Ковалев Сергей Михайлович, Ковалев Валерий Михайлович, (Журнал "Консультант директора", № 7 (234), Апрель 2005 г.)
Текст статьи, разбитый на части представлен в следующих разделах:
"Разработка целей и показателей оптимизации бизнес-процессов"
В предыдущих публикациях был рассмотрен первый этап построения и оптимизации деятельности предприятия "Разработка модели "как есть". В публикации "Выбор бизнес-процессов для оптимизации" были рассмотрены вопросы выбора приоритетных бизнес-процессов для оптимизации. В этой статье и последующих будет продолжено рассмотрение второго и третьего этапов: "Анализ модели "как есть" и "Разработка модели "как надо", но только применительно к бизнес-процессам. Анализ существующей и разработка новой оптимальной организационной структуры согласно классике построения организации является следующим шагом и будет рассмотрен в дальнейшем (см. рис.1).
Рисунок 1. Главная формула и классика построения и оптимизации организации
После определения приоритетных бизнес-процессов нужно приступить к их детальному описанию, анализу и оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что перед проведением детального описания бизнес-процессов необходимо сформулировать основные цели и критерии их оптимизации. На данном этапе это возможно сделать, используя результаты экспресс-диагностики деятельности компании, проведенной при определении степени проблемности бизнес-процессов.
Первоочередное планирование целей и критериев оптимизации необходимо для повышения эффективности проекта по улучшению процессов. У любого проекта на начальной стадии должна быть четко сформулированная и реальная цель.
Многие компании, реализующие проекты по улучшению бизнес-процессов, допускают типичную ошибку: они начинают бесцельно описывать бизнес-процессы в надежде, на что после разработки детальных процессных схем будут обнаружены проблемы, сформулированы пути их решения и соответственно цели и критерии оптимизации. Практика реализации подобных проектов показала, что данный подход неэффективен, так как бесцельное описание бизнес-процессов часто не дает никаких результатов и отнимает много времени и сил, что приводит в дальнейшем к отказу от проведения подобных работ.
Более того, не сформулировав изначально цели и критерии оптимизации процесса, невозможно выбрать нужный подход и методологию описания, а также инструмент анализа и улучшения. При этом нельзя построить компактную схему бизнес-процесса, дающую ответы на нужные вопросы.
Итак, перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов нужно сформулировать цели и критерии их оптимизации. Цели и критерии оптимизации бизнес-процессов базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность и конкурентоспособность организации. В нашей книге эти показатели сгруппированы и представлены в виде пяти групп:
показатели Результативности бизнес-процесса – R$
показатели Стоимости бизнес-процесса - C$
показатели Времени бизнес-процесса – t
показатели Качества бизнес-процесса – Q
показатели Фрагментации бизнес-процесса – FRAG
Хватит платить за все! Снижение издержек в компании Гагарский Владислав
Оптимизация бизнес-процессов
Прежде чем говорить о методах оптимизации, важно понять ее принципы.
Принцип первый: у оптимизации должна быть основа. Суть этого принципа заключается в том, что перед тем как проводить оптимизацию, надо четко выделить бизнес-процессы. Оптимизировать хаос невозможно. Сначала надо «увидеть» ход протекания процессов, т. е. зафиксировать процессы в виде моделей «как есть». Ведь если не удается описать процессы, происходящие в настоящее время (например, из-за их высокой изменчивости), то и оптимизировать будет нечего (в данной ситуации можно выстраивать процессы заново, оценивать их оптимальность и улучшать уже новые).
Принцип второй: при оптимизации «рыбу чистят с хвоста». Данный принцип означает, что оценивать оптимальность надо от частного к общему, выявляя отдельные недостатки, объединяя их в группы и оперативно устраняя. А если лично вам ближе подход от общего к частному, то вам нужен реинжиниринг, т. е. комплексное, системное, «до основания» изменение деятельности.
Принцип третий: решения по оптимизации – неоднозначны. Другими словами, велика вероятность того, что, устраняя неоптимальность по одному критерию, мы ухудшаем процесс по другому. Причем недостаточно просто знать об этом, надо еще и уметь выявлять такие последствия, оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.
Принцип четвертый: сотрудники не любят оптимальных процессов. Неизбежным следствием настоящей оптимизации процессов является усиление эксплуатации исполнителей, поэтому неизбежно явное и неявное, часто даже не осознаваемое людьми, сопротивление.
Из данных принципов достаточно логично следуют условия и шаги проведения оптимизации:
1. Перед тем как начинать работу по оптимизации, необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы «как есть» (создать их модели). Описания должны быть четкими, однозначными и затрагивать уровень, на котором видна конкретная работа сотрудников. Объем моделей может быть разным: как по отдельно выделенному БП, так и по группе взаимосвязанных бизнес-процессов. Безусловно, чем больше процессов описано в модели, тем лучше и шире можно оценить их оптимальность.
2. Оценивая оптимальность, в первую очередь надо анализировать каждую часть бизнес-процесса, выполняемую конкретным исполнителем (далее мы будем называть ее процедура). Оценивая ее, надо проверять, к каким результатам приводит правильное выполнение, какие данные или материалы исполнитель получает в итоге, что он с ними делает, насколько оптимальны его действия, а также время работы и продолжительность выполнения процедуры.
3. Проанализировав каждую процедуру и определив ее явные недостатки, можно оценить оптимальность управления бизнес-процессом и оптимальность группы процессов. Результатами оценки оптимальности должны стать выявленные недостатки в процессе и/или группе процессов.
4. Затем надо разработать предложения по исправлению выявленных недостатков, перестроить модель процесса («как будет»), учитывая данные предложения, пересмотреть действия исполнителей и кандидатуры самих исполнителей (если это необходимо), а самое главное – улучшить средства труда. Улучшение средств труда заключается, конечно, не в разработке экспертных систем (осуществляемой в процессе реинжиниринга), а в усовершенствовании форм фиксации, хранения и первичной обработки данных, используемых при выполнении конкретной процедуры. Например, когда полномочия устанавливать правила предоставления скидок делегируются менеджеру по продажам, можно вставить в электронную форму бланка-заказа поля, при заполнении которых расчет скидки будет производиться автоматически (при этом может использоваться обычный Microsoft Excel).
