Рабочие процессы в HR-департаменте постоянно меняются. Вот некоторые тренды из тех, которые наблюдаются сейчас.
1. Большинство HR-задач
носит операционный характер.
Большинство HR-задач
можно отнести к операционной деятельности. Ключевую важность приобретает задача обеспечить работу HR на мировом уровне. Поэтому многие организации трудятся над тем, чтобы отделить операционную деятельность HR от других задач и централизованно управлять ей.
Аутсорсинг или частичный аутсорсинг - безусловно, вариант. Компании в Польше, Индии и на Филиппинах предлагают услуги высокого уровня по низкой цене. Что остаётся HR, кроме поддержки персонала? Возможно, вашей организации будет достаточно стратегического консультирования от HR-специалиста высокого уровня.
2. Фокус на доброжелательность и сервис.
Требования к людям в работе HR различаются, и, возможно, сейчас нужны HR-профессионалы нового типа - способные представлять HR как услугу. В сфере HR-услуг важны как IT, так и человеческое радушие. Организации, которые отслеживают опыт работы сотрудников, часто замечают, что сотрудникам бывает трудно получить нужную информацию по HR (часто во внутренней сети). Первоклассный центр обслуживания персонала очень важен для создания положительного опыта кандидатов и сотрудников. Круглосуточно. В помощь сотрудникам и менеджерам приходят чат-боты. Специалисты высокого уровня могут помочь, когда для решения проблемы не существует готового программного сценария, или когда чат-бот не может справиться с проблемой.
3. Понятие «HR-бизнес-партнер» переживает упадок.
Двадцать лет назад Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк опубликовали книгу «Чемпионы HR», в которой впервые представили свою известную модель компетенций и понятие «HR-бизнес-партнер». Хоть и не по задумке авторов, но статус HR заметно различался в зависимости от исполняемой ими роли. Это было особенно заметно при сравнении стратегических и операционных задач: большинство HR-специалистов отдавали предпочтение стратегическим задачам. В течение многих лет целью большинства HR-специалистов была должность стратегического бизнес-партнёра. К сожалению, многим HR-специалистам не хватало навыков и опыта для реализации своих амбиций.
Сегодня мы наблюдаем первые признаки упадка концепции «HR-бизнес-партнёр». Задачи большинства HR-бизнес-партнёров несут не стратегический, а операционный характер. Большинство этих задач можно разделить на три категории:
В крупных организациях, где трансформируют HR, большая часть функций HR-бизнес-партнеров переносится на HR-сервис-центры, где требуется задействовать меньше профессионалов такого рода.
4. От понятия «HR» к понятиям «люди» и «рабочая сила».
Сам термин «HR», то есть, «человеческие ресурсы», «кадры» не нов, и, похоже, просуществует ещё долго. Но в последнее время слово «HR» все чаще вытесняется словом «люди». Повсеместно появляются должности директора по работе с людьми и замдиректора по операционной деятельности людей. Следующим шагом будет, вероятно, переход к термину «рабочая сила». Рабочая сила это люди и роботы/боты всех видов. То есть, само понятие шире, чем просто «люди».
5. Потребность в специалистах узкого, а не широкого профиля.
Большинство людей, которые нужны в профессиях, связанных с персоналом, будут специалистами в определённой области. Специалисты нужны во всех сферах, старых и новых. Ранее: найм и отбор персонала, компенсации и премии, обучение и коучинг. Сейчас: аналитика персонала, Agile-коучи и консультанты по эффективности.
6. EX = CX = Маркетинг
Задачи HR в настоящее время охватывают и улучшение опыта работы сотрудников (EX). Здесь HR могут многому научиться у маркетологов, так как у них уже имеется большой опыт работы над проектированием и улучшением качества обслуживания клиентов (CX). Если маркетинг уже настолько хорош в этом, почему бы не поручить работу над EX маркетингу? Сегодня большинство усилий в области человеческих ресурсов сосредоточены на брендинге работодателя и найме сотрудников. Возможно, специалистам стоит сосредоточиться именно на этих задачах.
7. Общие аналитические ресурсы.
8. Компьютеры выполняют большую часть традиционных задач HR.
Крупные HR-системы были многообещающими, но многие из них не оправдали ожиданий. Компании, которые начали внедрение раньше других, потратили немало денег, чтобы адаптировать системы к своим потребностям, и часто автоматизация управления персоналом (внедрение HRIS) требовала много труда от HR и партнёров по внедрению. Настойчивость, похоже, начинает окупаться. Современные системы для работы с персоналом стали намного лучше. Стало понятно, что если компания хочет начать пожинать плоды автоматизации, ей лучше не пытаться адаптировать под себя всё и вся. И вместо того, чтобы вкладывать деньги понемногу, что замедляет процесс внедрения, лучше инвестировать большую сумму наперёд. Также упрощается и процесс внедрения инновационных специализированных технических решений для HR в более крупные системы.
