Одна из самых интересных тем для обсуждения — мотивация инженеров.
В этой статье я обрисую скелет системы мотивации — основные показатели, параметры и их значение. Некоторые коэффициенты мне придётся описать в отдельной статье из-за объёма информации.
Итак, формула мотивации инженера за исключением некоторых весовых коэффициентов такая:
Зарплата = Базовый_оклад × (Кsla + Кко + Кл + Ка) + Серт + Спец + Работы
Из коэффициентов видна направленность мотивации — необходимость выполнения инженером SLA и поощрение саморазвития и участия в сложных проектах.
Для бизнеса при такой системе мотивации получается, что запросы на изменение всегда будут выполнены в оговоренные сроки и установленного качества.
Из этой статьи вы узнаете:
- Что такое KPI
- Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
- Как рассчитать KPI в EXCEL на примере
Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.
С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.
Рисунок 1
. Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня
– это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня
– обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня
– унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:
Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.
Главная идея KPI
– детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:
Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.
KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.
KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:
Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:
Конкретные примеры представлены в следующей таблице:
| Должность | Показатель | Расчетное значение, % |
| Руководитель отдела маркетинга | Процент выполнения плана продаж | 100, где Q ф – фактический объем продаж, Q пл – плановый объем продаж |
| Маркетолог | Доля продукции на рынке | Данные внешних маркетинговых агентств |
| Главный бухгалтер | Своевременность подачи налоговой декларации | Информация ФНС |
| Бухгалтер | Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа) | 100, где Оп cр – число платежных операций, выполненных в срок; Оп общ – общее число платежных операций |
| Руководитель юридического отдела | Процент выигранных дел (от общего числа дел) | 100, где Q в – количество выигранных дел, Q общ – общее количество дел |
| Юрист | Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании | Данные юридического отдела (в процентах к плану) |
На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:
где – частные показатели эффективности;
n
–
количество частных показателей (n
≤5)
;
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:
Формулы расчета премии на основе значений K
(решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К
.
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K
в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:
На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.
Рисунок 2
. Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:
Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.
Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:
Рисунок 3
. Форма рабочей таблицы.
Формула расчета индекса KPI:
Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.
Рисунок 4.
Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).
Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.
Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1.
Оценка сотрудника по компетенциям.
| Критерии оценки
(компетенции) |
Оценка | Средняя оценка по компетенциям | ||
| Руководитель | Коллеги (средний балл) | Самооценка | ||
| Инициативность (готовность и способность решать профессиональные проблемы и вопросы, неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе, влиять на результат деятельности) | ||||
| (способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания) | ||||
| Знание работы (профессиональная грамотность, практические знания и навыки, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил) | ||||
| Ответственность (своевременность, добросовестность и качество выполнения заданий) | ||||
| Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультация с руководителем по стандартам выполнения работы) | ||||
| Коммуникации с коллегами (эффективность взаимодействия в коллективе) | ||||
| Дисциплина (отношение к рабочему времени, его использование, соблюдение режима рабочего дня) | Х | |||
| Средний балл по компетенциям (Ok ) | Х | Х | ||
Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2.
Шкалирование компетенций.
Инициативность
| Балл | Характеристика |
| 1 | При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы |
| 2 | Очень редко выступает с конструктивными предложениями |
| 3 | Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются |
| 4 | При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации |
| 5 | При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации |
Умение эффективно планировать работу
| Балл | Характеристика |
| 1 | Не способен планировать даже самую простую работу, определять временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы |
| 2 | Плохо справляется с планированием, не придает значения затратам на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны |
| 3 | С планированием справляется не очень хорошо. Делает ошибки при определении затрат, приоритетности, способов достижения. Планы очень часто оказываются нежизнеспособными |
| 4 | В общем справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Обычно все поставленные задачи направлены на достижение общей цели деятельности |
| 5 | Хорошо определяет затраты на выполнение плана. Цель разбивает на этапы достижения. Верно расставляет приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана |
«Трубная вертикаль», Корпоративный журнал Компании ИНТЕРПАЙП, декабрь 2007г. http://interpipe.biz
- Андрей, какие задачи стояли перед рабочей группой модуля?
