в области ограждения организации от рисков и угроз, связанных с действием или, наоборот – с бездействием персонала, оказывается не только экономически выгодной предприятию на современном рынке, где всё большее значение приобретает информационная безопасность, но и зачастую от неё зависит и само существование организации в принципе.
Представленная работа посвящена теме "Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов: контроль персонала, оценка уровня лояльности персонала, а так же подбор и найм надежного персонала. Данная тема изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Это психология, менеджмент и социология.
Вопросам исследования посвящено множество работ. К ним относятся работы таких известных людей как Шипиловой О., в области лояльности персонала, Бородина И.А., в области корпоративной безопасности, Чумарина И.Г. – директора агентства исследования и предотвращения мошенничества и Нежданова И.Ю. Так же есть множество работ и у зарубежных авторов: Майкл Леви, Бартон А. Вайтц.
Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования. Это подбор надежного персонала, сопровождение персонала и безболезненное увольнение персонала, как для компании, так и для сотрудника.
Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современном мире, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов, связанных с тематикой ограждения предприятия от рисков и угроз, носит как теоретическую, так и практическую значимость. Результаты могут быть использованы для разработки методики защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.
Кадровая безопасность является доминирующим элементом экономической безопасности предприятия, по причине того, что сотрудники является первичным элементом любой организации. Поэтому персонал является объектом данного исследования.
При этом, предметом исследования является система ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Целью работы является изучение темы " Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала " с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований, а также разработка управленческих методов защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.
В рамках достижения поставленной цели мною были поставлены следующие задачи:
а) изучить теоретические аспекты и выявить природу рисков и угроз, исходящих от персонала;
б) показать, что обеспечение внутренней безопасности должно быть постоянным, целенаправленным и чётко осознаваемым компонентом кадровой политики предприятия;
в) изложить возможные мероприятия по ограждению предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.
Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 4 глав, заключение и библиографический список.
Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.
Глава первая раскрывает общие вопросы. В ней определяются основные понятия, описываются теоретические аспекты и природа рисков и угроз, исходящих от персонала.
В главе второй рассмотрена консалтинговая компания НОУ «Байкальский Институт Тренинга», дана ее характеристика, организационная структура, рассмотрены потенциально исходящие угрозы от персонала.
Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных разрабатывается адекватная система нормативно-правового регулирования, которая позволит предприятию испытывать меньше угроз и нести меньше потерь от действий персонала.
В четвертой главе описана безопасность и экологичность проекта.
Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, теоретические труды мыслителей в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Безопасность предприятия", справочная литература, прочие актуальные источники информации.
1 Риски и угрозы связанные с персоналом
Собственный персонал, являющийся первичной составляющей любой фирмы, зачастую способен нанести вред в сотни раз больший, чем недобросовестные конкуренты или злоумышленники. Недобросовестный работник, находясь в коллективе, разваливает и уничтожает фирму изнутри, и никто и никогда не заподозрит его в этом. Ему совсем не обязательно быть человеком, желающим банкротства предприятию или вредящим руководителю. Он может просто поступать «по ситуации», или даже быть уверенным в правильности своих поступков, абсолютно в них не раскаиваясь.
Следует разграничивать понятия риски и угрозы. Зафиксируем понятия: «риск» - это возможность опасности, неудачи. Компания рискует, держа у себя в штате сотрудника, недобросовестно выполняющего свои обязанности. «Угроза» - это потенциальная опасность. В качестве угроз можно рассматривать угрозы хищения конфиденциальной информации (материальных или финансовых средств), корпоративного мошенничества, потери клиентов и т.д. Перечень угроз достаточно разнообразен. Умышленный вред сотрудников создает большую угрозу безопасности компании, чем, к примеру, недобросовестное исполнение обязанностей.
Описание рисков связанных с работой персонала
1.1.1 Недобросовестное исполнение обязанностей вследствие неадаптированности сотрудника
Недобросовестное выполнение работником своих обязанностей занимает одно из первых мест среди проблем связанных с персоналом. Ведь от того, как работает отдельно взятый сотрудник, в целом зависит работа организации.
В условиях жесткой конкуренции очень важно, чтобы сервис, предлагаемый компанией был выше, чем у остальных фирм. Поэтому очень важно то, как работает персонал. Правильно ли он исполняет свои обязанности, знает ли, в чем заключаются его функции. Иначе возрастает риск потери клиентов.
Не правильно организованные управленческие процедуры, в первую очередь, являются причиной недобросовестного исполнения работником своих профессиональных обязанностей. Адаптация сотрудников в компании это первая управленческая процедура, которую мы рассмотрим.
Основной причиной не выполнения или неверного выполнения работником своих обязанностей является следующий аспект: зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его предоставляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. В большинстве компаний нет даже базовых программ адаптации. Однако впечатление от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к коллективу, а самое главное к обязанностям сотрудника .
Именно из-за отсутствия системы адаптации сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы.
У нового сотрудника, как правило, не хватает определенных профессиональных знаний. Именно для того, что бы пополнить эти знания и снять трудности начального периода, необходима технология, система подготовки нового сотрудника, охватывающая все направления адаптации: организационную, профессиональную и социально-психологическую.
Организационная адаптация по нашему мнению есть принятие новым сотрудником своего статуса в компании, понимание ее структуры и существующих механизмов управления.
Новичкам в лучшем случае для этого предлагаются на изучение локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы. Однако практика показывает, что обычно знакомство с такими документами носит формальный характер, так как за короткое время сложно усвоить большой оббьем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений.
Операционные риски: причины возникновения
Операционный риск занимает особое место среди рисков компании и формулируется как риск прямых и косвенных потерь вследствие искаженного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических отклонений, несанкционированных действий персонала и внешнего воздействия. Так как эти рискообразующие факторы частично находятся в сфере влияния менеджмента компании, то существует возможность ограниченного воздействия на источник возникновения операционного риска. По этой причине главным направлением в управлении операционными рисками компании является их минимизация, а не оптимизация, что характерно для иных видов риска.