9. CEO также является CHRO.
В наши дни CEO также выступают в роли директоров по работе с персоналом - CHRO или Chief People Officer. Нужны ли этим CEO в составе руководства также и CHRO/CPO? Во многих организациях CHRO руководит деятельностью, связанной с персоналом, и несёт прямую ответственность за управление персоналом. Роль стратегического советника по вопросам работы с персоналом и организации процессов могут исполнять и другие, например, крупные агентства, представляющие услуги стратегического консалтинга, или стратегические консультанты в области HR.
10. Смена фокуса: не пытаться порадовать начальство, а строить отношения с сотрудниками.
Тенденции в HR постепенно меняются. Фокус смещается от попыток ублажить начальство к построению близких отношений с сотрудниками. Способность по-настоящему понимать желания, потребности и способности сотрудников получает все более важное значение.
HeadHunter, лидер интернет-рекрутмента России, Украины, Казахстана, Беларуси и Азербайджана, решил выяснить, какие данные на регулярной основе собирают и анализируют HR-департаменты российских компаний, а также насколько у них автоматизированы процессы работы с сотрудниками.
Исследование строится на основе онлайн-опроса, проведенного HeadHunter среди 310 представителей компаний в августе 2015 года.
Как выяснилось, на регулярной основе HR-специалисты собирают данные об источниках, сроках, качестве и количестве подбираемых кандидатов (воронка подбора, 60%), длительности работы в компании (59%), эффективности сотрудников и выполнении KPI (58%).
Каждый респондент заявил, что его компания на регулярной основе отслеживает соответствие компенсационного пакета сотрудников рынку. 38% HR-специалистов регулярно оценивают персонала. Интересно, что около 9% опрошенных HR-специалистов не занимаются сбором статистики на постоянной основе.
Как показало исследование, в большинстве компаний автоматизированы процессы кадрового учета и администрирования персонала (74%), еще в трети компаний автоматизирован (33%), в 27% автоматизированы компенсации и льготы, а в 23% — HR-аналитика.
В каждой пятой компании автоматизированы (21%) и оценка/ /обучение, а также – развитие персонала (21%). В 15% компаний все HR-процессы обрабатываются вручную.
Такой открытый вопрос мы задали HR-специалистам. В результате выяснилось, что подобный процесс обладает следующими ключевыми особенностями:
Примеры ответов респондентов
| — Автоматизированная обработка поступающих резюме. Обработка выполнения KPI и составление профилей должности с планом развития |
| — Автоматический пересмотр заработной платы (несколько этапов: загрузка матрицы по пересмотру и референтных заработных плат, затем предложение % пересмотра зарплаты сотруднику, согласование менеджером и подтверждение со стороны HR) |
| — Автоматическое добавление резюме в базу. Отражение всех коммуникаций с кандидатом. Рассылка писем, смс сообщений кандидатам и заказчикам. Создание резюме по форме КА для заказчика |
| — База данных, пополняемая из различных источников, возможность формирования различных отчётов, возможность проведения тестирования сотрудников компании и кандидатов и т. п. |
| — Вся HR-деятельность должна быть автоматизирована одним инструментом, где уживается подбор, адаптация, планирование обучения и т.п. на примере: резюме сохранено в базе, в системе назначается собеседование и согласуется время с другими участниками. Здесь же вносятся результаты собеседования по портрету должности, совмещаются мнение нескольких экспертов, выносится решение – «человек принят», далее на основании плана адаптации отслеживается самим сотрудником свой прогресс в должности, проходит welcome -тренинг, например, после адаптации подключается инструмент ИПР, оценки персонала с настраиваемым персонализированным ролевым доступом, через личный кабинет сотрудник может посмотреть свой прогресс, отметить свои успехи, запланировать обучение и т.п., при увольнении заносится информация по результатам выходного интервью. Таким образом, мониторинг информации и выкладки в цифрах становятся доступны всем участникам процесса. |
| — Единая HR ERP-система, интегрированная со штатным расписанием, где есть возможность открывать заявку на подбор с согласованием вышестоящего руководителя и сверкой с HR . В системе может быть возможность вести базу данных кандидатов. Далее при приеме конкретного кандидата его переводят в статус сотрудника с заведением личного дела. И в личном деле можно было бы вести и отражать все HR-процессы (адаптация, обучение и т.д.) |
| — Должен: 1. Включать все H R-процессы. 2. Уметь выгружать любой отчет. Желательно иметь возможность формировать поля отчета. 3. Быть доступной для всех сотрудников компании. 4. Повышать вовлеченность сотрудников (коммуникации, чаты, задачи, опросы и т.д.). |
| — Должна быть возможность конструировать аналитические отчеты по любым параметрам, при подборе персонала получать информацию из всех возможных на сегодняшний день источников и сопоставлять ее. |
| — Допустим, если это подбор персонала, то все приходящие резюме должны синхронизироваться с 1:С, что дает возможность автоматизировано выгружать данные по тому кандидату, который будет приниматься в компанию. |
| — Единая база данных на всех этапах и участках работы с персоналом, позволяющая отображать актуальную картину и выдавать аналитики по любому критерию, возможность мгновенного формирования отчетов. |
| — Идеальный автоматизированный процесс при проведении приказа на увольнении — этот клик формирует и размещает во всех источниках вакансию/автоматически отбирает кандидатов, проводя , психологическое тестирование и тест на полиграфе, и в ту секунду, когда приказ на увольнение провелся система выдает несколько кандидатов идеально подходящих на данную освобождающуюся вакансию. |
