Если какие-то утверждения покажутся вам спорными или недостаточными, буду рад критике и общению в комментариях.
Концептуально, бюджетирование - это процесс планирования операций с активами разного рода. В наиболее простом варианте это означает планирование поступлений и платежей денежных средств.
Обычно бюджетирование возникает на предприятии в тот момент, когда появляется несколько сотрудников, наделенных правом заключать договора и принимать финансовые решения по своему усмотрению. Такое делегирование позволяет заключать гораздо больше сделок одновременно и снимает тормоз с размера доходов, но оплачивается потерей интуитивного контроля эффективности и рентабельности. В результате возникают три новые проблемы:
Во-первых, несколько человек, независимо зарабатывающих и расходующих деньги из общего котла, нуждаются в инструменте согласования действий: один зарабатывает, другой платит зарплату, третий закупает материалы, а четвертый привлекает кредиты - нужна координация.
Во-вторых, баланс расчетного счета больше не может служить инструментом контроля за делами - при большом количестве несвязанных, параллельных сделок он неинформативен.
Например, сумма на расчетном счете будет расти, даже если компания работает в убыток, пока рост объема продаж перекрывает текущие расходы.
Наоборот, несвоевременная крупная закупка может уничтожить высокорентабельный бизнес, если из-за этого компания не сможет выполнить другие обязательства и будет подан иск о банкротстве.
В третьих, возможность расплачиваться деньгами компании и принимать на нее обязательства, это непреодолимый соблазн для сотрудников. При отсутствии контроля злоупотребления неизбежны.
Таким образом, основной задачей процесса бюджетирования является решение этих трех проблем.
Метод решения заключается в следующем:
Первый шаг - построение математической модели, которая позволит рассчитать, сбалансировать и скоординировать будущие доходы и расходы, предоставив каждому из уполномоченных руководство сколько, на что и когда он может потратить, и сколько он должен заработать, чтобы обеспечить эти затраты.
Второй шаг - построение процесса согласования договоров и утверждения счетов для соблюдения установленных правил.
Третий шаг - учет фактических финансовых операций и корректировка планов и лимитов так, чтобы доходы и расходы продолжали соответствовать друг другу.
Для примера: В Oracle Hyperion шесть обязательных измерений, два мультивалютных и двенадцать пользовательских. Большинство бюджетных моделей включает от 9 до 14 измерений, но в некоторых случаях может быть и 20. Такое количество измерений необходимо, чтобы всегда хранить взаимосвязанные цифры в соседних ячейках, независимо от сложности их структуры, тем самым свести большинство операций с ними к арифметике, а скорость формирования отчетности сократить до секунд.
Также BI-системы предоставляют многие важные сервисы: возможность писать SQL-подобные запросы, делать и наполнять красивые отчеты мышкой, централизованно хранить все данные, управлять правами просмотра и редактирования, программировать интеграцию с другими базами данных и т.д.
Еще более наглядно преимущества OLAP проявляются на примере решения типичной проблемы корпоративного управления:
Проблема: По итогам очередного квартала отчеты показали, что себестоимость растет быстрее доходов. Задача: Выявить конкретные операции, наиболее повлиявшие на проблему, ответственных за это менеджеров, и совместно спланировать мероприятия по нормализации ситуации.
Решение: Открыть из OLAP-куба в отчет по себестоимости и доходам. Далее, по очереди, мышкой раскрыть разрезы: по продуктам, по временным периодам, каналам продаж, регионам, подразделениям, категориям клиентов, видам затрат и т. д. до уровня конкретных бухгалтерских проводок. Локализовать точные отклонения в стоимостях и объемах операций, упорядочить их по объему. Получить конкретные факты и измеримые показатели для дальнейшей работы с ответственными менеджерами, в порядке их вклада в общее отклонение.
Представим теперь, сколько надо составить и просмотреть электронных таблиц, чтобы сделать тоже самое в компании с парой десятков подразделений или более?
В случае бюджетирования конечные цели это:
Следует обратить внимание на слово “Целесообразность”. Некоторым читателям эта фраза может быть неясна, другие подумают, что речь идет о том, что все доходы и расходы должны быть подчинены цели получения прибыли, и тоже будут не правы.
Прибыль - это популярная цель руководителей, но ее нельзя назвать самой разумной, поэтому большинство профессиональных менеджеров желают не просто прибыли, а увеличения финансового потока Компании. Финансовый поток складывается из темпов роста оборотов (доходов), размера прибыли и стоимости активов. Необходимо проектировать систему так, чтобы она позволяла искать правильный баланс между размером прибыли, темпами роста оборота бизнеса и величиной активов таким образом, чтобы получить максимальную выгоду и сегодня, и в будущем.
Технически система бюджетирования проста - это массив сумм финансовых операций, в разрезе нескольких аналитик, одним из которых всегда является календарный период. С другой стороны она довольно сложна - это пара десятков иерархических справочников, сотни или тысячи форм и отчетов и десятки скриптов.
Если вы опытный финансовый менеджер и точно знаете, что хотите, то вы легко построите себе такую же. Однако, если это ваше первое внедрение, то высока вероятность сложностей, особенно если вы финансист и разбираетесь в методологии управленческого учета.
Полноценная, методологически правильная бюджетная модель, учитывающая структуру бизнеса, объективно сложна. Но мало кто может с первой попытки хорошо сформулировать столько задач и требований и расставить приоритеты. В результате, скорее всего, вы получите систему, реализующую все требования методологии, но мало полезную для решения базовых задач.
Чтобы этого избежать, надо усложнять систему постепенно, реализуя функции в порядке причинно-следственной связи между проблемами, которые они решают.
По моему мнению, приоритеты между функциями должны быть следующие:
Первая задача, которую решает компания, планируя бюджет - координация и согласование финансовых операций между всеми уполномоченными сотрудниками. Для того, чтобы это сделать, как минимум, надо иметь таблицу с суммами поступлений и затрат денежных средств в разрезе видов (элементов) и календарных периодов.
Таким образом мы получаем первые и самые важные справочники: “Виды поступлений и затрат” и “Периоды”. В разных организациях объемы деятельности, привычки финансистов и терминология разные, так что “Виды поступлений и затрат” часто заменяются на “Счета” или “Статьи”.
Картинка 1 - Примеры простейших бюджетов
Следующим шагом является установление персональных лимитов, поэтому и третий по важности справочник - это “Центры финансовой ответственности” (ЦФО).
Имея три измерения со справочниками “Статьи”, “Периоды”, “ЦФО”, вы уже можете делегировать права на осуществление финансовых операций сотрудникам и координировать их действия. Но при этом вы можете контролировать обоснованность введенных сумм только неформально, общаясь с каждым, а это очень трудоемкая и длительная процедура, которую надо повторять регулярно. Вторым неприятным следствием является то, что вы не можете быстро принимать финансово обоснованные решения, например: по какой цене закупать материалы, платить ли новому сотруднику желаемый оклад, и тд.
Чтобы это изменить, вам требуется бюджетировать не суммы, а показатели: количество закупаемых материалов, средние цены закупок, часовые ставки сотрудников, трудозатраты, натуральные объемы производства и продаж, и тд. В этом случае вы можете перепроверять данные по объективным источникам, не общаясь с сотрудниками. Кроме того вы можете удобно делегировать эту задачу помощникам. Планирование цен и натуральных объемов также позволяет оперативно определить влияние отклонений одного показателя на другой и на сумму, а это значительно упрочит ваши аргументы на переговорах с партнерами.
Таким образом, мы приходим к четырем справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, при этом количество элементов в справочнике “Показатели” зависит от количества используемых единиц измерения, коэффициентов и формул. В самом простом случае: “Цена”, “Количество” и “Сумма”.