5. На завершающем шаге надо оценить возможные ухудшения от предлагаемых улучшений в других местах процесса, в том числе и возможное сопротивление сотрудников.
Конкретных приемов по оптимизации бизнес-процессов существует великое множество. Мы рассмотрим некоторую часть из них, которую можно применять, что называется, «с колес». К тому же предлагаемые методы являются низкобюджетными, что в свете снижения издержек очень кстати.
К таким методам оптимизации бизнес-процессов относятся:
Усовершенствование/разработка форм документов;
Фиксация оснований для принятия управленческих решений;
Изменение состава и последовательности процедур процесса;
Определение областей ответственности за выполнение процедур;
Изменение требований к конечному результату.
Усовершенствование/разработка форм документов. Часто бывает так, что информация в бизнес-процессе передается в неформализованном виде: либо устно, либо в какой-то свободной форме. Соответственно информация может быть утрачена либо искажена при передаче («испорченный телефон»), и сотрудники тратят много времени на ее получение/восстановление. Чтобы избежать этого, необходимо использовать какую-то структурированную форму представления информации. Это нужно как для структурирования собственно данных, так и для планирования хода выполнения процесса и последующего учета. Кроме того, в формах документов полезно использовать всевозможные классификаторы данных для облегчения последующей обработки информации, в том числе компьютеризованной. Так, например, в одном реальном случае при разработке проектносметной документации руководитель зачастую не знал, в какой стадии находится процесс разработки. При малейшей проблеме исполнители спихивали вину друг на друга и концов было не найти. Я предложил четко структурировать последовательность разработки проектно-сметной документации, и при передаче информации от исполнителя исполнителю они фиксировали этот факт в специальной форме документа, висевшей прямо на стене офиса, и заверяли это своими подписями. Таким образом, руководитель проекта в любой момент мог подойти и посмотреть, на какой стадии находится разработка документации.
Фиксация оснований для принятия управленческих решений. По сути, это четкая алгоритмизация принятия управленческих решений на основе структурирования условий, при «срабатывании» которых принимается то или иное решение. Прежде всего надо выявить типовые решения, которые могут приниматься в процессе (поставка товара в кредит или по предоплате, например). Затем определяем исходные данные, на основе которых принимается решение (например, объем задолженности, срок сотрудничества, и т. п.). Далее определяем правила принятия решения в том или ином варианте и разграничиваем зоны ответственности за результат (например, до 50 тыс. руб. решение принимает менеджер, свыше этой суммы – начальник отдела). В итоге такой стандартизации мы можем разгрузить высокооплачиваемых сотрудников от «текучки», которую могут выполнять менее квалифицированные работники. А это, в свою очередь, тоже благотворно отразится на издержках.
Изменение состава и последовательности процедур процесса. Прежде всего следует исключить из процесса те процедуры, которые не добавляют ценности к конечному результату. Это могут быть какие-то ненужные действия, какие-то излишние контрольные процедуры и т. п. Например, при заключении договора по стандартной форме проводить согласование с юридическим отделом бессмысленно, поскольку шаблон договора и так был ранее выверен на соответствие действующему законодательству. Нестандартные сценарии бизнес-процесса следует рассматривать как проекты.
Определение областей ответственности за выполнение процедур. Прежде всего необходимо установить, кто конкретно отвечает за выполнение той или иной процедуры. Причем не просто это установить, а удостовериться, что ответственность закреплена в соответствующих документах: должностной инструкции, положении о подразделении и т. п. На словах можно договариваться о чем угодно, но если есть официальный документ – это уже совсем другое дело.
Результаты выполнения процедуры должны быть документированы, либо должен быть какой-то иной контроль над качеством и количеством полученных в ходе выполнения процедуры результатов (например, в виде карточек «Канбан»). Иначе говоря, должны остаться какие-то информационные «следы» того, что процедура действительно выполнялась.
Закрепление областей ответственности также подразумевает проработку возможных вариантов принятия решений по результатам контроля выполнения процедур. В том числе эти решения могут касаться непосредственно ответственного лица (например, уменьшение премиального вознаграждения при выявлении случаев недобросовестного выполнения своих обязанностей).
Изменение требований к конечному результату. Прежде всего требования к конкретному результату нужно конкретизировать, разложить на измеримые составляющие. Если мы требуем выполнения качественной работы, то нужно указать, «что такое хорошо и что такое плохо»: допуск на размер детали не выше определенного, время обслуживания клиента не более… минут и т. д.
Иначе говоря, надо определить нормы, касающиеся результатов выполнения процедур. И довести эти нормы до исполнителей.
Уже задание неких формальных норм к результатам процедур само по себе является улучшением, поскольку это переход от хаоса к порядку. Если же в результате анализа мы понимаем, что требования к конечному результату можно снизить без потери привлекательности для потребителя – это благоприятно отразится на издержках процесса. Компания «McDonald’s» изначально разрабатывает блюда, которые не требуют применения столовых приборов и посуды (за исключением напитков, разумеется). Изменение требований к блюдам приводит к устранению затрат, связанных с применением столовых приборов (закупка, мойка многоразовой посуды и т. п.).
Разумеется, есть и другие подходы к совершенствованию бизнес-процессов с прицелом на сокращение издержек. Для этого существуют два принципиальных направления – снижение уровня выполнения операций и повышение эффективности деятельности.
Снижение уровня выполнения операций может означать:
Полный отказ от выполнения конкретной операции за ненадобностью;
Задание определенного стандарта качества результата (как правило, более низкого, чем исходный, но тем не менее соответствующего ожиданиям потребителей);
Выполнение процедур менее комплексно (например, не для всех потребителей, а только для определенной группы);
Выполнение процедур с меньшей периодичностью;
Выполнение процедур с менее жесткими требованиями по срокам.