В рамках проекта «Повышение операционной эффективности», который реализуется на никопольских предприятиях Компании, перед рабочей группой модуля «Организация» были поставлены две основные задачи. Первая - создать новую организационную структуру, т.к. в результате объединения двух заводов в Никополе будет работать единое предприятие Компании. Вторая, не менее важная - создать Систему ключевых показателей эффективности (КПЭ).
В наших действиях мы исходили из того, что и оргструктура, и система ключевых показателей эффективности должны соответствовать стратегической цели ИНТЕРПАЙПА. Сегодня это - увеличение рыночной стоимости Компании. Могу сказать, что созданная структура - максимально прозрачная, эффективная и мобильная, она соответствует нашим стратегическим целям и задачам.
Особенность организационной структуры, которая разработана для единого никопольского предприятия Компании, - оптимальное число уровней управления. Так, в производственном блоке - четыре уровня управления. При этом отсутствует такой уровень, как заместитель начальника цеха. В непроизводственных цехах и подразделениях - два уровня управления, при этом отсутствуют позиции заместителей начальников отделов и управлений.
Второе важное направление, которое прорабатывалось в рамках создания новой оргструктуры - реорганизация Службы директора по производству и Службы главного инженера, которые являются ключевыми стержнями промышленного актива. Логика преобразований такова: в Службу директора по производству (наряду со структурами, которые традиционно в нее входили) были включены подразделения, обеспечивающие производство. Раньше они подчинялись Службе главного инженера. А вот Служба главного инженера сфокусирована на развитии и инвестициях. Соответственно, ей были подчинены все структуры, связанные с развитием.
Вторая задача в рамках работы модуля - создание Системы ключевых показателей эффективности (КПЭ). Система КПЭ также разработана в соответствии со стратегической целью - необходимостью увеличения стоимости Компании. Что такое система КПЭ? По сути, это новый метод управления Компанией в целом. КПЭ - это система, которая позволяет диагностировать состояние дел на предприятии и в каждом его подразделении. Ключевые показатели эффективности должны быть просты и измеримы, иметь фактические значения. На их основании будут устанавливаться цели на следующий период. После этого любой менеджер любого уровня должен разрабатывать план инициатив, с помощью которых он сможет достичь заданных целевых значений. Кроме того, часть показателей будет включена в карты премирования (Система КПЭ ).
Для достижения поставленных целей необходимо решить определенный комплекс задач. Так, необходимо увеличивать мощности, инвестировать в улучшение технологий, повышать качество продукции, изменять ассортимент продуктов, сокращать расходы на сырье, снижать трудозатраты, уменьшать управленческие расходы. Эти задачи и обуславливают конкретные показатели эффективности. Это, в частности, процент использования мощностей, затраты на тонну продукции, среднее время выполнения заказа, количество претензий за текущий период, индекс удовлетворенности клиентов, который определяется в результате опроса.
Важный показатель - производительность труда: объемы произведенной продукции в тоннах делим на общую численность и получаем, сколько в среднем труб производит один работник. Эта практика используется во всех мировых компаниях.
Под каждый уровень менеджмента разработаны паспорта ключевых показателей эффективности. В паспорте отражается, какие есть показатели эффективности, их фактические значения на сегодня, цели на следующий год. Также определено, какие мероприятия нужно разработать в случае, если поставленные цели не достигнуты.
Согласно удельному весу показателей в бонусной карте руководитель того или иного подразделения понимает, каким образом достижение каждого из показателей будет его мотивировать. Но и остальные показатели, которые не вошли в бонусную карту, он тоже отслеживает, выстраивает планы инициатив и влияет на их реализацию.
- Как выглядят, к примеру, ключевые показатели эффективности для руководителей высшего звена?
