Система мотивации персонала с помощью kpi широко распространена в мировой практике. Кроме того, показатели эффективности помогают отслеживать успешность реализации стратегических целей компании. Но внедрение этой системы в финансовую службу должно быть индивидуализировано в зависимости от того, к кому будут применяться показатели эффективности: к топ-менеджменту или к рядовым сотрудникам.
От личности главного специалиста финансово-экономического отдела может зависеть как успех, так и провалы компании. Он отвечает за разработку бюджета, управление финансовыми рисками, составление отчетности о текущем состоянии предприятия, которая позже будет представлена руководству компании.
Чтобы понимать насколько хорошо финансовый директор справляется с возложенными на него функциями и насколько они совпадают со стратегическими целями компании, для него необходимо разработать kpi по каждому направлению деятельности. Показателями эффективности могут быть критерии представленные ниже.
1. Коэффициент текущей ликвидности .
Этот показатель отражает, насколько предприятие в состоянии рассчитаться по своим текущим обязательствам в течение года. Как рассчитать: оборотные активы, разделить на текущие обязательства. Применяя данную формулу можно соизмерить ликвидность предприятия и определить, способна ли компания справиться со своими текущими обязательствами. Коэффициент должен находиться где-то между 1,5 и 2,5. Если же соотношение опускается ниже 1, это значит что компания работает с убытком. Показатель выше 3 разумно применять, если для реализации плана компании будут привлечены денежные вливания.
2. Операционный денежный поток .
Определение этого показателя помогает контролировать финансовое состояние бизнеса. Показательное значение имеет сравнение операционного денежного потока с общим капиталом. Этот анализ позволяет узнать, имеет ли предприятие при текущей деятельности возможность вкладывать достаточно средств для поддержания бизнеса.
3. Отношение долга к собственному капиталу .
Этот показатель демонстрирует сколько средств тратиться на развитие бизнеса и насколько результативно задействованы инвестиции. Высокий коэффициент означает, что компания стимулирует свое развитие за счет накопления долга.
4. Расходы на финансовые функции .
Для расчета затрат учитывается заработная плата, льготы и другие операционные расходы. Показатель успешных компаний - 0,6% и меньше. Высоким коэффициент считается от 2%.
Использование показателей эффективности позволяет узнать, насколько результативны операции, проводимые компанией. Также, kpi позволяют финансовому директору определить возможность использования передовой практики для улучшения результатов.
Для начала необходимо определить ключевые kpi. Их оптимальное количество от 5 до 7. Не следует устанавливать большое количество показателей. Это никак не скажется на эффективной работе финансового директора, а наоборот может демотивировать его. Все показатели должны быть достижимыми, находиться на одном уровне с предприятиями такой же величины и сферы деятельности. Требование результатов оптимальнее всего устанавливать раз в год. Этого периода достаточно для того, чтобы определить, насколько его результаты деятельности влияют на развитие компании.
Сумма вознаграждения должна быть существенной. Если установить небольшую надбавку за выполнение установленных показателей, финансовый директор начнет уделять больше внимание текущим задачам, а к достижению стратегических целей компании отнесется без должного рвения. Поощрение руководителя финансового департамента должно составлять не менее 100% от его зарплаты.
Должность финансового директора позволяет быть не только объектом применения показателей эффективности. Он также сам может создать алгоритм мониторинга эффективности службы финансового менеджмента предприятия. Организация этого процесса происходит так: необходимо разбить общие стратегические цели компании на отдельные задачи и делегировать их выполнение сотрудникам отдела по направлениям. Внедрение такой системы позволяет ему:
Какими же могут быть показатели эффективной работы сотрудников финансового направления? Главное, чтобы они соответствовали полномочиям специалиста. Их удобнее всего распределять по функциональным отделам. Для каждого сотрудника определяется перечень задач и срок на их выполнение. Отдельно необходимо расписать допустимые отклонения от плана работ и как это влияет на бонусную составляющую оплаты труда. Специалист должен ориентироваться в поставленных перед ним задачах и условиях начисления премии. К примеру, kpi для бухгалтеров, можно разбить на блоки по проводимым операциям. Так, для такого сотрудника показательным будет количество проверок на предприятии и последующие штрафные санкции компании. Еще один показатель - сумма убытков, которая возникла в результате кассовых разрывов.