Доминирующую роль в возникновении операционного риска играет внутренняя неопределенность процесса функционирования компании, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), со сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и со стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).
Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности компании лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.
Процесс управления трудовыми ресурсами компании является непрерывным и должен включать в себя: формулирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и наем работников, оценку результатов деятельности, развитие и обучение, движение персонала, рационализацию системы трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования. Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места - основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.
Менеджмент компании рассматривает человека работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта. Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника. Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации. Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное окружение.
Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. Многочисленные исследования корпоративных отношений свидетельствуют о том, что не более 30 % сотрудников абсолютно лояльны к своей компании, но около 50 % сотрудников готовы к противоправному поведению и способны нанести урон своей компании, если это не приведет для них к негативным последствиям, а 20 % стремятся ради удовлетворения своих потребностей нанести ущерб компании даже с риском для себя. Управленческая практика утверждает о том, что только 20 % попыток несанкционированного доступа к конфиденциальной информации компании осуществляется извне и взломы компьютерных сетей осуществляются наравне как независимыми хакерами, так и недовольными работниками компаний. Около 80 % материального ущерба компаний наносится их собственным персоналом.
Операционные риски возникают в результате действия или бездействия персонала компании. Среди причин их возникновения можно выделить три основные:
· недостаточный (или избыточный для отдельных представителей) уровень человеческого капитала персонала;
· человеческий фактор как отражение психологического портрета личности, неадекватного функциональным или должностным обязанностям;
· низкий уровень приобщенности человека к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой деловой культуры компании.
Формирование системы внутреннего контроля компании
Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) компании, которая должна обеспечивать:
· единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;
· непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;
· оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;
· наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.
В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой компании являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:
· своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.
Построение кадрового профиля компании
Система кадрового аудита должна опираться на кадровый профиль компании, который исходя из понимания организации как социо-технической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала компании (бизнес-единицы). На наш взгляд, в основу построения кадрового профиля компании следует положить теории специфического представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y») и В. Оучи (теория «Z»). Следуя этим теориям, кадровый профиль любой компании независимо от сферы деятельности, принятой системы управления, сложности организационной структуры и т.п. можно представить тремя категориями персонала:
Подтверждением такого предположения служит модель ситуационного лидерства Харсея и Бланшарда , которая оперирует понятием «зрелости последователей» как степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. В модели выделены четыре стадии зрелости последователей:
М1 - группа не способна и не желает работать в силу своей некомпетентности или неуверенности в себе;
М2 - группа не способна, но желает работать, имея мотивацию к действиям, но не имея навыков и умений;
М3 - группа способна, но не желает работать, так как ее не привлекает предложенная работа;
М4 - группа способна и желает делать то, что ей предложено лидером.
Кадровый профиль компании можно рассматривать как совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в которых несложно проследить соответствие стадиям зрелости последователей .
В силу того, что зрелость человека в группе является устойчивой, медленно изменяющейся под воздействием инвестиций в человеческий капитал характеристикой, можно утверждать о том, что:
Рациональный кадровый профиль персонала компании должен отражать достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к производительному труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Эти черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно-образовательные риски в этом случае имеют наивысшую вероятность, но с незначительной степенью воздействия в силу того, что новый работник находится под наблюдением наставника и уровень должностного влияния работника крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.
Основу трудового коллектива компании составляют работники категории «Y» - это лица, как правило, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно-образовательных рисков в этой группе имеют средние значения.
Принято считать, что к работникам категории «Z», способным и желающим работать, следует относить высококвалифицированных рабочих и высший управленческий персонал, а число таких работников ограничено перечнем существующих должностей в штатном расписании компании. В силу высокой квалификации вероятность риска в этой группе сравнительно невелика, но степень воздействия крайне высока. По нашему мнению, работники этой категории неравномерно размещены во всех звеньях управления компании без учета закрепления в организационной структуре управления. Это лица с побудительной мотивацией, наставники и участники кадрового резерва на всех уровнях. Кроме того, содержание кадровой работы, направленной на предотвращение кадровых рисков, должно способствовать профессиональному и социальному развитию любого работника, прививать ему интерес к труду, способность и желание работать. Принцип «Знаешь - значит предупрежден» способствует положительному восприятию работником технологической дисциплины, что уменьшает вероятность возникновения рисковых ситуаций. По этой причине чем шире во всех подразделениях компании на всех уровнях управления представлены работники категории «Z», тем выше конкурентоспособность персонала компании в целом.
Метод комплексной оценки персонала «ассессмент-центр»
Для составления кадрового профиля персонала компании можно использовать разнообразные, широко апробированные практикой методы оценки персонала. Несмотря на то что менеджменту компаний доступны многочисленные научно-обоснованные методы как первичной, так и последующих оценок персонала, в российской практике из них применяют лишь ограниченную часть, в первую очередь, собеседование и тестирование. Как нам кажется, при составлении рискового кадрового профиля компании следует ориентироваться на метод комплексной оценки персонала, получивший название «ассесмент-центр». Психологический ассессмент при подборе и расстановке персонала - это относительно новая форма работы с управленческими кадрами. Особенностью этого метода является то, что он позволяет одновременно решать такие конкретные управленческие задачи, как выявление оптимальных кандидатур на руководящие должности, разработка рекомендаций по совершенствованию стиля руководства, снижение риска потерь ценных работников и мотивационных рисков. По данным зарубежных психологов критериальная валидность ассессмент-центра достигает 0,75.
