Любая компания, внедряющая бюджетирование, должна разработать регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Рассмотрим общие принципы разработки такого регламента, а также подходы различных специалистов к этому вопросу.
Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетирование на предприятии. Во многих российских компаниях его заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т. п. Поэтому большинство специалистов в области бюджетирования рекомендуют разрабатывать регламент бюджетного процесса.
В ОАО «Оптима» (Москва) регламент включает:
Предоставлен Владимиром Новиковым, руководителем проектов компании Neumark
Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.
Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.
Определение бюджетного периода. Бюджетный период - это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже - на три и пять лет.
Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл - срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.
Составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.
Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.
Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.
3. Утверждаемые целевые показатели
3.1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.
3.2. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:
5. Порядок подготовки и утверждения бюджета предприятия
5.1. Генеральный директор не позднее 80 дней до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руководителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год.
5.2. Не позднее 70 дней до начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей.
5.3. Руководители подразделений - центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел не позднее 30 дней до начала планируемого года.
5.4. Экономический отдел на основе согласованных Бюджетов подразделений - центров ответственности и Бюджета продаж разрабатывает проект Бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета за два дня до очередного заседания.
5.5. На Бюджетном комитете рассматриваются проект Бюджета предприятия и Бюджеты отдельных подразделений - центров ответственности. Бюджетный комитет дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений, в течение пяти дней.
5.6. Окончательный вариант Бюджета предприятия должен быть представлен на утверждение Совету директоров не позднее 15 дней до начала планируемого года.
7. Бюджеты подразделений - центров ответственности и порядок их формирования
7.2. В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета.
10. Отчеты об исполнении бюджета
10.1. Отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и представляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов.
10.2. Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюджетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно не позднее пяти дней после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала.
10.3. Структурные подразделения не позднее первого числа каждого месяца обязаны по запросу экономического отдела представлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана (см. таблицу).
| № | Наименование показателя/документа | Ответственный за подготовку и представление | Сроки представления (дни до начала года) | Ответственный за согласование и утверждение |
| 1 | Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год | Генеральный директор | 80 | Бюджетный комитет |
| Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.) | Экономический отдел | 70 | ||
| 2 | Прогноз продаж продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка | Отдел маркетинга | 70 | Бюджетный комитет |
| 3 | Программа производства готовой продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам) | Экономический отдел, ПТО, ОГЭ | 60 | Руководитель производства |
| Технологические нормативы, нормы расхода энергоресурсов, лимиты накладных расходов | 60 | |||
| 4 | Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям | Отдел реализации | 60 | Коммерческий директор |
| График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности и формы оплаты | Финансовый отдел | 50 | ||
| ... | ... | ... | ... | ... |
| 17 | Прогнозный отчет о прибыли и убыткам в полном формате (то ость включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды) | Экономический отдел | 20 | Бюджетный комитет |
| Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль | Налоговая группа | 20 | Главный бухгалтер | |
| 18 | Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития | Главные специалисты | 50 | Технический директор |
| Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя | Заместитель технического директора по развитию | 50 | Бюджетный комитет | |
| Ивестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций | 30 | |||
| 19 | Расчет амортизационных отчислений | Бухгалтерия | 25 | Главный бухгалтер |
| 20 | Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам | Финансовый отдел | 20 | |
| 21 | Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют | Экономический отдел | 20 | Директор по экономике и финансам |
| 22 | Кассовый бюджет (бюджет расчетов) | Финансовый отдел | 15 | Экономический отдел |
| 23 | Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей | Финансовый отдел | 15 | Экономический отдел |
| 24 | Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки | Экономический отдел | 15 | Бюджетный комитет |
| Рассылка материалов членам Бюджетного комитета | 15 | |||
| 25 | Coгласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете | Бюджетный комитет | 10 | Генеральный директор |
| Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов | Экономический отдел, подразделения | 5 | Директора по направлениям | |
| 26 | Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО | Генеральный директор | 5 | Совет директоров |
Владимир Новиков, руководитель проектов компании Neumark (Москва)
Составление документов. На этом этапе необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО. Нужно учесть, что существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.
На основе анализа большого количества российских предприятий можно сказать, что с разработкой операционных бюджетов, включающих бюджет доходов и расходов, справляются практически все предприятия. А вот с составлением финансовых бюджетов (бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности, а также бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса) большинство компаний, особенно промышленных, испытывают серьезные трудности.
Это может быть связано с тем, что поскольку БДР дает управленцу такие важные показатели, как маржинальная и чистая прибыль за период, то часто этого бывает достаточно для эффективного управления и финансовые бюджеты кажутся ненужным балластом в бюджетном цикле компании. Однако это происходит до тех пор, пока управленец не сталкивается с ситуацией, когда в компании есть прибыль за период, но при этом ощущается постоянная нехватка денежных средств. Управлять этой ситуацией на основе БДР невозможно, поскольку этот бюджет не дает информации о реальном потоке «живых» денег в компании. Именно тогда возникает необходимость составления финансовых бюджетов. Есть и другие примеры негативных последствий, к которым может привести отсутствие финансовых бюджетов. Возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, разрыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (при отсутствии бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.