К способам повышения эффективности деятельности относятся:
Централизация управления определенными процедурами (например, централизация закупок материально-технических ресурсов (МТР) с целью экономии за счет закупки большими партиями и получения соответствующих скидок);
Децентрализация каких-либо процедур с целью снятия нагрузки на управленческий аппарат (уменьшение отчетности, затрат на выполнение контрольных функций и т. п.);
Передача каких-то функций на аутсорсинг (например, осуществление поддержки корпоративных информационных систем и ИТ-инфраструктуры не собственным ИТ-отделом, а с помощью внешнего подрядчика);
Механизация и/или автоматизация процессов, ранее выполнявшихся вручную;
Повышение эффективности отдельных операций за счет использования нового оборудования;
Повышение информированности участников и владельцев процесса, и за счет этого – снижение расходов на осуществление координации взаимодействия исполнителей.
Проиллюстрируем применение оптимизационных приемов на примере. На рис. 3.6 представлена схема реального бизнес-процесса оплаты счетов поставщиков одной компании.
Рис. 3.6. Схема бизнес-процесса оплаты счетов
Если проанализировать данную схему, даже не зная специфических особенностей процесса, то можно определить, что она явно не оптимальная. Почему?
1. Начальник подразделения, куратор и ревизор выполняют одну и ту же работу – согласование счета к оплате. Как минимум надо разобраться, что именно они согласовывают относительно счета? То есть надо определить и при необходимости разграничить сферы их ответственности.
2. Счет существует не сам по себе, а возникает на основании ранее заключенного договора. Следовательно, сумма оплаты по договору уже ранее определена. А проверить, что сумма в счете и сумма договора соответствуют друг другу, в состоянии и начальник подразделения. Зачем тогда привлекать еще и главного ревизора, и куратора подразделения?
3. Имеются три блока условий, связанных с обработкой замечаний, при которых для устранения замечаний процесс возвращается на первый шаг и затем продолжается по той же цепочке. В результате общая длительность процесса может существенно увеличиться.
4. Если верить схеме, генеральный директор подписывает счет в любом случае, и у него никогда не бывает замечаний. Видимо, это оправданно, благодаря тому что он доверяет проверке со стороны куратора (который, как правило, является одним из его заместителей). Тогда какой смысл в подписи генерального директора, если он фактически делегировал полномочия по проверке счета своему заму? Может, стоит отказаться от подписи генерального вообще, оставив ее для счетов свыше установленного предела (например, от 500 тыс. руб.)?
5. В чем смысл подтверждения оплаты счета главным бухгалтером? Видимо, главный бухгалтер в этой организации выполняет еще и функции финансового директора, т. е. в данном случае проверяет наличие остатков на расчетных счетах и определяет приоритет оплаты счета. Но ведь можно же автоматизировать проверку остатков на счетах, в том числе и с учетом приоритета оплаты. Тогда главного бухгалтера можно освободить от выполнения данной процедуры. При этом такую проверку целесообразно проводить до формирования платежного поручения.
Как мы видим, процесс имеет явный потенциал для оптимизации. Читатель может самостоятельно в качестве тренировки предложить более рациональную схему его выполнения. При этом наверняка сократятся трудозатраты на его выполнение, а следовательно, и стоимость самого процесса в целом!
Почему же, несмотря на очевидные проблемные зоны, процесс выстроен именно так? Думаю, ответ даст следующий полуанекдот, полупритча:
Возьмем большую металлическую клетку, к потолку по центру подвесим банан, под бананом поставим стремянку, а в клетку запустим пяток обезьян и встанем в сторонке.
Наступает момент, когда какой-нибудь обезьяне захочется есть. Она лезет к банану, но мы в это время с помощью пожарного брандспойта сбиваем ее со стремянки ледяной водой, а заодно окатываем и всех остальных. Какое-то время обезьяны сидят ошалевшие, но наступает момент, когда томимая голодом обезьяна опять делает попытку добраться до банана. Повторяем процедуру… И так раза три-четыре. Кончается дело тем, что, когда беспокойное животное опять пытается подойти к стремянке, остальные четверо его от нее оттаскивают и банально бьют.
Теперь убираем из клетки беспокойную обезьяну и добавляем туда «свежую». Проходит какое-то время, и она делает попытку добраться до банана. Четыре бдительные обезьяны, оставшиеся с прошлого раза, оттаскивают ее и… бьют, хотя на этот раз никого не обливали. Разумеется, бедное животное не может понять за что, поэтому делает еще одну попытку. В конечном итоге и эта обезьяна присоединяется к остальным в бездеятельном созерцании еды.
Опять вытаскиваем обезьяну из первого «эшелона» и снова добавляем «свежую»… Короче говоря, в итоге получаем ситуацию, когда в клетке сидят пять ни разу не облитых обезьян, но ни одна из них не делает попыток дотянуться до банана.
А потому что здесь так принято!