В структуру ассессмент-центра входят три группы методов:
· методы фоновой диагностики, т.е. диагностики общих поведенческих черт (личностные и интеллектуальные тесты, тесты интересов и достижений и т.п.);
· методы, ориентированные на «прошлое» поведение (интервью для изучения установок, анализ библиографических данных, использование результатов наблюдений за оцениваемым со стороны коллег из непосредственного окружения, т.е. анализ референций - суждений коллег);
· методы, ориентированные на актуальное поведение (наблюдение за поведением оцениваемых в специально создаваемых ситуациях - деловые игры, анализ трудового поведения в реальной деятельности).
Выбор конкретных диагностических показателей, методик диагностирования, критериев оценки проводится на основании профессиограммы (перечня требований), соответствующей конкретной должностной позиции оцениваемого в организационной структуре управления компанией. Профессиограммы образуют системный базис ассессмент-центра и являются основой для проектирования процедур оценки. Технология ассессмент-центра включает в себя следующие основные методические этапы:
· анализ требований, выдвигаемых должностью (профессией) и составление профессиограмм;
· выбор метода вынесения оценочных суждений;
· планирование и проведение ассессмент-центра;
· агрегирование и интерпретация полученных данных.
Результаты построения рискового кадрового профиля персонала компании позволяют разработать комплекс кадровых стратегий по предупреждению (минимизации) рисков. Обоснованность принимаемых решений по кадровым стратегиям обусловливается использованием соответствующих методов управления рисками и персонально ориентированной системой мотивирования персонала. К числу известных методов управления рисками, каждому из которых может соответствовать определенная кадровая стратегия, относят: уклонение (избегание), передачу, разделение, самострахование, объединение, локализацию, диверсификацию, ограничение, компенсацию, предупреждение. По нашему мнению, в современных российских условиях особое внимание менеджмент компаний должен уделять разработке и реализации стратегий по предупреждению (минимизации) демографических, квалификационно-образовательных и мотивационных кадровых рисков.
УДК 331.101
АНАЛИЗ И ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Е.С. Нечаева
Рассмотрены существующие классификации факторов риска в системе управления человеческими ресурсами организаций. Рассмотрены и предложены подходы, позволяющие прогнозировать возникновение и развитие кадровых рисков на основе систем качественных и количественных показателей.
Ключевые слова: кадровый риск; рискоообразующие факторы; кадровый профиль; уровни риска.
Обеспечение успешности функционирования и безопасности любой организации обусловлено комплексным управленческим воздействием на реальные и потенциальные угрозы (риски), возникающие в нестабильных условиях внешней и внутренней среды. Основным элементом в системе безопасности является человеческий фактор, способный оказать критическое влияние на существование конкурентоспособность организации.
Подсистема управления человеческими ресурсами объективно является ключевой подсистемой организации, т.к. обеспечивает техникоэкономическую систему живым интеллектом, движущей (или разрушающей) силой бизнес-идей и бизнес-процессов. Человеческий ресурс в конечном итоге предопределяет риски прямых и косвенных потерь вследствие неэффективного построения бизнес-процессов, процедур принятия и реализации решений, технологических отклонений, непрогнозируемых и непредсказуемых действий персонала, неадекватной реакции и адаптации по отношению к факторам внешней среды.
Необходимость осознанного управления рисками в сфере управления человеческими ресурсами (кадровых рисков) приводит к актуальности проведения анализа и систематизации основных рисков, факторов, определяющих возникновение и развитие рисковых ситуаций, а также показателей, сигнализирующих о появлении рисковой (предрисковой) ситуации. Кадровые риски в общем смысле можно рассматривать как любое действие или бездействие со стороны персонала (человеческого ресурса).
Кадровый риск является сложным риском, что предопределяет различие подходов к классификации рисков, рискообразующих факторов, последствий рисков, методов управления рисками в работах А.Г. Бадаловой, Е.С. Жарикова, Л.В. Зубаревой, Ю.Г. Одегова, С.Г. Радько, А. Л. Слобод-чикова, Н.В. Самоукиной, В. Федосеева, И.И. Цветковой, С.В. Шекшни и других авторов.
В практике управления организациями существуют две полярные точки зрения на кадровые риски. В соответствии с первой точкой зрения
кадровые риски имеют в основном случайный, временный, отчасти циклический характер, обусловлены незначительными ошибками, редкими просчетами в управлении персоналом или ухудшением общей внешней ситуации. Следовательно, у руководителей нет необходимости обращать внимание и выделять ресурсы на управление кадровыми рисками. Вторая точка зрения базируется на понимании того, что кадровые риски являются следствием недостаточно эффективной работы с человеческими ресурсами в организации и причиной всех других видов рисков в организации. Данная позиция обосновывает необходимость исследования и анализа причин, факторов, показателей возникновения кадровых рисков в организации, разработки и применения методов управления и минимизации кадровых рисков. Полярные точки зрения являются идеализированной моделью, которая на практике представлена управленческой деятельностью, с разной степенью активности направленной на прогнозирование и минимизацию кадровых рисков.
Классификация кадровых рисков многогранна и достаточно полно представлена в публикациях, посвященных кадровым рискам. Воспроизводимые ниже классификации необходимы для проведения анализа факторов и показателей кадровых рисков.
И.И. Цветкова, систематизируя риски, выделяет следующие типы рисков:
Должностной риск, возникающий вследствие неадекватного штатного расписания, ненадлежащего описания должности, не соответствующего видам деятельности, целям, задачам, функциям, технологии;
Квалификационно-образовательный риск, возникающий вследствие неадекватного набора, подбора, развития персонала при несоответствии образования, профессии, квалификации работника занимаемой должности;
Риск злоупотреблений и недобросовестности, возникающий вследствие нарушения баланса различных подсистем организации (корпоративная культура, методология и технология управления, деятельность служб безопасности);
Риск непринятия сотрудниками нововведений, возникающий при нарушении ключевых принципов и процедур организационного развития (целепостановка, гибкое планирование, информирование, адаптация, обучение, стимулирование и вовлечение персонала).