Картинка 2 - Бюджетирование от натуральных показателей в разрезе ЦФО
Эффективность контроля теперь стала намного лучше, но вы еще не можете рассчитать себестоимость продукции и определить минимальные и оптимальные цены. Самый простой способ определить себестоимость - это просто разделить все свои расходы на количество произведенной продукции. Однако это сработает только если вы производите один продукт, иначе сразу возникают вопросы к справедливости распределения. Поэтому финансисты применяют более сложные подходы, такие как Marginal Costing, Absorption Costing, Activity Based Costing и тд.
Самый простой из них - это Marginal Costing. При данном подходе все виды затрат делятся на две группы: прямые и косвенные. Далее для каждого продукта вычисляют нормативы по видам затрат, и программируют расчеты так, чтобы при вводе объема производства автоматически вычислялся объем прямых затрат. Очевидно, что в этом случае минимально возможной ценой продажи продукта будет его маржинальная себестоимость.
Используя метод Marginal Costing, мы приходим к пяти справочникам: “Статьи”, “Период”, “ЦФО” и “Показатели”, “Продукты”, а в справочнике “Показатели” добавляются еще “нормативы затрат”.
Картинка 3 - Бюджет после внедрения Marginal Costing
Далее возникает следующая проблема: в большинстве организаций получится, что косвенных затрат будет больше, чем прямых. Если вы выпускаете больше одного вида продукции и не готовы интуитивно разделить косвенные затраты, вам понадобится применить Absorption Costing и понять справедливую себестоимость продукции, с учетом всех затрат. При этом подходе необходимо разделить все затраты на две категории: относящиеся к производству конкретного вида продукции и необходимые для работы ЦФО в целом.
Первая категория затрат аллоцируется на конкретные продукты, и делением на объем производства получаются расходы на единицу, но такие простые затраты встречаются редко. Вторую категорию распределить сложнее: не каждый ЦФО производит продукцию, кроме того они постоянно оказывают услуги друг другу, так что их расходы получаются перемешанными.
Чтобы решить эту проблему вам потребуется сначала распределить все затраты по конкретным ЦФО, а потом разделить все ЦФО на Продуктовые и Сервисные, по признаку - производят ли они продукцию непосредственно. Затраты всех Сервисных ЦФО должны быть распределены на Продуктовые ЦФО, в одну или несколько итераций. Полные затраты Продуктовых ЦФО распределяются на виды продукции, которую они производят.
При этом в системе появляются показатели типа “Базы распределения”, позволяющие справедливо разнести затраты с Сервисных ЦФО на Продуктовые ЦФО и далее по видам продукции.
Примеры таких баз: “Количество часов на ремонт оборудования”, “Площадь убранных цехов”, “Трудочасы на производство вида продукции” и тд.
В итоге мы можем разделить распределенные затраты на объем производства и получить себестоимость, а также мы можем изучить математическую зависимость себестоимости от объемов производства.
Таким образом в нашей модели еще больше усложняется справочник “Показатели” и возникают первые серьезные скрипты расчетов.
Картинка 4 - Бюджет после внедрения Absorption Costing
Теперь мы можем определить цены, скидки и прочие параметры, важные для ведения дел. Мы можем продолжать усложнять модель, внедряя дополнительные методы управленческого учета, если этого требует ситуация.
Таким образом мы приблизимся к профессиональным финансовым моделям, которые позволят контролировать не только затраты и поступления, но доходы и расходы, оборотные и внеоборотные активы, капитал и задолженности и еще много важных цифр.
Сложность модели и количество справочников еще больше увеличиваются, если компания использует несколько юр.лиц, ведет деятельность в нескольких регионах, использует несколько каналов продаж, заводов, видов рабочего процесса и т.п.
Картинка 5 - Профессиональная модель бюджетирования
Однако все это будет абсолютно бесполезно, если мы не будем сравнивать наш план с фактическими результатами работы, поэтому надо перейти к следующему разделу.
Самый первый метод, который обычно реализуют, это сравнение План-Факт. Для этого в бюджетную модель вводят справочник “Сценарии”, с элементами “План” и “Факт”. Теперь мы можем ввести в систему фактические данные и посчитать суммы отклонений, после чего переделать остаток плана. Однако если мы изменим цифры на элементе “План”, то мы сотрем то, что было введено изначально, и потеряем ценную информацию. Для того, чтобы этого избежать, в справочнике “Сценарии” вводят еще один элемент “Факт-Прогноз”, в который закачивают данные элемента “Факт” из прошлого, и данные элемента “План” на оставшуюся часть периода.
После этого мы можем скорректировать цифры на элементе “Факт-Прогноз” и использовать их как новый план, сохранив возможность сравнивать с первоначальными цифрами и оценивать точность планирования. Обычно компании пересматривают планы раз в квартал, или раз в месяц, для этого создают три или одиннадцать элементов типа “факт-прогноз” в справочнике “Сценарии”.
Следующая задача, которую обычно реализуют - сравнение результатов деятельности с аналогичным периодом прошлого года. Это позволяет понять, насколько лучше или хуже мы стали работать. С одной стороны мы можем каждый раз добавлять в измерение “Период” новый год с кварталами, месяцами, днями и неделями, однако гораздо удобнее строить таблицы по справочникам, расположенным в разных измерениях OLAP-куба. Так что лучшим решением будет создать отдельное измерение в OLAP-кубе и расположить там справочник “Финансовый год”. Таким образом мы легко сможем делать отчет, который в столбцах будет содержать периоды, а в строках финансовые годы, и разница результатов аналогичных периодов будет очень наглядна.
Дополнительно мы можем ввести измерение “Версия”, для того, чтобы хранить разные варианты бюджета: рабочие, согласованные и утвержденные версии и тд.
Картинка 6 - Полноценная система бюджетирования
Сделав данные изменения мы можем реализовать более продвинутые функции и подходы, улучшая наше управление и глубину понимания ситуации в компании за счет использования широкого спектра методов, разработанных бухгалтерами за 400 лет развития их науки.
Для того, чтобы получить эти преимущества, надо правильно сформулировать цели и расставить приоритеты требований, в случае необходимости жертвуя сложностью методологии, в пользу реализации базовых функций и соблюдения разумного баланса между математикой, трудоемкостью ввода информации и наглядностью отчетов.
Надеюсь, данная статья поможет в этом.
Бюджетирование – это система планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов. Оно является инструментом бюджетного управления.
Планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого строительная компания будет производить, продавать или оказывать услуги, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся. А бюджетирование является максимально точным выражением всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах. Поэтому одна из главных функций бюджетирования заключается в планировании финансового состояния.
Бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов, создает объективную основу для оценки результатов деятельности организации и ее подразделений.
Необходимо четко разделять планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегий по их достижению. Программирование – комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий (сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ), а также необходимые для этого ресурсы. В практической деятельности строительной организации возможны отклонения от заданных параметров плана стратегического развития, поэтому необходимо просчитывать различные варианты действий.
Основные принципы бюджетирования (табл. 7.1) базируются на сопоставлении и анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования должен быть непрерывным, а сами периоды – одинаковыми и утверждаться на неделю, декаду, месяц, квартал, год.
Таблица 7.1
Основные принципы бюджетирования
Важно определить уровни составления сводных бюджетов, соответствующие уровням управленческой деятельности: бюджеты структурных подразделений (дочерних компаний) и центров финансовой ответственности. При составлении бюджетов экономические показатели определяют для каждого вида экономической деятельности, каждой группы строительной продукции и каждого структурного подразделения. Только так можно оценить эффективность и прибыльность отдельных видов строительной деятельности.
Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям организаций ИСК. При превышении установленных лимитов необходимо разобраться в положении дел на конкретном участке и найти пути решения проблемы.
Основным объектом бюджетирования является вид экономической деятельности (или сфера хозяйственной деятельности), например, производство строительной продукции. В инвестиционно-строительной сфере компания может одновременно осуществлять несколько видов экономической деятельности, взаимосвязанных технологически, организационно и финансово.
