Пример 1 . Закрытое акционерное общество «Компания «Чайковский текстиль» (прежнее название - «Чайковский комбинат шелковых тканей») находится в г. Чайковский Пермской области.

Основная продукция: ткани мундирные, ткани костюмные, ткани для профессиональной и форменной одежды, ткани технические, ткани для товаров народного потребления.

Число акционеров - 7495.

В 1994 г. выкуплено государственное имущество, а в 1995- 1996 гг. было образовано 5 дочерних фирм и 14 региональных представительств.

С 1997 г. производственные подразделения становятся самостоятельными юридическими организациями и совместно с ранее созданными фирмами объединяются в холдинг «Компания «Чайковский текстиль».

Работы по реформированию этого одного из крупнейших в СНГ Европе предприятий текстильной промышленности начались в 1994 г. середине года комбинат оказался в банкротном состоянии, но в результате энергичных действий руководителей совместно с консультантами была разработана программа выхода из кризиса.

Реализация первой части программы финансового оздоровления дал? возможность достигнуть намеченной цели - за полгода выйти из зоны банкротства. В 1995 г. были приняты и реализованы агрессивная маркетинговая стратегия и основные меры по обучению управленческого персонала и реформированию системы управления (разработка, контроль и корректировка стратегии; создание системы активного развития; разви­тие активного маркетинга, управление финансовыми потоками, себестои­мостью, ассортиментом, усиление механизма мотивации, создание регио­нальных представительств, работа с инвесторами и пр.). Главное внима­ние уделялось подготовке резерва руководства и созданию управленческой команды.

В результате удалось резко увеличить объем продаж (более чем в три раза), повысить конкурентоспособность (увеличить ассортимент и экспорт продукции, ее качество и пр.).

Следующий этап работ (1996 г.) в основном был посвящен пере­стройке организационной структуры (реструктуризации) комбината с пре­доставлением подразделениям самостоятельности, созданию управляю­щей компании и отработке соответствующих комплексных механизмов управления (клиентная ориентация, увеличение собственных оборотных средств и система работы «под ключ», управление корпоративными финан­совыми потоками, система оплаты труда и др.). На этот год был принят несколько завышенный план роста объема продаж. Однако основные ре­зультаты преобразований выявились в следующем году.

Цели и стратегии на 1997 г.

Основная стратегия, которая позволит достичь поставленных целей, сформулирована так: не допустить падения объемов продаж и усилить свои позиции на внутреннем и внешнем рынках; усилить конкурентоспособ­ность продукта.

Учитывая анализ внешней и внутренней среды, прогнозы развития рынка и производственный потенциал предприятия, ставились следующие цели:

ü обеспечить продажу ткани в объеме, соответствующем целевым

установкам;

ü осуществить разработку и вывод на рынок нового продукта в необходимом объеме;

ü повысить долю рынка до 2,3%.

Для достижения целевых установок необходимо было решить сле­дующие стратегические задачи:

ü увеличить объем продаж по сегментам с 1,4 до 2,2 раза;

ü перейти с функциональной структуры управления разработкой новой продукции на продуктовую и ускорить создание новых конкуренто­способных продуктов; выполнить план маркетинговых работ по поиску и освоению новых ниш рынка; расширить сеть региональных представи­тельств и обеспечить их эффективное функционирование;

ü обеспечить объем производства в соответствии с целевыми уста­новками по объему продаж (заказы должны выполняться точно в срок, с минимальными издержками и качеством, удовлетворяющим запросы кли­ента); сократить сроки отработки технологии и нормативно-технической документации на новый продукт; обеспечить качественное проведение работы по отработке технологических процессов, гарантирующее выпол­нение требований качества и максимальной эффективности при массо­вом производстве продукта;

ü ускорить внедрение системы работы «под заказ»; разработать
и внедрить базовый пакет документов по управлению качеством на базе международных стандартов ИСО-9000; разработать систему оплаты тру­да по конечному результату с учетом проведения реструктуризации фаб­рик и изменения организации и мотивации труда;

ü завершить техническую реконструкцию фабрик, проведя весь комплекс работ по ремонту обору­дования и отработке технологии; продолжить работу по реструктуриза­ции подразделений компании с переводом их на самостоятельный баланс и расчетные счета;

ü разработать и внедрить систему управленческого учета для более
эффективного управления издержками и финансовой деятельностью; со­здать концепцию и стратегическую программу ассортиментного и техни­ко-технологического развития на ближайшую и среднесрочную (1998-2000 гг.) перспективы; провести комплекс мероприятий по внедрению разработанных нормативов по расходу сырья и материалов; развивать си­стему стратегического планирования и управления по целям.