При составлении карты эффективности для финансовой службы важно учитывать специфику сферы деятельности предприятия, а также возложенные на него функциональные обязанности (так как в разных компаниях они могут отличаться).
Эффективность финансовой службы компании можно повышать с помощью различных инструментов, таких как: kpi, планирование и регламентация деятельности. Но, перед использованием любого из них необходимо оценить профессиональный уровень специалистов. Результаты оценки помогут составить kpi, соответствующие навыкам персонала, планировать деятельность компании, а также устранить источники возможных и существующих проблем. Так, например, сделали клиенты Финансовой академии «Актив».
В академию обратилось руководство крупной финансово-промышленной компании энергетического сектора. Там заметили, что в 7 из 12 филиалов компании появились проблемы в работе отделов бухгалтерии, начали возникать сложности с контролирующими органами и штрафы от них. Чтобы выявить источник их появления Финансовая академия «Актив» использовала Finassessment - собственный сервис по подбору и оценке навыков финансовых специалистов.
С его помощью провели комплексное тестирование профессиональных навыков 12-ти главных бухгалтеров из филиалов компании-заказчика. Был обнаружен источник проблемы - низкая квалификация некоторых специалистов компании. Благодаря тестированию, компания уволила одного главного бухгалтера, а еще шестерых отправила на курсы дистанционного обучения МСФО в Финансовой академии «Актив». Реализация проекта заняла всего месяц, а в результате компания-заказчик:
Показатели эффективности помогают отслеживать успешность реализации стратегических целей компании. Но внедрение этой системы в финансовую службу должно соответствовать обязанностям и квалификации специалистов.
Пример передового подхода к формированию компенсационного пакета финансового директора
Новая методика оценки деятельности финансового директора на основе EVA, предложенная самим CFO и разработанная силами финансового департамента, нацелена на интенсификацию менеджерских усилий и позволяет выделять и отслеживать KPIs. Данная методика подойдет не только финансовому директору, но и руководителям первого уровня.
Разработка адекватной системы мотивации возможна только в том случае, если компания четко обозначит цели, которые она ставит перед собой, и достижение которых должна обеспечивать эта система. В нашей компании задача мотивации сформулирована следующим образом. Мы мотивируем для того чтобы создать устойчивый микроклимат в компании, стимулирующий усилия по постоянному улучшению ее деятельности, а самой компании — репутацию лучшего работодателя на рынке, что дает нам возможность выбирать кадры. С этой целью в настоящее время создаем широкую «социальную сеть» из числа сотрудников (бывших и нынешних), клиентов и партнеров, предоставляем самые широкие возможности для карьерного роста внутри самой компании, используем систему материальной стимуляции — политику компенсаций и бонусов. Подобную систему материальной стимуляции всех руководителей компании, в том числе и финансового директора, на мой взгляд, должны разрабатывать совместными усилиями CFO и HR. В нашей компании мы придерживались такого подхода и в процессе разработки системы пришли к следующим выводам. Более подробно я остановлюсь на нюансах разработки мотивации финдиректора.
Два подхода к мотивации CFO
На основании личной практики работы в разных компаниях я выделяю два глобальных подхода к мотивации финансового директора. Первый можно образно назвать «Раб на галерах» (проектный CFO). Его применяют тогда, когда финансовый директор приглашается в компанию с конкретной целью, например, внедрить ERP-систему, перейти на МСФО, подготовить компанию к IPO/облигационному займу и т. д.
В таком случае один из самых простых и очевидных способов мотивации на проект — проектный бонус основывается на целях, сроках и бюджете проекта. Все отклонения в указанных параметрах влияют на бонус, как в положительную, так и в отрицательную сторону. Плюсами данного подхода являются четкие конечные цели и понятное вознаграждение. К отрицательным сторонам можно отнести то, что текущее управление, как правило, совсем заброшено. В результате не всегда совпадают оценки достигнутого у CFO и его работодателей.