Например, ключевые показатели для директора завода - это прибыль, использование мощностей, оптимизация оборотных средств, увеличение доли стратегических продуктов в общем объеме, производительность труда, а также такой пункт, как «Результаты опроса сотрудников».
Об этом пункте хочу сказать особо. Ежегодно Компания привлекает независимую социологическую службу и проводит опрос сотрудников, который показывает, как меняется мнение сотрудников по ряду волнующих вопросов за год. После этого - указываем менеджерам на проблемные места, стараемся принять меры.
Какие показатели поставлены для директора по производству? Выполнение бюджета завода, качество с первого предъявления, выполнение плана по отгрузке, себестоимость производимой продукции, производительность труда, использование мощностей, соблюдение норматива собственных оборотных средств, выполнение программы освоения новых видов продукции, количество случаев травматизма и, опять-таки, результаты опроса сотрудников.
Главный инженер фокусируется на выполнении инвестиционной программы. Здесь важны сроки выполнения инвестпроектов, сроки выхода на проектную мощность, улучшение показателя качества с первого предъявления, оптимизация запасов ТМЦ, производительность труда.
Кстати, производительность труда - показатель, который есть в КПЭ и у директора завода, и главного инженера, и у директора по производству. Качество с первого производства - у директора по производству и технического директора.
Финансовый директор. Да, у этой позиции есть свои особенности, но в групповом показателе завода он находится вместе с другими топ-менеджерами. У финансового директора в КПЭ - своевременность составления отчетности, точность налогового планирования, оптимизация и соблюдение норматива оборотных средств.
- Если детальнее рассмотреть сами показатели: к каким значениям нужно прийти по каждому из них?
Возьмем, к примеру, такой показатель, как «Качество с первого предъявления». Цифры таковы: у нас с первого раза сдаются 92% труб. Лучшая мировая практика - 97%.
Далее. Что такое «стратегическая продукция»? Это - высокомаржинальная продукция, которая приносит больше всего прибыли. Например - насосно-компрессорные трубы. Прогноз производства НКТ в 2007 году - 7% от общего объема выпуска продукции, на следующий год - 14%.
Показатель производительности труда на никопольской промплощадке по итогам года прогнозно составит 112 тонн на человека. На следующий год поставлена задача увеличить производительность на 20% - до 130 тонн на человека.
Оптимальное использование мощностей. Сегодня существуют серьезные простои, в целом оборудование используется на 60%. Наша цель - 85%. В рамках проекта разработан ряд инициатив по уменьшению простоев. Необходимо разобраться в 40% простоя, найти причины. По этим направлениям должен быть реализован конкретный набор мероприятий: нужно обучать персонал, закупать более качественные запчасти для ремонта и т.д.
Сверхнормативное использование металла - это серьезная проблема для никопольской промплощадки. По сути, прокатанная продукция лежит без дела. Это - огромные замороженные деньги. Нередко такую продукцию в итоге отправляют на склады Втормета. Сегодня на никопольских заводах есть превышение норматива незавершенного производства почти на 70%. Это проблема команды N и N -1.
- Как будут охвачены показателями разные уровни менеджмента?
Сейчас мы устанавливаем показатели по всем уровням. Соответственно, чем ниже по иерархии спускаемся, тем меньше показателей. На высшем уровне - 6-7 показателей, на среднем и низовом уровнях их меньше, они проще и легче измеримы: так, для начальников участка ставятся показатели по данному участку, а не цеху.
После определения показателей для уровня N команда проекта работала с руководителями уровня N -1: мы провели учебу, разъяснили, что такое КПЭ. Были сделаны фактические измерения и поставлены задачи на 2008 год. Показатели, которые определили для них вышестоящие руководители завода, были отмечены в их бонусных картах. Теперь менеджерам предстоит предложить инициативы по достижению этих целевых показателей, конкретные планы мероприятий.