В условиях нестабильной экономики и при наличии многих внутрен­них проблем достижение намеченных целей было сложным процессом, однако результаты работы за 1997 г. внушали оптимизм. Планы по реали­зации выполнены на 126%, значительно снижены темпы падения произ­водительности труда в натуральном выражении, доход на одного работни­ка увеличен до 839 500 неденоминированных рублей.

Объемы производства в 1997 г. увеличились по сравнению с 1996 г. в 1,5 раза.

В настоящее время холдинг (более 20 фирм) «Компания «Чайков­ский текстиль» - одно из ведущих предприятий в отрасли. Он является

надежным поставщиком высококачественной текстильной продукции как на отечественном, так и на мировом рынке (28% российского экспорта шелковых тканей и тканей из искусственных волокон).

Сегодня компания обеспечивает: поставку продукции под зарегист­рированным товарным знаком, соответствующей международным стан­дартам ИСО-9000; послепродажную гарантию на весь срок эксплуата­ции; Чайковский сертификат качества (решением Международного инсти­тута маркетинга продукция компании награждена за качество Междуна­родной алмазной звездой).

Компания продолжает динамично развиваться. Имеются сильная служба развития, включающая управление маркетингом, центр инфор­мации, анализа и стратегического планирования, центр технического раз­вития, помощник директора по персоналу и отдел кадров, компания ак­тивно участвует в передаче опыта реформирования и реструктуризации другим предприятиям.

Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие (акционированные) государ­ственные структуры, находящиеся в кризисном или предбанкротном со­стоянии.

Это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и бла­гополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за потери управляемости (когда система управ­ления не соответствует производственным возможностям).

К данному классу можно уверенно отнести быстроразвивающиеся коммерческие структуры, типичным представителем которых является ОАО «Электротехническая корпорация».

Пример 2 . ОАО «Электротехническая корпорация» - головная организация группы фирм и предприятий, объединенных одной торговой маркой «РОЭЛ» (Российская электротехника). Сегодня это один из лиде­ров на российском рынке электротехнической продукции.

В основе деятельности корпорации лежит опыт реализации слож­ных технологических цепочек и нестандартных схем по товарным взаимо­зачетам. Такая мера позволяет значительно увеличивать оборот и повы­шать загрузку производственных мощностей российских предприятий на 30-40%, «расширять» задолженности предприятий друг другу и бюд­жету. Реализация проектов корпорации позволит обеспечить рабочие ме­ста нескольким десяткам тысяч человек.

Основные партнеры корпорации - крупные заводы и объединения: Крюковский вентиляторный завод, Ясногорский насосный завод, завод Ливгидромаш, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), «Южэлектромаш» (Каховка), «Электродвигатель» (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), «Уралэлектро» (Медногорск), «Азерэлектромаш» (Баку) и др.

Вокруг «Электротехнической корпорации» сформирована необхо­димая инфраструктура: работают консалтинговая фирма, аудиторская фирма «РОЭЛ Аудит»; имеется специальное подразделение, занимающе­еся реализацией сложных зачетных схем, организацией товарных пото­ков, использованием нетрадиционных финансовых инструментов; созда­на торговая структура (торговый дом); для управления недвижимостью образована управляющая компания; ведется подготовка и переподготов­ка кадров менеджеров; имеются своя киностудия, рекламное агентство и ряд других фирм.

Созданная инфраструктура позволяет реализовывать значимые и круп­номасштабные проекты: ведутся проекты по изготовлению и реализации новых типов энергетических установок для обеспечения регионов, посел­ков и отдельных предприятий независимыми источниками электро- и теплопитания с использованием высокоэффективного энергетического оборудования, создаваемого на базе конверсии военной техники и техно­логий оборонной промышленности (в рамках программы «Новая энерге­тика России»); прорабатываются проекты телефонизации отдельных райо­нов России; начаты комплексные региональные программы; осуществля­ются другие мероприятия. Строится собственный деловой офисный центр в Москве проектной площадью 40 000 м" (в настоящее время введена в действие первая очередь офиса площадью 12 000 м).