Из книги Треннинг. Настольная книга тренера автора Торн КейРеинжиниринг бизнес-процессов (РБП) Потребность в РБП возникла в связи с потребностью бизнеса быть гибким, современным, ориентированным на клиента и прибыльным. Необходимость такого рода зародилась в условиях растущей конкуренции. Большинство крупных организаций не
Из книги Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов автора Всяких Е ИГлава 1 Зачем нужна модель бизнес-архитектуры: стандартные постановки задач по моделированию бизнес-процессов Во многом обоснование необходимости разработки модели бизнес-архитектуры связано с пониманием факторов, подталкивающих предприятие к поиску оптимизационных
Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер МайклГлава 2 Что такое модель бизнес-процессов. Типовая архитектура модели бизнес-процессов В настоящее время существует множество определений, касающихся моделирования бизнес-процессов. Вместе с тем в контексте задач, которые были поставлены в книге, наибольшее внимание
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклГлава 4 Современные инструментальные средства моделирования бизнес-процессов. Как выбирать инструментальную среду для
Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский ВладиславОтдел по реализации бизнес?процессов Отдел по реализации бизнес?процессов – это мозговой центр всех проводимых преобразований. В нем должны работать люди, которых можно было бы назвать консультантами, поскольку они имеют все необходимые знания и выступают
Из книги Руководство по улучшению бизнес-процессов автора Коллектив авторовПЕРЕПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ Перепланирование бизнес-процессов пересматривает горизонтальные процессы в организациях для того, чтобы выявить, как можно интегрировать их более эффективно и рационально. Перепланирование может дать общий подход к развитию
Из книги Залоговик. Все о банковских залогах от первого лица автора Вольхин Николай3. Оптимизация издержек путем совершенствования бизнес-процессов Эксперт по эффективности организации труда закончил свою лекцию словами: – Только не пробуйте эти методы дома. – Почему же нет? – спросил кто-то из аудитории. – Я наблюдал установившуюся практику моей
Из книги Меньше дел, больше жизни. Как сделать жизнь проще и освободить время для себя автора Мейсел АриАнализ бизнес-процессов К анализу бизнес-процессов можно подходить двумя и даже тремя путями.Первый подход – формализованный. Он заключается в том, что мы анализируем процесс на оптимальность по ряду формальных критериев. То есть мы не обязаны досконально разбираться
Из книги Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов автора Джестон ДжонЧем выгоден менеджмент бизнес-процессов Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать вашей организации много значимых результатов. Например, понять, насколько эффективно ваша команда удовлетворяет потребности клиентов и других
Из книги Управляемое банкротство автора Савченко ДаниилОцениваем эффективность бизнес-процессов Во время редизайна (этап 3) вы составили список показателей, которые позволят вам оценивать результативность обновленного бизнес-процесса. Вы будете использовать их для контроля над процессом и проведения необходимых изменений
Из книги автора2.3. Регламентация и оптимизация бизнес-процессов Секрет успеха есть у каждого менеджера, но не каждый готов им делиться. Эта книга – исключение. Знание принципов управления бизнес-процессами – важная составляющая успеха управленца. В этом разделе для вас собраны навыки
Из книги автораОптимизация процессов Поняв, как вы используете время, вы сможете улучшить различные процессы в вашей жизни. Пример оптимального процесса – инструкция по сборке продукции IKEA. Чтобы помочь покупателю, в IKEA для каждого товара создают несколько поэтапных инструкций,
Из книги автораУправление совершенствованием бизнес-процессов Управление совершенствованием бизнес-процессов связано с определением, разработкой и реализацией преимуществ BPM. В данном случае менеджеры, ответственные за данный процесс, оказывают поддержку менеджерам
Из книги автораШаг 5.6. Анализ бизнес-процессов Выбор процессов, охватываемых проектом, кажется достаточно простой процедурой, однако это чрезвычайно важный момент, и часто трудно сделать правильный выбор с первого раза. Большинство организаций выбирают процессы интуитивно,
Из книги автораАутсорсинг бизнес-процессов (BPO) Организации испытывают нарастающее давление работать эффективнее, дешевле, быстрее и более маневренно. И это относится не только к опорным процессам и ключевым продуктам организаций, а ко всем процессам, даже процессам
Из книги автораОптимизация бизнес-процессов Бизнес-процесс – это набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата. От эффективности бизнес-процессов напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность компании.При оптимизации бизнес-процессов
Оптимизация бизнес-процессов (Business Process Optimization) - непосредственная разработка и реализация мероприятий по совершенствованию (реорганизации) бизнес-процессов компании.
Исследование их фактического состояния позволяет сформулировать цели по совершенствованию (реорганизации). Например, завоевание доли рынка, снижение времени прохождения заказа, уменьшение материальных запасов и др.
Компания А производит спортивные товары и товары для отдыха. На основе исследования текущего положения на рынке в компании были сформулированы следующие цели:
· Снижение затрат до 25 Евро в среднем на изделие.
· Изготовление и поставка продукта по заказу клиента в течение 5 дней с момента заказа в магазине.
· Поддержание номенклатуры продукции в количестве 1300 штук.
Руководство компании приняло предложение по исследованию и улучшению процессов и, как результат проведенного исследования, установило соответствующие цели. Для достижения запланированных результатов было необходимо не только коренным образом улучшить процесс прохождения заказа, но и внести изменения в разработки продуктов, организацию работы на участке монтажа, изменить функции работников и организовать работу по сбыту.
Оптимизация направляется на реализацию поставленных целей и содержит мероприятия, устраняющие обнаруженные проблемы. К ним могут относиться: вопросы сопряжения измененных технологий, измененных рабочих систем, слишком большое число уровней управления, простои, неиспользуемые мощности, дублирование рабочих заданий, ошибки в передаче информации, потеря информации, ошибки в документации м др.
При разработке мероприятий по оптимизации следует учитывать параметры влияния: логистические, экономические, временные, пространственные, персональные.
Логические - это количество этапов процесса, технологическая реализуемость, последовательность событий, организационное взаимодействие.
Экономические - низкие затраты, высокая загрузка мощностей, низкий уровень запасов, экономичная глубина процесса, гибкость, высокая доля создания стоимости.
Временные - короткое время прохождения заказа, низкая доля вспомогательного времени, низкая доля времени переналадки,гибкость производственного времени.
Пространственные - возможность расположения необходимых рабочих мест, возможность упорядочения рабочих систем, минимальные транспортные пути, возможность изменения порядка расположения рабочих систем.
Персональные - объем работы и потребность в персонале, обеспечение необходимой квалификации, повышение квалификации, гибкое рабочее время для персонала.
Для начала необходимо уяснить для себя, какую цель мы преследуем, намереваясь провести оптимизацию или реинжиниринг того или иного бизнес-процесса.
Другими словами, вначале нужно поставить определенную задачу, в противном случае оптимизация не принесет никакого эффекта.
Рассмотрим, вкратце, основные методы, применяемые для оптимизации бизнес-процессов:
1. SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)
SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности)и threats (угрозы).
Принципом метода является поиск и устранение/усиление наиболее слабых сторон и сведенияк минимуму потенциальных рисков и угроз.