Уже в 1-м квартале 2008 года каждый менеджер уровня N -1 будет оцениваться по этой системе, будет дана оценка его работе и деятельности его подразделения. В результате будет определен уровень их профессионализма, руководители получат премии либо будут депремированы.
Анализ показал, что существовавшая ранее система премирования на многих уровнях не соответствует стратегическим целям Компании. Менеджмент премируется непонятно за что, поскольку многие показатели, например - эффективность управления, никак не измеряются.
Если мы говорим об уровне N -1, то в их показателях - выполнение заданий по заводу в целом. Мы уже заканчиваем работу с уровнем N -2 - это начальники цехов и подразделений. Далее - уровень N -3: это старшие мастера, начальники участков. Это - важный производственный уровень. К январю планируем выйти на N -4 - уровень мастеров.
На этом система КПЭ будет заканчиваться. После работники будут просто получать задания от мастера. Эта система больше рассчитана на менеджмент, поскольку именно менеджеры влияют на достижение намеченных целей.
- Какие факторы влияют на результативность системы КПЭ?
Рабочая группа задавалась таким вопросом: как правильно каскадировать ключевые показатели эффективности каждому менеджеру по его функциональному направлению? Во-первых, эти показатели должны быть сбалансированы. Во-вторых, менеджеры должны на них влиять. В-третьих - нужно учитывать, что многие показатели межфункциональны.
Да, сегодня мы переходим к новой системе управления, где снимаются барьеры между функционалами, где должна работать команда единомышленников, которая определяет основную задачу, и каждый может участвовать в ее решении.
В качестве примера: уже сейчас, на этапе внедрения, возникают некоторые конфликтные ситуации между функционалами. Это отчасти даже хорошо. В этой ситуации стоит задача не искать виновных, а найти решение общей проблемы. Все должны быть заинтересованы, чтобы процесс шел быстро. И для этого нужно, чтобы показатели были межфункциональными.
Например, мы поставили главному инженеру (директору по техническому развитию) и директору по производству такой показатель, как освоение новых видов продукции. С одной стороны, служба главного инженера должна разработать какой-то новый вид продукции, а служба директора по производству - обеспечить мощности и в определенный момент сделать экспертную прокатку.
В общем результате должны быть заинтересованы все. Показатели сводят усилия разных служб к общему знаменателю. Таких показателей достаточно много, они сбалансированы между службами. Невозможно, чтобы один невыполненный показатель не отразился на выполнении другого.
Не будет освоения стратегических продуктов, не будет контроля издержек - не будет расти прибыль, а это - важнейший показатель у директора. Также директор должен контролировать, чтобы предприятие по максимуму производило высокомаржинальную продукцию. Директор завода не оторван от менеджмента, а менеджеры - от него.
- Система ключевых показателей эффективности увязана со Сбалансированной системой показателей?
Это одно и то же. Никополь был первым, где мы разработали систему КПЭ. Артем Сычев сейчас внедряет систему сбалансированных показателей в рамках трубного бизнеса. Но сложностей с увязкой не будет. В рамках стратегии Компании показатели почти не различаются. Есть перечень показателей на уровне трубного бизнеса, их нужно каскадировать.
Единственный момент: есть достаточно много показателей, связанных с улучшением качества взаимодействия с клиентами. Сами заводы непосредственно с клиентами не работают. Поэтому ответственными за эти показатели будут продавцы.
Сегодня внедрение КПЭ позволит осуществлять важные изменения, двигать промактив вперед, а в конечном итоге - увеличивать стоимость Компании.
Мы планируем, что система КПЭ будет запущена с 1 января следующего года. Первые замеры будут сделаны по результатам 1 квартала 2008 года. Можно будет понять, чего мы достигли, чего - нет, где какие просчеты. То, что внедрять эту систему необходимо - очевидно. По сути, КПЭ - это инструмент, который позволит сделать процессы в промактивах и Компании в целом более эффективными, прозрачными, правильно выстроит мотивацию на всех уровнях. От того, насколько эффективно мы им воспользуемся, зависит успех заводов и Компании.