Обучение персонала работе с бюджетными документами. После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.
Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.
Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента
Неправильное распределение ответственности. Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д.), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается - бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов.
Фрагментарность бюджетного цикла. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно.
Невозможность оперативного получения фактических данных. Случается, что фактические данные об исполнении бюджета за определенный период компания может получить только к концу следующего по окончании периода месяца (а иногда и квартала). Это обычно связано с тем, что в компании не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета. В качестве примера можно привести компанию, в которой корректировка плановых показателей из-за запаздывания фактических данных была возможна только по прошествии двух месяцев (см. рисунок).
Объединение отчетных форм. Иногда при разработке бюджетных форм компании для упрощения документооборота объединяют БДДС и БДР. В результате возможны такие серьезные искажения, как, например, определение прибыли в виде разницы между начисленными за период доходами от операционной деятельности и денежными потоками от операционной и инвестиционной деятельности. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность операционной деятельности), ни бюджета движения денежных средств (то есть не может проанализировать будущий денежный поток).
В заключение отметим, что на практике далеко не все компании уделяют достаточно внимания письменной регламентации бюджетного процесса и многие правила устанавливаются в устной форме. В связи с этим возможны различные проблемы. Например, к исполнению бюджетов часто привязывается система мотивации сотрудников и, если с самого начала специалист не будет понимать, за что его могут премировать или лишить бонусов, он может ставить перед собой неверные цели или попросту уходить от ответственности.
Николай Переверзев, финансовый директор ООО «МХМ поставка» (Москва)
В нашей компании установлен следующий регламент составления и утверждения бюджета. Производственная компания до 25-го числа каждого месяца подает сводный бюджет накладных расходов по заводу (используется толлинговая схема, поэтому все затраты завода равны стоимости услуг по переработке плюс заданная плановая прибыль по операционной деятельности). Он составляется в разрезе статей расходов и производственных подразделений, то есть по функциональному назначению затрат и по ЦФО. Ежемесячный бюджет разбивается на подекадный - это минимальный период, по которому контролируется фактическое исполнение бюджета. Этот бюджет поступает к финансовому директору управляющей компании и проверяется на соответствие годовому бюджету. Затем он консолидируется с бюджетом управляющей компании, после чего составляется и утверждается мастер-бюджет.
В течение бюджетного периода подразделения завода подают заявки на расходы в рамках утвержденного бюджета, которые контролируются финансовым директором завода, а затем направляются для контроля и исполнения в управляющую компанию. Поэтому объем денежного потока рассчитывается ежедневно.
За исполнение бюджета накладных расходов отвечает финансовый директор производственной компании, за общекорпоративный бюджет соответственно отвечает финансовый директор ООО «МХМ поставка». В нашем понимании бюджет - не догма, и мы допускаем отклонения от плановых показателей, если они обоснованы и не критичны.
Жесткого регламента по анализу исполнения бюджетов нет, однако в нашем бизнесе есть определенные сезонные колебания, например в зимние месяцы резко возрастает потребление газа, электроэнергии. Эти факторы анализируются, и бюджет на зимний период соответствующим образом корректируется. Кроме того, мы стараемся постоянно проводить сквозной анализ. Правда, пока компания существует всего полтора года и имеющейся статистики не хватает. Мы не можем применять и benchmark: наше предприятие является крупнейшим в Европе по производству холодильного оборудования, и аналогов ему в ближайших регионах не найти. В связи с этим сейчас происходит своеобразная «калибровка» расходов.
Я считаю, что бюджетный регламент как отдельный документ необходим в случае, если предприятие (холдинг) состоит из 3-4 производственных компаний, по каждой из которых должен составляться бюджет. В таких холдингах несколько финансовых директоров и каждый понимает процесс составления бюджета по-своему, поэтому некий регламентирующий документ позволяет сделать работу всех директоров стабильной. Если же количество таких центров ответственности не больше трех, то потребность в регламенте отходит на второй план. В этих условиях гораздо проще объяснить каждому руководителю ЦФО, что от него требуется, нежели описывать все на бумаге. Кроме того, наша структура постоянно меняется, поэтому составление регламента бюджетного процесса как документа приведет к необходимости детального описания всех возможных изменений, иначе сотрудники просто потеряют к нему интерес.
Интервью с финансовым директором ЗАО «ЗапСибГаз» (Москва) Ольгой Бычковой
- Каким образом велась разработка бюджетного регламента в вашей компании?
Правила, регламентирующие наш бюджетный процесс, постоянно совершенствуются. Основная же работа по формированию регламента была проведена в 2003 году. В первую очередь учитывались потребности руководителей разного уровня управления, а также финансовой службы. Потребители управленческой информации формулировали, какие данные и в какие периоды они хотели бы получать. Исходя из этого готовились формы бюджетных отчетов и фиксировалась периодичность их составления. Конечно, сначала пришлось установить некие «правила игры»: выделить принципы финансового планирования, центры финансовой ответственности, разъяснить сотрудникам, чем руководитель ЦФО отличается от генерального директора юридического лица. Только после этого можно было создавать полноценную и прозрачную систему планирования и отчетности.
- Каковы сроки подготовки бюджетов и бюджетный период в вашей компании?