В зависимости от этапа технологии управления человеческими ресурсами в литературе часто описывают следующие риски.
1. Риски, связанные с набором, отбором и подбором персонала. Эти риски в конечном итоге могут приводить к квалификационным рискам, рискам злоупотреблений и недобросовестности, рискам непринятия нововведений, а также экономическим рискам с различными последствиями. Существенным фактором, который должен быть учтен при отборе, являет-
ся диалог и взаимное совпадение ожиданий организации и сотрудника, возможность гармоничного включения сотрудника в существующую организационную культуру. Некомфортность культуры для сотрудника приводит к множеству негативных последствий, приводящих к разнообразным рискам;
2. Риски, связанные с неадекватной мотивацией и неэффективным стимулированием. Эти риски могут приводить к нелояльности, злоупотреблениям, недобросовестности и непринятию нововведений;
3. Риски, связанные с увольнением работников. Эти риски могут приводить к существенным материальному и нематериальному ущербу при отсутствии надлежащей работы с увольняемыми сотрудниками;
4. Риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны. Именно эта группа рисков наиболее часто рассматривается и учитывается вследствие ощущения явной угрозы для бизнеса организации. В публикациях отмечается, что около 80 % материального ущерба организациям наносится их собственным персоналом;
5. Риски, вызванные наличием в организации определенных групп сотрудников, включаемых в «группы риска» по наблюдаемому или ожидаемому поведению. Большинство конкурентоспособных успешных организаций, может минимизировать данные риски в результате адекватного неформализованного отбора, при котором потенциальные сотрудники могут проявить весь спектр своих достоинств и недостатков.
Названные риски можно разделить на риски на стадии входа (набор, отбор), риски на стадии деятельности (выполнение трудовых функций и достижение результатов) и риски на стадии выхода (высвобождение).
Разделение рисков на количественные и качественные в полной мере согласуется с целью управления человеческими ресурсами организации, которая состоит в обеспечении организации персоналом необходимого качества в запланированном количестве в установленное время. Кадровые риски количественного характера могут проявляться в форме потерь из-за несоответствия фактической численности сотрудников плановым потребностям организации и включают в себя:
Риски несвоевременного замещения вакантных рабочих мест (высвободившихся или создаваемых);
Риски несвоевременного высвобождения персонала при наличии скрытой безработицы в подразделениях организации;
Риски текучести персонала.
Кадровые риски качественного характера могут проявляться в форме потерь вследствие несоответствия фактических характеристик персонала организации предъявляемым к нему требованиям и включают в себя:
Риски недостаточной квалификации сотрудников;
Риски отсутствия у сотрудников необходимых профессионально значимых качеств;
Риски отсутствия у сотрудников необходимых личностных качеств;
Риски неадекватной мотивации сотрудников;
Риски нелояльности.
Рассматривая форму возможного ущерба необходимо констатировать, что кадровые риски способны нанести организации имущественный и неимущественный ущерб. Причем последний может оказаться весьма существенным, т.к. связан с нематериальными активами, репутацией и имиджем, которые приобретаются целенаправленными длительными усилиями.
Выявление, анализ и мониторинг рискообразующих факторов позволяет целенаправленно осуществлять управление кадровыми рисками.
Далеко не каждый руководитель может согласиться с тем фактом, что ключевым рискообразующим фактором в управлении организацией и в сфере управления человеческими ресурсами является конкурентоспособность субъекта управления - руководителя организации, связанная с личными и профессиональными качествами. Именно руководитель является лицом, определяющим миссию организации, принимающим ключевые стратегические решения, выполняющим роли по принятию решений, информационные и межличностные роли. На конкурентоспособность руководителя влияют квалификация, профессиональный авторитет, лидерство, стиль управления, адекватность исполнения ролей, профессиональная мотивация.
Промежуточными факторами - следствиями ключевого фактора являются факторы конкурентоспособности системы управления, включающей следующие факторы.
1. Конкурентоспособность управленческой команды, связанная с процедурами и результатами командообразования. На конкурентоспособность влияют цели, стоящие перед командой, и подходы к их реализации, качество членов команды, степень достижения синергетического эффекта;
2. Конкурентоспособность организации, связанная с наличием и исполнением миссии, стратегии, механизмов ее реализации;
3. Конкурентоспособность инфраструктуры, в том числе рабочих
4. Конкурентоспособность технологии принятия, сопровождения и реализации управленческих решений, в том числе кадровых;
5. Конкурентоспособность корпоративной культуры, связанная с ее привлекательностью для конкурентоспособного на внешнем и внутреннем рынке персонала, партнеров по бизнесу и других целевых аудиторий;
6. Конкурентоспособность результатов, выражающаяся в конкурентоспособности продукции, удовлетворенности потребителей и персонала.
Конкурентоспособность руководителя и системы управления приводит к привлечению и удержанию необходимого конкурентоспособного
персонала, соответствие корпоративной культуре и лояльность которого обеспечивает потенциальную минимизацию кадровых рисков. Представленная идеальная модель практически не достижима, так как баланс между организацией и персоналом постоянно находится в состоянии динамического равновесия. Динамическое равновесие обязывает руководство организации и HR-подразделения осуществлять мониторинг ситуации в управлении человеческими ресурсами, в том числе в управлении кадровыми рисками. А.Г. Бадалова считает исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации операционного (кадрового) риска формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) организации, которая должна обеспечивать:
Непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала организации;
Оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;
Наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.