Второй подход используется при более долгосрочных отношениях финансового директора и компании, и кроме проектов включает также ответственность за операционное управление. В этом случае система долгосрочной мотивации финансового директора предусматривает выплату компенсационного пакета, который включает в себя различные составляющие. А именно — фиксированные выплаты плюс социальный пакет, а также годовой и проектные бонусы (или премии за достижение конкретных результатов) по конкретным узким и очень важным задачам, например, аудит или налоговая проверка.
Одной из важных и обязательных частей долгосрочной мотивации является базовая политика компании по компенсациям, которая обычно помимо самого фиксированного оклада включает в себя медицинское страхование, предоставление авто, страхование жизни, негосударственные пенсионные накопления, зафиксированные стандарты командировок. Что касается бонусной части, то, на мой взгляд, бонус должен напрямую зависеть от эффективности работы CFO и составлять не менее 30% от общего годового компенсационного пакета. Разумной представляется граница между 25 и 50%. Иногда годовой бонус включает в себя Stock option (как в явном виде, так и в виде его производных), но это явление крайне редко встречается в России и служит скорее вознаграждением за проект, а не методом долгосрочной мотивации. Вместе с тем это удобное и понятное средство, позволяющее гибко реагировать и управлять по целям.
В целом к плюсам данного подхода к мотивации финдиректора относится то, что он учитывает краткосрочные и среднесрочные цели — это выгоднее и компании, и CFO. Однако такой подход снижает концентрацию на конкретной цели.
Рассмотрим методы, обычно использующиеся на практике для расчета бонусного вознаграждения финансового директора.
Вариант первый: процент от суммы валовой выручки. Такой бонус легко считать, но его эффективность сомнительна, так как CFO никак на выручку не влияет. Вариант второй: процент от прибыли. Опять же, этот бонус легко считать и, действительно, финансовый директор оказывает непосредственное влияние на этот показатель, управляя затратами. Но такой расчет не мотивирует финдиректора на обеспечение должного роста компании и не дает ощущения соотнесения прибыли и оборота.
На мой взгляд, оптимальным инструментом является использование для упомянутых целей методики EVA (Economic Value Added — операционная прибыль после налогов и уменьшенная на альтернативную стоимость капитала). До разработки методологии, основанной на EVA, в нашей компании отсутствовал формализованный подход к оценке вклада каждого из топ-менеджеров в общий результат. Но в настоящее время, когда перед компанией стоят задачи не только оставаться лидером рынка наружной рекламы России, но и постоянно повышать эффективность работы, сохранение подобной практики могло привести к негативным последствиям. Поэтому среди перечня задач, поставленных передо мной — как новым CFO, особо выделялась задача по разработке методики оценки деятельности сотрудников компании. Подобная методика оценки на основе EVA была предложена и планируется к использованию со следующего финансового года (начинается с 1 июля 2008 г.). Ее преимущества состоят в том, что она позволяет оптимально сбалансировать цели компании, нацеливает на интенсификацию менеджерских усилий, а также позволяет выделять и отслеживать KPIs в динамике. Более того, методика расчета бонуса на основе EVA подходит не только для CFO, но и применима ко всем руководителям первого уровня (HR, логистики, IТ, других департаментов). Единственное исключение — коммерческий директор, бонус которого должен напрямую зависеть от объема продаж. Руководители среднего звена внутри финансового департамента и на аналогичных позициях в других департаментах должны быть мотивированы с помощью KPIs, разработанных для них. Такими KPIs могут выступить, например, сроки закрытия отчетности, качество и сроки подготовки бюджетов и т. д.
Что касается недостатков системы, то единственный, на мой взгляд серьезный недостаток — вознаграждение на основе EVA довольно сложно считать. Хотя автоматизация расчетов может решить эту проблему, для руководителей очень важно в вопросах расчетов переменной части вознаграждения иметь возможность «пощупать руками», то есть сесть и проверить все самостоятельно на калькуляторе. В случае с EVA — это не просто, потому может вызывать отторжение и недоверие. Тут нужна большая «просветительская работа», которую должны совместно проводить HR и CFO.