Бюджеты на последующий месяц формируются с 25-го по 28-е число каждого отчетного месяца. Тогда же составляется прогнозный баланс, который впоследствии корректируется, поскольку за пять дней колебания валюты баланса текущего месяца могут достигать 10%. БДДС и БДР составляются помесячно, причем БДДС - с разбивкой на декады.
Особо хочу сказать о получении фактических данных. Сначала мы разделяли отчетность по филиалам и по управляющей компании, которая расположена в Москве. Отчетность о движении денежных средств управляющей компании составляется ежедневно, а отчетность филиалов из-за их удаленности и плохих каналов связи мы получаем раз в декаду. Сегодня в связи с вводом в эксплуатацию новой информационной системы планируется получать всю информацию о денежном потоке ежедневно, а итоговый БДДС будет формироваться в последний день месяца. Фактический результат исполнения БДР формируется 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Это позволяет внести в отчет все документы, поступившие за период.
Кроме того, в компании составляется бизнес-план по каждому ЦФО на год с разбивкой помесячно; его исполнение контролируется поквартально.
- Существует ли методика анализа и корректировки бюджетов?
Да, по результатам ежемесячной работы проводится анализ исполнения бюджета. При наличии отклонений фактических данных от бюджетных более чем на 5% руководители соответствующих ЦФО обосновывают каждое отклонение в объяснительных записках. Также проводится сравнительный анализ исполнения бюджета по отношению к предыдущим периодам. По итогам квартала Совет директоров компании контролирует исполнение годового бизнес-плана в разрезе каждого ЦФО. При этом корректировки в бизнес-план не вносятся, так как изменение отражается в оперативном плане (горизонт планирования - 1 месяц). Если ЦФО показывает отрицательные отклонения фактических показателей от плановых более 5% в пределах квартала, то его руководитель должен представить Совету директоров план по исправлению ситуации.
Сейчас мы разрабатываем дополнительные нормативы допустимых отклонений фактических показателей от бюджетных, чтобы разграничить ответственность за принятие решений между руководителями ЦФО разных уровней. Так, руководитель ЦФО четвертого уровня (самого низкого в иерархии компании) может принимать решения относительно сумм, не превышающих 5% от общего бюджета своего ЦФО на период. Положительное отклонение от бюджета, когда ЦФО улучшает показатели деятельности, отражается на увеличении мотивационных выплат.
- Кто отвечает за составление и исполнение бюджетов?
Основная ответственность лежит на руководителях и финансовых директорах ЦФО. Нижний уровень бюджетирования - это финансовые менеджеры или другие исполнители ЦФО. Делегированием ответственности за тот или иной этап бюджетного процесса внутри ЦФО занимается его непосредственный руководитель.
- Зависит ли заработная плата менеджеров компании от результатов деятельности ЦФО?
Конечно, она разделена на постоянную и переменную составляющие. Правда, подходы к мотивации руководителей менялись. Премирование некоторых ЦФО было привязано к прибыли проектов, в которых они участвовали. В других подразделениях базой для вознаграждения могла быть, например, годовая заработная плата, в третьих - оборот по реализации. Сейчас ЦФО, являющиеся центрами затрат, премируются исходя из экономии затрат: чем меньше затраты при заданном уровне качества продукции/услуг (он контролируется дополнительно), тем выше вознаграждение. Центры прибыли ориентированы на максимизацию прибыли, центры инвестиций - на эффективное управление инвестициями. Есть также центры учета - подразделения, которые еще не выделены в центры финансовой ответственности. Для них система мотивации основывается пока только на степени выполнения функциональных обязанностей. Это объясняется тем, что работа по включению их в общий бюджетный процесс еще не закончена.
На вашем предприятии сейчас идет внедрение автоматизированной системы для ведения управленческого учета и бюджетирования. Вы не опасаетесь, что правила, которые заложены в эту систему, могут устареть из-за быстрых темпов развития компании?
При построении этой системы одним из важных критериев была гибкость, то есть возможность настроить ее в соответствии с происходящими изменениями. Не думаю, что принципы нашего бюджетного регламента будут кардинально меняться. Могут измениться какие-то отчетные формы, показатели, правила мотивационных расчетов, структура или штатное расписание холдинга, но не общие принципы работы, такие как управление по системе direct costing, способ деления на ЦФО и т. д. Но если эти правила будут меняться, разумеется, нам придется переделывать бюджетный регламент и серьезно перестраивать автоматизированную систему бюджетирования. Однако хочу подчеркнуть, что если такие изменения потребуются для оптимизации системы управления бизнесом в целом, то мы разработаем необходимые для этого мероприятия и внесем эти изменения в систему. Но поскольку такого рода корректировки потребуют значительных затрат времени и специальной системы сопоставления текущих и старых данных, желательно, чтобы они производились с нового отчетного периода (года). Начинать новую жизнь лучше с нового бюджетного периода.
Материал подготовлен экспертом журнала Анной Нетесовой
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем и осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия.
Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-фактного анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:
– принятый в организации бюджетный период;
– продолжительность бюджетного цикла или шаг финансового планирования – период, по истечение которого составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода;
– стадии бюджетного цикла или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-фактного анализа), т.е. выделение системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода; периодический мониторинг текущей деятельности; сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов центрами ответственности, проведения план-фактного анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения;
– набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования;
– сроки и порядок выполнения отдельных функций и задач при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;
– состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла;
– механизм санкций, применяемых в компании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность.
Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.
Итак, Бюджетный регламент – это совокупность процедур, стандартов, нормативно-методических документов, определяющих организацию процессов бюджетирования, документооборот, временные рамки разработки бюджетов и состав участников этого процесса.
Бюджетный регламент включает:
– положение о разработке сводного бюджета, в ряде случаев отдельные положения о разработке сводного бюджета и частных бюджетов;
– положение о бюджетном комитете;
– методические материалы по бюджетированию;
– положение о контроле исполнения бюджета;
– положение об оценке деятельности и стимулировании выполнения бюджетных показателей;
– другие положения в зависимости от специфики предприятия.
Бюджетный регламент наряду с другими документами должен определять структуру сводного, операционного, инвестиционного и финансового бюджетов.
Для управления бюджетированием, координация деятельности служб, участвующих в бюджетном процессе, а также разработки проекта сводного бюджета создается бюджетный комитет, возглавляемый директором по экономике и финансам или другим руководителем высшего уровня. Он включает в свой состав главного бухгалтера, начальников и ведущих специалистов маркетингового (коммерческого), планового, финансового и производственного отделов, отдела снабжения, труда и заработной платы и других подразделений.
Отдельные частные бюджеты, входящие в сводный бюджет, разрабатывают службы, ответственные за реализацию соответствующих бизнес-процессов. При этом следует руководствоваться отдельными положениями по составлению этих бюджетов.
Разработку сводного бюджета предприятия можно рассматривать как проект, в котором все процессы взаимосвязаны, ограничен период их выполнения и проекта в целом. В таких условиях для управления бюджетным процессом может быть разработан сетевой график и определены его характеристики.
Роль бюджетного регламента особенно ярко проявляется в процессе разработки сводного бюджета, когда распределяются работы по формированию частных бюджетов по ответственным подразделениям.
Разработку сводного бюджета начинают, как правило, с плана продаж, т.е. первым начинает этот процесс отдел маркетинга (отдел продаж, коммерческий отдел). Отдел маркетинга до 1 октября года, предшествующего плановому, разрабатывает проекты бюджетов продаж и запасов готовой продукции, а затем передает их технологическому, производственному, плановому и финансовому отделам.
На основе полученных данных производственный отдел разрабатывает план производства в развернутой номенклатуре и до 10 октября доводит эти данные до планового отдела, отдела труда и заработной платы. В эти же сроки технологический отдел на основе данных о производстве продукции уточняет технологические карты по видам продукции и передает их в плановый отдел и отдел труда и заработной платы.
Плановый отдел и отдел труда и заработной платы формируют бюджеты прямых материальных и трудовых затрат, и до 20 октября плановый отдел подготавливает бюджет доходов и расходов. Финансовый отдел готовит бюджет движения денежных средств и до 10 ноября передает его в плановый отдел.
Плановый отдел, создав до 15 ноября проект сводного бюджета, направляет его в бюджетный комитет, который рассматривает проект и, уточнив параметры, при необходимости до 20 ноября возвращает на доработку в плановый отдел.
Плановый отдел совместно с другими ответственными подразделениями дорабатывает бюджет и до 1 декабря передает второй вариант проекта бюджета в бюджетный комитет.
Бюджетный комитет, рассмотрев уточненный вариант проекта бюджета, до 10 декабря направляет его на утверждение генеральному директору (совету директоров).
В целом можно отметить, что сводный бюджет разрабатывается в три этапа:
Ответственные подразделения разрабатывают частные бюджеты, которые передаются в бюджетный комитет и в соответствующие подразделения, где на их основе разрабатывается первый вариант сложного бюджета. При этом бюджетный комитет уточняет предварительные предложения подразделений с учетом целей предприятия по объемам продаж, операционной и чистой прибыли и другим показателям. Уточненные показатели по частным бюджетам передаются для согласования ответственным подразделениям;
Ответственные подразделения корректируют свои первоначальные проекты в соответствии с целевыми показателями и передают соответствующие расчеты в бюджетный комитет;
Бюджетный комитет согласовывает полученные данные, разрабатывает второй вариант проекта бюджета, который передается на утверждение генеральному директору (совету директоров).
После утверждения бюджет становится обязательным для выполнения всеми подразделениями (по закрепленным показателям).
- годовой бюджет:
- квартальный бюджет:
1-й этап – до 10-го числа месяца, предшествующего первому месяцу бюджетного квартала;
2-й этап – до 15-го числа месяца, предшествующего первому месяцу бюджетного квартала;
3-й этап – до 1-го числа первого месяца бюджетного квартала.
- месячный бюджет:
1-й этап – до 20-го числа месяца, предшествующего бюджетному месяцу;
2-й этап – до 1-го числа бюджетного месяца.
Аннотация
Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.
Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, бюджетная система, бюджетный процесс, бюджетный регламент
бюджетирование документ регламент контроль
Бюджетирование не может существовать в компании само по себе, этим процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Для этого потребуется зафиксировать правила планирования во внутренних регламентирующих документах.