Основные задачи бюджетирования:
Сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
Выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
Определить задачи, обеспечивающие достижение главных целей, которые могут быть решены с помощью планирования;
Представить миссию строительной организации в конкретных показателях, которые можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.
Бюджетирование организаций проводится по общепринятой схеме, начиная с формулировки целей и задач и заканчивая установкой специального программного обеспечения.
В зависимости от главных финансовых целей меняются и основные задачи бюджетирования строительной организации (табл. 7.2). Например, одна из финансовых целей бюджетирования – повышение уровня рентабельности – достигается за счет реструктуризации организации, которой предшествует сравнительный анализ рентабельности. Именно он показывает, что выгодно выпускать с точки зрения повышения рентабельности.
Таблица 7.2
Взаимодействие бюджета с главными целями строительной организации
|
Главные финансовые цели |
Наиболее вероятные названия показателей |
Задачи бюджетирования организации |
|
Быстрорастущий бизнес |
Рост объема продаж более 20% в год |
Контроль за дебиторской задолженностью, определение обоснованности размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов, контроль за состоянием ликвидности организации |
|
Высокорентабельный бизнес |
Обеспечение годовой чистой прибыли в размере 25% |
Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой прибыли) отдельных видов бизнеса (продуктов, услуг), установление лимитов затрат и норм расходов с целью их дальнейшего сокращения, определение оптимального соотношения «цена – объем продаж» |
|
Быстрорастущая стоимость организации |
Увеличение стоимости акционерного капитала на 100% в год |
Контроль за доходностью общих активов компании, сравнительный анализ динамики нераспределенной прибыли по видам бизнеса |
Менеджеры компании, занятые решением многочисленных текущих проблем, часто плохо представляют, зачем им нужны финансовые планы. Тем более что важной методической проблемой бюджетирования является традиционное расхождение между бухгалтерской и управленческой информацией, которой оперирует руководство организации. Решить эту проблему помогает тщательная разработка бюджетных форматов.
Основные этапы постановки бюджетного процесса включают:
Подготовку концепции, разработку методического обеспечения и обучение работников;
Внедрение технологий, процедур и регламентов бюджетирования, подготовку комплекта opганизационно-распорядительных документов;
Автоматизацию (выбор финансовой модели и компьютерной программы, соответствующих специфике компании и технологии бюджетирования):
Составление бюджетов, оценку их исполнения и корректировку, внесение изменений в технологию и процедуры.
Для решения этих задач необходимо изучение методического обеспечения, доступного для сотрудников строительной компании, и обучение тех, кому предстоит заниматься бюджетированием. Поскольку бюджетирование – это элемент планирования, целесообразно создание на базе планово-экономической службы рабочей группы по постановке бюджетирования в составе представителей бухгалтерии и финансового отдела. Наиболее важными организационными проблемами являются:
Непонимание сотрудниками строительной организации необходимости введения данной системы;
Отсутствие высококвалифицированных специалистов, имеющих опыт практического применения современных бюджетных управленческих технологий;
Отказ консервативной части сотрудников от внедрения данной системы;
Внутриорганизационные конфликты;
Отсутствие современной информационной базы.
При исполнении бюджетных заданий и бюджетов обеспечиваются кадровая стабильность и сохранность рабочих мест, а при соблюдении принципа планирования от достигнутого создается возможность своевременной индексации постоянной части оплаты труда и ее повышения при достижении намеченных финансовых результатов деятельности строительной организации. Решению этих задач способствует полноценное программное обеспечение.
Выбор программных средств для информационной поддержки системы бюджетирования зависит от рассредоточенности строительной компании, которую следует рассматривать в различных аспектах.
Во-первых, это географическая рассредоточенность, когда в состав строительной компании входит множество удаленных друг от друга подразделений. Осложняющим фактором могут быть плохие каналы связи между различными подразделениями и головным офисом. Современные программные продукты класса business intelligence позволяют построить сложные (как географически, так и технически) распределенные системы. При наличии хороших каналов связи может быть построена информационная система, в которой все данные хранятся в централизованной базе пользователей независимо от их расположения. При плохих каналах связи может быть построена децентрализованная система, в которой часть пользователей работают в режиме offline, а данные для консолидации передаются в головной офис за кратковременные сеансы связи.
Во-вторых, рассредоточенность можно рассматривать с организационной точки зрения. Если строительная компания является холдингом, необходимо решать задачу консолидации бюджетов и управленческих отчетов, которая осложняется наличием множества корректирующих проводок (особенно когда холдинговая структура состоит из различных компаний, имеющих перекрестные владения).
В-третьих, важную роль играет рассредоточенность с точки зрения процесса формирования. Если в рамках системы бюджетного управления построены достаточно сложные бизнес-процессы, то специализированная информационная система, имеющая функции workflow, позволяет полностью автоматизировать и поддерживать такие процессы. В современных условиях приложения класса workflow позволяют:
Описывать бизнес-процессы любой сложности;
Реализовать сложные бизнес-правила и алгоритмы обработки информации;
Встраивать процессы в приложение (в информационную систему бюджетирования);
Организовать работу этого приложения в соответствии с описанными шагами бизнес-процесса;
Отслеживать состояние бизнес-процесса в целом и отдельных его этапов;
Информировать пользователей о состоянии процесса.
С практической точки зрения важно моделирование бизнеса компании при открытии нового направления, покупке новой компании, построении сложных прогнозов. Процесс формирования планов и бюджетов осложняется при необходимости разработки различных вариантов планов: пессимистичного, оптимистичного и наиболее реального.
Практически одновременно появились и стали развиваться два взаимодополняющих направления: информационные системы, ориентированные на оперативную обработку данных (OLTP-системы), и системы, предназначенные в первую очередь для поддержки принятия управленческих решений (DSS – Decision Support System ) (табл. 7.3). В современных информационных системах класса ERP, помимо задач по оперативной обработке текущих хозяйственных операций, решаются задачи детального планирования производства и логистики. Результаты такого планирования необходимо использовать при построении бюджетов строительной компании.
Таблица 7.3
Сравнительная характеристика информационных систем используемых при бюджетировании
|
Характеристика |
OLTP-системы |
DSS-системы |
|
Типы вопросов |
Сколько? Как? Когда? |
Почему? Что будет, если? |
|
Время отклика |
Не регламентируется |
|
|
Типичные операции |
Регламентированный отчет, диаграмма |
Последовательность интерактивных отчетов, диаграмм, экранных форм; динамичное изменение уровней агрегации и срезов данных |
|
Типы запросов |
Предсказуемые |
Произвольные |
|
Назначение |
Обработка текущих хозяйственных операций, хранение оперативных данных |
Многопроходный анализ, моделирование |
Акционеров и высшее руководство организации интересуют ключевые показатели ее деятельности: отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Если организация инвестиционно-строительной сферы осуществляет несколько направлений деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, группы продуктов, территориального подразделения.
В настоящее время в России для постановки бюджетирования используются два типа компьютерных программ:
Программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной адаптации к нашим условиям (например, «Успех+», SAP/R3, «Проджект эксперт», «Альтинвест», «Красный директор»);
Различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм бухгалтерской отчетности.
К недостаткам программ первого типа можно отнести:
Фрагментарность используемой информации;
Сложность адаптации бюджетных форматов к специфике конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции;
Невозможность подстраиваться под финансовую структуру строительной организации;
Отсутствие автоматического ввода фактической информации.
Программы второго типа также не учитывают особенности финансовой структуры фирмы.
Для успешной постановки бюджетирования компьютерная программа должна решать следующие задачи:
Автоматизация финансового планирования и прогнозирования, составление сценарного анализа будущего финансового состояния организации или отдельных видов ее деятельности;
Сбор, обработка и консолидация отчетной информации.
