В условиях рыночной экономики цель любого предприятия быть прибыльным, конкурентоспособным и развивающимся. Причины неудач многих компаний кроются отнюдь не в технологиях, финансах или рынках сбыта, а в неверно проводимой кадровой политике. В современных условиях реформирования экономики и социально-трудовой сферы, возникает необходимость применения адекватных и гибких подходов к управлению трудовыми ресурсами Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление. -- М: ЮНИТИ, 2002.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.
Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.
Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.
Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом ресурсов и традиции организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.
Основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.
Основные характеристики кадровой политики организации:
Связь со стратегией развития организации;
Ориентация на долгосрочное планирование;
Значимость роли персонала;
Философия фирмы в отношении работников;
Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.
Кадровая политика организации призвана обеспечить:
Высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;
Структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;
Отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;
Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;
Высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
Новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.
В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:
Требования производства, стратегия развития предприятия;
Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. А именно, рассмотрение и принятие решений в кадровой политике происходит по всем комплексным функциональным подсистемам организации, например: управление научно-технической деятельностью, управление производством, социальная политика и т.д.
Таким образом, кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание, ведь успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала Макарова И.К. Управление персоналом. - М.: 2004..
В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.
Первая и основная тенденция - это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность - это деятельность по руководству людьми.
Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратегии использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.
Третья тенденция - это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (MBO).
Четвертая тенденция - внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации - такие, как SOHO (Small Office Home Office) - дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и кадровая политика должна подстраиваться под такой вид организации работы.
Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как «утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых - представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом - организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.
В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.
Совершенствование кадровой политики способствует нормальному функционированию организации, а также ее динамичному развитию и удержанию конкурентоспособности. Руководители должны понимать, что именно человеческие ресурсы являются движущей частью компании.
Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики. Поэтому она должна формироваться так, чтобы учитывать не только цели организации, но и потребности работников, а также действующее трудовое законодательство. Удержание квалифицированных сотрудников, их развитие гораздо предпочтительнее приема новых работников, а в некоторых случаях и дешевле.
Прежде чем выбирать пути совершенствования кадровой политики, необходимо провести комплекс исследований:
Совершенствование кадровой политики организации должно начинаться с обозначения основных целей организации, проведения исследований. Чтобы облегчить задачу, можно использовать успешный опыт конкурирующих организаций, зарубежных фирм, работающих в том же сегменте. Но нужно учитывать различия, поэтому полностью копировать кадровую политику нерационально.
Руководители, которые рассматривают политику лишь со стороны целей организации, при этом не учитывают потребности персонала, провоцируют текучесть кадров. Даже если можно найти новых сотрудников, не прилагая особых усилий, это повлечет снижение производительности. Не всегда новички быстро вливаются в коллектив или в полной мере осознают свою роль в фирме. Регулярное совершенствование кадровой политики способствует успеху организации.
Совершенствование кадровой политики может требовать финансовых и временных затрат. Некоторые изменения не всегда находят отклик сотрудников, так как они непонятны большинству работников. Менеджер по персоналу должен принимать активное участие в разработке, внедрении коррективов.
Читайте по теме в электронном журнале
Совершенствование кадровой политики организации должно проводиться по четко разработанному плану. Материальное стимулирование персонала отличается высокой результативностью, несмотря на то, что требует некоторых финансовых затрат. С помощью него можно в значительной степени увеличить эффективность труда, а также оборот предприятия.
В нормальных условиях или в период кризисных явлений стимулирующие выплаты имеют следующие преимущества:
повышение производительности и качества услуг или продукции;
чувство удовлетворенности работой у персонала;
увеличение лояльности работников к организации.
Но нельзя ограничиваться лишь материальным стимулированием персонала, нужно вводить и нематериальное поощрение. Для некоторых сотрудников гораздо важнее получить грамоту, похвалу от начальства, нежели повышенную заработную плату или внеочередную премию.
Совершенствование кадровой политики может основываться на внедрении системы оплаты труда, которая учитывает текущий уровень квалификации сотрудников, знаний, умений. Это в целом совершенствует кадровый потенциал, способствует здоровой конкуренции, стремлению к совершенствованию.
Менеджеры по персоналу должны не только продумать, как стимулировать работников с помощью денежных поощрений, но и ряд других моментов:
график оплаты труда;
фонд заработной платы;
за что полагаются надбавки.
Чрезмерное материальное стимулирование не всегда положительно сказывается на лояльности и мотивации, но может негативно отражаться на благосостоянии компании. Нельзя постоянно поощрять всех сотрудников, если они плохо работают. За невыполнение плана, нарушения должны следовать наказания. Это могут быть как штрафы с основного оклада, так и невыплата премий.
Чтобы не ухудшить климат в коллективе, работники должны знать, за что они могут получить надбавку или наказание. Желательно отразить это в локальных актах, с которыми нужно ознакомить коллектив. Совершенствование кадровой политики, основанное на поощрении и наказании, положительно сказывается на производительности труда, при этом не сильно отражается на чистой прибыли компании.
Дополнительно можно проводить для сотрудников мероприятия на свежем воздухе, оплачивать походы в спортзал, питание, сотовую связь и т.д. Способы стимулирования нужно подбирать в зависимости от размеров организации, а также ее возможностей. Совершенствование кадровой политики с целью сплотить коллектив - неплохой способ увеличить эффективность труда, научить сотрудников работать в команде.
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ КОМПЛЕКСНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ
ТУЛЬСКИЙ ФИЛИАЛ
Экономический факультет
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Тема: «Совершенствование кадровой политики на предприятии»
Выполнил студент
Специальность 080502.65
«Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»
Директор ТФ МИКБ
Бондаренко Н.А., к.э.н.
Введение
Значение и роль кадровой политики предприятия
Анализ кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87»
1 Характеристика деятельности ГУП «Щекинская ЦРА № 87»
2 Анализ управления кадрами ГУП «Щекинская ЦРА № 87»
1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики на ГУП «Щекинская ЦРА № 87»
3 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий
Заключение
Библиографический список литературы
Введение
Главным элементом организации являются ее сотрудники. Кадровая политики организации образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.
Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.
Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.
Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
Актуальность темы определена в теоретическом рассмотрении и практическом обосновании кадровой политики предприятия в управлении персоналом в условиях рыночной экономики.
Цель дипломной работы - исследование действующей кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» и разработка методики ее совершенствования.
Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.
Объектом исследования является: система реализации кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
Предметом исследования является: отношения, возникающие в процессе проведения кадровой политики на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
Приоритетными вопросами дипломной работы являются: вопросы отбора и привлечения сотрудников ГУП «Щекинская ЦРА № 87», оценка персонала, организация профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.
Задачи дипломной работы:
Øраскрыть теоретические вопросы кадров и кадровой политики;
Øописать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;
Øохарактеризовать численность и категории персонала ГУП «Щекинская ЦРА № 87», регламент отбора и найма персонала и повышения его квалификации;
Øвыявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
Теоретико-методологическую основу работы составляют труды таких ученых как Аверин А.Н., Базаров Т.Ю., Борисова Е.А., Кибанов А.Я., Миндели Л.Э., Травин В.В., Дятлов В.А. и др.
Методологическую основу дипломной работы составили компаративный, структурный и метод системного анализа.
1 Значение и роль кадровой политики предприятия
кадровый политика управление
Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:
правилах внутреннего распорядка;
коллективном договоре.
Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять её с управлением персоналом. Понятия "управление персоналом" и "политика" сами по себе далеко не тождественны. "Управление" - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.
Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкования:
Система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
Набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: "Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием" - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
История развития кадровых служб, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, достигает в глубину веков. Да, первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов для личного состава армии Русского государства датируется 1478 годом.
Промышленная революция XIX века кардинально изменила характер организации труда и роль самих работников. Рост масштабов производства и поведение работников, которых не удовлетворяют условия труда, вынуждали руководителей организации нанимать специалистов, которые бы занимались исключительно работниками. В Англии их называли секретарями благополучия, в США и Франции - общественными секретарями, основными функциями которых было: следить по условиям труда; противостоять созданию профсоюзов; устраивать больных работников в больнице, а детей - в дошкольные заведения.