Мы проводили анализ практики мотиваций на предприятиях, сопоставимых с нашим, однако нам не удалось получить информации о реальном применении методики на основе EVA. Насколько я знаю, очень многие компании подходят к реализации этой методики, но мы пока не слышали ни об одном случае использования ее на практике. Поэтому говорить детально о нюансах ее использования можно будет только после подтверждения практикой.
Андрей Кириллов
Опыт работы:
с конца 2007 г. по настоящее время — финансовый директор «News Outdoor Россия»;
2007 г. — CFO сети супермаркетов «ГРОССМАРТ»;
2004-2007 гг. — финдиректор холдинга Dixy/Uniland;
2001-2004 гг. — финдиректор ОАО «Центральный телеграф»;
1998-2001 гг. — финансовый контроллер компании «Московский телепорт» (спутниковое подразделение Deutсshe Telecom).
Начинал свою деятельность в 1993 г. в телекоммуникационных компаниях — ОАО «МГТС» и «Таском»/ «Вессолинк».
Образование:
окончил экономический факультет Московского университета связи и информатики. Дополнительно обучался по программе CMA.
"Консультант", 2009, N 9
Сформировать систему KPI для финансового департамента компании достаточно проблемно. Ведь финансовая служба не производит и не продает товары или услуги, зарабатывая прибыль. Ее сотрудники работают над тем, чтобы поддержать бесперебойную деятельность предприятия. Так как повысить эффективность работы финансовых специалистов компании?
Практика показала, наилучший способ мотивации персонала - это система, "завязанная" на ключевых показателях эффективности. Сотрудники видят, за что и каким образом могут зарабатывать больше, и получают то, что они заработали. Менеджмент же конкретизирует в KPI приоритеты деятельности.
Под системой KPI понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Классический подход к разработке KPI - декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, в результате которой каждое подразделение, в том числе финансовая служба, получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель, в нашем случае финансовый директор. Он, в свою очередь, должен "спустить" показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за конкретный период времени (месяц, квартал или год). От того, как справился с поставленной задачей сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.
При разработке KPI следует обратить внимание на следующие моменты:
Внедрению системы ключевых показателей на предприятии предшествует несколько этапов.
Этап 1. Формирование стратегии.
Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа являются определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.
Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.
На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.
Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.
На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются KPI, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых ключевых. Количество KPI должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, отобранные показатели должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий.
Необходимо, чтобы показатели легко измерялись. В то же время довольно просто представить, как измеряются результаты работы производственных или продающих подразделений компании, но для некоторых ее служб, выполняющих сервисные или обслуживающие функции, которые не могут впрямую влиять на бизнес, это сделать весьма затруднительно.
Однажды разработанный набор KPI должен регулярно пересматриваться в соответствии с достигнутыми результатами и новыми целями. По данным "CIMA" (Chartered Institute of Management Accountants), на примере практики английских компаний KPI пересматриваются в 34% случаях ежеквартально, 24% ежегодно, 21% ежемесячно, 14% редко, 6% еженедельно, 1% никогда. Пересмотр KPI позволяет ввести новый показатель, отвечающий измененным целям и задачам компании, или исключить старый, когда необходимость в нем отпала, увеличить вес определенного KPI, "играть" значениями.
Основной критерий правильного установления ключевых показателей - соответствие полномочий сотрудника и ответственности. Так, руководитель по экономике и финансам отвечает за результат экономической деятельности - прибыль или рентабельность. Поэтому от него ждут, что он научит или подскажет правильные действия. Финансовый директор обеспечивает сбалансированность бизнеса на этапе планирования и контроля деятельности. Тем не менее его влияние ограничено. Что он может сделать, чтобы реально повлиять на результаты? Подразделения, определяющие результат работы (продажи, производство), находятся в сфере ответственности других руководителей.
Примечание. KPI позволяют финансовому директору:
Под началом финансового директора, как правило, находятся несколько основных направлений деятельности:
Ключевые показатели эффективности удобнее распределять по функциональным отделам финансового департамента. Перед сотрудниками ставятся персональные задачи и определяется срок их выполнения. В так называемой бонусной карте сотрудника четко прописывают - каким образом отклонение от плана в ту или иную сторону влияет на размер переменной части зарплаты в процентном соотношении. Должна быть простая и понятная система: если работник выполняет свои функции качественно и вовремя, он получает бонус.