2. Метод причин-следствий (диаграмма Исикавы - Cause and Effect Diagram)
Диаграмма Исикавы -- т.н. диаграмма «рыбьей кости» (англ. Fishbone Diagram) или «причинно-следственная» диаграмма (англ. Cause and Effect Diagram), а также как диаграмма «анализа корневых причин».
Один из семи основных инструментов измерения, оценивания, контроля и улучшения качества производственных процессов, входящих в «семь инструментов контроля качества»:
Контрольная карта;
Диаграмма Парето;
Гистограмма;
Контрольный лист;
Диаграмма Исикавы;
Расслоение (стратификация);
Диаграмма рассеяния.
Такая диаграмма позволяет выявить ключевые взаимосвязи между различными факторами более точно понять исследуемый процесс. Диаграмма способствует определению главных факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие рассматриваемой проблемы, а также предупреждению или устранению действия данных факторов.
3. Бенчмаркинг
Метод анализа превосходства и оценки конкурентных преимуществ партнеров и конкурентов однотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования всего наиболее продуктивного. Немного напоминает промышленный шпионаж, однако, разница в том, что данный метод осуществляется с помощью поверхностных наблюдений.
4. Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI)
Метод ключевого анализа эффективности. Принцип установления конечных целей для проекта, с достижением которых «планка» повышается, либо, если цели не получается достигнуть пересматриваются средства достижения или сами цели.
5. Мозговой штурм
Метод, при котором ведется обсуждение решения задачи и выдвигаются все вероятные способы, на основе этого выбирается наиболее эффективный с т.з. участников обсуждения
6. Методики Lean, «6 Сигма»
Метод выявления повышения производительности за счет сокращения дефектов в процессе производства
7. Расчёт и изменение фрагментарности процесса
Метод сокращения, либо увеличения составных частей бизнес-процесса
8. Анализ бизнес-логики процесса устранение неэффективных процедур распределение ответственности за выполнение бизнес-процессов и делегирование полномочий по принятию решений связывание параллельных работ фиксирование информации у источника и включение обработки информации в реальную работу
9. Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)
Принципом анализа является достижение максимальной функциональности объекта минимальными затратами, как для продавца так и для покупателя.
10. Метод имитационного (динамического) моделирования БП
Методика, позволяющая представлять в рамках динамической компьютерной модели действия людей и применение технологий, используемых в изучаемых процессах реинжиниринга. Проведении моделирования предполагает осуществление четырех основных этапов:
1) построение модели,
2) запуск модели,
3) анализ полученных показателей эффективности,
4) оценка альтернативных сценариев.
Очень эффективный метод, при условии, все необходимые величины для построения модели, являются актуальными и точными.
11. Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса
Методика создана для расчета оптимального количества сотрудников на предприятии нагрузку на них.
12. Анализ матрицы распределения ответственности
Методика составления наглядной функциональной таблицы, строго распределяющей организацию по структурным подразделениям, звеньям и прочее. Другими словами, задачи ставятся структурным подразделениям
Для оптимального решения по оптимизации бизнес-процессов можно применять как все методы в целом, так и по отдельности, в зависимости от поставленных задач и объемаанализируемой информации
В настоящее время, когда, с одной стороны, на рынок заходят сильные конкуренты с отлаженными схемами работы, а с другой стороны, наши предприятия расширяют свою деятельность, важно своевременно и безболезненно перестраивать схему их работы.
Например, если предприятию необходимо в короткие сроки (не более трех месяцев) улучшить свою работу: снизить затраты, дебиторскую задолженность, сократить товарно-производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов.
С одной стороны, это достаточно простой метод, но, с другой - очень трудоемкий и энергозатратный (независимо от того, коммерческое это предприятие или производственно-коммерческое).
Этапы оптимизации бизнес-процессов экспресс-методом:
Прежде всего, необходимо составить перечень всех бизнес-процессов, имеющихся на предприятии и разработать функциональную схему предприятия. Затем разрабатывается укрупненная схема, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними, а затем детальные схемы каждого бизнес-процесса.
2. Проведение АВС-анализа.
После того, как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, который позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - «А», «В» и «С».
К группе «А» относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.
В группу «В» входит примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат. И, наконец, группу «С» составляют остальные 60-75% процессов, «съедающие» всего 5-10% затрат предприятия.
Есть стандартный набор параметров, которые необходимо постоянно анализировать независимо от типа предприятия. Это:
* достоверность информационных потоков;
* схема принятия и обоснованность бизнес-решения;
* эффективность существующих бизнес-процессов предприятия;
* адекватность менеджмента поставленным задачам;
* адекватность системы мотивации персонала;
* современность технологического процесса;
* адекватность временных затрат.
Основанием для проведения АВС-анализа являются оперативные данные, полученные через анкетирование всех сотрудников по проблемам и предложениям, а также хронометраж рабочего времени в срезе по каждому звену бизнес-процесса.
Основное внимание уделяется проблемам, возникающим в межструктурных связях.
3. Анализ состояния ликвидных активов
Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, «наведение порядка» в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.
Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля над использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства, особенно в условиях ужесточающейся конкуренции.
Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.
4. Оптимизация бизнес-процессов
После проведения анализа можно приступать к оптимизации бизнес-процессов, то есть непосредственно к этапу улучшений. Любые действия по улучшению работы предприятия дол- жны начинаться с оптимизации процессов группы «А». Нужно подчеркнуть, что при использовании экспресс-метода выбираются только те процессы, которые можно улучшить за три месяца. Следует отметить, что этап улучшений - это непосредственно изменения в компании. Но сопротивление изменениям, как мы с Вами понимаем, у сотрудников всегда велико.
Поэтому каждое изменение должно обсуждаться сотрудниками, участвующими в конкретном бизнес-процессе. И приниматься должно только решение, которое устраивает представителей каждого звена бизнес-процесса. Затем, в течение двух-трех дней решение апробируется и корректируется. Только после этого переходим к отработке следующего бизнес-процесса.
5. Создается система ежедневной отчетности, отражающая информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.