В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, анкетам, отчетам. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале.
Вспоминая известную фразу Иосифа Сталина "Кадры решают все", ставшую абсолютной политической аксиомой, понимаю насколько она конкретна и значима. Ведь для настоящего времени и состояния России это утверждение является не только справедливым, но и носит характер роковой проблемы для предприятий.
Анализируя современные понятия «объекта» и «субъекта» кадровой политики, я так же вижу сущность высказывания Сталина: « Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Субъект кадровой политики - это тот, кто ее формирует и реализует».
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:
Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, имеет свои цели и задачи, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.
Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов .
Главная цель конкретизируется в следующих задачах:
Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.
Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.
Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.
Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.
Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.
Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.
Разработка принципов организации трудового процесса.
Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.
Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом.
Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.
Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики.
В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.
Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.
Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:
Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).
Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:
а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.
Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.
Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). При этом учитываются:
требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной части);
отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к переподготовке кадров;
отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Кадровая политика организации призвана обеспечить:
высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;
структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;
отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;
организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;
высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;
новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.
Поэтому кадровая политика - это сложный процесс формирования качественного трудового коллектива предприятия, требующий знаний теории социального управления и умение выражать стратегию субъекта управления в работе с персоналом.
2 Типы кадровой политики и методы ее оценки
Открытым для дискуссии остается вопрос о кадровой политике на уровне отдельной организации. Ряд авторов склонны считать, что в организации вряд ли применим термин политика, поскольку граница между политикой и кадровой работой почти незаметна. Наряду с этой точкой зрения, отрицающей правомерность кадровой политики на уровне организации, существует противоположная ей позиция. Так, Т.Ю. Базаров(1), Л.Б. Еремин(2), ссылаясь на опыт Канады и Германии, убеждены, что кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику, поскольку многие виды политики и некоторые виды стратегии касаются кадров.
В зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяют кадровую политику (Рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Типы кадровой политики Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина
__________________
Базаров Тахир Юсупович - доктор психологических наук, профессор. Заведует кафедрой управления персоналом ИПК ГС РАГС при Президенте РФ (с 1996), является членом Ученого Совета МГУ (с 2002).
Еремин Борис Львович - профессор Международного института рекламы (Москва) и Европейского института паблик рилейшнз (Париж). Академик Российской академии естественных наук (РАЕН).
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средства для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую:
Рациональная кадровая политика. Руководство предприятия имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
Авантюристическая кадровая политика. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.
Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в таблице 1.1.
Таблица 1.1 Сравнение открытой и закрытой кадровой политики
Кадровый процессТип кадровой политикиОткрытаяЗакрытаяНабор персоналаСитуация высокой конкуренции на рынке труда.Ситуация дефицита рабочей силы.Адаптация персоналаВозможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками.Эффективная адаптация за счет института наставников (опекунов), высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.Обучение и развитие персоналаЧасто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.Продвижение персоналаВозможность роста затруднена за счет постоянного притока новых кадров, а с другой, - вполне вероятна головокружительная карьера за счет высокой мобильности кадров.Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда дается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.Мотивация и стимулированиеПредпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии).Внедрение инновацийПостоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников (через контракты), определение ответственности сотрудника и организации.Инновационное поведение необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.
Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно-организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. .
Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:
количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.
уровень текучести кадров. Это один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
гибкость проводимой политики. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.
степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.
Воздействие кадровой политики на результаты деятельности предприятия можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам по разработке продукции, организации, непосредственно управлению персоналом (удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Методика анализа эффективности кадровой политики, где критерии оценки сгруппированы следующим образом: собственно экономическая эффективность, степень удовлетворенности работников, косвенные показатели эффективности работы служащих. С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.
Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства (таблица 1.2).
Таблица 1.2 Показатели эффективности управления персоналом
Направления анализаПоказателиПроизводительность труда Объем реализации на одного работника и его динамика; Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика. Улучшение качества продукции, услуг Количество рекламаций и их динамика; Удельный вес брака и его динамика.Социально-психологический климат в коллективе Взаимоотношения с коллегами; Взаимоотношения с руководством; Взаимоотношения с общественностью, коллегами. Уровень удовлетворенности персонала Соответствие организационных и личных целей; Коэффициент текучести персонала и его динамика; Уровень конфликтности в коллективе.
В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.
Среднесписочное число рабочих определяется по формуле:
где Rн, Rк - количество рабочих на начало и конец года, соответственно.
Движение кадров на предприятии характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.
Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
) по инициативе работника, то есть по собственному желанию;
) по инициативе работодателя или администрации;
) в связи с выходом на пенсию.
Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:
где В - количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.
R - среднесписочная численность работников за тот же период времени.
Коэффициент общего оборота рабочей силы равен:
Кобщ.об.=Кпр.к+Квыб.к., (4)
где Кпр.к - коэффициент приема кадров;
Квыб.к., - коэффициент выбытия кадров.
Коэффициент текучести, рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года.
где Rув.по собс.ж. - увольнение по собственному желанию, чел.;
Rув.за нар.тр.дис. - увольнение за нарушение трудовой дисциплины, чел.;
R - среднесписочная численность работников за тот же период времени.
Коэффициент замещения равен:
Кзамещ.к.=П/В, (6)
где П - количество принятых на работу за определенный период времени, чел.;
В - количество выбывших работников (уволенных по собственному желанию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, вышедшие на пенсию, поступившие в учебные заведения, призванные в Вооруженные силы) за определенный период времени, чел.
Деятельность предприятий торговли имеет свою специфику. Труд работника торговли связан с постоянным общением с клиентами, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда работника торговли возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием. Поэтому особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение, значит психологический климат является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом. Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Руководителю, деловому человеку важно знать пути формирования морально- психологического климата и механизмы сплочения коллектива. В своих управленческих решениях, при подготовке, обучении и расстановке кадров необходимо использовать эти пути, добиваясь оптимального согласования межличностного взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.
3 Методологические подходы к формированию кадровой политики
В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека. Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо (таблица 1.3).
Таблица 1.3 Принципы формирования кадровой политики
Наименование принципаХарактеристика принципаНаучностьиспользование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффектКомплексностьохват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работниковСистемностьучёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результатЭффективностьлюбые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности Методичностькачественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик
Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др. От состояния зависит эффективность деятельности предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через несколько лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Однако любое предприятия должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.
При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:
требования производства, стратегия развития предприятия;
финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Эффективность <#"justify">В общем виде формирование кадровой политики проходит через следующие этапы:
Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития.
Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.
Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений.
Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.
Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.
Активная кадровая политика - это залог успешной работы предприятия. Активная кадровая политики в идеальном случае формируется и реализуется по схеме, предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия. Рассмотрим модель активной кадровой политики (Рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 - Формирование активной кадровой политики.
Организационно-штатная политика - это планирование <#"justify">Персонал, чел.2009г.%2010г.%2011г.%Работников с высшим образованием2141,181834,621730,91Работников со средним профессиональным образованием3058,823465,383869,09Пенсионеров по инвалидности (2 и 3-я гр.)23,9223,8523,63Пенсионеров по возрасту1631,371834,621934,55Общее число работников51-52-55-
Из таблицы прослеживается тенденция уменьшения числа работников имеющих высшее образование и рост числе работников со средним профессиональным образованием. Увеличилось и число работающих, пенсионеров по возрасту. Вывод следующий: предоставляемые условия труда, не соответствуют, актуальным на сегодняшний день, требованиям высокообразованных специалистов, отсюда и прирост текучести кадров и «старение» кадров. Данная ситуация негативно влияет на деятельность предприятия, не давая ему развиваться в ногу со временем.
Кадры не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. По статистическим данным ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в среднем за последние 3 года ежегодно увольнялись по 16 работников, что обусловлено низким уровнем заработной платы (Таблица 2.2).