Бухгалтерские программы часто не могут быть использованы для нужд финансового анализа. Результаты обработки данных в бухгалтерских программах могут иметь искажения, делающие информацию непригодной для принятия управленческих решений в финансовой сфере, а информация бухгалтерских программ и бухгалтерской отчетности чаще всего не привязана к финансовой структуре организации ИСК.
Прежде чем внедрять компьютерные программы, необходимо организовать внутрифирменное финансовое планирование, т. е. проработать бюджетирование как управленческую технологию.
Чтобы компьютерная программа заработала в организации как часть управленческой технологии, необходимо наличие:
Собственно управленческой технологии, т. е. проработанной системы внутрифирменного финансового планирования и бюджетирования;
Для эффективной постановки бюджетирования и обеспечения оптимального соотношения «затраты – выгоды» следует создать собственную специализированную компьютерную программу, используя возможности Excel (для автоматизации финансового прогнозирования) и Access (для формирования баз данных первичной документации, сбора и обработки данных управленческой отчетности). Такой подход позволяет не только сэкономить много денег и времени, но и сделать автоматизацию эффективной, так как в программу можно быстро и легко внести изменения. В отдельных организациях возможна реализация собственного программного продукта, точно соответствующего структуре и бизнесу строительной организации.
| Предыдущая |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Сущность и принципы бюджетирования. Технология формирования бюджета. Анализ бюджетирования и контроля затрат в управленческом учете на примере ООО "Молочное". Типичные ошибки при построении системы бюджетирования, методология ее совершенствования.
курсовая работа , добавлен 17.05.2012
Виды бюджетов в организации. Место бюджетирования в системе управления организацией. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии. Анализ и оценка исполнения бюджетов в ООО "Гепард". Автоматизация процесса бюджетирования.
дипломная работа , добавлен 17.11.2015
Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.
дипломная работа , добавлен 26.07.2008
Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования.
курсовая работа , добавлен 26.03.2011
Значение и понятие бюджетирования, его цели и сферы применения. Функции, методы составления и виды бюджетов. Организация управленческого учета на предприятии. Формирование операционного и финансового бюджета, осуществление контроля за его исполнением.
курсовая работа , добавлен 23.06.2012
дипломная работа , добавлен 13.11.2010
Место бюджетирования в системе управления организацией. Основные виды бюджетов. Анализ состояния и функционирования бюджетного управления в ООО "Гепард". Формирование операционного и финансового бюджета. Методика практической реализации бюджетирования.
дипломная работа , добавлен 12.11.2015
Принципы технологии разработки системы бюджетирования. Оценка эффективности реализации системы бюджетирования. Характеристика действующей системы управления затратами и бюджетом. Аналитическая оценка основных показателей деятельности предприятия.
дипломная работа , добавлен 18.01.2012
Основные требования к бюджетам – соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, а также основным принципам бюджетирования.
Практический и теоретический опыт составления бюджетов на предприятиях позволяет выделить основные принципы бюджетирования.
В целях повышения эффективности планирования и ответственности руководителей различных уровней, система бюджетирования предполагает матричную структуру распределения ответственности. Такая структура предполагает как планирование и контроль бюджетов на уровне структурных единиц организации (горизонтальная система планирования и контроля), так и планирование и контроль консолидированных статей доходов, расходов (производственных и непроизводственных) и движения денежных средств в рамках всего предприятия, в том числе и в разрезе бюджетных единиц (вертикальная система планирования и контроля).
Как мы уже говорили, высшей инстанцией рассмотрения и принятия бюджетно-инвестиционных решений на уровне предприятия является бюджетно-инвестиционный комитет. Ответственным за организацию всего процесса бюджетирования является один из высших руководителей.
К перечисленным основным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.
Итак, управление, осуществляемое с помощью системы бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные планы развития предприятия, увязанные с итоговыми целями его существования. При этом необходимо удовлетворить не только интересы собственников хозяйствующего субъекта, но и государства, а также партнеров, заинтересованных в долгосрочном сотрудничестве с предприятием.
КУРСОВАЯ РАБОТА
Сущность бюджетирования затрат на производство, виды бюджетов и их роль в управлении эффективной деятельности организации
Введение
бюджетирование контроль финансовый затраты
Благодаря современным информационным технологиям система бюджетирования предоставляет специалистам возможность проводить внутренний экономический контроль и многовариантный анализ финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.
Бюджетирование предполагает составление наряду с бюджетами на предстоящий период отчетов об их исполнении за истекшее время, а также сравнение плановых и фактических показателей, что позволяет проводить так называемый анализ отклонений, т.е. оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Эти преимущества системы бюджетирования указывают на ее особую значимость как информационной базы для внутреннего экономического контроля. Разработчики бюджета до его формирования делают предположения относительно динамики внешней среды, а оперативный контроль за исполнением бюджета обеспечивает своевременную и соответствующую корректировку управленческих решений.
Подготовку бюджета целесообразно начинать с ясной формулировки его названия и указания периода, для которого он составляется, а реальную форму представления выбирает его разработчик. Организация может составлять и использовать собственные формы бюджета. Исходная информация для бюджетирования основывается на анализе предыдущих результатов, тенденций и перспектив развития. Бюджетная информация должна быть скоординированной, реалистичной, документально обоснованной, а процесс бюджетирования - обеспечивать единство и возможность внесения изменений.
Целью данной курсовой работы являетсясущность бюджетирования затрат на производство, виды бюджетов и их роль в управлении эффективной деятельности организации.
Для детального рассмотрения вопроса необходимо решить следующие задачи:
познакомиться с основными понятиями бюджета и бюджетирования;
изучить и понять организацию бюджетирования на предприятии и процедуру формирования бюджетов;
рассмотреть бюджетный контроль и анализ;
практически закрепить полученные знания, выполнив задание в соответствии с исходными данными.
По результатам работы должны быть сделаны соответствующие выводы.
1. Основные понятия бюджета и бюджетирования
1.1 Определение, цели, этапы разработки бюджетов
Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрифирменного планирования с помощью определенных инструментов - бюджетов. Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью. Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и структурных подразделений исходя из стратегических и текущих целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения.
Известно, что в оперативном бюджете описывается распределение ресурсов, необходимых для финансирования повторяющейся деятельности, а в стратегическом - указываются расходы по ключевым позициям, ориентируясь на инновации, новые источники финансирования, распределения важнейших трудовых и инвестиционных ресурсов.
Было бы неправильным ограничивать бюджетирование только планированием доходов и расходов, так как планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, а контроль без данных плана и учета невозможен. Таким образом, бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.
Цели бюджетирования:
планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
оптимизация затрат и прибыли предприятия;
координация - согласование деятельности различных подразделений;
коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.
По определению Института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США) бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Министерством экономического развития и торговли России, бюджет - это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Он используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций.
В отличие от финансовой отчетности формы бюджетов не стандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Цифры в бюджетах должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:
предоставлять возможность прогнозирования;
иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;
предоставлять возможность сравнения;
быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.
Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:
сообщение основных направлений развития предприятия лицами, ответственными за разработку бюджетов;
разработка первого варианта бюджетов;
координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;
утверждение бюджетов руководством предприятия;
последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.
1.2 Методы составления и виды бюджетов
Методы, используемые в бюджетировании не зависят от функций данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе - методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент - бюджеты.
Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:
Степень обобщения информации;
периодичность предоставления;
способ планирования;
механизм использовании.
По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный бюджеты.
Главный бюджет (master budget) охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.
В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный
баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный
бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его - измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты (П. 1. рис. 1). Операционный бюджет - часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков. Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.
Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.
Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.
В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный - на два-три года, долгосрочный - на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный - сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.