К примеру, чтобы определить KPI для бухгалтера, все его операции разбивают на блоки:
Безусловно, система KPI зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. К тому же не стоит забывать, что в различных организациях подразделения с одним наименованием могут иметь различный функционал. Так, иногда департамент управления финансами управляет денежными средствами - внешними источниками кредитования и финансирования, размещением средств, а в других компаниях финансовый отдел занимается управленческой отчетностью и МСФО.
| Проблема | Пример для финансового департамента |
| Одновременное наличие других систем оценки персонала | Если сохраняется автоматическая выплата годового бонуса, для персонала KPI будет нежелателен, они привыкли получать свою фиксированную премию |
| KPI может демотивировать | KPI, сложно измеряемый количественно, например, показатель качества финансовой отчетности, зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае низкая оценка будет сигналом для менеджмента, что квалификация работника не соответствует должности, а для сотрудника - что его труд не ценят и пора подыскивать новую работу |
| Большое количество KPI | Усложняется процесс контроля за результатами работы. По отдельности KPI обладают небольшим весом в бонусе, поэтому люди могут игнорировать ряд показателей, которые незначительно влияют на размер бонуса |
| Целевые значения недостижимы или, наоборот, слишком легки | Для выполнения поставленной цели, например повышения качества финансовой отчетности, в компании может не быть определенной информационной или другой технологической системы. Тогда цель будет практически недостижима. Так же нелогично требовать от сотрудника изучить за месяц английский. Пример чересчур легкой цели: получение кредита для крупного известного холдинга |
| KPI слишком детализированы, нацелены на узкую область деятельности, без учета общей стратегии бизнеса | Выполнение на 100% показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа клиентов. Со многими из них отношения выстраиваются на компромиссах |
| KPI установлен по функциям, не контролируемым работником | Например
, при сборе дебиторской задолженности отдел кредитного контроля не может влиять на предыдущие звенья цепочки. Отделы, находящиеся в контакте с клиентом, должны прежде выполнить свои обязательства: предоставить правильно составленную и оформленную документацию, качественно выполнить предоставляемые клиенту услуги и т.п. |
| Чрезмерный акцент на исполнение KPI или слишком большой вес показателя | Может привести к намеренному искажению финансовой информации в погоне за бонусом |
| Блок | Показатель | Единица измерения | Вес, % | 2008 | 2009 | 2010 |
| Корпоративные KPI | EBIT | Руб. | 20 | |||
| Функциональные KPI | 70 | |||||
| Своевременность оплаты заявок | 15 | |||||
| Поддержание ликвидности (не ниже ___) | 20 | |||||
| WACC | 20 | |||||
| Своевременность подготовки управленческой отчетности | 20 | |||||
| Выполнение бюджета | % | 15 | ||||
| Качество планирования | % откл. | 10 | ||||
| Персональные KPI | Оценка генерального директора | % | 10 |
К примеру, финансовый блок ОАО "МТС" включает департаменты казначейства, планирования, а также бухучета и отчетности. При этом для казначейства выделены KPI:
Показатели отдела планирования оценивают:
Ключевыми показателями для департамента бухучета и отчетности являются:
Доход сотрудника будет состоять из постоянной части и переменной, определяемой с помощью ключевых показателей. Формула расчета зарплаты может выглядеть следующим образом:
Ежемесячный доход = Оклад x KPI-1 x KPIn x Коэффициент приведения.
Последний показатель в этой формуле - коэффициент приведения - нужен для того, чтобы привести сумму, полученную в результате этой арифметической операции, в соответствие со стандартами оплаты труда, принятыми в компании. Произведение всех KPI не должно значительно выходить за рамки ежемесячного дохода, запланированного для данной категории сотрудников.
Не стоит забывать и о нематериальной мотивации. Некоторые ее виды достались нам в наследство от советского прошлого: доска почета, "переходящие знамена", благодарности и так далее. Такие меры поощрения до сих пор неплохо работают, особенно на производстве и в региональных компаниях. Кроме того, все больше предприятий в качестве средства нематериальной мотивации используют социальный пакет (бесплатное мед. обслуживание, питание, занятия в спортклубах), регулярно проводят корпоративные праздники. При построении системы мотивации не стоит ими пренебрегать - это позволяет значительно "разгрузить" фонд оплаты труда в компании и переключить лояльность сотрудников с линейных руководителей на приверженность компании как таковой.