Разрабатываются формы отчетности, которые также апробируются в рабочем порядке, а затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод:
* Руководство предприятия в любой момент может определить направление и время расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно впоследствии разработать методы более оптимального управления ресурсами.
* Благодаря введению четкого порядка оформления заявок на ресурсы, сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов «на всякий случай». Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.
* Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.
* На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.
* По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение.
Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.
6. Корректируется документооборот компании.
Все принятые и работающие решения вносятся корректировками в систему документооборота: «Положение об оргструктуре», систему должностных инструкций, «Положение о заработной плате», «Правила внутреннего распорядка».
7. Результат
Итогом использования экспресс-метода оптимизации бизнес-процессов по окончании трехмесячного периода могут стать снижение затрат на 5-15%, сокращение производственного цикла и улучшение состояния расчетов предприятия.
После этапа оптимизации бизнес-процессов отрабатывается система эффективного управления персоналом, внедряется система оценки и аттестации персонала, которая включает в себя:
* Этапы процесса оценки: подготовка, внедрение, сопровождение и мониторинг, анализ и использование результатов;
* Нормативная поддержка процесса оценки: правильное оформление должностных инструкций, трудовых контрактов, стандартов работы и пр.;
* Процесс оценки и система процедур, документальное оформление процесса;
* Обучение менеджеров основам технологии проведения оценки персонала;
* Анализ и использование результатов оценки персонала для принятия решений по персоналу;
* Планирование деятельности по управлению персоналом компании на основе результатов процесса оценки.
Мы подошли к понятию реинжиниринга бизнес-процессов (РБП), т.е. создания совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. РБП использует большое количество инструментов и методов внутри обычной структуры. В предыдущем номере был описан один из них - экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов предприятия. Рассмотрим более подробно каждый из этапов реализации данного метода на предприятии.
Процессы - это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Например, бизнес-процессами являются: управление ТМЦ, управление ДС, управление маркетингом, управление HR. Подпроцессами управления ТМЦ являются: планирование поставок, принятие заказов ТМЦ от клиента, реализация ТМЦ, хранение ТМЦ, списание ТМЦ и т.д.
Процедуры - руководство, документированный регламентный порядок действий, в котором должна быть прописана последовательность действий. Например, контроль над возвратами - это уже четко расписанная процедура (кем, как и когда она должна осуществляться). Процедуры отражаются в процедурных картах.
Строго говоря, в функциональной структуре тоже можно провести реинжиниринг любой детализации и даже назначить «хозяев процессов» наряду с имеющимися начальниками отделов. Чтобы заставить работать этот механизм, необходимо сохранить принцип единоначалия и в «Положении об оргструктуре», а также в других основополагающих документах компании четко расписать зоны ответственности, полномочия и процедуры взаимодействия для каждого руководителя отдела, хозяина процесса и каждого стыка матрицы ответственности.
Тогда эффективность структуры упадет не так низко, как это происходит в большинстве фирм.
Итак, последовательность наших с Вами действий:
1. Выделение ключевых проблем в бизнес-процессах.
2. Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности.
4. Создание системы ежедневной отчетности.
5. Корректировка документооборота.
6. Результат.
1). Диагностике подвергается вся имеющаяся на предприятии информация:
* Материальная или явная информация - это данные и знания, которые можно найти в документах организации в форме сообщений, инструкций, договоров, Положений, писем, статей, справочников, патентов, чертежей, видео- и аудиозаписей, программного обеспечения и т.д.
* Персональная или скрытая информация - это персональные знания, неразрывно связанные с индивидуальным опытом. Их можно передать путем прямого контакта («с глазу на глаз»), при помощи анкетирования. Считается, что именно скрытые практические знания являются ключевыми для выявления проблем на предприятии. Эта информация еще интересна и тем, что опосредованно через нее выявляется степень готовности сотрудников вносить свой вклад в развитие компании. Поэтому анкетирование является простым и удобным инструментом для диагностики ключевых проблем предприятия.
Каждому сотруднику выдается анкета с просьбой описать обязанности (ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежегодные), которые сотрудник исполняет, проблемы, с которыми сотрудник сталкивается в ходе работы, а также, безусловно, конкретные предложения, которые он хотел бы внедрить на предприятии. Весь комплекс обязанностей имеют обычно ТОП-менеджеры (коммерческий директор, главный бухгалтер), ежемесячный спектр обязанностей - линейные руководители (бухгалтер-координатор, супервайзеры, зав. складом), ежедневный и еженедельный - рядовые сотрудники (торговые представители, экспедиторы, операторы). Хочется отметить, что на предприятии всегда имеются сотрудники, которые заботятся не только о себе, но и о компании. Такие сотрудники обычно достаточно конкретно способны расписать свои обязанности, четко определить проблемы, с которыми им приходится сталкиваться, а также предложить конкретные решения по устранению этих проблем. Таких сотрудников я лично рассматриваю как золотой фонд предприятия, которому необходимо уделять со стороны руководства компаниии максимум внимания.
Через анализ анкет выявляются ключевые проблемы. Ключевой проблемой (категории А) является именно та, которая «сквозит» через сотрудников разных подразделений.
Например, оператор (бухгалтерия) пишет: «большое число возвратов, торговые представители некачественно принимают заявки»; кладовщик (склад, бухгалтерия): «сократить число возвратов, торговые агенты не умеют работать с клиентами»; экспедитор: «стыдно перед клиентами, каждый раз выслушиваешь, что у нас бардак, вечно привозим чужие заказы, надо немедленно сокращать возвраты»; торговый представитель (коммерческий отдел): «лишены надбавок за возвраты, хотя не мы, а кладовщик допускает «пересорт», а оператор вообще неправильно забивает накладные».
Таким образом, на лицо проблема, определенная нами как «возврат», которая выделяется нами как самостоятельная и ей уделяется особое внимание. Наш личный опыт говорит о том, что не стоит сразу и всему уделять внимание. Достаточно определить первоначально не более 3-4-х ключевых проблем, которые затем и отрабатывать. Ничего страшного, если остальным проблемам Вы еще позволили «дышать». Смею отметить, часть из них отпадет сама по себе, после отработки ключевых.
