Проверка внедрения Проверка 1. Регулярная проверка высшим руководством выполнения мероприятий по инженерии разработки программного продукта.Практики, связанные со стандартным содержанием проверок со стороны высшего руководства, содержатся в описании Проверки № 1

Проверка внедрения Проверка 1. Регулярная проверка высшим руководством выполнения мероприятий по межгрупповой координации.Практики, связанные со стандартным содержанием проверок со стороны высшего руководства, содержатся в описании Проверки № 1 группы ключевых

Проверка внедрения Проверка 1. Проведение группой обеспечения качества (SQA) проверок и/или аудитов работ и промежуточных продуктов, связанных с экспертными оценками, и выполнение отчетов по их результатам.См. группу ключевых процессов «Обеспечение качества

Мастер Фу и консультант по методологии Когда Мастер Фу и его ученик Ньюби посещали святые места, по вечерам Мастер Фу имел обыкновение выступать перед неофитами Unix тех городов и сел, где они останавливались на ночлег.Однажды среди тех, кто собрался его послушать, оказался

12.5. СОСТАВЛЯЮЩИЕ МЕТОДОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ Получив некоторое представление о необходимости рассмотрения методологии управления проектом, рассмотрим отдельные ее составляющие: предварительный анализ; четкая формулировка цели; составленные модели данных и словари;

Сущность методологии выбора ERP-системы Основа концепции ERP - автоматизация процессно-ориентированного предприятия, поэтому отбор процессов для внедрения на предприятии имеет большое значение. Команда, ответственная за отбор, примет решение в зависимости от того,

Стратегия внедрения В этом разделе мы рассмотрим, какую стратегию должно освоить предприятие нового тысячелетия для проекта внедрения Системы ERP, «как товара на полках супермаркета».Внедрение модулей SAP по принципу «Большого взрыва»Организации стоит принять на

Суть методологии исследования уязвимости Поясним простым языком, что понимается под методологией исследования уязвимости. Уязвимость – это нечто, что независимо от того, воспользовался ли ею кто-нибудь или нет, присутствует всюду, будь то микроконтроллер или

Данная заметка адресуется бизнесу, заказчикам, которые начинают думать о внедрении новой системы, будь то SAP или не SAP. Мне удалось поработать со стороны заказчика, со стороны консалтинга (не только SAP), что дает чуть более широкое понимание проблем с обеих сторон. Хочу также отметить, что проблемы, или, давайте назовем это задачами, одинаковые для любой страны. Я могу судить по работе на проектах в США, Норвегии, Венгрии, России. Исключительно мой опыт.

Практически все заказчики декларируют основной задачей внедрения системы унификацию процессов, документооборота и методологии. Внедрение системы должно решить задачу унификации, так как в рамках проекта появляются внешние стимулы в виде консультантов и ограниченного бюджета проекта, когда нужно быстро поменяться и однообразиться. Заказчик по умолчанию ждет от консультанта лучших практик, которых не существует. Давайте будем честным - лучшие практики это то, как бизнес уже дорос до своего текущего состояния. Нельзя перенести практики одной компании на другую, это будут не лучшие практики, а практики той, другой компании. Но это удобно, так как позволяет посмотреть, точнее подсмотреть, а как же сделано у других. Человеческое любопытство, когда сам придумать не можешь, поэтому идешь за идеями к соседу и их улучшаешь под себя.

В рамках проекта консультанты опираются на задачи проекта и требуют бизнес унифицироваться. Получается такая ситуация, когда бизнес самого себя просят самостоятельно устаканиться и отдать за это деньги чужим людям. Я также в свое время мотивировал себя ходить в спортзал - раз заплатил, то «нуна ходить». Сама по себе унификация тоже не очень понятный процесс. Представьте большой бизнес, где множество компаний, разные функции, разная иерархия управления. Простой пример: крупный завод на десятки тысяч персонала и малюсенькая компания с продавцами продукции на экспорт. И это все в рамках одного объема проекта, где должны быть унифицированные процессы, документы и методики. Для одних мельчайшее изменение аукнется численностью, фондами, эффективностью закрытия периода, другие вовсе не заметят. А упразднение одной из премий для первых пройдет просто другим видом начисления, а вторым может похоронить мотивацию продавцов. Потому что унификация.