П.Сергеев
Заместитель начальника отдела
Продолжаем начатую в предыдущем номере серию материалов, посвященную KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функции внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была нами изложена в предыдущих публикациях, поэтому здесь рассмотрим лишь минимально необходимые пояснения, способствующие более быстрому осваиванию материала. Обращаем внимание, что все примеры, приведенные в статье, являются именно примерами и не могут быть перенесены в практику без соответствующей адаптации под конкретные условия реального предприятия.
Сейчас, зная мозг значительно лучше и, в частности, зная взаимные отношения разных его зон, даже если бы развилась непредвиденная и нежелательная реакция, мы бы не испугались, а затормозили ее стимуляцией какой-то другой зоны.
Н.П. Бехтерева. Магия мозга и лабиринты жизни
Как направить сотрудника на
Финансовый директор в компании - фигура совершенно особенная. Финансы - это кровь всей бизнес-системы. И именно поэтому управлять столь важным и тонким ресурсом могут немногие и - обязательно! - профессиональные люди, к которым есть высокий уровень доверия со стороны акционеров.
Этим утверждением мы сразу определяем некую границу между принципиально разными карьерными путями развития финансового директора. Первый вариант его становления может быть связан с ростом бизнеса от самых основ - фигура финансового директора в этом случае постепенно обретает самостоятельность. Часто на эту роль назначают некое лицо, которое пользуется необходимой степенью доверия со стороны акционеров, но не обладает необходимым уровнем компетенции. Этот тип карьеры характерен для т. н. кассиров - людей, осуществлявших разнообразные финансовые операции по распоряжению акционеров на первых порах становления бизнеса и заслуживших доверие умением соблюдать конфиденциальность и брать на себя ответственность в случае непредвиденных (или, наоборот, вполне ожидаемых) ситуаций при различных проверках со стороны фискальных органов государства. Уважая личностные качества «кассиров», тем не менее вынуждены констатировать, что на практике редко встречаются настолько талантливые самоучки, которые способны генерировать тот уровень решений, который требуется по мере роста бизнеса и усложнения финансовых операций. «Умеренность и аккуратность», конечно, важные, но далеко не достаточные качества для данного специалиста. И в то же время степень толерантности к финансовым и организационным рискам этих людей должна быть следствием профессионализма, а не авантюрности их характера или подчинения воле владельцев бизнеса. Поэтому первый тип развития карьеры финансового директора не очень интересен для задачи этой статьи, так как KPI будут сводиться к функциям казначейства или бухгалтерии - т. е. к операционным задачам. А мы помним (из предыдущих публикаций), что инструмент KPI в первую очередь стратегический - ориентирующий всю организацию на слаженную работу по достижению главной, удаленной во времени, но амбициозной цели компании, оправдывающей ее присутствие на рынке и дающей уверенность, что это присутствие не случайно и управляемо менеджментом. Использование KPI для решения операционных задач оправдано только тогда, когда существуют KPI более высокого уровня, декомпозиция которых и приводит нас к операционному управлению деятельностью через KPI. Если же система способна поддерживать только операционные KPI, то эффективность данного инструмента не будет низкойэффективным - слишком много нагромождений ради пары простых действий.
Поэтому здесь мы рассматриваем другую карьерную ветку финансового директора (ФД) -образованного профессионала, владеющего как стратегическими, так и операционными инструментами управления финансами организации и облеченного доверием со стороны акционеров и генерального директора (ГД), достаточным для принятия ответственных решений.
Специфические правила для ФД обычно устанавливают акционеры компании и ГД, так как ФД, как мы отмечали в начале, отвечает за финансовую устойчивость и обеспечение финансовых ресурсов для развития всего бизнеса. В этом смысле он, подобно ГД, видит всю картину целиком, а не только свой функциональный участок, и принимает решения (или вырабатывает рекомендации для ГД и владельцев) на основе анализа всех имеющихся факторов, условий, возможностей и ограничений.