Предмет исследования:
Осуществимость проекта:
Проблемная ситуация: Противоречие между потребностями конструкторов машиностроения в получении удовлетворения от работы и содержанием работы и желанием высшего руководства повысить эффективность и результативность операций.
Непроизводительные затраты рабочего времени, текучесть кадров, снижение энтузиазма свидетельствуют о снижении мотивации конструкторов в конструкторском подразделении инжиниринговой компании машиностроения . Этот проект заключается в проведении исследования мотивации в среде конструкторов и выявлении мер для улучшения положения.
Основные аспекты: Основной изучаемый аспект, влияющий на мотивацию и определяющий будущее деятельности - управление человеческими ресурсами (УЧР). Операционный аспект определяет настоящее и является следствием УЧР.
Цели: Цели приведены на рисунке 1 в виде дерева целей.
Гипотезы:
Таблица 1. Выявленные заинтересованные стороны
|
Заинтересованные стороны |
Интерес |
Результаты переговоров |
|
Генеральный конструктор (управляет необходимыми для меня ресурсами) |
Наибольший интерес в качестве результатов и сроках. |
Поддерживает проект и готов предоставить необходимые ресурсы для его реализации в разумных рамках. |
|
Тьютор (обладает полезными для меня опытом и знаниями) |
Заинтересован в сроках сдачи проекта. |
Предложение темы проекта поддержано. Готов предоставить консультации. |
|
Я (инициатор и исполнитель) |
Заинтересован в балансе качества, бюджета и сроков проекта. |
Получены все необходимые ресурсы для проведения исследования. |
|
Руководители отделов (подвергаются воздействию проекта) |
Результаты исследования не должны негативно сказаться на них ("не хотят выносить мусор из избы", обеспокоены тем, что опросы могут еще сильнее демотивировать персонал). |
После консультаций с генеральным конструктором готовы участвовать в интервью и помочь в проведении опроса персонала. |
|
Конструкторы (подвергаются воздействию проекта) |
Улучшение параметров работы и хорошие отношения с руководителями. |
Большая часть готова принять участие в опросе при условии поддержки исследования их непосредственными руководителями и анонимности анкет. |
Таблица 2.
|
Риск |
Влияние |
Вероятность |
Действие |
|
|
Повреждение или утрата информации |
Дублирование информации |
|||
|
Недостаток ресурсов |
Обеспечить запас |
|||
|
Недостаток опыта и знаний |
Договориться о возможности консультаций с тьютором |
|||
|
Неадекватность методов сбора данных |
Провести предварительный опрос и интервью на предмет понимания вопросов. |
|||
|
Занятость генерального конструктора |
Заранее договорится о времени проведения исследования. Доработать план действий под его загрузку другими делами. |
|||
|
Протест руководителей отделов |
Обеспечить своевременную поддержку проекта генеральным конструктором |
|||
|
Отказ конструкторов от участия в опросе |
Сделать анкету анонимной. Объяснить цели исследования. Обеспечить поддержку со стороны непосредственных руководителей. |
|||
Карта распределения полномочий (рисунок 2) позволяет определить роли команды проекта.
Рис.2
График работы над проектом (рисунок 3) показывает, что проект должен уложиться в сроки, а также облегчает мониторинг и контроль.
Рис.3
Проведённые
подготовка и детальное планирование исследовательского проекта
позволяют
достигнуть поставленных целей за 4 месяца
Рассматриваемая организация занимается инжинирингом и продажей машин и оборудования для всех основных звеньев цепи добычи полезных ископаемых открытым способом и переработки полезных ископаемых. В компании работает более 130 человек. Компания занимает лидирующие позиции на российском рынке горного оборудования и входит в крупнейшее в России машиностроительное объединение. Конструкторское подразделение, в котором проводилось исследование, разрабатывает проектно-конструкторскую документацию для производства горного оборудования и относится к операционному аспекту деятельности данной компании. В конструкторских работах задействовано более 60 % персонала всей организации.