Отчетность, особенно внутренняя, является еще одним камнем в огород обеих сторон. Бизнес говорит, что нужны отчеты, обычно в установленных формах, а консультанты предлагают «какие-то странные выгрузки из системы в кривом формате». Возникает конфликт устоев и прогресса, в котором обычно побеждает сложившаяся практика на предприятии по документообороту. Если справка по физобъемам должна лежать каждое утро у начальника цеха на столе, то никакая система не поможет пока начальник не начнет открывать систему по утрам. На западе такая практика встречается реже, когда заказчик требует формирование бумажных отчетов. Люди работают с современными технологиями дольше и больше, поэтому безбумажный документооборот развит и проекты запускаются проще. Разумеется, что это не касается законодательной отчетности.

Методология это самый большой объем работы на проекте. Скажу по секрету, что часто говорят о необходимости унифицировать процессы, а на практике процессы занимают процентов 10 от реальной работы по унификации. Основное это бумажки и расчеты, и зачастую это связано с требованиями законодательства, в то время как процессы практически не регламентируются законами. Под методологией я понимаю алгоритмы расчета тех или иных величин, правила заполнения отчетов и выходных форм. На входе в проект заказчик любит оперировать цифрами 80/20, 70/30 или иными конкретными величинами измеряющими результат унификации. С одной стороны какая разница сколько будет видов оплаты, ведь это всего лишь справочник? А с другой стороны необходимо на всех уровнях понимать что такое фонд оплаты труда, что такое затраты на персонал (это понятие обычно шире, чем фонд оплаты труда). В моем понимании идеальная унификация стремится к нулю, к упрощению до максимального уровня, не противоречащего закону и целям бизнеса.

В рамках проекта, когда дело доходит до унификации методологии, возникает множество сопряженных с HR вопросов из области налогового учета, экономики предприятия, бухгалтерского учета, юридической. Часто у этих областей нет единого держателя, который может со своей высоты принять решение о единообразии. Каждое подразделение варится в своем соку, что вскрывается на обсуждениях того же каталога видов оплаты (прошу прощения за банальный пример, но это самое больное место во всех проектах по SAP HCM).

В западной практике я встречал такой подход. Есть основная часть заработной платы - оклад или тариф. Его формирование устанавливается по единому алгоритму для всех категорий сотрудников независимо от способа учета и характера работы. Эту базовую часть все подразделения понимают одинаково. Мотивационная часть (премии, надбавки, доплаты) формируется из нескольких основных видов начислений, которые называются общими словами (например, «Премия за результат», «Премия за качество», «Надбавка за условия труда» и пр.), а что внутри этих начислений отдается на откуп каждому подразделению. Так «Премия за результат» у продавцов содержит один смысл, у рабочих другой, у ТОПов третий. И неважно как считается эта величина. С точки зрения управления персоналом это одна сумма, которая должна быть рассчитана и предоставлена ответственным подразделением. Как это подразделение рассчитает и управляет этим начислением никого не волнует, так как это прямая ответственность руководителя этого же подразделения. Такое решение идеально вписывается в концепцию унификации: количество алгоритмов в зоне внимания HR минимально, мотивация каждой группы персонала определена в зоне соответствующего предприятия или подразделения, понимание фонда единое у всех, головная боль HR стремится к нулю, так как функция децентрализована. Отсутствие автоматизации? Отнюдь. Так как каждое подразделение или предприятие живет в своем темпе (своя система мотивации, свои показатели, свои скорости работы и оценки результатов), то каждое подразделение самостоятельно озабочено инструментарием для эффективного выполнения этой функции. Кому-то достаточно Excel раз в год, а другим нужна онлайн интеграция с производственными системами. Но эти задачи переходят в зону ответственности этого подразделения, и оно лучше HR знает как выполнить эту задачу эффективно.

План мероприятий по подготовке к проекту внедрения SAP HCM

Сломайте, чтобы построить. Этот подход часто используется в задачах по построению интеграции между системами. Отключите одну систему и посмотрите, что произойдет. Если ничего не произойдет, то эта система или связь не нужны. На практике это означает планомерное отключение (избавление) шагов по передаче отчетов из одного подразделения в другое, сокращение использования тех или иных справочников (виды оплаты, графики, временные данные, НСИ). Очень часто при новом внедрении системы бизнес хочет перенести все что есть. Но никто не может сказать для чего. Множество аналитик были реализованы по тем или иным причинам годы назад для конкретного случая, который уже неактуален, но эту аналитику все еще продолжают заполнять по инерции. Какие управленческие решения принимаются сегодня на основании этой аналитики?