Как показывает практика, множество предприятий поменяли тактику еще с лета 2008 г. Сейчас бюджеты планируются на ежемесячной основе, а пересматриваются ежеквартально. Такой подход однозначно является минимальной потребностью, оптимальным же вариантом нужно считать ежемесячный пересмотр бюджета.
Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).
В продажах известна такая функция, как moving total, то есть движущееся общее, - это продажи товаров определенной категории за один календарный год начиная с этого же числа год назад и до сегодняшней даты. Эта функция в стабильное время позволяла сглаживать сезонные колебания. Например, если у компании пик продаж купальных костюмов летом, то при планировании на календарный год пик продаж выпадает на середину года. Когда же планирование начинается с 1 июля и заканчивается 30 июня следующего года, компания имеет провал в середине периода (1 января), но общее значение продаж (площадь под графиком) остается та же. Такой график, построенный на ежедневной или ежемесячной основе за несколько лет, максимально сглажен от колебаний. Если эту функцию сначала составить по прошлым значениям, то потом ее будет гораздо легче экстраполировать в будущее. То есть будет расти годовой объем продаж, рассчитанный по дням.
Дело в том, что в этом году в отличие от всех предыдущих не удается нормальным образом экстраполировать прошлое в будущее. Бюджеты организаций прошлых лет были достаточно легко прогнозируемы: например, выручка составляла 3 млрд руб. в год, в следующем году - 5 млрд, затем - 7 млрд руб. На основе этих данных можно было бы легко предположить, что очередной год принесет компании 9 млрд руб. выручки. Но если картинка выглядит несколько иначе, например выручка 3 - 5 - 7 - 9, а затем 6 млрд, то дальнейшая экстраполяция, к примеру на двухгодичный период, будет выглядеть как 9, 6, 3 млрд руб., что, естественно, не устроит владельцев бизнеса в качестве модели. В этом случае придется учитывать некий тренд с непонятными границами, что, в свою очередь, указывает на принципиальную невозможность применения технического анализа в прогнозировании и ведет к отказу от экстраполяции в будущем. В итоге складывается ситуация, когда бюджетирование не может базироваться на принципах «от достигнутого» (что мы делали еще со времен социализма), а должно основываться на «нулевой» базе - с применением концепции zero based budgeting. И сейчас в условиях кризиса данный принцип необходим: нужно учесть заново все факторы и построить так называемый ресурсный бюджет.
Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.
По способу планирования бюджеты следует подразделять на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты (cumulative budget), когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование - это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.
По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.
В современных экономических условиях производственные предприятия все в большей степени используют математические методы финансового планирования, которые помогают анализировать влияние изменений различных факторов на конечные финансовые результаты деятельности предприятия. Такой анализ является важнейшим способом получения информации, необходимой для привлечения внимания руководства к различного рода отклонениям в уровне контролируемых затрат и доходов, величина которых отличается от нормативной. Анализ отклонений предполагает использование статических и гибких бюджетов.
Статический (фиксированный) бюджет (fixed budget, static budget) остается без изменений независимо от объемов выпуска или другого достигнутого уровня деятельности, т.е. он основан только на одном уровне деловой активности. В связи с этим главный бюджет предприятия, включающий все частные бюджеты, является статическим, так как составляется исходя из определенного запланированного объема продаж.
Разработка статических бюджетов осуществляется на основании нормативных показателей материальных, трудовых и других видов производственных затрат, рассчитанных предприятием самостоятельно. Базой для исчисления нормативов могут служить показатели, содержащиеся в нормативно-технической, технологической, конструкторской, финансовой и административной документации. При планировании нормативных показателей применяются различные типы нормативов в зависимости от способа их расчета:
базовые нормативы - определяются по данным об уровне фактических затрат за некоторый период времени и утверждаются для применения. С течением времени они устаревают и отстают от достигнутого уровня эффективности применения факторов производства. Их легко рассчитать, но при этом неэффективная работа в прошлых отчетных периодах переносится на будущее;
текущие нормативы - рассчитываются исходя из действующих технологических условий, цен и тарифов и постоянно корректируются по информации о соответствующих изменениях. Их можно получать путем необходимой корректировки базовых нормативных затрат;
идеальные нормативы - рассчитываются по нормативам тех элементов затрат, которые относятся к оптимальным условиям производства при наиболее благоприятных ценах. Данный уровень нормативов не может быть достигнут, что психологически сказывается на мотивации управляющего персонала. Одной из форм идеальных нормативных затрат являются «мотивирующие» нормативы, в которые можно уложиться, прилагая разумные дополнительные усилия в нормальных производственных условиях.
Таким образом, разработка системы статических бюджетов неразрывно связана с методом учета затрат по нормативной себестоимости, а также системы учета затрат «стандарт-кост», в основе которых лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов, и по отклонениям от них.
Статические бюджеты являются основой гибких бюджетов. Гибкий бюджет разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметрах деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в пределах фактически достигнутого уровня деятельности. Следовательно, гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения фактически достигнутых результатов с плановыми.
Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим объемом производства или продаж. Статический бюджет не предполагает такой корректировки. Кроме того, в статическом бюджете затраты планируются, а в гибком бюджете они рассчитываются.
Формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:
Переменными затратами предприятия являются затраты, сумма которых находится в линейной зависимости от размера выручки или объема производства в пределах диапазона возможных значений. Постоянными затратами являются затраты, которые не зависят от объема выручки или объема производства в пределах диапазона возможных значений. Ответственные службы предприятия самостоятельно определяют, какие из затрат относятся к постоянным или переменным.
Процесс формирования гибкого бюджета целесообразно осуществлять в следующей последовательности:
формирование статического бюджета (бюджета доходов и расходов предприятия);
определение формата гибкого бюджета, включающего статичный бюджет;
распределение и утверждение затрат предприятия на постоянные и переменные;
расчет удельных переменных затрат;
заполнение гибкого бюджета и анализ отклонений.
Инструмент гибкого бюджетирования можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании гибкий бюджет способствует выбору оптимального объема продаж и производства, при анализе - точной оценке фактических результатов.
Анализ гибкого бюджета позволяет получить информацию об отклонении фактических затрат от нормативных. Если фактические затраты выше нормативных, такое отклонение считается неблагоприятным, и наоборот. Благоприятные отклонения связаны с экономией производственных ресурсов, неблагоприятные означают перерасход денежных средств.
Выявленные отклонения помогают определить области эффективности или неэффективности в деятельности предприятия. Однако кроме определения суммы отклонения важно выяснить причину этого отклонения, только в этом случае руководитель сможет предпринять правильные действия для решения возникшей проблемы. Причиной возникших отклонений может быть изменение цены единицы производственного ресурса, а также изменение нормы потребления ресурса в натуральном выражении на единицу готовой продукции.
Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:
дополнительный бюджет (supplemental budget), который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;
Приростной бюджет (incremental budget), формируемый путем
простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего
бюджета без пересмотра его основ; добавочный бюджет (addition budget), который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации; - модифицированный бюджет (stretch budget) используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;
стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;
Пооперационные бюджеты и бюджетирование (activity based
budget) предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ. В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.
1.3 Подходы к бюджетированию
В теории и практике составления бюджетов различают подходы: «сверху вниз» или «снизу вверх»; комбинированный.
При подходе «сверху вниз» бюджет составляется одним из подразделений организаций. Чаще всего плановым отделом. Далее бюджет доводится до подразделений предприятия и принимается к исполнению. При бюдежитровании «снизу вверх» составление бюджетов осуществляется менеджерами подразделений в соответствии с целями организации. В дальнейшем индивидуальные бюджеты подразделений» сшиваются» в общий бюджет организации. Бюджеты подразделений анализируются, корректируются и утверждаются на всех уровнях управления. Далее согласованный и утвержденный бюджет доводится до работников нижнего уровня, там выполняет функцию руководящего документа.