Однако еще в 1992 г. «Электротехническая корпорация» была не­большой фирмой «ЭТТА» («Электротехника, технология, автоматиза­ция») с оборотом в несколько десятков тысяч долларов, объединяющая коллектив в 20-30 человек.

Что же позволило относительно небольшой фирме превратиться в достаточно мощную и устойчивую структуру, реализация проектов кото­рой позволяет обеспечить рабочие места нескольким десяткам тысяч че­ловек в разных городах России? Ответ прост. Это наличие целей и страте­гии развития, жесткая политика руководства, направленная на реализа­цию этой стратегии, постоянная работа с консультантами по реформиро­ванию фирмы.

Остановимся на работах по реформированию подробнее.

Фирма «ЭТТА» как торговая развивалась сравнительно высокими темпами и к 1995г. масштабы, а главное - возможности ее деятельности в рамках созданного блока фирм выросли настолько, что возникли серь­езные проблемы дальнейшего развития:

ü рост упущенной прибыли из-за неполной реализации многих но­вых выгодных проектов;

ü появление признаков потери управляемости - несоответствие
системы управления, сложившейся в малой фирме, существующим масш­табам и структуре (более десятка фирм);

ü недостаточная эффективность деятельности из-за неполного использования имеющихся возможностей и как следствие - угроза сниже­ния конкурентоспособности;

ü неуверенность в том, что очередное намеченное крупное увеличение оборота реализуемо.

Осознав эти проблемы, руководство решило сначала «укрепить тылы», а уже затем существенно увеличить объем продаж и вместе с внешними консультантами начало комплекс работ по реформированию системы управления. Через несколько месяцев результаты работ дали возможность достичь намечавшихся масштабов развития. Управленческое консультирование стало повседневной нормой, дало новые возможности инновационного развития фирмы, определившие новую стратегию, при­вело к преобразованиям, позволившим создать корпорацию в ее совре­менном виде.

Программа работ по реформированию фирмы Комплексная диагностика дала следующие результаты.

Сильные стороны фирмы:

ü достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

ü нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, ока­зание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно
сплоченный коллектив единомышленников;

ü хорошо развитая первая очередь информационной компьютеризованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация уче­та договоров и складского учета);

ü активные, целеустремленные руководители, понимающие необходимость изменений в системе управления;

ü возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм
«РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов
и видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

v несовершенная система планирования и управления;

v отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных
служб маркетинга и финансового планирования;

v несогласованность учетной политики предприятия, ориентирован­ной на повышение эффективности управления;

v невыполнение функций финансового менеджера (не осуществляется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обо­сновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);

v недостаточное обоснование проектов развития;

v неоправданно высокая концентрация функций и ответственности
у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухуд­шение своевременности и качества принимаемых решений;

v отсутствие четкой организационной структуры и распределения
функций;

v появление признаков неполной управляемости, которые могут
стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

v отсутствие программы развития персонала (обучение, стажиров­ки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уров­ня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

v дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной ра­боты площадей.

Общие выводы

Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее
состоянию примерно полгода - год назад);

Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фир­мой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;

Ø неприемлемой для решения перспективных (на полгода и год впе­ред) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного, развития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.

На основании выводов были выбраны главные направления неот­ложной реорганизации:

Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития фирмы;

Ø устранение наиболее узких мест в организации управления (отсутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

Ø комплексная проработка системы управления.

Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован пере­чень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:

Создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортимент­ной политики, систему управления изменениями);

Изменение организационной структуры, четкое распределение
задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Организация эффективной единой системы бухгалтерского учета
и финансового планирования;

Организация эффективной маркетинговой службы;

Образование системы управления персоналом, профилактика те­кучести кадров;

Разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;

Обучение персонала эффективным методам работы в условиях
цивилизованного рынка;

Формирование системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с форми­рования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках тре­бования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвя­занные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из перво­очередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, ав­томатизация бухгалтерского учета, создание системы финансового пла­нирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганиза­ции и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современ­ных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно под­нять оборот не вдвое, а на порядок.

Через полгода после начала работ появились признаки потери уп­равляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заклю­чалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных воз­можностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура - постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполне­ния. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.

Реализация программы реформирования

Одна из российских особенностей такова: обычно идей предлагает­ся во много раз больше, чем за рубежом; планов и программ не меньше,

чем за рубежом, а вот процент реализации этих программ - во много раз меньше. Поэтому реализуемость является одним из самых узких мест и для программ реформирования.