Таблица 2.2 Численность персонала 2009 - 2011гг.
Персонал, чел.2009г.2010г.2011г.Состояло рабочих по списку на начало года515255Принято рабочих за год162016Выбыло рабочих за год, из них:151716-по собственному желанию131612- уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины013- в связи с выходом на пенсию201Состояло рабочих по списку на конец года525555
Определим среднесписочную численность работников за 3 года(по формуле 1):
R2009=51+52/2?52 (чел.)
R2010=52+55/2?54 (чел.)
R2011=55+55/2= 55 (чел.)
Рассчитаем коэффициент приема кадров (по формуле 2):
Кпр.к.2009 = П/R = 16/52= 0,308;
Кпр.к.2010 = П/R = 20/54= 0,370;
Кпр.к.2011 = П/R = 16/55= 0,291.
Рассчитаем коэффициент выбытия кадров (по формуле 3):
Квыб.к.2009 = В/R = 15/52= 0,288;
К выб.к.2010= В/R = 17/54= 0,315;
К выб.к.2011= В/R = 16/55= 0,291.
Определим коэффициент общего оборота рабочей силы (по формуле 4):
Кобщ.обор.2009 = 0,308+0,288 = 0,596;
Кобщ.обор.2010 = 0,370+0,315 = 0,685;
Кобщ.обор.2011 = 0,291+0,291 = 0,582.
Определим коэффициент текучести кадров (по формуле 5):
Ктек.к.2009 = (13+0)/52 = 0,250;
Ктек.к.2010 =(16+1)/54 = 0,315;
Ктек.к.2011 =(12+3)/55 = 0,273.
Коэффициент замещения равен (формула 6):
Кзамещ.к.2009 = 16/15 = 1,067
Кзамещ.к.2010 = 20/17 = 1,176
Кзамещ.к.2011 = 16/16 = 1.
Среднесписочная численность работников за 3 года выросла с 51до 55 чел. (на 7,8%). Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Как в случае на ГУП Щекинская ЦРА № 87 коэффициент текучести кадров в отчетном году составил 0,273(27,3%) и в основном увольнения происходили по собственному желанию. Это говорит о сильной неудовлетворенности работников к низкой заработной плате. Но также мы видим что в отчетном году коэффициент замещения равен 1. Картина вырисовывается следующая: ГУП Щекинская ЦРА № 87 принимает на работу людей имеющих маленький опыт работы (или не имеют его совсем), происходит процесс взращивания собственных кадров, и как только работники получают свой бесценный опыт в работе, они уходят на более оплачиваемую работу. Это подтверждает вышеупомянутый рисунок 2.2, на котором мы видим, что из общего кадрового состава только 31% имеет высшее образование, а 38% пенсионеры. Планирование потребностей в персонале по структурным подразделениям (Таблица 2.3);
Таблица 2.3 Планирование потребностей в персонале на 2012 год
№п/пНаименование структурного подразделенияЧисленность персоналаСоздаваемые рабочие местаСрок реализацииКоличество человекДолжность1Аптека № 3831Фармацевт01.03.20122Аптека № 5411Фармацевт01.03.20123Аптека № 8911Провизор01.03.20124Аптека № 9411Провизор 01.03.20125Аптека № 9511Санитарка01.03.2012Итого:75--
Всего планируется открыть 5 вакансий, несложно заметить что в аптеках № 54, 89, 94, 95 - числится по 1 человеку, в этих подразделениях рабочее места создаются по причине увольнения прежних работников, а в аптеке № 38 создается дополнительное место в штате по причине высокой проходимости и большого объема покупателей. В 2013году планируется открытие 3 дополнительных вакансий, а в 2014 годы планируется создание еще 2 рабочих места.
Основная проблема современной системы учета затрат на содержание персонала состоит в том, что вложения средств в развитие человека, подготовку и повышение квалификации рассматриваются как издержки, а не как инвестиции в человеческий капитал, которые со временем амортизируются и нуждаются в обновлении. Проведем анализ расходов на содержание персонала за 2010-2011года (Таблица 2.4).
Таблица 2.4 Затраты на персонал 2010-2011гг.
Вид расходов, руб.2010г.2011г.ОтклонениеОбщие издержки организации на персонал 1108950811516942427434Затраты на оплату труда 1014499210575180430188Затраты на обучение 380000-38000Затраты на финансирование социальных программ 83200088000048000Уровень средней месячной зарплаты 1625816023-235Расходы на оплачиваемые больничные листы 7451661762-12754Издержки на одного сотрудника213259,77209398,95-3860,82Уровень средних издержек на одного сотрудника за месяц17771,6517449,91-321,74Всего сотрудников52553
Из приведенной таблицы видно, что основные затраты приходятся на оплату труда персонала и социальные выплаты, причем затраты 2011 года превышают аналогичные затраты предыдущего года на 427434 руб.
Затрат на обучение в 2011 году не было, в отличии от 2010 года. Это обусловлено тем, что в 2010 году 1сотрудник проходил курсы повышения квалификации, а в 2011 году из работников со стажем более 1 года все имели сертификаты. В структуре затрат предусмотрены затраты на оплачиваемые больничные листы. Уменьшение затрат по оплате больничных листов свидетельствует о том, что уменьшилось число болеющих работников, что говорит об улучшении труда.
Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане специалиста по кадрам (Таблица 2.5).
№ п/пПеречень мероприятийСрокиПривлекаемые силы и средства1.Подготовка и согласование нового штатного расписания на 2012 год.До 20.12Бухгалтерия, заведующие структурных подразделений2.Заполнение и сдача табеля учета рабочего времени за ноябрь месяцДо 03.12Заведующие структурных подразделений3.Подготовка и утверждение плана работы отдела кадров на 2012 год.До 24.12Генеральный директор (уточнить основные и приоритетные направления)4.Беседа с заведующими подразделений и помощь в работе с персоналом.03.12 08.12 10.12 14.12 16.12Жукова В.А. Чепухина Т.Н. Красова Е.В. Серегина Л.А. Строгова М.И.5.Подготовить и сдать список сотрудников для получения новых медицинских полюсов обязательного страхования04.12Специалист по кадрам6.Подготовить и провести занятие с руководителями среднего звена на тему: «Организация личной повседневной деятельности работы заведующего подразделения» с анализом планов работы на день и месяц08.12Заведующие структурных подразделений7.Анализ работы по приему и адаптации новых работников22.12Заведующие структурных подразделений8.Подготовить и провести семинар с руководителями всех структурных подразделений по итогам работы с персоналом в 2011 году и составление бизнес-плана на 2012 год по ключевому направлению деятельности отделов - укомплектованности квалифицированными кадрами (поиск и отбор новых работников, подготовка кадрового резерва и планирование карьеры)До 24.12Заведующие структурных подразделений9.Анализ причин увольнения работников организации27.12Заведующие структурных подразделений10.Согласование и утверждение графика отпусков на 2012 годДо 15.12Заведующие структурных подразделений11.Разработка плана обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала на 2012г и какие затраты на это потребуютсяДо 28.12Заведующие структурных подразделений12.Архивно-справочная работа по формированию документов длительного хранения за 2007-2009гг.До 30.12Специалист по кадрам13.Работа со СМИ по подбору персонала и оформлению отчетной документации02.12, 06.12, 09.12, 13.12, с 10 до 11.30 чЦентр занятости, газета объявлений Из рук в руки, Моя реклама, к/а «Цветкова»14.Составить и утвердить план работы ОК на январь месяц 2012г24.12Специалист по кадрам15.Составить и утвердить номенклатуру дел ОК на 2012 годДо 28.12Специалист по кадрам16.Подготовить смету необходимых расходных материалов на декабрь и январь месяцы для ритмичной работы ОК и формирования архива.До 06.12Специалист по кадрам
3 Анализ кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87»
Анализ кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:
ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей ГУП «Щекинская ЦРА № 87»;
ясность в понимании проблем руководства и кадров;
побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;
добиться единообразия и последовательности в принятии решений;
децентрализация власти, что улучшит деловые отношения между сотрудниками;
укрепление морали и улучшение общих отношений;
четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;
определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.