Далеко не каждый руководитель считает необходимым и целесообразным непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала, т.к. это требует привлечения дополнительных ресурсов, дефицит которых ощущается постоянно. Тем более, что ситуацию руководитель «и так знает». Однако, исследования показывают, что то что «знают» о работниках и их потребностях руководители не вполне совпадает с реальными актуальными потребностями работников.
Система кадрового аудита (мониторинга) должна базироваться на кадровом профиле организации, который исходя из определения организации как социотехнической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала организации. А.Г. Бадалова предлагает представлять кадровый профиль организации тремя категориями персонала:
Другой вариант кадрового профиля включает совокупность четырех
Данные классификации базируются на теориях «X» и <^» Д. МакГрегора, теории «7» В. Оучи, модели ситуационного лидерства Херсея и Бланшара.
Рациональный кадровый профиль персонала организации должен иметь достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Основу челове-
ческих ресурсов организаций на практике составляют работники категории <^» - сотрудники среднего возраста, активно развивающие свой человеческий капитал, знания и умения. Работники категории «7», способные и желающие работать, составляют персонал-капитал, повышая интегральную конкурентоспособность персонала организации в целом. Основой конкурентных преимуществ организации являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала.
Для оценки уровня кадрового риска А.Г. Бадалова рекомендует следующие соотношения долей в кадровом профиле организации, приведенные в таблице.
Кадровый профиль и уровень риска
Высокий риск Принцип (10:90) Средний риск Принцип (40:60): Низкий риск Принцип (70:30)
Персонал-капитал не более 5% 15-20% не менее 40%
Персонал-ресурс не более 5% 20-25% 25-30%
Персонал 10-15% 35-40% 20-25%
Кадры до 75%. 20-25% не более 5%
Для составления кадрового профиля персонала организации применяют различные методы оценки персонала, наиболее распространенными из которых являются собеседование и тестирование. Методом комплексной оценки персонала является метод Центра оценки.
На практике убежденность преобладающей доли руководителей в нецелесообразности проведения кадрового мониторинга отчасти подкрепляется HR-подразделениями, которые не хотят, а часто и не могут проводить методическую и практическую работу по мониторингу, анализу результатов, представлению рекомендаций и разработке мероприятий.
Доступным вариантом анализа кадровой ситуации и прогнозирования рисков является анализ документов. Повышение вероятности кадровых рисков можно прогнозировать на основе систематизированного анализа следующих косвенных показателей, не требующих трудоемкого сбора дополнительной информации.
1. Снижение квалификационного уровня сотрудников. О повышении вероятности риска сигнализируют показатели:
Доля сотрудников, имеющих базовую профессиональную подготовку (переподготовку), соответствующую занимаемой должности;
Доля сотрудников, имеющих определенный уровень образования, в соответствии с квалификационными требованиями.
Снижение долей работников, имеющих необходимую подготовку и
уровень образования, может приводить к повышению вероятности рисков.
2. Систематическое несоответствие плановой и фактической численности персонала (в целом и по отдельным профессиональноквалификационным группам) и невозможность своевременного укомплектования штата. О повышении вероятности риска сигнализируют показатели:
Абсолютный показатель отклонения факта от плана и относительный показатель выполнения плана по численности. Изменяющиеся в сторону увеличения отклонения показатели свидетельствуют о неблагоприятной ситуации, связанной с неконкурентоспособностью организации;
Времени поиска необходимых организации кандидатов. Увеличение времени поиска претендентов на вакансии также является сигналом для анализа причин возникшей проблемы;
Уровень квалификации претендентов на вакансии. Уменьшение численности претендентов с высоким уровнем квалификации, претендующих на вакансии, свидетельствует о снижении конкурентоспособности рабочих мест (и, следовательно, организации) на внешнем рынке труда;
Уровень текучести персонала в целом и по ключевым категориям. Частными, но немаловажными показателями являются показатели текучести среди персонала, принятого в течение года, текучести в возрастной группе до 28 -30 лет. Увеличение уровня текучести существенно влияет на количественную и качественную обеспеченность организации персоналом, а также на ее имидж.
Уровень угрозы потенциальной, скрытой текучести.
Самоукина Н.В. справедливо отмечает, что в результате высокой
скрытой, латентной текучести организация неуклонно теряет стабильность. Латентная текучесть связана с удовлетворенностью и лояльностью персонала к организации. Квалифицированные неудовлетворенные и нелояльные сотрудники могут в любой момент (в том числе самый неподходящий) покинуть организацию при поступлении выгодных предложений.
Потенциальную текучесть можно изучать на основе периодического (регулярного) анонимного анкетирования по вопросам удовлетворенности работой и намерения поиска нового места работы. Выявление уровня удовлетворенности персонала - это наиболее популярный опрос, проводимый в организациях.
Самоукина Н. В. считает, что результаты опроса позволяют выделить пять групп сотрудников:
1. Удовлетворенные работой, не занимающиеся поиском нового места работы;
2. Удовлетворенные работой, занимающиеся поиском нового места работы;
3. Неудовлетворенные работой, не ищущие нового места работы;
4. Неудовлетворенные работой, занимающиеся поиском нового места работы;
5. Уклонившиеся от ответа, которые затруднились ответить или ответили, что не задумывались над этим вопросом.