| — Интеграция в систему кадрового учета ключевых показателей эффективности сотрудников и аналитика этих показателей. |
| — Карта кандидата — видеть весь цикл: найм, дата прохождения стажировки, дата тренингов с оценками, дата аттестации с результатом, показатели эффективности за каждый месяц. Карта подразделения — данные сотрудников, показатели, флаги, если показатели не выполняется, текучесть, флаги, если текучесть превышает среднюю по компании или отрасли, средний срок закрытия вакансии в подразделении. Карта компании — макровзгляд. |
| — Оптимизация ручного труда при работе с массивом данных, обработка и расчет каких-либо показателей в программе, электронный документооборот. |
| — При приеме на работу кандидат проходит блок входных тестов на соответствие — этот процесс автоматизированный, но стоит очень дорого. При этом снижаются риски принять в компанию психически больного человека или наркотически зависимого и т.д. |
| — Указываешь ФИО, получаешь все кадровые характеристики в своей компании, данные со всех работных и государственных сайтов и социальных сетей, можешь сделать выборку по интересующему направлению, например, сколько времени из времени работы по трудовой книжке человек был в отпусках. |
Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.
Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф
Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»
Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.
Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:
В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.
|
Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.
В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.
Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».
Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.
Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ).
Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?
Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:
Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.
Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:
На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ).
Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона
Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ).
Табл. 2. Тип организации в соответствии
Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ).
Рис. 2. «Дерево лояльности»
Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…
Практика показывает:
«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…
Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».
Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов
| № п/п | HR-процесс | Наличие процесса | Формализация процесса | Оценка процесса | Наличие HR-метрик |
| Планирование численности персонала и ФОТ | |||||
| Порядок утверждения/изменения штатного расписания | |||||
| Система обеспечения персоналом | |||||
| Система отбора персонала | |||||
| Система адаптации персонала или первоначального обучения | |||||
| Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника | |||||
| Система премирования персонала | |||||
| Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник) | |||||
При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:
Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.
Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.
| Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:
|
Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.
Рис. 3. Модель приоритетов компании
На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!
Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:
Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!
При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:
При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.
После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:
Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.
На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».
Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.
Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:
Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.
Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…
Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?
И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.
Выбор и найм сотрудников подразумевает определение источников профессиональных кадров для заполнения вакансий, включая поиск новых сотрудников, привлечение внешних специалистов, временных сотрудников, консультантов и советников. Данный процесс также охватывает методы, используемые для привлечения кадров из выявленных источников: использование фирм по подбору кадров и объявлений, реализация программ проведения набора среди выпускников ВУЗов и интернатур, а также подбор кадров с помощью электронных средств и сети Интернет. Процесс выбора и найма сотрудников охватывает выявление внутренних резервов и перевод сотрудников на новые должности для удовлетворения возникшей потребности. Он связан с процессами планирования выбора преемников на должности, а также обучения и профессионального развития. Выбор заключается в определении подходящих кандидатов для заполнения вакансий путем проведения интервью, оценки и выбора кандидатур среди претендентов. Подбор персонала охватывает разработку требований к профессиональной квалификации и навыкам в целях выработки критериев отбора и методов оценки, а также более стандартные процессы, как, например, определение состояния здоровья, проведение проверки рекомендательных писем, методы электронного отслеживания (в целях выявления квалифицированных кандидатов) и работу с предложениями. Этот процесс охватывает выбор внешних источников трудовых ресурсов, например, внешних исполнителей, временных сотрудников, консультантов и т.п.