Анализа кадровой политики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» позволил выявить следующее.
На ГУП «Щекинская ЦРА № 87» действует реактивная кадровая политика.
Кадровая служба осуществляет контроль за внешними или внутренними признаками состояния работы с персоналом, выясняют причины и изучают развитие кризиса:
возникновение конфликтных ситуаций внутри коллектива;
ощущается острый недостаток в квалифицированных сотрудниках для решения задач компании;
отсутствие ясно выраженной системы мотивации персонала к эффективной работе.
Специалист по кадрам предпринимает меры по управлению кризисной ситуацией, ориентируется на анализ и устранение причин возникновения проблем в кадровых вопросах.
В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются отдельно. Однако имеется немало трудностей, возникающих при осуществлении среднесрочного прогнозирования.
В ГУП «Щекинская ЦРА № 87» за период 2009 - 2011 гг. было принято 52 человека. Большинство принятых сотрудников (в возрасте до 42 лет), имеют высшее образование или получающие таковое. Следовательно, ГУП «Щекинская ЦРА № 87» нацелена на привлечение молодых высококвалифицированных сотрудников.
Каждый работник ГУП «Щекинская ЦРА № 87» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ГУП «Щекинская ЦРА № 87» этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.
В сентябре-октябре 2010г. по распоряжению руководства был произведен необходимый ремонт и подготовка к зимнему сезону всех структурных подразделений. Благодаря этому в последующем сократилось число работников, уходящих в больничный отпуск по причине заболевания ОРЗ или гриппом.
В ГУП «Щекинская ЦРА № 87» принимаются на работу специалисты, окончивших ВУЗы и получивших специальное образование, но не имевших опыта работы. Руководство ГУП «Щекинская ЦРА № 87» решило набирать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взращивать собственные высококвалифицированные кадры.
Учитывая тот факт, что ГУП «Щекинская ЦРА № 87» - остается самой или одной из самых привлекательных мест для трудоустройства молодых специалистов, руководством в целях удержания кадров, было принято не вводит испытательные сроки или урезание заработной платы во время стажировки. С целью упрощения процесса отбора для вновь принятых специалистов использовать только один метод - собеседование.
К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит руководство ГУП «Щекинская ЦРА № 87». В ГУП «Щекинская ЦРА № 87» нет четко отработанной системы карьерного роста, и сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.
Мотивация ГУП «Щекинская ЦРА № 87», основана на положении о мотивации, которое утверждается генеральным директором с соблюдением требований Трудового Кодекса Российской Федерации. С положением о мотивации знакомится каждый сотрудник. Система мотивации персонала складывается из нескольких составляющих (блоков) :
а) материальная форма мотивации;
Установлены текущие и единовременные (разовые) премии
Ежемесячная надбавка к окладу денежного содержания за стаж службы (выслугу лет) устанавливается в следующих размерах при стаже службы (выслуге):
) от 2 до 5 лет - 10 процентов;
) от 5 до 10 лет - 15 процентов;
) от 10 до 15 лет - 20 процентов;
) от 15 до 20 лет - 25 процентов;
) от 20 до 25 лет - 30 процентов;
) 25 лет и более - 40 процентов.
Единовременные выплаты производятся на основании приказа генерального директора:
в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или профессиональными юбилейными датами, по итогам работы за год, за повышение профессиональной квалификации без отрава от основной работы - за счет прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
за достижения в труде и большой личный вклад в осуществление уставных задач ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
Единовременные выплаты максимальным размером не ограничиваются.
Материальная помощь.
Выплачивается в случае возникновения чрезвычайных ситуаций (за счет чистой прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87» на основании приказа генерального директора по личному заявлению работника при предоставлении документов, подтверждающих наступление чрезвычайных обстоятельств), в следующих случаях:
смерти мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры;
значительного ущерба, причиненного жилищу работника вследствие пожара, природных катаклизмов, иных чрезвычайных ситуаций;
хищения у работника заработной платы;
длительной болезни работника, необходимости приобретения дорогостоящих лекарств, или оплаты дорогостоящего лечения;
получение увечья или иного причинении вреда здоровью;
тяжелого материального положения и иных случаях острой нуждаемости в денежных средствах.
Выплата максимальными размерами не ограничивается.
б) нематериальная форма мотивации;
продвижение по службе;
возможность профессионального обучения за счет предприятия;
корпоративные мероприятия;
предоставление знаков отличий, благодарностей, грамот (Грамота Департамента Здравоохранения Тульской области).
право приглашения друзей, близких для разового обслуживания в магазине «Оптика».
право выбора графика работы.
в) социальная форма мотивации;
обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников.
медицинская страховка.
г) самомотивация.
стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;
интересное содержание труда (для офисных работников);
экономическая и социальная значимость деятельности;
хорошая психологическая атмосфера в коллективе.
Наиболее затратной частью расходов на содержание персонала, является фонд оплаты труда, который ведется в соответствии с требованиями трудового и налогового законодательства РФ, конвенций и рекомендаций Международной организации труда. (Таблица 2.6).
Таблица 2.6 Анализ структуры фонда оплаты труда по видам выплат
Вид оплатыГодовой фонд заработной платы2010 г.2011 г.Оплата по должностным окладам Среднее значение оклада за месяц5847504 93716127440 9284Премирование32767753414706Материальная помощь1000012000Компенсационные доплаты: -Доплаты за совмещение профессий -Доплаты за недостающего работника -Доплаты за работу в праздники 456573 132119 48646 275808440294 99806 51573 288915Стимулирующие доплаты: -за увеличение объёма выручки -за высокий уровень квалификации -процентная надбавка за стаж работы 554140 178200 48800 327140580740 195800 54400 330540Всего работников5255Итого по фонду оплаты труда1014499210575180
Из таблицы видно, что среднее значение оклада в 2011г. возросло на 279936 руб.по отношению к 2010г. за счет увеличения численности штата на ГУП «Щекинская ЦРА № 87», не смотря на незначительное уменьшение среднего значения оклада за месяц на 87 руб. по отношению к 2010г.
По той же причине наблюдается увеличение суммы премирования работников - на 137931 руб. по отношению к 2010г., и значительное уменьшение доплат за совмещение профессий и за недостающего работника.
По данным анализа структуры фонда оплаты труда рассчитаем удельный вес по каждой статье и представим данные в таблице 2.7.
Таблица 2.7 Расчет удельного веса по основным статьям фонда оплаты труда
Вид оплатыГодовой фонд заработной платы, %Отклонение, %2010 г.2011 г.Оплата по должностным окладам57,6457,940,3Премирование32,3032,290,01Материальная помощь0,100,110,01Компенсационные доплаты4,504,17-0,33Стимулирующие доплаты5,465,490,03Итого по фонду оплаты труда1001000,00
Удельный вес по статьям оклады и премии составляют большую часть фонда оплаты труда(90%). Компенсационные и стимулирующие доплаты составляют 10% от общего фонда оплаты труда, материальная помощь имеет незначительную долю в годовом фонде заработной платы. Имея данные об общей прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87», можно провести анализ соотношения роста среднесписочной численности предприятия и роста прибыли (Таблица 2.8)
Таблица 2.8 Анализ соотношения роста численности предприятия и роста прибыли
Показатель2010г.2011г.ОтклонениеПрибыль от продаж, руб.26645642317482545102612Среднесписочная численность, чел.52553Среднегодовая зарплата, руб.10144992105751809530188
Таблица показывает насколько была высока потребность в увеличении штата. С увеличением количества фармацевтов в некоторых аптеках, появилась возможность сокращение времени ожидания в очередях, и уделение большего внимания вопросам покупателей, что положительно сказалось на репутации ГУП «Щекинская ЦРА № 87» и соответственно на прибыли предприятия (в 2011 году прибыль увеличилась на 5102612 руб. по отношению к 2010году).