Доля сотрудников первой группы (мотивированные, стабильные и лояльные) в численности опрошенных должна быть не менее 20 % и не должна снижаться при проведении повторных опросов. Необходимо обратить внимание, какие факторы стабилизации выделяют эти сотрудники и развивать эти условия. Вторая группа может включать молодых сотрудников в возрасте 17 - 27 лет, у которых нет в организации перспектив дальнейшего карьерного и профессионально-квалификационного роста, которые являются для них приоритетными. В четвертую группу входят энергичные, уверенные в себе, часто компетентные и конкурентоспособные на рынке труда сотрудники, которые не только активно заняты поиском работы, но и оказывают влияние на уровень лояльности сотрудников первой группы, сообщая им информацию о состоянии рынка. Квалифицированный работник, покидающий организацию, может переманить коллег более привлекательными условиями, а также «увести» клиентов и «унести» информацию. Третья группа по сути является пассивом, приоритеты которого лежат где-то вне трудовой деятельности организации, доля которого не должна превышать 10 %. Увеличение доли данной группы может привести к повышению вероятности рисков. Пятая группа, вероятно, не является однородной и может быть предметом специального анализа при ее значительной доле в численности. Группа может включать апатичных пассивных сотрудников; осторожных, избегающих возможных негативных последствий; находящихся в оппозиции к руководству и т.п. Классификация по уровню удовлетворенности и лояльности в сочетании с приведенной выше классификацией «X», <^», «7» позволяет формировать прогнозы кадровой ситуации и вероятности кадровых рисков.
Составление анкет является процедурой, требующей квалифицированной целепостановки и описания формы ожидаемых результатов. В зависимости от ситуации в конкретных организациях и целей мониторинга в анкеты могут быть включены показатели, отражающие условия труда, режим труда (график работы), содержание труда, уровень заработной платы, зависимость оплаты труда от результатов работы, социальный пакет, моральная мотивация, отношение непосредственного руководства, атмосфера в коллективе, отношение с коллегами, возможность карьерного роста, возможность пройти обучение, престижность работы в организации, ее имидж, корпоративная культура, политика, идеология, стратегия, соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством, транспортная доступность, удаленность от дома и другие. Показатели могут оцениваться и ранжироваться при постановке вопроса об удовлетворенности фактором и значимости фактора.
С помощью опросов кроме удовлетворенности трудом работодатель может выяснить:
Степень лояльности персонала;
Отношение к предстоящим или начавшимся нововведениям;
Уровень приверженности компании (готовность и желание работать в компании долгое время);
Уровень информированности персонала о жизнедеятельности компании;
Уровень вовлеченности персонала в решение корпоративных задач;
Уровень напряженности в коллективе.
Приемлемым методом предварительной оценки рисков является метод экспертной оценки, позволяющий построить карту рисков, на которой отражаются значимость (сила воздействия) риска на организацию и вероятность (частота возникновения) рисков. Метод позволяет ранжировать и группировать риски по значимости и вероятности, дополняя анкетирование и другие методы исследования.
Существенную роль в минимизации кадровых рисков играет разработка и применение системы мотивации и стимулирования сотрудников, учитывающей специфику каждой категории персонала.
Таким образом, для бизнеса выгоднее проводить мониторинг лояльности персонала и удерживать активных и востребованных сотрудников, чем допускать потери. Необходимо регулярно проводить мониторинг лояльности персонала, особенно, ключевых сотрудников. Факторы стабилизации следует развивать, факторы потенциальной текучести, по возможности, исключать.
Результаты исследования рискообразующих факторов, показателей повышения вероятности кадровых рисков, рискового кадрового профиля персонала позволяют разработать комплекс кадровых стратегий и технологий по предупреждению и минимизации рисков на основе применения методов управления рисками.
Список литературы
1. Бадалова А.Г., Москвитин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. 2005. № 7(67). С.92-98.
2. Самоукина Н.В. Лояльность персонала и кадровые риски [Электронный ресурс] // ЦКЪ: http://www.samoukina.ru/article (дата обращения: 07.12.2012).
3. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. 2009. № 6. С. 38-43.
Нечаева Елена Станиславовна, канд. техн.х наук, доц., [email protected], Россия, Тула, Тульский филиал Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова
ANALYSIS AND FORECASTING OF PERSONNEL RISKS IN ORGANISATIONS
The current classifications of risk factors in a management of human resources of organisation are considered. The approaches, allowing to predict occurrence and development of personnel risks on the basis of systems qualitative and quantity indicators are considered and offered.
Keywords: personnel risk; the risk factors; a personnel profile; risk levels.
Nechaeva Elena Stanislavovna, candidate of technical science, docent, es [email protected], Russia, Tula, the Tula branch of the Russian economic university of G.V. Plehanov
ПРОБЛЕМЫ И КОГНИТИВНЫЕ ИСКАЖЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЕМ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГОСКОРПОРАЦИИ «РОСАТОМ»
М.Е. Анненков
Анализируются проблемы управления изменением закупочной деятельности в Государственной корпорации «Росатом», анализируется механизм формирования порочных проблем с использованием разработанной автором статьи методики.
Ключевые слова: порочная проблема; организационные изменения; когнитивное искажение.
В практике управления крупными российскими предприятиями, каким является Государственная корпорация «Росатом», часто возникают порочные проблемы, характеризующиеся принципиальной неоднозначностью и запутанностью, которые невозможно объяснить с позиций предположения о рациональности человеческого поведения . Такие проблемы формируются в результате действия когнитивных искажений. Общий принцип, лежащий в основе когнитивных искажений, состоит в том, что люди прибегают к методам мышления, называемым эвристикой, позволяющим получать быстрые, но приблизительные ответы. Эти ответы в большинстве случаев вполне удовлетворительны, однако являются источником серьезных систематических ошибок, называемых когнитивными искажениями (cognitive biases) .
глубокого и качественного взаимодействия содержания всего спектра научных исследований и учебных дисциплин управленческого образования.
Библиографический список
1. Афанасьев В.Я. Становление научной школы управления / Проблемы управления / В.Я. Афанасьев, А.В. Райченко. - М.: ПТПУ. - 2012. - № 5.
2. Исследование развития теории управления социально-экономическими системами: мо-ногр. / Под ред. В.А. Козбаненко. - М.: ГУУ, 2012.