Sourcing refers to the identification of labor "pools" to fill job requirements. This includes new employees, outsourcers, temporary labor, consultants, and advisors. Sourcing also includes the methods used to attract these labor pools by utilizing search firm, advertisements, college recruiting/intern programs, and the use of electronic/Internet recruiting methods. Sourcing includes the internal identification and transfer of employees to fill job requirements, and is linked to the processes of succession planning, and training and development. Selection refers to the process of determining the "right" people to fill job positions through interviewing, assessing and choosing from among applicants. Selection includes designing job skill and competency requirements to develop selection criteria and assessment methods, and more routine processes like establishing medical background, conducting reference checks, electronic tracking methods (to ensure qualified candidates are tracked), and managing offers. This process includes the selection of outside labor pools like outsourcers, temporary employment firms, consultants, etc.
Внедрение технологий трансформирует функционал и структуру HR-отделов, внутри HR-функционала появляются новые профессии, востребованность которых на рынке будет расти. Ярослав Третьяков, операционный директор Skillaz, рассказывает о профессионалах, без которых вскоре не обойдется ни один крупный работодатель, - менеджерах по автоматизации HR-процессов. Они уже сейчас есть в самых инновационных компаниях, которые рационально считают эффективность траты каждого рубля.
Ярослав Третьяков, операционный директор Skillaz
Сегодня всё больше компаний переводят рекрутмент на алгоритмы и автоматизируют повторяющиеся рутинные HR-операции. Причин для этого три:
Технологиям доверяют множество разных задач: ранжирование откликов и резюме, общение с кандидатами и их анализ, назначение интервью и запись собеседований в видеоформате.
К нам в Skillaz приходят крупнейшие игроки в своих отраслях, чтобы комплексно заняться автоматизацией подбора. Многие из них начинают автоматизировать процессы с нуля, а кто-то интегрирует систему с уже используемыми решениями. Но в любом случае, чтобы роботизация была безболезненной для компании и быстро показала свою эффективность, нужен человек, который будет всё это контролировать.
В больших компаниях внедрением HR-автоматизации занимается отдельный специалист или даже целая команда, куда входят сотрудники HR и IT-департаментов.
Главная задача такого специалиста - усовершенствовать HR-процессы в компании, сделать их современнее, но при этом менее затратными по времени и более удобными для всех. Для этого он внедряет технологические решения и параллельно оптимизирует бизнес-процессы в компании.
Первый шаг - упорядочение и унифицирование HR-процессов, сведение их к удобной, единой, пошаговой системе. Доверить алгоритмам можно только то, что уже разложено по полочкам и систематизировано, автоматизировать хаос не получится. Это особенно актуально для крупных компаний со множеством территориальных подразделений, где часто подбор ведется разрозненно. Именно поэтому менеджер по автоматизации HR-процессов - больше HR, чем чистый «технарь». Он должен отлично знать всю «кухню» изнутри и в то же время обладать аналитическим складом ума, чтобы понимать, как эти процессы систематизировать и оптимизировать.
Второй шаг - аналитика и составление плана автоматизации. Если мы говорим об автоматизации подбора персонала, то для этого специалист анализирует воронку рекрутинга на всех этапах, собирает статистику и выявляет слабые места: откуда и в каком количестве приходят кандидаты, на что рекрутеры тратят больше всего времени, сколько стоит подбор одного сотрудника. Этот исследовательский этап необходим для понимания, какие процессы можно автоматизировать и какое решение для этого подойдет.
Третий шаг - выбор сервиса, соответствующего потребностям бизнеса, и его интеграция с ИТ-инфраструктурой компании. Для этого специалист должен хорошо знать или уметь находить информацию, какие ИТ-решения для автоматизации необходимых процессов есть на рынке, в чем их сильные и слабые стороны.
Если обобщить, то выбор подходящего продукта сводится к ответу на три ключевых вопроса:
Иногда существующие на рынке решения не совсем подходят или их функционала недостаточно, поэтому требуется создание инструментов «под ключ» либо доработка сервиса под специфические задачи. В таком случае специалист по автоматизации должен выступить как проджект-менеджер: составить четкое техзадание на разработку или доработку сервиса, собрать техническую команду исполнителей (если это будет решение с нуля) и контролировать все этапы разработки. А для этого нужно обладать необходимым набором техническим знаний.