На предприятиях за организацию бюджетирования может отвечать планово - экономический отдел или бюджетная группа в его составе. Кроме того, возможно создание коллегиального органа при генеральном директоре - бюджетного комитета.
К функциям бюджетного отдела (бюджетного управления) относятся:
Распределить эти функции внутри отдела можно следующим образом, руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в компании. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам.
Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методологическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению.
Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения компании, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование.
Бюджетный комитет - это временный орган, который создается для решения вопросов, связанных с бюджетом предприятия. В его состав могут входить финансовый директор, главный бухгалтер, заместители директора по функциональным блокам компании. Возглавляет комитет заместитель генерального директора по экономике и финансам.
Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета к функциям комитета относятся:
За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета последний вправе ходатайствовать перед генеральным директором о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя.
Положение о бюджетировании - основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее:
Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.
Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, стоит актуализировать организационно-функциональную структуру предприятия и продумать основные этапы бюджетного цикла. Как правило, этапы бывают такие:
Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета (по результатам исполнения или по каким-либо другим причинам). Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности компании.
После того как регламент сформирован, его необходимо согласовать со всеми сотрудниками, участвующими в бюджетировании, - правильно ли отражены их функции, последовательность и сроки подготовки бюджетов. Окончательное слово - за генеральным директором предприятия. Утвержденный им регламент бюджетного процесса обязателен к исполнению. Изменения в него могут быть внесены в соответствии с Положением о бюджетировании.
Библиографический список
В данной статье речь пойдет о регламентирующей документации, которая определяет каким образом в компании должен функционировать управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Кроме того, в данной статье будут определены требования к регламентации смежных подсистем управления, а также к объектам бюджетирования, в разрезе которых также реализуется полный цикл бюджетного управления (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»).
Последнее замечание является очень важным, т.к. если даже в компании будет разработан идеальный регламент бюджетирования, но при этом по всем остальным направлениям будет наблюдаться низкая степень регламентированности, то это очень сильно усложнит реализацию процесса бюджетирования.
Следует отметить, что поскольку бюджетирование является комплексной системой, оно тесно взаимодействует с другими подсистемами управления. Поэтому при разработке регламентов бюджетирования важным вопросом является стыковка системы бюджетирования с другими системами, в частности с системой стратегического управления и системой мотивации. Если в компании пока система стратегического управления не регламентирована, то можно для начала создать регламент, который бы определял порядок управления проектами развития (инвестиционными проектами) компании.
Рис.1. Регламентация процесса бюджетирования
Непосредственно к системе бюджетирования относится Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре и Положение о бюджетном комитете (если он есть в компании) (см. Рис. 2 ). Здесь сразу нужно отметить, что в принципе в компании может быть всего один документ, регламентирующий систему бюджетирования, и не важно как он будет называться, но в нем обязательно должны быть прописаны все процедуры бюджетного управления.
Рис.2. Регламенты бюджетирования
На одной бумажной фабрике, например, все регламенты бюджетирования был прописаны в одном документе, который назывался Положением о планировании. Понятно, что в данном случае термин «планирование» рассматривался в самом широком смысле слова. Планированием, конечно же, ничего не ограничивалось на этом предприятии. Был и учет, и контроль и анализ, то есть бюджетный цикл полностью замыкался (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Также планирование не ограничивалось только финансовым планированием.
В этом Положении о планировании также регламентировалось и планировании мероприятий на уровне подразделений, и планирование по всем основным функциональным направления (маркетинг и сбыт, производство, снабжение и т.д.) и, конечно же, все это консолидировалось в финансовые бюджеты. Генеральный директор этого предприятия в шутку говорил, что после того как было введено это Положение и отлажен регламент планирования, то теперь он мог неделями не появляться на предприятии и никаких сбоев в работе не было, а после того как он возвращался менеджеры в свою очередь с улыбкой возмущались насчет того, что им теперь опять будут мешать работать.
Разделение регламента бюджетирования на несколько документов обусловлено тем, что на практике ими будет удобнее пользоваться. В данном примере структуризации основных регламентов бюджетирования, часть важнейших функций бюджетирования вынесены в отдельные документы (см. Рис. 2 ).
Если детально прописывать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании уже может быть объемным документом, поэтому если в него включить еще и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент проведения заседаний бюджетного комитета и т.д., то оно будет совсем большим и им будет не удобно пользоваться.
Нужно еще обратить внимание вот на какой аспект регламентации. В приведенном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых была бы описана сама методика бюджетирования, учетная политика и т.д. Все это, конечно же, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У такого решения есть несколько аргументов.
Во-первых, методика, как правило, по объему страниц превышает регламент, поэтому нет смысла увеличивать Положение о бюджетировании. К тому же Положение о бюджетировании это документ организационного характера и он служит для контроля самого процесса бюджетного управления.
Во-вторых, регламентирующая документация определяет, кто, что и когда должен делать. При этом в регламентах вовсе не обязательно должны быть детально описано как делать. На вопрос как делать отвечает уже методика.
В-третьих, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, что например, бюджет продаж подготавливается дирекцией по маркетингу и продажам к такому то сроку. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами формата бюджета продаж может измениться. Эти изменения будут отражены в описании финансовой модели (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).