3. Козлова О.В. Научные основы управления / О.В. Козлова, И.Н. Кузнецов. - М.: Экономика, 1968.
4. Райченко А.В. О соотношении управления и менеджмента как научных категорий / Высшее образование сегодня. - 2011. - № 2.
5. Теория менеджмента / Под редакцией В.Я. Афанасьева. - М.: Юрайт, 2013.
А.Е. Митрофанова
КЛАССИФИКАЦИЯ КАДРОВЫХ РИСКОВ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевые слова: кадровые риски, управление персоналом, сфера возникновения риска, объект риска.
В вопросе определения кадровых рисков практики зачастую поступают бессистемно, перечень рисков должен быть вполне исчерпывающим, системно представленным, поскольку полнота представлений о кадровых рисках организации прямо связана с надежностью обеспечения ее безопасности .
Классификация рисков, предполагающая их разделение на группы по определенным критериям, позволяет оценить место каждого в общей системе и создает потенциальные возможности выбора наиболее эффективных соответствующих методов и приемов управления рисками. Кадровые риски по своей природе являются сложными рисками, что обусловливает достаточно многообразную классификацию кадровых рисков . В основу предлагаемой классификации кадровых рисков заложены принципы комплексности, преемственности, иерархичности, автономности, гибкости
С учетом того, где локализованы кадровые риски, их разделяют на две большие группы: внешние и внутренние. Внешние кадровые риски - это негативные воздействия внешней среды, которые оказывают влияние как на процессы внутри компании в целом, так и на ее кадровую безопасность.
К внешним кадровым рискам относятся:
Политические - несовершенство законодательной базы, деятельность общественных организаций, движений, партий и т.д.,
Экономические - инфляционные процессы, сложная ситуация на рынке труда
© Митрофанова А.Е., 2013
Социально-демографические - попадание сотрудников в различные виды зависимости (алкогольная, наркотическая и др.), деятельность криминальной среды и др.;
Природно-климатические - наводнения, оползни и т. п.; техногенные факторы;
Рыночные (конкурентные) - наличие у конкурентов более привлекательных условий труда, переманивание сотрудников, оказание внешнего давления на сотрудников (подкуп, шантаж) и пр.
К внутренним относятся кадровые риски, источники которых находятся внутри организации. Они могут быть не менее разрушительными, чем внешние. Не следует забывать и том, что между внешними и внутренними кадровыми рисками существует тесная связь. Она может состоять в том, что источник внешней опасности, например, конкурент, целенаправленно усиливает болезненные тенденции внутри организации соперника, чтобы ослабить или разрушить ее целиком.
Внутренние кадровые риски, в свою очередь, по источникам риска, подразделяются на личностные риски и риски системы управления персоналом. Личностные риски возникают вследствие проявлений профессиональных, деловых и личностных качеств персонала предприятия. В свою очередь, личностные риски включают в себя следующие виды:
Биологические риски (возраст, уровень здоровья, психофизиологические особенности, способности);
Социально-психологические риски (демотивированность, лояльность, выполняемые социальные роли, межличностные конфликты);
Моральные риски (верования, убеждения, ценности, культура);
Интеллектуальные риски (уровень интеллекта, образование);
Экономические риски (творческий и профессиональный потенциал, квалификация, опыт работы);
Риски неблагонадежности (недальновидность, халатность, внезапное изменение материального положения, доверчивость, лживость, наличие судимости и др.).
Риски системы управления персоналом дифференцированы по подсистемам системы управления персоналом:
1) риски, связанные с планированием и маркетингом персонала, в т.ч.:
Отсутствие выделения должностей, со стороны которых могут исходить наиболее опасные угрозы безопасности;
Неэффективное определение необходимой численности персонала (либо отсутствие такового);
Неоптимальный количественный состав;
Насбалансированность гендерных, возрастных и образовательных групп персонала;
Низкие квалификационный уровень и др.;
2) риски, связанные с трудовыми отношениями, включающие:
Наличие конфликтов интересов работников и работодателя;
Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;
Несформированность политики честности по отношению к клиентам, работникам и работодателю;
Отсутствие мер по выявлению, предупреждению и пресечению нежелательных действий со стороны сотрудников, могущих повлечь нанесение вреда интересам организации и др.;
3) риски условий и охраны труда, включающие:
Отсутствие мер по сохранению и поддержанию физического и психологического здоровья персонала;
Неэффективные социально-экономические условия труда;
Неблагоприятные психофизиологические и санитарно-гигиенические условия труда;
Неэффективная организация труда персонала;
Нерациональные режимы труда и отдыха и др.;
4) риски мотивации персонала, в.т.ч.:
Отсутствие программы мотивации персонала;
Отсутствие системы материальной ответственности;
Отсутствие у работников мотивации к внесению инициативных предложений по повышению безопасности организации;
Отсутствие стимулирования закрепления кадров;
Отсутствие механизмов выявления мотивов и причин увольнения ценных сотрудников и места их последующего трудоустройства и др.;
5) риски обучения и развития персонала, в т.ч.:
Отсутствие связи обучения и оценки результатов;
Структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний;
Отсутствие взаимосвязи между обучением и процедурой аттестации;
Плохое качество обучения и др.;
6) риски деловой оценки персонала, включающие:
Отсутствие оценки различных форм проявления нелояльности и неблагонадежности работников организации;
Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу;
Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на деловую оценку;
Субъективность методов деловой оценки персонала;
Оценка работника не по результатам деятельности, а по личностным качествам;
Изменение стандартов в ходе деловой оценки;
Использование узкого диапазона оценок;
Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности;
Отсутствие выводов деловой оценки, управленческих решений и др.;
7) риски социального развития персонала, в т.ч.:
Отсутствие условий, направленных на повышение лояльности сотрудников;
Отсутствие дополнительных социальных гарантий сокращаемому персоналу и содействия в трудоустройстве;
Отсутствие социального пакета с учетом требований безопасности со стороны организации и работника и др.;
8) риски неэффективной организационной структуры, в т.ч.:
Необоснованность численности персонала с учетом стратегии развития организации;
Нерациональность оргструктуры организации;
Отсутствие службы управления персоналом;
Неэффективное функциональное распределение ответственности и обязанностей по управлению персоналом и др.;
9) риски правового обеспечения, включающие:
Отсутствие контроля над соблюдением работником действующего трудового и гражданского законодательства при выполнении трудовых обязанностей;
Отсутствие мер по минимизации материальной ответственности работника и работодателя по возникающим трудовым спорам;
Отсутствие локальных нормативных актов, касающихся обеспечения кадровой безопасности и др.;
10) риски информационного обеспечения, включающие:
Отсутствие информационно-разъяснительной работы с сотрудниками организации о правилах проведения конфиденциальных деловых переговоров, общения с клиентами, тактике поведения при попытках вербовки и шантажа, обеспечения информационной безопасности работодателя в рабочее и в нерабочее время;
Несвоевременное и качественное обеспечение полной и достоверной информацией, необходимой для выполнения трудовых обязанностей и др.