Но потребность в кадрах все же осталась, ряд аптек находящихся в Щекинском районе являются единственными в поселках и какая-либо конкуренция отсутствует. Поэтому в 2012 году планируется открытие еще 5 рабочих мест.
Анализ кадрового состава позволил определить, что работников с высшим образованием в 2011г. по отношению к 2009г. стало меньше на 10,27%, что говорит о неэффективности программы по «взращиванию собственных кадров» при действующих условиях труда.
Удельный вес пенсионеров по возрасту в 2011г. составил 34,55%, что довольно много. Этот показатель естественно будет влиять на развитие ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в целом.
В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница ГУП «Щекинская ЦРА № 87». Матерей одиночек нет.
Учитывая специфику коллектива по половому признаку, 96,36% составляют женщины, при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение руководства к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ГУП «Щекинская ЦРА № 87» перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать.
В штате ГУП «Щекинская ЦРА № 87» числится 2 инвалида по здоровью, что говорит о внимании руководства к проблемам данного социального слоя населения.
Система отпусков в ГУП «Щекинская ЦРА № 87» отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.
ГУП «Щекинская ЦРА № 87» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Это напрямую связано с основным видом деятельности предприятия. По истечению срока действия сертификата фармацевт не может продолжать свою деятельность.
1 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики и фонда оплаты труда на 2012-2014гг на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
В процессе анализа кадровой политики были выявлены следующие проблемы:
) При отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.
Предлагаемые мероприятия. Введение новых методов отбора кадров:
Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.
Тестирование. Психологические тесты при приеме на работу бывают устными и письменными. Письменные тесты обычно используются на начальном этапе, когда кандидатов на должность несколько, и помогают провести первоначальный отсев. Письменные тесты можно разделить на такие типы: интеллектуальные (например, тест Айзенка), личностные, квалификационные и простейшие тесты.
Интеллектуальные тесты при приеме на работу служат для определения общего уровня интеллекта кандидата, его способностей к логическому мышлению и содержат числовые, пространственные и словесные задания. Иногда такие тесты составляются с привязкой к конкретной профессии или направлению деятельности.
Личностные тесты при приеме на работу обычно вспомогательны, в них нет правильных и неправильных ответов. Определенные личностные качества кандидата могут быть важны для конкретного вида деятельности, хотя и не являются основным критерием отбора. При желании можно разглядеть подоплеку того или иного вопроса и ответить "как надо", но в процессе работы в коллективе ложь с большой долей вероятности откроется.
Квалификационные тесты при приеме на работу помогают оценить уровень профессиональных знаний и навыков кандидата. При помощи квалификационного теста можно определить, например, уровень владения ПК или знание иностранных языков. Многие компании разрабатывают собственные квалификационные тесты, учитывающие их специфику работы.
Простейшие тесты при приеме на работу используются для тестирования кандидатов на низкие должности и совмещают в себе тест на интеллект и тест на квалификацию. Задания в них обычно простые, тестируются навыки восприятия и переработки информации, умение выполнять простейшие операции.
К наиболее распространенным устным психологическим тестам при приеме на работу можно отнести цветовой тест Люшера, кейсы (ситуативные задачи) и стрессовое интервью.
Цветовой тест Люшера довольно прост. Кандидату предлагают выбрать из определенного набора цвета по порядку: от наиболее до наименее приятных. Выбор делается два раза с интервалом в три минуты. Тест Люшера позволяет определить общее настроение кандидата, желаемые цели и средства эмоционального поведения.
На основании выбранных цветов можно определить и потенциальную работоспособность кандидата, о которой свидетельствует первоочередный выбор красного, желтого и зеленого цветов. Однако тест Люшера нельзя интерпретировать однозначно, поэтому его результаты подкрепляются другими тестами.
Кейсы, или ситуативные задачи, помогают определить степень "шаблонности" мышления кандидата, аналитические способности и его способность творчески подходить к решению поставленных задач. Обычно ситуативные задачи предлагаются кандидатам на важные ответственные должности, для которых необходима способность быстро принимать эффективное решение в любой ситуации.
Такие тесты при приеме на работу довольно сложны, и к ним не всегда получается быть готовым.
Стрессовое интервью при приеме на работу позволяет определить, как потенциальный сотрудник поведет себя в той или иной напряженной ситуации. Кандидата попытаются поставить в неловкую ситуацию, вывести из себя или заставить сделать то, к чему он может быть не готов.
Основные признаки стрессового интервью - это общение на повышенных тонах, большое количество не связанных между собой вопросов, которые задаются в быстром темпе, разговор на ходу, помехи во время собеседования, присутствие в кабинете посторонних людей, вопросы о личной жизни соискателя.
Центры оценки. Технология «Центра оценки» предполагает осуществление оценки сотрудников (кандидатов) в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Это многократно повышает надежность полученных данных по сравнению с результатами опросных и тестовых методик. Заключение дается не на основании того, что сотрудник заявил о себе, а на основании эффективности его действий в условиях, приближенных к будущей деятельности.
Центр оценки является единственно надежной технологией для сложных случаев, когда сотрудник оценивается применительно к деятельности, которую никогда не выполнял ранее (в случае перехода от должности специалиста к должности руководителя или в случае приглашения управленцев с опытом работы в других отраслях и организациях другого типа).
Центр оценки предполагает:
Анализ деятельности, осуществляемой в рамках данной должности.
Выделение личностно-деловых, профессионально важных качеств, необходимых для успешной деятельности.
Разработку и проведение процедур оценки, имитирующих выделенные важные аспекты деятельности.
Анализ результатов оценки в виде заключения о соответствии сотрудников требованиям должности.
Процедуры центра оценки:
Устные упражнения, которые могут осуществляться в групповой и индивидуальной форме. Имитируется принятие управленческих решений, работа в группе, обсуждения, выступления перед аудиторией, планирование и проектирование на материале текущих задач и проблем организации.
Специальные упражнения, осуществляемые в индивидуальной письменной форме. Имитируется работа с большими объемами неструктурированной и слабоструктурированной информации, планирование, проектирование, принятие решений.
Письменные задания, осуществляемые в индивидуальной форме. Включают набор тестовых и опросных методик, направленных на анализ психологических установок, мотивации и верификации личностных качеств, оцененных другими методами.
Способы повышения надежности данных. Психологическая оценка осуществляется разнообразными методами - как в групповой форме, так и при использовании индивидуальных упражнений.. Каждое значимое для должности качество оценивается несколькими экспертами или несколькими процедурами, что гарантирует высокую обоснованность заключений. Заключение о соответствии кандидата требованиям должности подготавливают и подписывают несколько экспертов. В классическом случае письменные задания проверяет эксперт, не имевший очных контактов с кандидатами (не проводивший и не наблюдавший устные упражнения), что позволяет максимально избежать предвзятости.
В результате оценки по каждому сотруднику подготавливается индивидуальное экспертное заключение. Экспертное заключение представляется собой таблицу, в которой перечислены все оцениваемые качества и дана численная оценка по каждому качеству. Формирование итоговых экспертных заключений осуществляется из расчета нечетной шкалы, обычно 5-ти или 7-ми балльной шкалы. Зачастую шкала подбирается (нормируется) таким образом, чтобы большинство оцениваемых получило средние баллы (например, от 3 до 5 по 7-ми балльной шкале).
Оценка 4 балла в таком случае означает, что качество человека в ходе оценки было проявлено в средней степени, эта оценка не сопровождается подробными комментариями, если нет особых причин для обратного (наличия разнонаправленных сильных и слабых моментов в действиях сотрудника).
Оценки 3 и 5 баллов означают соответственно, что качество человека проявлено ниже и выше среднего группы, эти оценки фиксируют проявленные слабые и сильные стороны человека и сопровождаются краткими комментариями.
Баллы 2 и 6 по какому-либо качеству говорят о выдающейся степени проявленности качества у человека и означают явное выпадение или, наоборот, проявленность качества значительно выше среднего, это качество может компенсировать или, напротив, дестабилизировать другие компетенции.