Далее определяются участники, которые задействованы в этой проблеме. Проблема «возврат»: торговый представитель, оператор, экспедитор, кладовщик. Проводится хронометраж их рабочего времени (неявная информация) по характерному срезу и анализ заполняемой ими документации (явная информация).
Торговый представитель (ТП). Несет ответственность за возвраты в виде надбавки. Выборка заявок (явная информация), которые заполняют торговые представители говорит о том, что они заполняются аккуратно, но сдаются по мере прихода ТП в офис (после 19-ти часов). Однако стажеры путают названия магазинов, в заявках много исправлений.
У оператора основная нагрузка возникает с 16 часов дня и продолжается до 21-20 часов вечера, пока не закончится весь объем заявок. Хотя ему надо в 8-00 быть на рабочем месте. Физическая перегрузка на лицо. Анализ формируемых документов (явная информация) показал, что норматив по набору документов оператором не соблюдается, хотя скорость набора оператора высокая - 230 знмин. Причина - программа «1С» не адаптирована под нужды предприятия и требуется дополнительного времени для формирования нужных документов.
До 19-00 ошибок в формируемых документах нет, оператор работает быст-ро, на внешние шумы не отвлекается, а после 19-00 число ошибок нарастает, оператор сбивается, отвлекается на внешние шумы, специалист не может сосредоточиться. После 20-30, когда все посторонние расходятся, оператор опять начинает работать качественно, однако скорость набора снижается в 2,5 раза. Таким образом, число ошибок оператора приходится на время с 19-00 до 20-30. Надбавку имеет при выполнении плана. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.
Экспедитор. Качественно работает с клиентом. Внимателен. Хорошо знает товар. Маршрут составлен оптимально. Маршрут и клиентов знает хорошо. Сильно переживает, когда клиент отказывается от товара, но никому об этом не говорит, переживая это в себе. Не присутствует при отгрузке товара. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.
Кладовщик. С документами (явная информация) работает невнимательно. Расположение товара и сам товар знает слабо. Вместо одной позиции (допустим, по 130 тенге) кладет другую (по 360 тенге), абсолютно не понимая разницу между ними. Может вместо заказанных 59 шт. положить 69 шт. Сборка заказа производится только им и грузчиком. Ему абсолютно все равно, что он отгрузил. Материальную ответственность не несет. Надбавку к зарплате получает при выполнении плана компанией. Надбавки за отсутствие возвратов не имеет.
2). Проведение АВС - анализа. Распределение зон ответственности. Ключевой проблемой определен «контроль возвратов».
Анализ предложенных
мероприятий:
А). «Хозяином» процедуры «контроль возвратов» назначен супервайзер. Он несет основную ответственность за возвраты, т.к. именно ему передаются полномочия по разбирательствам и выявлению причин возврата с определением виновной стороны. Почему именно супервайзеру? Потому что в его подчинении находятся торговые представители, отвечающие за качество коммуникаций с клиентами. Любые сбои в работе с клиентом (в нашем случае частота возвратов), на которые обращают внимание сотрудники, отражаются, прежде всего, на коммуникациях, имидже компании.
Б). Введена матрица ответственности через надбавку «За отсутствие возвратов», позволяющая четко разграничивать зоны ответственности между сотрудниками и определять момент возникновения факта ответственности каждого сотрудника. Таким образом, легко определить виновную сторону и наказать. С психологической точки зрения четко обозначенная матрица ответственности не позволяет сотруднику перекладывать свою вину на других, восстанавливая в компании принцип справедливости и непредвзятости. «Прозрачность» данной процедуры не позволит некоторым сотрудникам (в нашем примере кладовщику) отсиживаться и получать зарплату за то, что он хороший человек, но не работник.
В). Оптимизирована нагрузка на каждого сотрудника (в нашем примере оператор разгружается в вечернее время, но с другой стороны сдача заявок до 17-00 мобилизует ТП, заставляя их более качественно работать в режиме самоорганизации, чтобы не потерять объемы).
3. Реинжиниринг (оптимизация) бизнес-процессов.
Чтобы не столкнуться с сопротивлением сотрудников, которые не желали бы ничего менять, комплекс предложенных мероприятий выносится на их обсуждение. Директор собирает представителей всех участков процесса, обозначает проблему и вместе с сотрудниками намечает пути ее решения. Но прежде, чем вводить предложенные механизмы, необходимо опробировать предложенный комплекс мероприятий. В течение недели принятое решение отрабатывается в реальном режиме времени, корректируется и только затем принимается решение о введении изменений, а уж потом можно приступать к реализации процессного описания.
Таким образом, реинжениринг бизнес-процессов позволяет, с одной стороны, получить оптимизационный эффект без кардинальной ломки действующей на предприятии бизнес-модели, а с другой стороны, реально усовершенствовать действующую бизнес-модель.
Основатель всемирной предпринимательской организации EO (Entrepreneurs’ Organization), руководитель учебных программ для предпринимателей в Массачусетском технологическом институте (MIT), основатель и CEO компании Gazelles Inc.
Философия бережливого производства способна повысить эффективность не только промышленных гигантов, подобных Toyota, но и небольших компаний. Вот набор простых, но действенных рекомендаций для владельца или руководителя любого бизнеса:
Джефф Фруштик, глава компании Leonard Automatics, производящей промышленное оборудование, узнал от своего консультанта, что его сотрудники еженедельно тратили несколько часов на поиски потерянных инструментов. Обычно оказывалось, что кто-то из рабочих неумышленно «умыкнул» инструмент или забыл вернуть его на место. Чтобы решить эту проблему, в компании стали использовать отдельные тележки для хранения инструментов, требующихся для выполнения каждого вида работ. Подобные решения были найдены и для десятков других мелких проблем. Кумулятивный эффект от этих небольших улучшений оказался потрясающим - за год компания, в которой работает 35 человек, повысила прибыль в пять раз!