Объем данного Положения зависит и от размеров компании и от сложности архитектуры бюджетной системы, которую выберет компания (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Дело здесь, конечно же, не в количестве страниц, а в том, чтобы данный регламент действительно работал. Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на 5 страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в компании работало, но есть и примеры, когда в компании казалось был очень проработанный и выверенный регламент на 55 страницах, но при этом он не работал. В Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" подробно рассматриваются причины сбоев в регламентах.
Естественно, что если данные причины не будут устранены, то даже идеальный регламент работать не будет. Тем не менее, рекомендуется все-таки делать как можно более проработанный и детальный регламент. Особенно это важно для тех компаний, которые делают только первые шаги в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать несколько месяцев, но самое сложное не разработать, а внедрить регламент бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).
Как уже отмечалось в принципе эти функции могут быть подробно регламентированы и в Положении о бюджетировании. К тому же если компания небольшая и в ней нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть в компании. Но если бюджетный комитет в компании есть, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать в отдельном документе – Положении о бюджетном комитете.
В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры, а они, как правило, не пользуются объемными документами, поэтому лучше объем Положения о бюджетном комитете не должен превышать нескольких страниц. Положение о бюджетировании может быть объемным документом, а если из него вынести функции, относящиеся к утверждению бюджетов, то получиться довольно компактный документ.
В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета и данный документ на первых порах (пока еще регламент не отработан) можно использовать прямо в качестве повестки дня при проведении бюджетных комитетов. Более подробно Положение о бюджетном комитете рассмотрено в Книге 7 «Бюджетный комитет компании».
Без них компания в принципе может существовать и зарабатывать прибыль. К примеру, некоторые компании живут без того же бюджетирования. Управленческие бизнес-процессы предназначены именно для того, чтобы основные бизнес-процессы выполнялись более эффективно и финансовые результаты компании увеличивались. Положения об основных бизнес-процессах на самом деле не относятся к системе бюджетирования. Но если в компании выделены такие объекты бюджетирования как бизнес-процессы, то они тоже должны быть регламентированы как и бизнес-процесс бюджетирования.
В Положении о бюджетировании как раз регламентируется управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Регламентировать основные бизнес-процессы компании нужно по нескольким причинам.
Во-первых, для того, чтобы они реализовывались более эффективно и соответственно давали больший вклад в финансово-экономическое состояние компании.
Во-вторых, в более регламентированных компаниях наблюдается меньшая зависимость от конкретных людей. К тому же когда новый сотрудник приходит в регламентированную компании, он может гораздо быстрее войти в тему и соответственно быстрее начнет приносить пользу компании. Ну и, в-третьих, это уже имеет непосредственное отношение к бюджетированию, регламентировать бизнес-процессы нужно для того, чтобы было легче управлять их финансово-экономическими показателями. Управлять - значит и планировать, и контролировать, и добиваться нужных результатов.
Одной из функций финансовой дирекции является контроль финансово-экономического состояния компании, в том числе и в разрезе выделенных объектов бюджетирования. Бывают такие ситуации, когда сотрудники финансовой дирекции имеют недостаточное представление об объектах бюджетирования и в частности бизнес-процессах. Встает логичный вопрос о том как же можно контролировать объект имея о нем очень скудные представления. Естественно, что эффективного контроля не получится. Регламентация бизнес-процессов позволяет отчасти снять данную проблему. Естественно, что в регламентах невозможно отразить 100% информации о регламентируемом объекте, тем не менее, регламентация может снять существенный пласт проблем. Поэтому внедрение бюджетирования проходит гораздо легче, если в компании уже регламентированы бизнес-процессы и соответственно есть описание этих бизнес-процессов, но такое на практике встречается крайне редко. Существует большое число различных форматов описания бизнес-процессов. На самом деле не важно какой конкретно формат выберет компания для описания своих бизнес-процессов.
Главное чтобы данный формат был понятен сотрудникам и был удобным при использовании. В итоге в компании должны быть Положения по всем бизнес-процессам, которые выделены в качестве объектов бюджетирования. Обязательным элементом описания бизнес-процессов должны быть финансово-экономические показатели бизнес-процессов, т.к. они будут положены в основу форматов функциональных бюджетов, а также еще одним важным атрибутом описания бизнес-процессов являются структурные звенья компании (службы, отдела, группы и т.д.). Кроме того, в качестве еще одного атрибута описания бизнес-процессов могут использоваться документы, особенно это важно при моделировании управленческих бизнес-процессов. Необходимо обратите внимание читателя на выбор приоритетных бизнес-процессов для регламентации. Понятно, что в идеале должны быть регламентированы все бизнес-процессы, но, как правило, во всех компаниях ресурсы ограничены, поэтому нужно действовать по приоритетам.
Это значит, что в первую очередь нужно сконцентрироваться на тех бизнес-процессах, от которых в большей степени зависит финансово-экономическое состояние компании. То есть в первую очередь нужно заниматься регламентацией приоритетных бизнес-процессов, а затем постепенно регламентировать все бизнес-процессы компании.