Формирование отчетов и документов зачастую связано с тем, что люди, которые получают эти документы, не оснащены автоматизированными рабочими местами . Наиболее типичный примером может служить бюро пропусков и служба безопасности. Вечные заявки на бумаге за подписью ответственного должностного лица. Может стоит дать им возможность иногда играть в пасьянс на ПК? Стоимость автоматизированного рабочего места может оказаться дешевле бумажного документооборота.

Процессы . Пожалуй это самое популярное слово при внедрении. Все хотят упростить, унифицировать процессы. Если посмотреть на процессы после внедрения SAP и до, то отличий будет не так много, сколько было шума вокруг этого. Унифицировать процессы без привязки к системе очень просто. Берем самый простой вариант процесса и самый сложный (как выше в примере с заводом и продавцами). Смотрим чем они отличаются (с большой степенью вероятности отличия будут в количестве коммуникаций и выходных формах), приводим процессы к наисложнейшему по всем предприятиям. А потом откусываем шаги согласно первому принципу «сломайте, чтобы построить». Не нужно строить красивых диаграмм и поэм - в реальной повседневной жизни никто не заглядывает в эти многотомники. Простая табличка в Excel поможет.

Бумажки . Вторая после методологии больная тема. Бумажки это все то, что не нужно закону. В одной компании был проведен эксперимент с изъятием принтеров. Люди физически не могли напечатать документы. Через полгода количество документов по электронной почте сократилось в разы. Вместо «где отчет?» стал возникать вопрос «где посмотреть?». Я верю, что есть документы, которые нельзя унифицировать. Например, дополнительные соглашения к трудовым договорам. Достаточно переработать документы по наиболее массовым случаям и их унифицировать и автоматизировать. Все остальное вынести за рамки проекта и унификации как в ситуации с премией за результат. При массовом подборе и найме в розничном бизнесе документы легко унифицируются и автоматизируются, но зачем это делать для промышленных гигантов?

Люди и проект . Это самая щепетильная тема. Любой управленец знает, что люди болезненно воспринимают изменения. Даже перестановку стола в кабинете можно считать за объявление войны, неуважение к отданным предприятию лучшим годам жизни. Начиная проект по внедрению такой системы, а это большой проект, каждый его участник со стороны бизнеса морально чувствует, что это временно и против него. Даже руководитель проекта имеет опасения, что после проекта его роль завершится, и он станет не нужным предприятию. Перед стартом проекта у людей должно быть четкое понимание, что с ними случится после завершения проекта. Любой проект это стресс, это дополнительная работа, которая отличается от привычной. Многие участники проекта рассматривают это как допнагрузку, которая никак не компенсируется. Стоит заранее подумать о мотивации людей работать в проекте эффективно, а не из под палки «иначе уволим».

Коммуникации или «а поговорить» . Многие руководители стали руководителями потому, что они начали или умели разговаривать. Правильно формулировать и доносить свои мысли до собеседника. Когда начинается проект, то об этом забывают. Проект подразумевает вовлечение большего количества людей, чем мы привыкли видеть ежедневно. Появляется новый барьер, который нужно преодолеть, чтобы достичь результата. Но вот незадача - нет мотивации. Зачем идти и разговаривать с кем-то, если лично мне это ничего не даст. Со своим руководителем или подчиненными - всегда пожалуйста, так как стимулы понятны. А тут совершенно другие люди (как в бизнесе, так и внешние консультанты), результаты общения с которыми не предвидят никакой мотивации. В итоге мы видим постоянный недостаток информации у всех участников проекта на всех уровнях. Чтобы снизить потенциальные риски из-за коммуникаций еще до проекта нужно выстраивать правила общения. Не формальные регламенты кто, куда, зачем и когда, а нечто иное. На практике это может быть организация проектных инициатив, которые в стратегическом плане приведут самих участников к пониманию необходимости внедрения новой системы. Раньше на предприятиях были такие штуки как «рацухи» - рационализаторские предложения, реализация которых сделает предприятие или процесс в чем-то лучше. Это и есть проектная инициатива, которая может вовлечь большое количество людей без объявления проекта, подготовив тем самым и команду, и бизнес к изменениям.

Самое главное , с моей точки зрения, как и многократно ранее было замечено в других статьях, это максимально точно донести цель внедрения до наибольшего количества людей в компании.