Популярен подход с выделением «сценариев». Согласно ему составляется «пессимистичный бюджет», «оптимистичный бюджет» и «основной бюджет». Данные сценарии закрепляют результаты анализа «что будет, если», генеральный бюджет - бюджет, по которому предстоит работать организации в начале периода. Если в течении периода фактические результаты ниже или выше запланированных цифр генерального бюджета. То предприятие переходит на один из составленных сценариев.
Перспективными подходами к бюджетированию являются пооперационное бюджетирование, бюджетирование по заданным параметрам и кайзен-бюджетирование.
При пооперационном бюджетировании объектами планирования являются операции и работы. при постановке пооперационного бюджетирования формы и статьи бюджетов проецируются не на организационную структуру управления предприятия, а на бизнес-процесс.
Бюджет по заданным параметрам (целевой бюджет) - это план, который устанавливает главные направления расходования средств в соответствии с задачами подразделений. Значительные статьи расходов тщательно анализируются и утверждаются.
Кайзен-бюджет - японский термин, означающий подход к бюджетированию, который включает постоянное усовершенствования за период бюджетирования.
Следует отметить, что процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, которые систематизируются в положении о бюджетировании и положениях о конкретных бюджетах.
2. организация бюджетирования на предприятии и процедура формирования бюджетов
2.1 Основные группы работ для организации бюджетирования
Процесс бюджетирования в зависимости от организационных потребностей может выполнять различную роль, поэтому каждая организация, учитывая свои организационные характеристики, применяет различные методы и процедуры в решении поставленных задач.
Исследования показали, что успешно внедряется процесс бюджетирования в тех организациях, где создан координирующий центр (бюджетный комитет), состоящий из специалистов высокого уровня, хорошо представляющих особенности деятельности организации, умеющих мыслить в масштабах организации, выявлять проблемы и способных предлагать приемлемые варианты их решения.
Организация управленческого учета в системе бюджетирования во многом зависит от содержания бюджетов и последовательности их формирования. Наиболее распространена следующая последовательность бюджетирования:
Выделение сегментов деятельности и определение программы действий;
формирование коммерческого бюджета;
составление бюджета производственных расходов;
формирование бюджета закупок;
составление бюджета административных расходов;
формирование бюджета инвестиций;
составление прогноза (бюджета) движения денежных средств (финансового бюджета);
формирование прогноза прибылей и убытков, прогнозного баланса.
С точки зрения организации учета процедуры, используемые при формировании главного бюджета, аналогичны тем, что используются при отражении фактических операций, а конечный результат вычислений и обобщений фиксируется в итоговой финансовой отчетности: балансе, отчете о прибылях и убытках, отчете о движении капитала и денежных средств. Принципиальное различие состоит в том, что, во-первых, бюджетные суммы отражают запланированную деятельность, а не прошедшие события и, во-вторых, запись компонентов бюджетов и их исполнения ведется, как правило, внесистемным методом.
2.2 Коммерческий бюджет
Коммерческий бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние практически на все бюджеты, входящие в систему. Этот бюджет включает доходы от реализации продукции и услуг и коммерческие расходы, связанные с данными продажами. Бюджет формируется на основе прогноза продаж, который в большинстве случаев определяется руководством компании, используя различные прогнозные оценки и обоснования на основе статистических и аналитических методов. Бюджет продаж отличается от соответствующего прогноза тем, что прогноз является пассивным предсказанием какого-то неконтролируемого результата, а бюджет представляет собой обязательство менеджера центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения желаемого результата, в том числе и объема продаж.
В коммерческий бюджет кроме бюджета продаж включаются (транспортировка, реклама, комиссионные и др.) определяются в зависимости от объема реализации.
Постоянные расходы в основном связаны с деятельностью коммерческой службы как части административного аппарата предприятия, чаще всего они планируются исходя из соответствующих нормативных ставок. Расходы на организацию продаж рассчитывают применительно к отделению, подразделению, товару, услуге, группе покупателей, региону, временному периоду, методам продаж и т.д.
Стандартизированная деятельность носит повторяющийся характер и является предметом исследования для количественного анализа. Но могут обособляться единичные, весьма существенные расходы, такие, например, как на участие в выездных продажах, для которых необходимо составлять отдельный бюджет и затраты классифицировать по функциям.
2.3 Бюджет затрат
Бюджет производственных затрат формируется на основе производственной программы, которая составляется в физических единицах измерения с учетом степени использования производственных мощностей либо с учетом запланированных продаж и обеспечения необходимого уровня запасов готовых изделий.
Количество продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовых изделий. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимается во внимание и цикличность спроса, возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции.
Все производственные подразделения относятся к центрам затрат, поэтому совокупный производственный бюджет определяется как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную структуру предприятия.
Производственный бюджет включает прямые и косвенные затраты. При автоматизированном производстве проблемы планирования и контроля прямых расходов решаются проще, поскольку большую часть затрат можно считать прямыми.
Бюджет косвенных общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа. Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений. В данном бюджете следует предусмотреть не только стоимостные, но и количественные показатели, стимулирующие качество и своевременность оказываемых услуг.
Бюджет закупок материальных ресурсов занимает важное место в системе бюджетирования, так как он связан со значительным расходованием денежных средств и существенно влияет на эффективность производства, особенно в материалоемких производствах.
Величина затрат на приобретение сырья определяется исходя из планируемой программы производства и необходимых для этого материальных ресурсов с учетом переходящих запасов и создания необходимого резерва, принимая во внимание время доставки и технологические особенности производства.
Структура бюджета закупок включает не только стоимость приобретаемых материалов, но и издержки по снабжению, в которые могут включаться стоимость транспортировки, разгрузки, затраты по складированию и хранению, командировочные расходы, затраты на посреднические услуги, связанные с приобретением материалов, таможенные пошлины, проценты за банковский кредит, а также затраты служб снабжения, разделяемые на переменную и постоянную части, связанные с объемом закупаемых ресурсов.
Бюджет административных расходов составляется для функциональных служб, относящихся к администрации. Данные расходы бюджетируют на основе принятых планов и программ с учетом организационной структуры предприятия. Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнозируются ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов.
Большинство административных издержек не поддаются стандартизации. При необходимости руководители функциональных подразделений определяют исполнителей, ответственных за конкретные статьи издержек. Стоимостные показатели административного бюджета следует дополнять другими показателями, оценивающими эффективность работы каждого функционального подразделения, входящего в административное управление.
Бюджет инвестиций (капиталовложений) - один из самых важных бюджетов, так как залогом успешного функционирования предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы становится эффективно проводимая инвестиционная политика. Инвестиции осуществляются в соответствии с долгосрочными планами организации по капитальным вложениям.
Бюджет текущих затрат и капитальных вложений составляется по каждому проекту инвестиций на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций. Срок реализации проекта может охватывать несколько периодов операционного бюджета.
Бюджетирование капиталовложений включает процесс выбора оптимальных, альтернативных, долгосрочных вариантов и возможностей по инвестированию. При формировании бюджетов предусматриваются расчеты временного периода, необходимого для возврата вложенных средств, прибыли по проекту, чистой дисконтированной стоимости денежных потоков, генерируемых по проекту, а также определяются источники финансирования капитальных вложений.
Инвестиции могут бюджетироваться применительно к категориям, классам, потребностям, результатам и выполнимости в течение расчетного периода.
2.4 Финансовый бюджет
Финансовый бюджет составляется для планирования и управления финансовыми потоками. Его цель заключается в разработке прогнозируемого баланса, который является результатом как финансовых, так и нефинансовых операций организации. Он составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств. Структура бюджета включает три части: остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода, ожидаемые поступления денежных средств и предстоящие платежи. Трудность при составлении данного бюджета состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи. Результатом составления данного бюджета должно стать выявление прогнозируемого остатка денежных средств.