Баллы 1 и 7 в итоговых заключениях встречаются крайне редко и свидетельствуют скорее об уникальных случаях, отклонениях за пределы нормы.
По итогам оценки в экспертном заключении дается рекомендация. Формулировки рекомендаций являются стандартизованными для каждой организации, они разрабатываются и утверждаются заранее, до проведения оценки. Наиболее распространенным является разделение рекомендаций на три группы: "годен", "не годен" и "условно годен" для той или иной деятельности. Последняя группа является наиболее рабочей. Условия, при которых сотрудник может быть наиболее эффективен, развернуто фиксируются.
Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.
Данные методы отбора кадров применяются кадровыми агентствами, в совокупности они очень эффективны и дают много информации о кандидате на вакантное место, но как показывает статистика, большинству людей пытающихся устроиться на работу столь длительный отбор вызывает отрицательные эмоции. Применяя все предложенные методы отбор кадров может растянуться на несколько дней, оптимальным вариантом является выбор 2 любых методов в дополнение к собеседованию.
В результате специалист по кадрам будет иметь более полную информацию о кандидатах, результаты отбора можно представить генеральному директору на рассмотрение и обосновать данный выбор итогами отбора. Так же, зная о высокой нагрузке должностных обязанностей специалиста по кадрам, считаю выгодным проведение отбора кадров группами.
Это существенно экономит время и позволяет выбрать лучшего кандидата в сравнении. При групповых собеседованиях люди пытающиеся трудоустроиться являются конкурентами (соперниками) друг другу, как показывает практика, в некоторых случаях даже возникают конфликтные ситуации между ними.
Наблюдая за поведением людей, естественно, можно выделить инициатора конфликта и даже если его профессиональные характеристики выше чем у остальных претендентов брать на работу конфликтного специалиста не следует.
Учитывая специфику «женского» коллектива, можно с уверенностью сказать, что дурные настроения могут быстро разладить взаимоотношения во всем коллективе. Последствия такого разлада в итоге скажутся на итоге финансовой деятельности ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
) Увольнения по причине неудовлетворенности заработной платой. Возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет.
Решение проблемы. Средняя заработная плата фармацевта на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» составляет около 11000, тогда как средняя заработная плата в аптеках «Твой доктор» или «Айболит» в среднем колеблется от 15000 до 17000. В основном кадры ГУП «Щекинская ЦРА № 87» переходят работать в эти аптеки. После получения диплома фармацевта или провизора не имея опыта работы трудно устроиться, ГУП «Щекинская ЦРА № 87» принимает на работу людей без опыта, обучает их. В данном случае, конечно, нужно говорить о повышении мотивации и стимулирования работников.
Судя по таблице 2.8 мы видим, что всего лишь 3 человека увеличили годовую прибыль предприятия на 5102600 рублей, а на их содержание было потрачено 628196,85 рублей. Необходимо провести анализ загруженности персонала по подразделениям, переоценить количество штатных единиц и полностью укомплектовать штат.
В разделе стимулирующих доплат « за увеличение объёма выручки» предлагаем ввести качественно новое премирование. Изначально по статистическим данным, по каждому структурному подразделению была определена средняя месячная выручка и за превышение ее нормы сотрудники подразделение получали небольшие премиальные доплаты.
Мы предлагаем установить по тем же статистическим данным максимальный размер выручки, как норму для получения премиальных. В таком случае по подразделениям будет формироваться сильный и сплоченный состав, и сама работа будет носить соревновательно - эстафетный характер. То есть каждый продавец будет стараться внести свой вклад в «общую копилку» и получить за это премиальные рассчитанные на всех непосредственных сотрудников подразделения, стимулируя друг руга на повышение результата и делясь опытом успешной торговли с более слабыми продавцами. Для ГУП «Щекинская ЦРА № 87» это будет означать только увеличение доходов.
Для удержания кадров, прошедших бесплатно курсы повышения квалификации, предлагаем заключение дополнительных соглашений о необходимости отрабатывания срока действия сертификата специалиста или свидетельства о повышении квалификации.
) Большая нагрузка на специалиста по кадрам, в случае отгула очередного отпуска или длительной болезни, нет специалиста выполнявшего полный объем предписанных обязанностей.
Решение: Мы предлагаем пересмотреть трудовые обязанности секретаря. На данный момент должностная инструкции секретаря гласит:
Секретарь выполняет следующие должностные обязанности:
проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение;
выполняет машинописные и копировально-множительные работы;
контролирует качество подготовки, правильность составления, согласования, утверждения документов, представляемых на подпись руководителю.
отвечает на телефонные звонки, фиксирует и передает служебную информацию руководителю, организует проведение телефонных переговоров руководителя;
ведет прием посетителей;
обеспечивает оперативную связь со сторонними организациями и отдельными гражданами по вопросам текущей деятельности организации.
выполняет поручения руководства в пределах своей компетенции.
К этим обязанностям целесообразно добавить следующие:
вести кадровое делопроизводство, а именно:
а) оформлять приказы по личному составу;
б) вести личные карточки формы Т-2;
в) вести трудовые книжки работников;
г) оформлять трудовые договоры и изменения к ним;
д) оформлять командировочные документы;
е) заполнять листки нетрудоспособности;
ж) вести табель учета рабочего времени;
з) выдавать справки о трудовом стаже и зарплате;
Предлагаемые обязанности конечно требуют некоторой подготовки секретаря. Проведение стажировки может осуществить специалист по кадрам без отрыва от своих непосредственных обязанностей. Для этого достаточно выполняя свою работу комментировать действия и отвечать на возникающие вопросы. По времени стажировка может занять от 2 недель до 1 месяца в зависимости от загруженности специалиста по кадрам.
Данное решение позволит в случае отгула очередного отпуска или длительной болезни специалиста по кадрам, выполнять секретарю кадровое делопроизводство. Так же снизится нагрузка на специалиста по кадрам в целом. Ведь планируемое увеличение численности работников на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в последующие годы приведет к увеличению объема работ специалиста по кадрам: подбор и делопроизводство, расчет уровня текучки в предприятия, учет работников нуждающихся в обучении и в учебных мероприятиях внутри и вне ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
Специалист по кадрам сможет уделять больше времени на исследование возникающих проблем и разработок путей по их решению, более качественно выполнять планирование и оценку кадровых процессов. То есть сделать кадровую политику на предприятии более эффективной.
От того, насколько эффективно будет осуществляться реализация направлений кадровой политики, а, значит, и управление персоналом в организации, зависит будущее развитие ГУП «Щекинская ЦРА № 87» в целом.
Приведем схему действий разработанную с учетом специфики ГУП «Щекинская ЦРА № 87» для оптимизации внедрения рациональной кадровой политики (Рисунок 3.1).
) Отсутствие интернет-сайта ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
Создание данного интернет ресурса позволило бы решить ряд проблем:
размещение вакансий на сайте - помогло бы сократить время и средства на работу с кадровыми агентствами. Подробное описание требований и обязанностей к должности отсеяло бы неподходящих под описание лиц, и сэкономило бы много времени.
размещение информации о предлагаемой продукции, описание, цена, наличие в подразделении. Существенное облегчение работы фармацевтов, провизоров и продавцов.
Ввиду высокого уровня знаний компьютерных программ и отличного ориентирования в сети интернет, специалист по кадрам сможет создать и внедрить сайт предприятия.
В дальнейшем данный интернет ресурс можно частично сдавать в аренду для размещения рекламы. Так же можно организовать круглосуточную он-лайн продажу и доставку лекарственных препаратов. Что на сегодняшний день не практикуется не только в Щекинском районе, но и в Туле. Данные мероприятия приносят прибыль ГУП «Щекинская ЦРА № 87», носят информационный характер и повышают рейтинг предприятия среди конкурентов.
Рисунок 3.1- Формирование рациональной кадровой политики
Предлагаемый комплекс мероприятий в целом, приблизит кадровую политику ГУП «Щекинская ЦРА № 87» от реактивной к рациональной.
Проведя анализ системы управления персоналом на ГУП «Щекинская ЦРА № 87», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.