Миссия корпорации в целом: "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики", под лозунгом: "Задача №1 для компании - достижение лояльности потребителей и уверенности акционеров". Стратегия заключается в повышении прозрачности и эффективности основных бизнесов.
Ключевые заинтересованные стороны
|
Заинтересованные стороны |
Желаемые выходные результаты деятельности |
|
Акционеры |
Повышение капитализации корпорации посредством интенсивного развития бизнеса. |
|
Топ-менеджмент |
Самореализация, т.е. получение соответствующего вознаграждения за свои сверх-результаты |
|
Средний менеджмент |
Сохранение своих должностных позиций и стабильная не напряженная загрузка операций, позволяющая выполнять заказы "на стороне" |
|
Персонал |
Стабильная работа и оплата труда. |
|
Партнеры |
Снижение издержек посредством уменьшения гибкости при изготовлении оборудования (изготовление стандартной продукции с минимальными изменениями) |
|
Потребители |
Высокое качество продукции по приемлемым ценам |
Из анализа ключевых заинтересованных сторон (таблица 3) вытекают следующие противоречия:
Таким образом, в компании существуют противоречия между интересами различных заинтересованных сторон, которые мешают реализации провозглашенной стратегии интенсификации бизнеса.
С целью сокращения издержек и повышения капитализации, ген/директором инжиниринговой компании был назначен человек с опытом работы в финансовой сфере. Его предшественник был человеком из рядов бывших ведущих конструкторов, которые во времена перестройки перешли в продажи.
Новый ген/директор инициировал ряд изменений, направленных на усиление фокуса на финансовом/деловом аспектах во всех подразделениях инжиниринговой компании, с целью удовлетворения требований акционеров о сокращении издержек. Для достижения этой цели он предпринял следующие меры:
В результате изменений было проведено сокращение штата, но без сокращения уровней управления, наоборот появились новые департаменты, необходимые для построения законченного бизнес-процесса инжиниринга (маркетинг, заказ, разработка, производство, сбыт, монтаж и сервис). Первые две меры привели к увеличению влияния финансового департамента на деятельность компании и приоритетности финансового аспекта. Это ограничило гибкость других подразделений и нарушило и так зыбкую меж-функциональную координацию.
Таким образом, в организации стала преобладать культура "тотального контроля". Конструкторское подразделение перестало играть важную роль в компании и переместилось на вторые позиции. На первых позициях оказался департамент финансов, который стал контролировать все сделки и действия подразделений и оказывать большое влияние на стратегию и политику компании. Это сказалось на других аспектах деятельности. В потребительском аспекте краткосрочные выгоды стали перевешивать достижение лояльности потребителей. В операционном аспекте и аспекте управления человеческими ресурсами на первый план вышла экономичность без учета результативности. В информационном аспекте снизилась эффективность систем коммуникации из-за появления многочисленной отчетной документации.
Этот процесс можно представить в виде модели преобразования (рисунок 4), которая показывает, что принимаемые решения ведут к противоречиям между декларируемой миссией и тем, что происходит на самом деле
Определение
проблемы приведено на рисунке 5 посредством проекции ожиданий заинтересованных
сторон в будущее, предполагая, что организация не будет ничего предпринимать.
Конструкторское подразделение столкнулось с проблемой низкой мотивации конструкторов, что уже оказало влияние на производительность и результативность разработки проектно-конструкторской документации. Низкая производительность, прогулы, непроизводственные затраты рабочего времени, снижение энтузиазма подтверждают, наблюдаемые в подразделении, подтверждают это предположение. Менеджеры среднего звена все чаще вынуждены отказываться от новых работ и затягивать сроки по утвержденным проектам, аргументируя это недостатком квалифицированного персонала. Попытки департамента финансов контролировать эффективность работы конструкторов не увенчались успехом из-за сложностей измерения работы и отсутствия заинтересованности среднего менеджмента. Отсюда сложилось взаимное недоверие двух подразделений.