Также нет и стратегического плана, поэтому приходится заниматься разработкой системы стратегических показателей компании. Кроме того, в компании может еще и не быть проектной системы управления, которая необходима для эффективного управления инвестициями и развитием компании, поэтому нужно будет внедрять такую систему. Если этого не сделать, то никакие инвестиционные бюджеты на практике работать не будут, даже если их пытаться ввести в систему бюджетирования.
Поэтому если систему проектного управления в компании не будет внедрена, то управление развитием и инвестициями будет проходить как и раньше, а это значит, что бюджетирование будет распространяться только на текущую деятельность. Но как уже ни раз отмечалось, результаты инвестиционной деятельности будут существенным образом влиять и на текущую деятельность, но это влияние будет появляться в более поздние периоды причем потом уже, как правило, ничего нельзя будет изменить.
Итак, Положение о проектах развития обязательно должно определять ряд важных позиций, связанные с реализацией инвестиционной программы развития компании (см. Рис.2.3). Во-первых, это порядок возникновения проектов развития в компании. Должна быть четко определена процедура инициации проектов развития, а также регламент их планирования и утверждения. Кроме того немаловажной частью регламента является и механизм реализации проектов развития, то есть должно быть определено каким образом должна проходить реализация проектов. Заключительной частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность.
В данном регламенте могут быть расписаны более менее типовые проекты развития, каковыми могут являться, например, закупка нового оборудования, выход на новый рынок, вывод нового продукта, создание нового филиала или магазина и т.д. По всем таким проектам может быть заранее определены их цели и результаты, а также основные этапы проекта и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу форматов инвестиционных бюджетов по данным проектам развития.
Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО. Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.
При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования, в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).
Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования, включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.
Более подробно Положение о финансовой структуре рассмотрено в Книге 4 «Финансовая структура компании».
Масштабы изучения методик бюджетирования сотрудниками финансовой дирекции, конечно же, зависит от текущего состояния данного вопроса, но, как показывает практика, это наиболее простая часть. Гораздо сложнее обучить технологиям бюджетирования остальные подразделения компании. Здесь отрицательное влияние проявляют два основных фактора. Во-первых, как уже было ни раз отмечено, это противодействие большинства сотрудников компании внедрению бюджетирования. Во-вторых, это недостаточные знания элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой дирекции придется в очень простой форме объяснить все основные моменты, связанные с методикой бюджетирования, которая будут использоваться в компании.
Что касается организационной составляющей развития финансовой дирекции, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой дирекции в немного непривычной для них плоскости. Необходимо становиться не только классными аналитиками, но и менеджерами. Иначе финансовая дирекция не сможет эффективно выполнять свою функцию главного координатора и контролера в процессе бюджетирования.
Довольно-таки часто внедрение бюджетирования заставляет консолидировать все финансово-экономические подразделения в одну дирекцию, если этого еще не произошло. При этом происходит серьезная ломка сложившегося порядка. В частности, это связано с введением должности финансового директора. При этом такое введение не является формальностью, оно требует и структурной перестройки.
Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем (CFO – chief financial officer), которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия чего на практике часто не бывает. И тогда в компании возникает как бы два главных финансовых руководителя, а это обязательно приводит к проблемам в том числе это будет сильно сказываться на результативности и процесса бюджетного управления.
В Положении о финансовой дирекции должны быть отражены не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях. Более подробно о работе финансовой дирекции и о регламентации данного структурного объекта можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».
Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время компаний, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше. Но проблема заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в компании и некоторые сотрудники (причем не только из службы персонала) даже знают об их существовании, но чтобы данные Положения выполнялись на практике, то до такого может и не доходить.
Довольно-таки часто происходит примерно следующее. Директор дает поручение или руководителю службы персонала (если она есть) или руководителям подразделений, чтобы они разработали положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы повысится, когда каждый знает что он должен делать. В большинстве компаний у основной массы сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована.
Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка. Если эту работу ведет руководитель службы персонала, то он просто может не быть в курсе того, чем занимается каждое подразделение. В общем чем занимается каждое подразделение, конечно, может быть ясно, но на более детальном уровне такого понимания может и не быть. В этом случае приходится собирать информацию у ее источников, то есть руководителей и сотрудников подразделений.
При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в усеченном виде. Опять таки на выходе этой работы может получится гора бумаги, но реальной пользы от нее не будет. Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относится очень серьезно и детально продумывать сам механизм разработки (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).
Поэтому все, что касается финансового моделирования бюджетирования представлено в отдельной книги этой серии (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Подходы к разработке, описанию и использованию финансовой модели подробно рассмотрены в этой книге. Там же приведены примеры финансовых моделей различных компаний. Хотя, конечно же, если компания очень маленькая то, возможно, описание финансовой модели может входить отдельным пунктом в состав Положения о бюджетировании. Итак, как правило, описание финансовой модели включает в себя:
И наконец при составлении бюджетов также необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий.
Все кто на практике составляют бюджеты знают, что без использования гипотез не возможно составить финансовые планы. Поэтому нужно учиться работать с гипотезами.
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме
Бюджетирование - это технология организации и управления компанией, основанная на достижении ее стратегических целей с помощью бюджетов - согласованных планов деятельности компании в целом и его структурных подразделений, выраженных в количественных финансовых показателях.