Поэтому в целях оптимизации и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:
Создать электронную базу данных кандидатов на прием.
Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.
Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Вакансии» на официальном сайте ГУП «Щекинская ЦРА № 87». При открытии вакансии специалист по кадрам сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.
Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также ГУП «Щекинская ЦРА № 87» сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.
Дополнить официальный сайт ГУП «Щекинская ЦРА № 87» специализированным разделами «Идея» и «Вопросы», доступным только для сотрудников предприятия.
Это то, что позволит снизить текучесть кадров, повысить информированность персонала по интересующим профессиональным вопросам.
Раздел «Идея», по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее на ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего ГУП «Щекинская ЦРА № 87» или организации новых услуг в сфере деятельности предприятия.
Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.
Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству ГУП «Щекинская ЦРА № 87 потребуется вознаградить сотрудников морально, а в некоторых случаях, даже материально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.
Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают.
Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в ГУП «Щекинская ЦРА № 87. А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.
Увеличить количество обучающих тренингов.
Особенно по этике общения с покупателями, формированию базы постоянных покупателей, культуры межличностного общения в коллективе с целью более эффективного обслуживания покупателей и тем самым увеличения прибыли ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
В сети интернет по адресу #"justify">Курс состоит из 7 видеоуроков:
Видеоурок № 1. Стратегии успеха.
Вы узнаете, как разрабатывать персональные стратегии успеха, какие есть факторы успеха, как использовать инструменты самосовершенствования, как готовиться к контакту с клиентом.
Видеоурок №2. Правила установления контакта.
Второй урок объяснит Вам, как подготовиться к встрече, как вступать в первичный контакт, как поддерживать долгосрочные отношения с людьми.
Видеоурок №3. Искусство задавания вопросов.
Третий урок покажет Вам, что такое техника вопросов, каковы основные преимущества метода вопросов, как использовать правила постановки вопросов, как использовать вводные фразы, какие существуют типы вопросов.
Видеоурок №4. Практики профессионального слушания.
Вы поймете, что даёт профессиональное слушание, какие есть типы слушателей, какие существуют виды слушания, что такое профессиональное слушание, какие существуют правила профессионального слушательского поведения, как использовать на практике стили профессионального слушания.
Видеоурок №5. Речевые стратегии.
Вы узнаете, что такое речевых стратегии, как их использовать в продажах, какие есть алгоритмы речевых стратегий.
Видеоурок №6. Как завершать продажу.
Вы научитесь применять правила финала продаж, узнаете, что такое золотые завершения, как работать с окончательными отказами.
Видеоурок №7. Как отвечать на возражения.
И на последнем уроке Вы научитесь отвечать на возражения. Вы узнаете, как воспринимать возражения, какие бывают типы возражений, как использовать техники выявления ложного и истинного возражения, как реагировать на возражения, как использовать пятишаговую технику присоединения к возражению.
Не обязательно отрывать от работы всех продавцов, провизоров и фармацевтов для проведения видеотренинга, достаточно ознакомить с ним заведующих всех структурных подразделений, а они в свою очередь ознакомят свой состав.
Существует большое количество разнообразных тренингов нацеленных на достижение разнообразных целей от идеального психологического климата в коллективе, до лидерских тренингов для руководителей. Эффективность от тренингов зачастую на лицо.
Разработать «Путеводитель для нового сотрудника ГУП «Щекинская ЦРА № 87».
Его можно разместить как на сайте ГУП «Щекинская ЦРА № 87», так и в печатном виде и выдавать новым сотрудникам сразу после принятия на работу.
Необходимость его внедрения напрямую связано в высоким уровнем текучести кадров. Ведь не секрет, что в первые месяцы работы многие новички занимают пассивную или выжидательную позицию, что существенно снижает их продуктивность. Боязнь совершить ошибку или неправильное действие, получить негативную оценку коллег и руководства отрицательно сказывается на эффективности работы не только нового сотрудника, но и бизнеса в целом.
Хорошо составленный путеводитель должен содержать ответы на следующие вопросы нового сотрудника:
Где я работаю? - структура Компании, понимание бизнеса;
С кем я работаю? - люди, окружение;
Каковы стандарты, регламенты и правила Компании? - принципы деятельности;
Что мне нужно делать в первое время работы? - план действий;
Куда и как я смогу вырасти в Компании? - перспективы;
К кому я могу обратиться за помощью? - поддержка.
Путеводитель способен помочь новичку быстро освоиться в новых условиях, лучше понять особенности корпоративной культуры, познакомиться с существующими традициями, правилами и стандартами работы, узнать о перспективах своего развития на ГУП «Щекинская ЦРА № 87» и многом другом.
Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе.
3.3 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий
В результате работы предложенных мероприятий может быть как следствие:
Рационально использовано рабочее время.
Повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени. Рассчитаем экономию рабочего времени по данным 2011года.
Фонд рабочего времени специалиста по кадрам, составит 1728 час/год. Результат получен следующим образом: 365дн. (календарный фонд времени) - 111дн. (выходные и праздничные дни) - 38 дн. (невыходы) = 216 дн. в году. 216 * 8 = 1728 часов в год.
За год в среднем принимается в ГУП «Щекинская ЦРА № 87» (16+20+16)/3= 17 человек (за 2009-2011гг).
На проведение 1 собеседования уходит около 20 минут рабочего времени, далее составляется список с контактными данными и краткой характеристикой кандидатов желающих трудоустроиться. На составление 1 списка в среднем используется 10 минут. В бумажном архиве специалиста по кадрам содержится 26 экземпляров подобных списков, в каждом по 5 претендентов на вакантные места, итого 130 претендентов за год. Просмотр 1 списка составляет 5 минут.
На проведение собеседований в год расходуется:
*20= 2600 мин., где 130 - общее число претендентов, а 20 - количество минут затраченных на 1 собеседование.
На составление списков в год расходуется:
*10=260 мин., где 26 - годовое количество списков, а 10 - количество минут затраченных на составление 1 списка.
На рассмотрение и утверждение 1 сотрудника из списков, специалист по кадрам совместно с генеральным директором расходуют:
*5=130 мин., где 26 - общее количество списков, а 5 - количество минут затраченных на просмотр 1 списка
На рассмотрение и утверждение к 17 случаям необходимости в приеме сотрудников из списков в год расходуется:
*130=2210 мин., где 17 - необходимое количество человек для трудоустройства, а 130 - количество минут на рассмотрение и утверждение 1 кандидата из списков.
Итого за год на отбор, рассмотрение и утверждение расходуется:
(2600+260+2210)/60= 84 ч. 30 мин., где 2600 - годовой расход времени (минут) на проведение собеседований, 260 - годовой расход времени (минут) на составление списков, а 2210 - годовой расход времени (минут) на рассмотрение и утверждение к 17 случаям необходимости в приеме сотрудников из списков.
Тогда как при ведении более качественного отбора персонала методами: резюме, собеседование, тестирование (возможно групповое) в год, из расчета на 130 претендентов, будет потрачено:
Изучение резюме - 1минута, благодаря резюме соответственно снизится время на проведение собеседования и составления списков, так как краткая и необходимая информация о кандидате уже получена. В итоге время на собеседование снизится до 10 минут и будет заключаться в прояснении, интересующих специалиста по кадрам, моментов.
Изучение 1 резюме, опубликованного на сайте ГУП «Щекинская ЦРА № 87», займет также 1 минуту, а обзвон заинтересовавших кандидатов, с целью приглашения на собеседование и тестирование, целесообразно поручить секретарю. Преимущество работы через сайт заключается в моментальном отсеивании претендентов не удовлетворяющих требованиям ГУП «Щекинская ЦРА № 87», без затрат времени на проведение собеседования.