Проблема
низкой мотивации конструкторов связана с аспектом управления человеческими
ресурсами (см.Рис.5)
Рис.6 Причинно-следственный анализ проблемы низкой мотивации конструкторов машиностроения
Для определения фокуса исследования изучены и оценены внутренние документы, имеющиеся на момент реализации проекта в организации.
Для результативного управления человеческими ресурсами (УЧР) необходима четкая и понятная политика компании в данной области, учитывающая интересы ключевых заинтересованных сторон (таблица 3). Кадровая политика должна соответствовать стратегическим целям организации, что невозможно в условиях закрытости или отсутствия стратегии развития деятельности. Поэтому эта информация должна быть доступна сотрудникам, чтобы они могли ориентироваться в отношении своего личного развития. Должно быть разработано положение о формировании и распределения фонда оплаты труда конструкторского подразделения для усиления материальной заинтересованности всех категорий работников в улучшении показателей работы, отражающих интегрированный подход к пониманию деятельности. Дирекция по персоналу должна направить свои усилия на разработку, реализацию и оценку программ развития руководителей в области УЧР.
Таким образом, преобладающее видение на природу деятельности данного инжинирингового бизнеса машиностроения-"выжимание соков" из операций посредством экономии, что противоречит декларируемой миссии "Стать конкурентоспособными на международном рынке и соответствовать образцам лучшей мировой практики". При этом все подходы к изменениям имеют технократические оттенки, что еще сильнее усугубляет положение.
Key Performance Indicators for Energy Service of an Industrial Enterprise
A.P. Dzyuba, Executive Director at LLC "Gazenergosbyt", Chelyabinsk
Keywords: energy aspect, key performance indicators, energy service of industrial enterprise, automated metering of energy resources
One of the most relevant tasks for management of any industrial enterprise is reduction of the share of cost of energy resources in the production cost structure of the final product. This task is especially acute for Russian management who have to manage the production efficiency in light of continuous growth of energy tariffs compared to the competitor-countries, as well as national specifics of the energy business in Russia.
Описание:
Для менеджмента любого промышленного предприятия одной из наиболее актуальных задач является сокращение доли затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости конечного продукта. Особенно остро эта задача стоит для российского менеджмента, которому приходится управлять производственной эффективностью в условиях постоянного роста энерготарифов, высоких объемов потребления энергии по сравнению со странами-конкурентами, а также национальных особенностей энергетического бизнеса России.
А. П. Дзюба , исполнительный директор ООО «Газэнергосбыт», Челябинск
Для менеджмента любого промышленного предприятия одной из наиболее актуальных задач является сокращение доли затрат на энергоресурсы в структуре себестоимости конечного продукта. Особенно остро эта задача стоит для российского менеджмента, которому приходится управлять производственной эффективностью в условиях постоянного роста энерготарифов, высоких объемов потребления энергии по сравнению со странами-конкурентами, а также национальных особенностей энергетического бизнеса России.
Основной особенностью управления энергетическим комплексом промышленного предприятия является то, что возможные резервы либо перерасходы энергозатрат не являются явными для высшего менеджмента предприятий. Кроме того, система управления энергохозяйством российских промышленных предприятий имеет основы, заложенные плановой экономикой СССР, где главной задачей и функцией энергетических служб являлось обеспечение надежности, бесперебойности и качества энергоснабжения. Советская промышленность не занималась снижением стоимости энергоресурсов прежде всего по двум причинам: во-первых, энергия стоила дешево, во-вторых, отсутствовала возможность влияния на стоимость энергии из-за жестко фиксированных ставок тарифов.