При этом, как и в случае с KPI для ГД, акционеры могут основываться на убеждении, что «все топ-менеджеры должны участвовать не только в прибылях, но и в рисках компании» - в переводе на язык KPI это, скорее всего, будут как минимум два показателя: по общей прибыли и по рентабельности деятельности в разрезе подразделений. Однако от ФД наверняка потребуется еще и контроль соблюдения этих показателей не только в своем подразделении (тем более что финансовый блок сам деньги не зарабатывает (кроме финансовых операций), а следовательно, влияет на прибыль опосредованно, через управление затратами), но и по всем другим функционалам.
Список можно продолжить, но для примера разработки KPI финансового директора предприятия ограничимся этими пятью задачами, поскольку они чаще всего встречаются на практике.
Иногда ФД возражает против того, чтобы на его картув его систему мотивации попадали показателиKPI, связанные с аудитом работы других подразделений, поясняя, что его действия в отношении других функционалов могут быть только рекомендательными, но не запретительными. На это возражение есть несколько ответов. Во-первых, в развитой бизнес-системе обычно процедура принятия планов и защита бюджетов подразделений происходит при непосредственном участии ФД, который, ставя свою подпись на итоговом бюджете, дает личную профессиональную гарантию того, что все условия и риски им были учтены. И следовательно, имеет право блокировать действия нарушителей принятой бюджетной политики невыдачей финансовых средств. Во-вторых, аудиторская роль ФД крайне важна для компании, поскольку представляет собой обязательный этап диагностики финансового здоровья предприятия. Уклонение финансистами от аудита других подразделений представляет собой непрофессиональную позицию «моя хата с краю» и, скорее всего, свидетельствует о неготовности конкретного ФД выполнять все задачи, и в этом плане - о неполном служебном соответствии. Не говоря уж о том, что отказ подвергнуться аудиту финансовыми службами со стороны других подразделений компании (или невнимательность к результатам аудита) сигнализирует о проблемах в системе управления в целом, которые могут быть критичными для всего бизнеса.
Пример Стратегической карты для ФД мы тут приводить не будем, так как в предыдущей публикации условились, что для простоты примера и дальнейшей возможности применения инструмента читателями самостоятельно воспользуемся упрощенным способом разработки карты KPI, а именно - в лоб.
При реализации этого способа выписываются все цели ФД, которые ему обозначают акционеры и ГД (мы постарались их назвать выше), к ним определяются KPI, экспертно назначается их вес (в сумме равный 1) и выделяются условия, при которых бонус выплачивается в полном или редуцированном объеме.
Предположим, что задачи финансового директора, обозначенные акционерами и ГД, измеряются следующими показателями KPI:
Отсутствие кассовых разрывов.
Финансовая устойчивость и безопасность (финансовая) бизнеса.
Ущерб от реализованных рисков.
Выполнение бюджета подразделения.
Ущерб от нарушений финансовой политики со стороны всех подразделений компании.
Как мы помним из предыдущих публикаций, по каждому KPI устанавливаются два пороговых значения: первое - при недостижении которого не выплачивается бонус именно по данному KPI, и второе - при недостижении которого бонус не выплачивается вообще, независимо от процента выполнения остальных KPI.
В формулу расчета премии/бонуса ФД, таким образом, входят пять KPI, у каждого из которых есть пороговые значения. Тогда форма расчета бонуса ФД может выглядеть так, как представлено в таблице .
Расчет производится на основании тех плановых и фактических значений, которые вводятся в таблицу из учетной системы компании.
Как и в случае с ГД (в предыдущей публикации), следует учесть при привязке KPI к системе мотивирования ФД следующие условия:
1. Показатели должны поддерживаться системой учета и планирования.
2. Желательное иметь три-пять показателей.
3. Общий бонусный фонд распределяется между показателями пропорционально их весам.
4. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.
Часто вводится общий стоп-фактор - по каждому из показателей может быть установлен порог, при его недостижении бонус не выплачивается вообще или существенно снижается, независимо от процента выполнения остальных показателей.
Утверждение схемы показателей, а также положения о и премированиия финансового директора обычно осуществляется акционерами и ГД.