Бюджетирование - регулярно повторяющийся технологически сложный бизнес-процесс, в который вовлечены многие сотрудники предприятия. Для успешной реализации процедуры бюджетирования необходима формализация бюджетного процесса.
Основные документы, регулирующие процесс бюджетного управления предприятием:
· Финансовая структура - документ, структурирующий зоны финансовой ответственности предприятия.
· Положение о Бюджетном Комитете - документ, определяющий полномочия членов комитета по координации и контролю за процедурами бюджетного управления.
· Положение о Бюджетировании - документ, устанавливающий общие положения, основные понятия и методологию бюджетного процесса, а также укрупненный регламент бюджетного процесса. Положение о бюджетировании должно раскрывать также цели и задачи бюджетного управления в компании.
· Бюджетный регламент - документ, содержащий шаблоны форм бюджетных документов, инструкции и схемы процессов составления и утверждения бюджетов.
· Регламент исполнения платежей - документ, описывающий порядок прохождения, согласования и исполнения платежей.
· Положение о мотивации персонала - документ, описывающий принципы построения системы мотивации персонала предприятия, направленной на эффективное решение задач, стоящих перед предприятием, каждым сотрудником этого предприятия.
Бюджетный регламент должен давать четкие ответы на вопросы, связанные с процессом исполнения технологии бюджетирования. В Бюджетном регламенте должны быть указаны ответственные за каждую стадию бюджетного процесса.
Приложением к Бюджетному регламенту формируется график со сроками разработки, согласования, консолидации, анализа и утверждения бюджетов всех уровней.
Формализация методологических и организационных аспектов бюджетирования помогает определить взаимодействие структурных подразделений и обеспечить эффективное выполнение работ по формированию бюджета предприятия.
После разработки форм, методики составления и утверждения операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента.
21. Бизнес-план предприятия: сущность, структура.
Бизнес-план – документ, в котором систематизируются основные аспекты намеченного новой или действующей фирмой коммерческого мероприятия. Процедура разработки бизнес-плана позволяет предвидеть возможные проблемы, избежать ошибок в управлении, распознать и оценить два основных вида рисков, присутствующих в любом бизнесе: внутренний, над которым предприниматель в целом имеет контроль (персонал, товарно-материальные запасы, местоположение бизнеса), и внешний (экономические условия, новое законодательство, погода) т.е. то, что предприниматель не в состоянии изменить. По содержанию и назначению бизнес-планы достаточно многообразны. Среди наиболее распространенных типов бизнес-планы: Полный бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проекта - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснования стратегии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов; бизнес-план компании (группы) - изложение перспектив развития компании на предстоящий плановый период, например, перед советом директоров или собранием акционеров с указанием основных бюджетных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объемов инвестиций или других ресурсов; бизнес-план структурного подразделения (центра финансовой ответственности) - изложение перед высшим руководством компании плана развития хозяйственной (операционной) деятельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности централизованно выделяемых ресурсов или величины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли; бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерческой основе заемных средств от организации-кредитора. В бизнес-плане предпочтителен скорее пессимистический, чем оптимистический прогноз, реалистическая оценка способностей предпринимателя, составляющего план, и возможностей, существующих для его бизнеса.
Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопросы, стоит ли вообще вкладывать деньги в данное дело и окупятся ли все затраты сил и средств. Он помогает предугадать будущие трудности и понять, как их преодолеть.
· резюме (кратко суммирующее основные моменты бизнес-плана);
· сведения о компании (раскрываются содержание бизнеса и направления работы);
· «Среда для бизнеса» (раздел, в котором определяются объемы рынка сбыта для производимого продукта (услуг и т.п.), доля рынка, которую предполагается захватить);
· план по маркетингу и продажам (показывает планируемые объемы продаж и то, как это будет достигнуто);
· оперативный план (план приобретения оборудования, строительства, закупок и т.п.);
· план по трудовым ресурсам (подготовка, организация найма рабочей силы);
· финансовый план (где обобщаются прогнозные денежные потоки). Обоснованность и полнота этого раздела имеет особое значение в случаях, когда компания рассчитывает с помощью бизнес-плана привлечь сторонних инвесторов для реализации намеченных коммерческих мероприятий (проекта).
Бизнес-план - полезный инструмент контроля за состоянием дел. Используя его для наблюдения за результатами, можно уже по прошествии недолгого времени обнаружить те или иные отклонения, требующие корректировок, и своевременно поправить дело. Поэтому бизнес-план – документ адаптивный, он должен постоянно пересматриваться по ходу дела.
22. Финансовый план как составная часть бизнес-плана предприятия. Этапы составления финансового плана.
Финансовый план – важнейший элемент бизнес-планов, составляемых как для обоснования конкретных инвестиционных проектов и программ, так и для управления текущей и стратегической финансовой деятельностью. Этот документ обеспечивает взаимоувязку показателей развития организации с имеющимися ресурсами. Он призван обобщить материалы, изложенные в описательной части планирования для того чтобы представить их в стоимостном выражении.
Основные этапы составления финансового плана на предприятии:
· прогноз объема реализации;
· производственный план;