Четвертый шаг - этап внедрения и тестирования, когда менеджеру нужно скоординировать работу внутренних ИТ-специалистов компании и подрядчика, выявить все несовершенства, нестыковки и обеспечить их доработку.
Думаете, на этом работа менеджера по автоматизации завершается - проект запущен, и ему пора искать новое место работы? Как бы не так. Внедрение диджитал-инструментов - лишь начало. После начинается самый важный и сложный этап операционной поддержки процесса, от которого по большей части и зависит успех всего проекта. Именно сейчас от менеджера потребуется проявить максимум своих профессиональных компетенций. Чтобы новые инструменты работали на развитие компании, потребуется постоянный анализ эффективности, отслеживание статистических показателей и конверсий и, если нужно, доработка решений. Только так можно будет непрерывно повышать качество результатов.
Допустим, вы присматриваетесь к профессии менеджера по автоматизации HR-процессов как к своему возможному профилю. Как понять, какие навыки и знания нужно «прокачать»?
Вот что должен уметь профессионал уже сейчас.
1. Отлично понимать ключевые HR-процессы. Специалист должен знать специфику подбора в компании и отрасли в целом, быть знакомым с основными метриками эффективности работы рекрутеров и уметь анализировать полученную статистику.
2. Обладать цифровой грамотностью. Вам необязательно быть программистом, но без определенных знаний в области анализа данных, понимания принципов работы и принятия решения алгоритмами - никуда. Без этого будет сложно объяснить ценность технологических HR-сервисов сотрудникам и руководству компании. Сейчас много возможностей изучить азы даже для людей без базового технического образования.
3. Разбираться в теме автоматизации. Одно из важнейших качеств менеджера по автоматизации - знание функционала актуальных сервисов и отслеживание новых. Хорошо, если вы близко знакомы не только с российским, но и международным рынком HR-tech.
4. Мыслить системно. Нужно обладать аналитическим складом ума и в то же время уметь видеть «картинку» в целом, понимать, зачем это всё нужно бизнесу, как влияет на основные бизнес-показатели. Способность видеть, как все элементы процесса соединяются и влияют друг на друга, помогает принимать взвешенные и правильные решения, а также «продать» свои идеи топ-менеджменту.
5. Уметь управлять проектом и продуктом. Прекрасно, если у вас в прошлом есть успешный опыт построения клиентских путей, проведения A/B-тестов, использования техник customer development и дизайн-мышления, а также опыт, связанный с автоматизацией процессов или реорганизацией работы подразделений, где требовалось координировать и контролировать многих людей. Это может быть централизация кадрового документооборота, внедрение HRM-систем, эксперименты с чат-ботами и новыми форматами корпоративного обучения.
6. Знать профильное законодательство. В первую очередь это касается законодательства по охране персональных данных, с которыми постоянно работают рекрутеры. При выборе провайдера услуг важно обращать внимание на их соответствие нормам регуляторов, так как пробелы в информационной безопасности могут стоить компании репутации и денег.
7. Не бояться рисковать. Любое принятие решений включает в себя распознавание возможностей, умение управлять рисками и при необходимости отказываться от инструментов, которые не работают. Будущее за экспериментаторами, которые не боятся изменений, внедряют в работу новые технологии и отказываются от них в пользу других, ставя во главу угла управление продуктивностью.
Сейчас на рынке вакансий менеджеров по автоматизации HR-процессов не так уж много. Профессионалов тоже мало. Чаще автоматизацию указывают в вакансиях как одно из направлений функционала HR-менеджера. В некоторых компаниях процесс внедрения новых технологий и вовсе ложится на плечи только ИТ-специалистов, а не HR-службы, которая принимает участие опосредованно.
Однако роботизация процессов перестает быть прерогативой крупных холдингов и постепенно становится нормой и для среднего бизнеса. По данным сайт, каждая десятая компания на российском рынке так или иначе использует технологии искусственного интеллекта, которые ускоряют процесс поиска новых сотрудников и оптимизируют бюджет на подбор. С каждым годом их число будет только расти, а значит, увеличится и потребность в компетентных специалистах с междисциплинарным опытом, которых будут искать не только среди HR, но и в сфере ИТ. Учитывая фокус рынка на развитие автоматизации, уже сегодня HR-специалистам следует задуматься о развитии недостающих навыков, чтобы быть востребованным завтра.
Кстати, научиться правильно формулировать бизнес-требования, ставить задачи подрядчику, составлять техзадание и выбирать инструменты для HR-автоматизации можно будет на бизнес-игре «Сделаем рекрутмент снова великим» во время саммита . Приходите!