Значимость данного бюджета двойственная: с одной стороны, расчетный остаток денежных средств является необходимым элементом при составлении прогнозного баланса, с другой стороны, это инструмент управления финансовыми ресурсами, неотъемлемая часть управленческой деятельности финансового менеджера.
Завершающим этапом составления системы бюджетов является формирование прогноза бюджета прибылей и убытков и прогнозного баланса основной деятельности.
При составлении прогноза прибылей и убытков сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов: данные о доходах берутся из бюджета продаж, а затраты - из соответствующих бюджетов и группируются по статьям калькуляции или по экономическим элементам.
Заключительным шагом является составление прогнозного баланса, статьи которого должны быть агрегированы с целью лучшей обозримости и выделения наиболее значимых позиций для проведения сравнительного анализа.
Сводные бюджеты в виде прогнозного финансового результата и прогнозного баланса имеют существенную значимость для руководителей высшего уровня управления организацией
3. Бюджетный контроль и анализ
.1 Предварительный, текущий и заключительный бюджетный контроль
Для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности.
Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.
Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов, инструментов на уровне, достаточном для бесперебойной работы предприятия и не позволяющем создавать излишков запасов на складе, отвлекать значительные денежные средства на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.
Задача предварительного контроля финансовых средств - обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах.
Особую сложность представляет предварительный контроль предполагаемых инвестиций. Это связано со многими причинами:
Инвестиционные решения являются решениями стратегического характера, при их принятии и осуществлении необходимо учитывать множество факторов, в том числе требования гражданского, налогового, экологического законодательства;
оценка рациональности инвестиций предполагает обязательное использование специального инструментария, связанного с анализом рисков;
производственные инвестиции требуют значительного отвлечения финансовых средств, что может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.
В ходе предварительного контроля предполагаемых инвестиций сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования общей комплексной информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого они включаются в бюджет инвестиций.
Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.
В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой, проверены по ограничениям и оптимизированы.
Широкое использование компьютерных технологий позволяет сделать это достаточно полно и оперативно и тем самым создать наиболее эффективную прогнозную модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.
Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства с целью изменения возникшей неблагоприятной ситуации.
Весьма важно для текущего контроля в бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Здесь полезными могут быть методы стандарт- и директ-коста. Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.
Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Он более оперативен, значит, более действенен и предпочтителен для текущего контроля.
Документально-информационный способ контроля позволяет точнее определить разрыв между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.
Следует отметить, что эти две формы контроля взаимно дополняют друг друга и востребованы в большей или меньшей мере в зависимости от складывающейся ситуации.
В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно.
Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного заранее периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Последующий бюджетный контроль, в отличие от текущего, не обладает оперативным корректирующим действием, но выполняет другие функции и задачи:
Способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических реалий прошлого;
Позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов, что, в свою очередь,
дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности. Организационной формой результатов текущего и последующего контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В таких отчетах должно отражаться три вида информации: о фактических результатах, о планируемых показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.
Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях, в относительных величинах.
Под особым контролем должно находиться ограниченное число факторов, играющих решающую роль в достижении целей организации или того или иного центра ответственности. Эти ключевые показатели (обычно не более пяти) могут изменяться быстро и непредсказуемо, существенно влияя на результаты деятельности, поэтому система отчетности должна быть, построена таким образом, чтобы уделять им особое внимание.
Необходимо отметить, что оперативный контроль позволяет не только отслеживать изменения отдельных показателей и вносить изменения в режиме реального времени, но и позволяет отследить всю совокупность причинно-следственных связей, повлиявших на те или иные отклонения. Выявленные недостатки, обобщенные и структурированные по группам причин, могут позволить избежать тех или иных ошибок планирования в будущем.
Контроль, с одной стороны, позволяет оценить, насколько эффективно работала организация в соответствующем бюджетном периоде, что может являться источником информации, например, о ее потенциале, об эффективности работы руководителей подразделений, о качестве бюджетного планирования, инвестиционной привлекательности. С другой стороны, информация контроля позволяет понять основные проблемные, «узкие места» в производстве, снабжении, сбыте, финансовой работе и т.д., а также предоставить данные о необходимой корректировке деятельности организации для того, чтобы выполнить намеченные цели.
Таким образом, оперативный контроль является связующим звеном между плановыми и фактическими данными, определяет отклонения плановых и фактических показателей и служит источником планирования следующих периодов.
Система бюджетирования вместе с системами оперативного учета и контроля исполнения бюджета позволяет не только повысить общую эффективность работы организации, но и сделать ее деятельность более прогнозируемой и контролируемой руководством.
3.2 Бюджетный анализ
Управленческий учет и контроль всегда сопровождает анализ. В зависимости от видов бюджетного контроля различают три вида бюджетного анализа: перспективный, оперативный и ретроспективный.
Перспективный (прогнозный, предварительный) бюджетный анализ изучает экономические явления и процессы с позиций перспективы их развития и использования при формировании бюджетов.
Основные цели данного анализа - всесторонне проанализировать информацию о возможных способах достижения обозначенной стратегии и тактики предприятия, оценить реалистичность тех или иных решений по формированию бюджетов и их соответствие внутренней логике развития бизнеса.
Основываясь на изучении закономерностей развития экономических явлений и хозяйственных процессов, а также на анализе данных о настоящем и прошлом организации, предварительный анализ позволяет выявить наиболее эффективные пути развития предприятия, формируя базу для бюджетного планирования и контроля. В предварительном бюджетном анализе широко используются прогнозные методы.
Оперативный бюджетный анализ используется непосредственно при исполнении бюджетов при осуществлении хозяйственной деятельности предприятия. Цель оперативного анализа - оценка отклонений фактических показателей от намеченных бюджетом. Инструментом достижения этой цели служит комплексное, оперативное выявление и измерение причинно-следственных взаимосвязей бюджетных отклонений. В связи с этим можно сформулировать основные задачи оперативного анализа бюджетов следующим образом:
Систематическое выявление уровня выполнения бюджетных показателей по центрам ответственности;
оперативное определение и расчет влияния факторов изменения показателей от заданного уровня;
систематизация позитивных и негативных причин отклонения.
Оперативность в анализе бюджетов означает прежде всего своевременность выявления и исследования краткосрочных изменений деятельности центра ответственности, которые либо могут вывести его из заданного бюджетом направления развития, либо сигнализируют о появлении дополнительных возможностей, позволяющих перевести его на более эффективный режим функционирования. При этом всегда необходимо учитывать время, в течение которого действуют причины, порождающие отклонения от бюджета. В противном случае результаты оперативного анализа будут бесполезны, так как возникает новая экономическая ситуация с новыми причинно-следственными взаимосвязями и новыми экономическими последствиями.
В связи с этой особенностью оперативного анализа вряд ли может быть однозначный ответ о периодичности его проведения. Это зависит от ряда обстоятельств: во-первых, от содержания контролируемых и анализируемых показателей и их взаимосвязи с осуществляемыми процессами, во-вторых, от необходимости предвидения отдельных предстоящих изменений в производственных процессах и их экономических последствиях, в-третьих, от учета временного фактора, позволяющего провести анализ и выявить причины, выработать и исполнить оперативные решения по своевременному регулированию производственных процессов или показателей бюджетов. В любом случае критерием при проведении оперативного анализа должен быть принцип покрытия затрат предстоящей выгодой. В первую очередь при этом необходимо осуществить оперативный анализ главных индикаторов появившихся проблем в исполнении бюджетов.