Специалисты по продажам автодилера driversselect.com в среднем тратили по четыре часа на закрытие каждой сделки. Чтобы сократить это время, основатель компании Стив Холл изменил весь процесс продаж.
В компании появилась новая должность — «специалист по общению с клиентами» (customer experience officer). Сотрудники, работающие на этой позиции, помогают будущим клиентам снять примерно 90% вопросов удаленно, с помощью онлайн-чата. Когда подготовленный таким образом клиент приезжает в автосалон оформлять сделку, «продажники» тратят на него не более одного часа. За год прибыль в компании с оборотом $52 млн выросла на 12,5%.Привлечение новых клиентов обходится дороже, чем удержание старых - так что не допускайте разгильдяйства, которое заставляет ваших клиентов искать альтернативу. В британском агентстве цифрового маркетинга
Return on Digital руководитель компании Гай Левин добился высокого уровня возобновления контрактов благодаря использованию контрольного списка из 9 пунктов, по которому сотрудники проверяют документы, прежде чем отправить их клиентам. «Мы сами должны выискивать свои ошибки, а не наши клиенты должны нам указывать на них», — говорит руководитель фирмы с оборотом $4 млн.Большинству руководителей кажется, что этот подход оправдан лишь для промышленных предприятий, но Гай Парсонс, один из основателей Lean Enterprise Institute, считает, что он приносит пользу компании любого типа. Выделите от четырех до девяти бизнес-процессов, которые являются драйверами роста вашего бизнеса, и привлеките консультанта по бережливому производству, чтобы максимально оптимизировать их. Некоторые из моих клиентов таким образом смогли удвоить выручку при неизменном количестве сотрудников в штате.
Оптимизация расходов на предприятии - необходимый и важный этап в условиях экономически нестабильной ситуации. Рассмотрим его подробно.
Чтобы сделать все правильно и не стать в глазах персонала «тираном и сатрапом», необходимо разобраться в:
Часто составление бюджета пытаются переложить на отдел, сотрудники которого считают, что в данном вопросе они не до конца компетентны. Однако составление бюджета - это важный этап. Участие в нем позволяет получить большой объем информации, важной для всех отделов.
Бюджет формируется в несколько этапов:
Оптимизация расходов бюджета - следующий этап после составления бюджета.
Оптимизация расходов невозможна без понимания содержания термина "расходы".
Ими считаются те средства, которые задействованы в формировании прибыли за определенный период. Часть затрат накапливается в виде готовой продукции, полуфабрикатов, нематериальных активов или незавершенного строительства в активах компании. На схеме видна упрощенная структура, соответствующая стандартам МСФО.
Проще говоря, расходы - это увеличение обязательств или уменьшение активов, которое приводит к уменьшению капитала.
Считается, что оптимизация расходов начинается с сокращения затрат в текущий момент. Однако это не совсем так.
Оптимизация расходов бюджета на предприятии начинается не в тот момент, когда начинают вести жесткий контроль расходования денег, которые уже лежат на счету. К сожалению, в этот момент совсем не контролируется вопрос, откуда деньги на счету возникают. Привлечение активного кредитования, а также управление только расходами, влечет за собой хроническую нехватку средств на предприятии, а затем - возможное банкротство.
Эффективность данной процедуры зависит от ведения учета и доходов, и расходов. Эти статьи необходимо планировать, а руководство должно постоянно мониторить цифры в разрезе года, квартала, месяца или другого финансового периода. Всегда существует вероятность, что затратные в текущий момент проекты в долгосрочной перспективе будут весьма выгодны.
Оптимизация расходов не означает совершение действий в ущерб интересам бизнеса. Задача по сокращению затрат должна решаться оптимальным путем, при сопоставлении расходов и доходов друг с другом.
Решать вопрос можно в нескольких направлениях:
Программа оптимизации расходов бюджета должна затрагивать наиболее узкие области. Тогда она будет максимально эффективна.
План оптимизации расходов может предусматривать три направления, по которым может пойти предприятие.
Выделяется расходов предприятия быстрыми темпами, систематические сокращения.
Каждый из способов применяется в определенной ситуации. Меры, применяемые при этом, должны соответствовать текущему положению дел и опираться также на долгосрочное планирование.
Выбрав такой способ для снижения расходов, необходимо срочно прекращать оплату расходов по некоторым статьям. Для определения результата нужно выяснить вероятные последствия каждого способа оптимизации.
Все затраты подразделяются на:
При выборе экспресс-снижения расходов в первую очередь прекращают выплаты по «ненужной» статье и резко ограничивают допустимые. Первые две категории сокращать не желательно.
Оптимизация расходов на предприятии быстрыми темпами возможна в результате проведения ряда мероприятий. Чтобы максимально эффективно снизить расходы, руководство должно определить, на чем экономят в первую очередь.
Еще один вариант - оптимизация расходов за счет снижения оплаты труда, но предоставления социальных выгод: расширения перечня условий медицинской страховки, предоставление сотрудникам питания за счет компании или бесплатного кофе в автомате. Исследования показывают, что вложение в таком случае будет прибыльным в долгосрочной перспективе, так как повысит лояльность персонала.
Как следует из названия данного способа оптимизации, его суть заключается в проведении периодических мероприятий, направленных на снижение затрат.
Составляя план мероприятий по оптимизации расходов, необходимо помнить, что ситуативное решение проблемы - не всегда лучший выбор. Снижение затрат - это рутинная работа, ежедневное выполнение которой должно стать хорошей привычкой.
Соблюдая правила оптимизации, можно достигнуть максимального эффекта с наименьшими потерями.
Оптимизация доходов и расходов - процедуры, идущие рука об руку. Неконтролируемые расходы не принесут компании прибыль, а рост прибыли напрямую связан с контролем затрат.
Программа оптимизации расходов, составляемая финансовым отделом, часто содержит пункты, которые к затратам не относятся.
Чтобы составить максимально эффективную программу, управленческий состав должен понимать разницу между видами издержек.
Например, контроль расходов, основанного на P&L (отчет о прибылях и убытках) не будет считаться управлением затратами.