Как было показано выше, по объекту риска кадровые риски подразделяются на риски персонала, риски организации, риски государства. В свою очередь среди рисков персонала можно назвать риск нарушения прав и свобод личности, физического и психического насилия на работе, унижения чести и достоинства, риск повреждения здоровья, риск потери работы, риски снижения дохода. К кадровым рискам организации можно отнести риск снижения материальных активов, риск потери информационных ресурсов, риск формирования негативного имиджа компании, риск банкротства. Государственные кадровые риски включают в себя риск дефолта, риск социальной нестабильности и напряженности в обществе, риск протестов населения, забастовок трудящихся, риск недоверия населения и отставки правительства.
По систематичности проявления различаются систематические кадровые риски, связанные со сложившимися в организации условиями, например: риски кадровой политики, коммуникационные риски и др.; и несистематические кадровые риски, обусловленные реализацией конкретных решений и проектов, например, риски нарушения сроков выполнения работ из-за ошибок или нарушений персонала.
По результатам деятельности различаются чистые кадровые риски, которые обусловлены только возможностью потерь по вине персонала, например: риски потери трудоспособности; риски мошенничества и хищений и др.; и спекулятивные кадровые риски, связанные с возможностью как потерь, так и увеличения доходов, например, риски подбора персонала, риски организационной культуры и т.п.
По критерию потенциальных размеров ущерба кадровые риски подразделяются на локальные, средние, значительные и глобальные (стратегические) кадровые риски.
По степени регулярности потенциального проявления риска можно выделить разовые или случайные, регулярные и постоянные кадровые риски.
По степени чувствительности к кадровым рискам различных групп заинтересованных лиц следует выделять допустимые, приемлемые и недопустимые кадровые риски.
По степени правомерности могут быть выделены оправданные (правомерные) и неоправданные (неправомерные) кадровые риски.
Кроме того в зависимости от причин возникновения кадровые риски можно подразделить на случайные (не умышленные) и не случайные (целенаправленные).
Проявление любого из кадровых рисков представляет для организации определенную угрозу.
Библиографический список
1. Бадалова А.Г. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. - 2005. - № 7. - С. 92-98.
2. А.Г. Бадалова, К.П. Москвитин // Российское предпринимательство, 2005. № 7. - C. 92-98.
3. Смагулов А.М. Воздействие кадровых рисков на стратегию управления персоналом железнодорожного транспорта Казахстана [Электронный ресурс]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm
4. Михневич О.Н. Стратегический подход к управлению кадровыми рисками организации // Интеграл. - 2009. - №. 4. - C. 94-95.
5. Цветкова И.И. Классификация кадровых рисков // Экономика и управление. - 2009. - № 6. - С. 38-43.
Ю.А. Соколова
РАЗВИТИЕ КОРПОРАЦИИ: СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОЕ КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Ключевые слова: модернизация, корпоративное управление, корпоративные стратегии, управленческие решения, совет директоров.
В настоящее время актуальной становится задача разрыва порочного круга «отсталое корпоративное управление - отсталая экономика», без чего немыслима ориентация российской экономики на модернизацию и инновационное развитие. Актуальность этой проблемы для того или иного предприятия выражается в необходимости осуществления преобразований, которые позволят не только преодолеть негативные и выйти на позитивные результаты, но и добиться с помощью системы мер институционально-экономического и организационно-управленческого характера укрепления и эффективного использования потенциала корпоративного управления, которое является технологией выработки ключевых решений и контроля за их реализацией, а также корректировки на самом верхнем уровне - стратегического управления и контроля, осуществляемых собственниками компаний и их представителями.
Однако классическая система корпоративного управления в современных условиях не справляется со своей, пожалуй, самой важной функцией - созданием и воплощением в жизнь эффективных корпоративных стратегий. Конечно, базовые механизмы и принципы классической системы корпоративного управления следует рассматривать как необходимое, а не достаточное условие построения компании, обладающей высокой эффективностью корпоративных стратегий. Для достижения высокой эффективности исполнения корпоративных стратегий принципиальным является вопрос о процессе формирования корпоративных стратегий. В концепции классической системы корпоративного управления стратегическая функция совета директоров трактуется как ограниченная. В соответствии с ней, данную функцию рассматривают как формирование директорами широкого стратегического направления деятельности и установление рамок для менеджмента. Практически это означает, что менеджмент полностью отвечает за разработку стратегии, а совет директоров лишь принимает или не принимает её. Такое положение дел отрицательно сказывается на времени коррекции стратегических решений. Подоб-
© Соколова Ю.А., 2013