Половина компаний, внедряя ключевые показатели эффективности, обходит стороной финансовую службу. Неясно, как экономист или бухгалтер влияет на чистую прибыль или стоимость бизнеса. Представляем цикл статей - как по шагам выстроить систему KPI финансовой службы и увязать со стратегическими задачами. Сделать первый шаг – сформулировать цели службы – поможет Борис Карабанов, директор по методологии "ИНТАЛЕВ".
Чтобы финансовая служба помогла компании реализовать стратегические планы, согласуем цели службы и бизнеса.
Перечислите, какие цели поставили перед компанией акционеры. Если есть – ориентируйтесь на нее. Если нет, поинтересуйтесь у собственников – что они ждут от компании в ближайшие пять-десять лет. В общем случае собственник либо купил бизнес, либо создал его, вложив капитал, и, соответственно, ждёт его прироста. Что логично – богатство должно прирастать. Но что для этого должен делать бизнес? Ответ на этот вопрос и станет целью компании.
Подумайте, что предстоит сделать, чтобы достичь этой цели?. Выясните, какие факторы помогут или помешают, на какие из них можно влиять. Отталкиваемся от цели и показателя, который ее характеризует.
Например, акционеры хотят максимум прибыли. Разложим прибыль на составляющие и проведем факторный анализ (см. рисунок). Прибыль зависит от доходов и расходов, отсюда дополнительные цели: увеличить доходы и сократить расходы. Спускаемся на уровень ниже. На доходы влияют объем продаж и цены реализации. Есть По силам ли коммерческой службе нарастить продажи и поднять цены? Анализируем и выбираем факторы роста, на которые компания в состоянии повлиять в текущей экономической ситуации, в своих отрасли и регионе. Предположим, конкуренция так высока, что цены реализации диктует рынок. Следовательно, роста доходов за счет цен не доступен. По той же схеме разбираем расходы на составляющие (см. рисунок 1).
Управляемые факторы роста известны, осталось сформулировать цели финансовой службы. Итак, часть факторов – в ее сфере ответственности. Например, снизить расходы за счет дешевых кредитов. Еще на часть факторов служба влияет косвенно, помогая решать задачи другим подразделениям. К примеру, финансирует дебиторку. Обозначенные факторы – сфера ответственности финансистов, под них и формулируем цели.
Компания специализируется на розничной торговле, у нее сеть продуктовых магазинов. Стратегическая цель – увеличить чистую прибыль до 1 млрд. к 2020 году.
Розница – низкомаржинальный бизнес, компания не может изменить себестоимость или цену реализации. Единственный управляемый фактор роста – нарастить объем реализации. Отсюда цель финансовой службы – профинансировать возросший оборот.
Производственное предприятие не в состоянии повысить цены реализации. У продукции есть конкуренты, поэтому цены определяет рынок. Чтобы добиться максимальной прибыли, предстоит увеличить объем продаж и сократить расходы. Лишних запасов нет, для большего объема придется расширять производственные мощности. Следовательно, первая цель финансовой службы – профинансировать капвложения. Что касается расходов, финансисты не могут самостоятельно сократить себестоимость. Их задача – выявить значимые статьи затрат, рекомендовать производственникам и снабженцам сфокусироваться на оптимизации этих затрат, оценить эффективность предложенных решений.
До 2008 года рентабельность строительной компании не снижалась ниже 80% в год. Основным фактором роста был объем строительства, поэтому финансовая службы концентрировала усилия на привлечении финансирования. После 2008 года ситуация изменилась. Цены на строительные материалы резко возросли, следом взлетела себестоимость строительства, а прибыль компании упала. Пришлось пересмотреть приоритеты. Для финансовой службы главной целью стало сократить затраты.
В финансовой службе есть отделы, чьи цели практически невозможно увязать со стратегией компании. Эти цели постоянны. Например, для бухгалтерии – корректно вести бухгалтерский и налоговый учет, минимизировать штрафы налоговой. О том, как разработать показатели эффективности для всех сотрудников финансовой службы – читайте в следующем номере журнала "Финансовый директор".
Рисунок 1. Максимизация прибыли – чем поможет финансовая служба