Отклонения можно классифицировать:
По характеру воздействия на производственную систему: благоприятные и неблагоприятные;
по структуре: простые и комплексные. У простых отклонений причина и последствия однозначны, комплексные - имеют сложную цепь причинно-следственных связей и нескольких виновников возникновения;
по связи с деятельностью центра ответственности: зависящие от деятельности центра (контролируемые) и не зависящие от деятельности центра (неконтролируемые);
по степени влияния на процесс производства: устранимые и неустранимые;
по степени персонификации виновников: персонифицированные и обезличенные;
по степени отражения в учете: учтенные и неучтенные. Существенным недостатком неучтенных отклонений является невозможность во многих случаях установить причины, виновников и обстоятельства их возникновения, что не всегда позволяет эффективно использовать полученные о них данные в управлении;
по степени важности для управления; существенные и несущественные.
В некоторых случаях важность отклонения может выражаться в стоимостных или количественных показателях. Основания для определения важности отклонения зависят от содержания выбранного элемента бюджета и его влияния на принятие решений. При определении важности отклонения могут использоваться статистические методы. Обычно задается допустимый диапазон отклонений, и в рамках которого возможны различные уровни их значимости.
Если отклонения находятся внутри допустимого интервала, не требуется никаких шагов по устранению недостатков. В случае, когда отклонение не выходит за минимальную границу, но постоянно приближается к предельному значению, необходимо привлечь внимание вышестоящего руководителя к данному отклонению. Его причиной может быть либо неадекватно рассчитанный бюджетный показатель, либо неточный учет затрат, требующий проверки операций по контролю.
Если отклонение выходит за допустимые пределы, необходимо повысить эффективность деятельности или сформулировать новые бюджетные показатели. Значительный выход отклонений за допустимые пределы свидетельствует о том, что используется неверная модель принятия решений или постановки цели, поэтому необходимо разработать более адекватную модель.
Ретроспективный анализ исполнения бюджетов проводится на основе итоговых результатов деятельности центров ответственности за период, установленный бюджетом. Ретроспективный анализ проводится преимущественно по документированным источникам информации на базе бухгалтерской и статистической отчетности. Это позволяет типизировать процедуры анализа. Для повышения эффективности такого анализа широко используются единые методики, включающие разнообразные по форме и содержанию математико-статистические методы. Компьютерная техника позволяет существенно сокращать сроки проведения анализа, более полно учитывать влияние выявленных факторов на результат производственно-хозяйственной деятельности, за приближенные или упрощенные расчеты более точными вычислениями, ставить и решать многомерные задачи.
В основе определения целей ретроспективного бюджетного анализа лежит принцип исследования хозяйственной деятельности на основе выполнения бюджетных показателей. С помощью ретроспективного анализа должна быть дана оценка напряженности и обоснованности бюджетных показателей, установлены причины отклонений от бюджетных показателей и проведена оценка деятельности менеджеров, структурных подразделений и всего предприятия в целом.
Для анализа обоснованности сформированных бюджетов можно использовать методы оценки напряженности плановых заданий, поскольку последние лежат в основе бюджетного планирования. Обычно для этого используют коэффициентный метод оценки напряженности плана по темпам роста к предыдущему периоду, метод оценки напряженности плана с точки зрения нормативного использования производственных ресурсов, метод оценки статистических критериев качества планирования.
Традиционной задачей ретроспективного анализа является выявление факторов бюджетных отклонений и количественная оценка их влияния. Важно не только выявить сам факт отклонения, но и установить его причины, исследовать прямые и косвенные связи, изучить явные и скрытые зависимости между анализируемыми показателями.
Заключение
Бюджетирование является составной частью одной из основных функций управления - планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления организацией и служит для конкретизации целей планирования.
Данная курсовая работа помогла разобраться не только с основными понятиями бюджетирования (цели, задачи, виды бюджетов, этапы разработки и методы составления), но и с организацией бюджетирования на предприятии, какие группы работ она включает, как проходят процедуры формирования бюджетов, в каких направлениях прослеживается связь экономического анализа и бюджетирования.
Анализируя теоретическую часть курсовой работы можно сделать вывод, что сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и структурных подразделений исходя из стратегических и текущих целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения параметров их исполнения.
Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов. Составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. В отличии от финансовой отчетности формы бюджетов не стандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Цифры в бюджетах должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными.
Важной составной частью бюджетного управления является процесс исполнения бюджетов, сбор информации о их выполнении, выявление отклонений, из анализ и доведение до ответственных лиц. Речь идет о внутренних отчетах. Анализе и оценке выполнения бюджетов. Отчеты по исполнению являются связующим звеном между планированием и контролем.
Для совершенствования процесса бюджетирования полезно стандартизировать и унифицировать формы представления плановых и отчетных данных. Обязательным условием является соблюдение единой учетной политики всеми подразделениями организации, а также обязательное соблюдение временного и конструкционного регламента бюджетов, стандарта «сопоставимости» финансовой отчетности.
Бюджетирование должно рассматриваться в комплексе с единой лимитной политикой организации. Решение об уровне (лимитах) бюджетных расходов согласовывается со стратегией и целями развития организации. Лимитная политика обычно осуществляется посредством установления жестких лимитов в абсолютных показателях.
Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации, так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.
С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Такое разделение позволяет определить полномочия и идентифицировать структурные подразделения как участников бюджетного процесса, отвечающих за планирование и выполнение планируемых показателей в рамках своей компетенции.
Информационные технологии позволяют осуществлять поддержку процесса бюджетирования, используя для целей бюджетирования данные оперативного учета, статистическую информацию, осуществлять многовариантный сценарный анализ. Информационная поддержка процесса бюджетирования целесообразна после того, как будет сконструирована модель бюджетирования.
Бюджетирование позволяет сделать организацию «прозрачной», а следовательно, более привлекательной для инвесторов, а также определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно продать или которые нужно использовать более эффективно. В числе таких активов не всегда оказывается только так называемая социальная среда. Многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов. Поэтому бюджетирование в стране должно стать основой осмысленной реструктуризации организаций и оптимизации структуры активов в целях предотвращения их потерь и улучшения финансовых результатов деятельности.
Список использованной литературы
2.Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для студентов вузов обучающихся по экон. Специальностям / М.А. Вахрушина. - 3-е изд., доп. И пер. - М.: Омега-Л, 2004. - 576 с.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский и управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: Экономист, 2004. - 618 с.
Горелик О.М. Управленческий учет и анализ: учебное пособие / О.М. Горелик, Л.А. Прамонова, Э.Ш. Низамова. // - М.: КНОРУС, 2009. - 256 с.
Зубарева Е.Н. Оперативный учет и контроль как составляющие процесса бюджетирования строительных организаций / Е.Н. Зубарева // Экономический анализ: теория и практика 2009. №12.
Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 352 с.
Вахорина М.В. Проблемы внедрения управленческого учета в организациях. / М.В. Вахорина // «Бухгалтер и закон». 2009. №2.
Волошин Д.А. Система управленческого учета на предприятии; направления совершенствования /Д.А. Волошин // Аудиторские ведомости. - 2008. - №3. с. 51-58.
Дрокин А. Модель учета рисков в бюджетировании. / А. Дрокин // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2009. №14. с.
Ермакова Н.А. Об учетном механизме взаимосвязанных систем текущего и стратегического управленческого контроля. / Н.А. Ермакова // Международный бухгалтерский учет. 2009. №2.
Жарылгасова Б. Бюджетирование как основа информационного обеспечения внутреннего экономического контроля. / Б. Жарылгасова, В. Савин // Финансовая газета. 2009. №5. с. 15-17.
12.Зверев Д. Бюджет в ногу с кризисом. / Д. Зверев // Консультант. 2009. №1.
Казора О.Л. Методика анализа и контроля затрат на основе гибких бюджетов. / О.Л. Казора // Экономичекий анализ: теория им практика. 2009. №10.
Палий В.Ф. Управленческий учет. Организация и функционирование. /В.Ф. Палий // Бухгалтерский учет. - 2007. - №23. - с. 60-65.
Палий В.Ф. Управленческий учет издержек и доходов с элементами финансового учета. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 279 с.
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