Однако в настоящее время специфика энергетического бизнеса страны претерпела глубокие коренные изменения, связанные с появлением следующих механизмов:
Практика работы с российскими промышленными предприятиями позволяет выявить колоссальный недоиспользованный потенциал снижения энергетических издержек, что делает инвестиции в энергетический сектор предприятий весьма востребованными. Например, применение отдельных энергорыночных стратегий позволяет без сокращения объемов электропотребления и ущерба для производственной программы достигать снижения до 40% стоимости покупной электроэнергии, что в годовом выражении может достигать нескольких миллиардов рублей. Таким образом, в системах управления промышленных предприятий одним из базовых элементов ключевых показателей эффективности (KPI) менеджмента должен быть энергетический аспект.
Большую долю главных задач, стоящих перед энергетической службой промышленного предприятия, составляют задачи, относящиеся к категории экономических (рис., голубой цвет), появившиеся в процессе развития энергетического бизнеса в России. Меньшая часть задач относится к технологическим (рис., желтый цвет), направленным на повышение надежности энергоснабжения.
Традиционно основной сложностью формирования системы KPI является разработка индикаторов, направленных на повышение эффективности деятельности.
Для энергетических служб промышленных предприятий очевидным индикатором является размер снижения затрат на энергопотребление одновременно с обеспечением надежности энергоснабжения. Однако с учетом того, что затраты на энергопотребление могут разделяться по многим компонентам: виды энергоресурсов, структура стоимости (стоимость, связанная с объемом либо ценой), объекты энергопотребления, период энергопотребления, сезонность, производственная программа, – задача точности постановки KPI является нетривиальной и требует индивидуального подхода для каждого предприятия.
Предлагаем некоторые индикаторы KPI для энергетических служб промышленных предприятий (табл. 1), которые исходят из существующих задач. Данные индикаторы имеют достаточно широкий спектр охвата деятельности энергетических служб, поэтому могут быть использованы на любых типах промышленных предприятий.
| Таблица 1 Некоторые индикаторы KPI для энергетических служб промышленных предприятий |
||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||
* Возможная размерность оценки |
Также предложенные индикаторы KPI могут классифицироваться по видам их учета (табл. 2). Предложенная классификация позволяет расширить области применения индикаторов KPI, выполнять их комбинирование и адаптацию под специфику различных типов промышленных предприятий, что в целом делает их универсальными.
| Таблица 2 Классификация KPI по видам учета |
||||||||||||||||||
|
Предлагаемая информация об индикаторах KPI и их классификации по видам учета не является исчерпывающей и может дополняться либо комбинироваться в зависимости от направленности деятельности предприятий и специфики выполняемых задач, входящих в компетенцию энергетических служб.
При выполнении оценки эффективности работы энергетической службы необходимо учитывать влияние следующих факторов:
Учет перечисленных факторов позволит максимально исключить ошибки измерения характеристик KPI в динамике и повысить качество управления.
Руководителям предприятий перед разработкой и внедрением системы показателей KPI энергетических служб стоит обратить внимание на обеспечение организации точного планирования, учета и контроля энергоресурсов.
Большинство видов энергоресурсов поддаются автоматизированному учету в режиме онлайн (электроэнергия, тепловая энергия, газ, вода). Для организации учетных функций можно использовать автоматизированную систему технического учета энергопотребления (АСТУЭ), которая имеется на каждом промышленном предприятии. АСТУЭ позволяет с заданной дискретностью измерений производить дистанционный учет, передачу и хранение данных о параметрах энергопотребления. Однако для расширения количества объектов контроля потребуется увеличение количества приборов учета, что требует дополнительных затрат.
Также данные из заводских систем АСТУЭ можно в автоматизированном режиме интегрировать с ERP-системами, существующими на предприятиях, что позволит повысить качество процессов организации, планирования и контроля показателей KPI, а также эффективность управления предприятием в целом.
Оценка эффективности энергетических служб и планирование работы через инструмент KPI позволяют снизить энергетические издержки и повысить эффективность и устойчивость развития предприятия в целом. Предложенная система показателей KPI для энергетических служб отличается универсальностью применения на любых типах промышленных предприятий, возможностью комбинирования предложенных индикаторов, а также высокой эффективностью.