Завершила очередной этап проекта по внедрению информационной управляющей системы SAP ERP на крупном машиностроительном заводе. Внедрение системы позволило предприятию наладить автоматизированный контроль всех процессов, дало возможность сократить себестоимость, повысить прибыль от продаж в 1,7 раза и пройти сертификацию ISO/TS 16949.

О заказчике

Завод производит крепежные изделия и пружины для автомобильной промышленности. Среди потребителей его продукции - крупнейшие российские производители («ГАЗ», «КАМаз» и другие), их смежники и заказчики из СНГ. Предприятие выделялось в отдельное юрлицо и нуждалось в эффективной управленческой системе.

Проблемная ситуация

Проблема заключалась в номенклатуре - для производства детали требуется от 60 до 140 позиций инструмента. Предприятие выпускает до 50000 единиц техоснастки, на нем развернуто два производства - основное и инструментальное - работающие в три смены без выходных. Необходима была система, позволяющая проводить оперативный расчет потребностей для сбалансированной работы и выявлять реальную себестоимость изделий.
До внедрения решений АСАП Консалтинг предприятие прибегало к «лоскутной» автоматизации и платформам без централизованной базы данных, что приводило к проблемам:
противоречия баз и запаздывания данных на несколько дней;
появления информации «по факту», без возможности оперативной корректировки;
отсутствия данных о фактической себестоимости и затратах, невозможности предотвратить непроизводительные расходы.

Суть предложенного решения

У завода были строгие временные рамки, из-за чего от задачи отказывались исполнители. АСАП Консалтинг предложил информационную систему на базе комплекса SAP ERP, которая удовлетворяла требованиям и срокам благодаря собственной методике быстрого запуска.
Суть проекта - охват всех бизнес-процессов, от планирования ремонтов до формирования счетов клиентам, что должно было помочь:
реализовать планирование и перепланирование производства, расчеты и автоматическое формирование управленческой отчетности в режиме реального времени;
перейти от котлового метода расчета себестоимости к попередельному, партионному;
добиться прослеживаемости расходов от сырья к готовой продукции через переделы, минимизации простоев и затрат на устранение форс-мажоров.

Этапы внедрения

Специалисты АСАП Консалтинг ознакомились с имеющимися системами и, используя методологию компании и стандартные модули SAP, развернули пять основных модулей (плюс BC - техническая и системная поддержка проекта):
SD - управление сбытом;
MM - управление закупками и запасами;
CO - управление затратами и расчет себестоимости;
FI - РСБУ и НУ;
PP - планирование, учет и контроль производства.

Аналогичные модули были развернуты на инструментальном производстве. Это дало возможность:
наладить сквозное взаимодействие, автоматическое календарное планирование с учетом запасов на складах, суточной потребности в изделиях, приоритетов и мощности;
решить проблему мелкосерийности и номенклатуры (256000 изделий);
автоматизировать заказ инструмента для основного производства.

Результаты и динамика

За полгода специалисты компании дополнили существующие мощности, внедрили обновленный функционал без остановки действующего. В процессе реализации развивались бизнес-процессы:
PM/TOPO - техобслуживание и ремонт оборудования;
WMS - управление складами;
BW - информационное хранилище;
FM - финансовый менеджмент;
CS - сервис клиентов;
НУ и МСФО.

В ходе проекта произошло разделение одного юрлица на группу компаний без остановок производства. Техобновление провели в сжатые сроки. Результатом интеграции SAP стали:
снижение норм расхода материалов на 10%;
экономия затрат - 2,5 млн. долларов или 510 тонн металла;
рост маржинального дохода на 20%, а прибыли от продаж - в 1,7 раза.
Кроме этого, на предприятии:
отлажен оперативный контроль дебиторской и кредиторской задолженностей по материалам и продукции основного производства;
в 6 раз сокращено время вывода новых изделий на рынок (за счет интеграции системы PDM T-Flex с решением SAP);
создана база данных для инструмента из 256000 позиций (с разузлованием);
налажено планирование «деталь-инструмент» с отбалансированной мощностью;
повысилось качество изделий, что дало возможность пройти сертификацию по стандарту ISO/TS 16949 для расширения сбытового портфеля за счет заказчиков с жесткими требованиями.