Оптимальный вариант для проведения тестирования это собрание групп кандидатов на вакантные места. Организовывается в один день с собеседованием, группой не более 5 человек, за год формируется 26 групп. Если на явка на собеседование составляет более 5 человек, тестирование необходимо перенести на следующий рабочий день, в целях сокращения времени ожидания соискателей и сохранения качества проведения тестирования. Проведение тестирования 1 группы соискателей составляет 25 минут. Оценка результата одного теста будет занимать около 5 минут. Рассмотрение и утверждение 1 кандидата также будет происходить совместно с генеральным директором, но путем просмотра резюме. Конкурс на одно вакантное место при утверждении генеральным директором предлагаю снизить до 3 человек, в этом случае к рассмотрению поступит 51 экземпляр резюме вместо 130.
На изучение одного резюме в год планируется расходовать:
*130=130 мин., где 1 - количество минут на изучение одного резюме, а 130 - общее число претендентов на вакантные должности.
На проведение собеседований в год планируется расходовать:
*130=1300 мин., где 10 - количество минут на проведение 1 собеседования, а 130 - общее число претендентов на вакантные должности.
На проведение тестирования в год планируется расходовать:
*25= 650 мин., где 26 - количество сформированных групп за год, а 25 - количество минут на проведение тестирования 1 группы.
На оценивание результатов тестирования в год планируется расходовать:
*5= 135 мин., где 130 - общее число претендентов на вакантные должности, а 5 - количество минут на оценивание 1 теста.
На рассмотрение и утверждение 1 кандидата на вакантное место, совместно с генеральным директором в год планируется расходовать:
*51=51 мин., где 1 - количество минут на изучение одного резюме, а 51 - количество резюме на рассмотрение за год.
Итого на качественный отбор персонала 3 методами, за год планируется расходовать:
1300+650+135+51/60= 37 ч. 45 мин.
В результате внедрения данного мероприятия у специалиста по кадрам сократится время на отбор персонала на 46 ч. 45 мин. и составит 37 ч. 45 мин. за год, повысится уровень качеств отбора персонала, что благоприятно скажется на уменьшении уровня текучести кадров.
Экономический эффект от создания интернет-сайта ГУП «Щекинская ЦРА № 87» можно рассчитывать по нескольким направлениям, так как он является многофункциональным: упрощает кадровую работу, продвигает реализацию предлагаемой продукции, служит для улучшения работы руководства и сплоченности коллектива. Но сайт ГУП «Щекинская ЦРА № 87» как самостоятельный ресурс может отдельную прибыль.
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Совершенствование кадровой политики на предприятиях в современных условиях столкнулись с задачей выживания и успешного развития в условиях жесткой конкуренции. Решение этой проблемы заставляет по другому взглянуть на организацию деятельности предприятия, новых представлениях о роли персонала в организации. Качественно новые аспекты кадровой политики - ключ к решению проблемы. Но пока сложно говорить о реальных позитивных изменениях в кадровой политики предприятий. Управление персоналом предприятия ведется раздробленно разными структурными подразделениями, отсутствует полностью или частично качественный внутренний аудит и мониторинг персонала, коэффициент уровня использования кадров не отражает реалий и т.д.
Для улучшения кадровой политики обычно проводятся, по мнению Л. В. Клеймёновой, следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров. В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда .
Одним из лучших способов по мнению по формированию кадровой политики является проведение мероприятий. Такие мероприятия обычно проводятся в рамках предприятия или цеха и состоят в проведении опроса или иного сбора информации, предназначенного для этой цели. Опросы нацелены на выявление мнений служащих о различных аспектах своей собственной деятельности предприятия в целом. На основании полученной информации руководство принимает меры, улучшающие условия, которыми работники недовольны, либо пытается изменить отношение служащих к этим факторам.
Для сферы управления персоналом характерно наличие специфического понятийного аппарата отличительных характеристик и показателей деятельности специальных процедур и методов аттестации эксперимента и других; методов изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала. Задачи поставленные в работе для достижения намеченной цели: - рассмотреть историю развития концептуальных подходов к кадровому управлению; - раскрыть основные понятия и структуру кадровой политики; - охарактеризовать виды принципы формирования...
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 11033. | Разработка стратегии предпринимательской и кадровой политики | 168.21 KB | |
| Перечень вопросов, разрабатываемых студентом: Вопросы касающиеся проблем участия Казахстана в Мировой экономике, разработка стратегий предпринимательской и кадровой политики, мероприятия проводимые государством для того что бы приблизить казахстанскую экономику к готовности принят стратегические разработки кадровой и | |||
| 15869. | Исследование кадровой политики ООО Пан Тюльпан | 140.82 KB | |
| Планирование персонала эквиваленты встречающиеся в литературе - кадровое планирование планирование рабочего состава предприятия определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала принятым на конкретные должности в конкретное время. По другому определению планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников... | |||
| 11168. | Анализ существующей кадровой политики | 114.57 KB | |
| Очевидно, что преобразование в сфере государственного строительства, проводимые в Республике Казахстан, диктуют необходимость совершенствования государственной службы и кадровой политики. Наряду с этим, реализация новых подходов к формированию кадровой политики должна базироваться на современной научно-методологической основе и управленческой практике, отечественном и зарубежном опыте, с учетом исторических, культурных | |||
| 2327. | Сущность и направления кадровой политики | 22.06 KB | |
| Сущность и направления кадровой политики Кадровая политика организации генеральное направление работы с персоналом отражающее совокупность принципов методов набор правил и норм в области работы с персоналом которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.... | |||
| 11739. | Особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала | 413.68 KB | |
| Цель данной работы: раскрыть особенности кадровой политики организации в части аттестации персонала. Следует оговориться что непосредственные объекты аттестации: это результаты работы сотрудника его творческий потенциал оптимальное выполнение своих обязанностей. Схематично цели и задачи аттестации представлены... | |||
| 21738. | Оценка кадровой политики в Министерстве культуры Республики Коми | 30.81 KB | |
| Общие сведения краткая историческая справка о Министерстве культуры Республики Коми. Анализ численности персонала его структуры динамики использования рабочего времени в Министерстве культуры Республики Коми. Система управления персоналом в Министерстве культуры Республики Коми. Система найма и отбора персонала в Министерстве культуры Республики Коми. | |||
| 9837. | Пути решения проблем связанных с реализацией кадровой политики организации | 51.32 KB | |
| Процесс понимания значимости человека как производственного персонала, в настоящее время еще не полностью охватил существующие организации. Заработные платы и социальный пакет трудящихся очень маленькие. Социальных пакетов на трети предприятий вообще нет. | |||
| 17238. | Социально психологические основы формирования муниципальной кадровой политики в Одинцовском муниципальном районе и определение путей её совершенствования на примере сельского поселения Успенское | 136.42 KB | |
| Рассмотреть теоретико-методологические основы социально-психологического исследования кадрового потенциала муниципальной службы; сформулировать особенности муниципальной службы как социального института, изучить актуальные проблемы подбора кадров на должности государственных и муниципальных служащих; изучить управление профессиональной подготовкой кадров муниципальной службы в Московской области и в Одинцовском муниципальном районе; | |||
| 19316. | Анализ кадровой работы ОАО «Беларуськалий» и разработка мероприятий по ее оптимизации | 267.08 KB | |
| Задачи дипломного исследования: - определить основные показатели оценивающие кадровую работу современного предприятия; - проанализировать кадровую работу в ОАО Беларуськалий; - разработать направления по совершенствованию кадровой работы в ОАО Беларуськалий; - предложить технологию внедрения программы по оптимизации кадровой работы в ОАО Беларуськалий. Область возможного практического применения результатов промышленные предприятия. Теоретические аспекты оценки кадровой работы предприятия 7 1.1 Основные направления... | |||
| 1120. | Разработка марочной политики фирмы (брендинг) | 50.27 KB | |
| В теоретической главе данной работы изложены основы марочной политики фирмы; определение марочной политики фирмы; понятие торговой марки; место торговой марки в бренде фирмы. Понятие торговой марки. Место торговой марки в бренде фирмы. Наиболее характерным свойством профессиональных маркетологов работающих на потребительском рынке является их умение создавать поддерживать защищать усиливать и расширять марки то есть формировать эффективную марочную политику предприятия. | |||