Результат

Предприятие получило систему, позволяющую в режиме реального времени обеспечивать качество продукции и принимаемых на всех уровнях управленческих решений. В ней задействовано около 1500 компьютеров, работают 820 пользователей. За месяц формируются 16000 заказов и около миллиона бухгалтерских проводок.
Руководство завода отмечает полное соответствие ожиданиям и превышение их (резкий рост прибыли в первые три месяца после окончания проекта), готовность специалистов компании к совместной плодотворной работе, повышение уровня информированности сотрудников. Заказчик планирует дальнейшее сотрудничество - интеграцию системы с решением для потребителей, диверсификацию и ввод новых позиций (авиационный крепеж).

ALPE consulting предоставляет полный комплекс услуг по разработке и внедрению информационных систем на предприятиях различных отраслей и масштабов бизнеса.

Внедрение SAP: концептуальное проектирование, настройка и .

Внедрение решений SAP организуется на основе двух типов методологий:

ASAP Focus и инновационной методологии AGILE.

Этапы проекта внедрения по методологии ASAP Focus:

• Настройка и разработка решения
• Интеграционное тестирование
• Поддержка после продуктивного старта

Этапы проекта внедрения по методологии AGILE:

• Развертывание прототипа системы и подготовка проекта внедрения (детальный план проекта, организационные документы проекта, определение взаимоотношений между командами исполнителя и Заказчика с определением ответственных лиц)
• Оценка предлагаемых в прототипе решений в соответствии с требованиями бизнеса Заказчика и локальными требованиями законодательства (в случае ведения проектов за пределами территории РФ)
• Квалификация решения (согласование дельта-требований со стороны Заказчика, изложенных в концептуальном проекте)
• Настройка и разработка релиза 1
• Обучение ключевых пользователей
• Настройка и разработка релиза 2
• Тестирование прототипа и определение дельта-требований
• Настройка и разработка релиза 3
• Тестирование прототипа и определение дельта-требований=
• Настройка и разработка релиза 4
• Приемка системы
• Подготовка к продуктивному старту и старт
• Поддержка после продуктивного старта

Миграция с SAP ERP на S4HANA

SAP S/4HANA - это ERP нового поколения для автоматизации основных процессов компании (финансы и управленческий учет, производство, логистика, продажи и сервис), которое призвано стать настоящим цифровым ядром вашего бизнеса.

Основные возможности и преимущества:

• Лучшие отраслевые практики, накопленные за 45 летний опыт компании SAP и ее партнеров.
• Новейший интерфейс пользователя FIORI унифицированный для любых устройств, позволит пользователям быстро адаптироваться к системе и получить удовольствие от работы.
• Использование сценариев машинного обучения для помощи в рутинных операциях.
• Поддержка концепции интернет вещей (Internet of Things) для объединения всех активов компании в единую сеть.
• Высокопроизводительная InMemory база данных SAP HANA дает возможность обработки огромного массива данных в режиме реального времени. Отчет, который строился несколько часов, вы получите за несколько секунд.
• Снижение TCO, за счет сжатия базы данных и ускорения регламентных процедур

ALPE4HANA

ALPE4HANA - локализованное решение для России на платформе SAP S/4HANA предназначено для производственных предприятий, предприятий оптовой торговли и содержит бизнес-процессы следующих функциональных областей:

• финансы (бухгалтерский учет, управленческий учет);
• планирование и учет производства;
• управление сбытом и продажами;
• закупки и управление запасами;
• а также включает специфичные для российских предприятий формы отчетности и первичного учета.

Преимуществом ALPE4HANA является то, что это готовое преднастроенное решение, позволяющее снизить риски при последующих внедрениях. В его основе лежит консолидация лучших проектных решений.

Это относительно доступное, с точки зрения бюджета, решение, в котором применены локализованные бизнес-процессы с готовой конфигурацией и документацией.

Большим плюсом с точки зрения заказчика является предсказуемость и наглядность работы системы. Уже во время демонстрации прототипа заказчик видит, что он получит в итоге.

В состав решения входят преднастроенные формы обязательной отчетности для Российской Федерации.

Тематические материалы:

Стало известно, где скрывается экс-владелец «Черкизона» Тельман Исмаилов Где сейчас хозяин черкизона исмаилов

Новый закон: исключать из СРО за долги по членским взносам нельзя

Беренис эббот фотографии

Сценарий сказки для детей средней группы Сценарии сказок для 4 лет

Права и обязанности водителя автомобиля скорой медицинской помощи

Татуировка феникс: значение и фото

Русское деревянное зодчество Гладков С

Как происходит определение массы нефтепродукта?