Как показывает практика фирмы «РОЭЛ», какой бы хорошей ни была программа развития и какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, в том числе западными, она не будет воплощена в жизнь до тех пор, пока не использованы соответствующие механизмы реализации и активизации персонала, т.е. сняты барьеры освоения инно­вации.

Прежде всего, необходимо обеспечить эффективную комплексную
технологию управления, ориентированную на результат, и в первую оче­редь - решение следующих задач: планирование и организация эффек­тивной производственной и проектной деятельности на всех рабочих мес­тах предприятия; объективный контроль за ее результатами; оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней; моти­вация персонала.

Отметим лишь несколько необходимых условий успешной реализа­ции программы реформирования.

1. Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его ди­намику. В отличие от «классического» менеджера, умеющего планиро­вать, контролировать и управлять финансами, производством и пр., лидер преобразует и обновляет, видит возможности, которых не замечают дру­гие. Лидер формирует стратегию и команду, ее реализующую, высвобож­дая энергию творчества работников, заинтересованных и воодушевлен­ных его примером, совершающих возможное и невозможное.

2. Выработанная стратегия, программа развития должны быть не
декларацией, которую многие работники и не видели, и не слышали, и не понимают, а шансом для каждого идентифицировать себя с предприяти­ем. Для этого нужно подобрать хороших «реализаторов». Таким образом, главное не что делать и даже не как делать, а кто делает.

3. Новая организационная структура должна отражать стратегию
развития. Для нее нужны способные независимые специалисты, в повсе­дневную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс
через систему управленческого учета и систему правил поведения.

4. Делегирование полномочий, в рамках которого работники прово­дят программные мероприятия, должно обеспечивать отдачу на вложенные ресурсы.

5. В результате децентрализации каждое подразделение, центр финансового учета вносят существенный вклад в реализацию программы реформирования за счет многофункционального командного подхода.

6. Анализ, сегментирование и моделирование рынка, позициониро­вание товара проводятся перманентно.

7. Приоритеты распределения средств выполняются с учетом инте­ресов предприятия в целом; оцениваются последствия принимаемых ре­шений.

На сегодняшний день основа стратегии корпорации: в функциональ­ной области - комплексное, качественное и надежное обслуживание клиентов; в области развития - инновационный путь, обеспечивающий повышение эффективности (конкурентоспособности) работы клиентов, партнеров и самой корпорации за счет активизации и использования вы­годных новшеств, как в производственной сфере, так и в сферах управле­ния, экономики и финансов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны постоянно вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Внешняя среда организации меняется все быстрее и все более непредсказуемо. Но при этом каждое изменение несет не только угрозы, но и новые дополнительные возможности для достижения будущего бизнес-успеха. Организация должна обладать способностью к правильной и своевременной трансформации структуры своего бизнеса, перманентно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры предприятия. Для обеспечения комплексности решения проблем предприятия концепция преобразований должна объединить две цели:

Обеспечение дееспособности на короткий срок;

Восстановление конкурентоспособности на продолжительное время.

СПИСК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2-х томах, Т2: Отв. Редактор Г.К. Таль. – М.: ИНФРА – М, 2004 г.-1027 с.

2. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях рыночной экономики: проблемы теории и практики / А.К. Тутунджян. – М.: ЗАО «Издательство Экономика » 2000 г.-262с.

3. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002.-287 с.

Факультет: менеджмент

Дисциплина: экономика фирмы.

На тему: Реструктуризация бизнеса: опыт и проблемы.

Выполнила:

Студентка магистратуры

Группы- 3 МГТ(м) з

Аксакова Ю.В.

Нижний Новгород

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Основной целью реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Например, когда принималось решение о дальнейшем развитии DeltaBank, его конкурентное преимущество было определено как «первый банк, который выдает кредитные карты населению в крупных торговых центрах». Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Например: DeltaCapital Management - управляющая компания, ориентированная на финансирование и поддержку вновь создаваемых и устойчиво развивающихся российских компаний - потенциальных лидеров рынка. На сегодняшний день DeltaCapital Management инвестировала порядка 270 млн долл. США в 43 российские компании через Инвестиционный фонд США - Россия, основанный в 1994 году.

Причиной реструктуризации компании стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.

Этапы реструктуризации

Этап 1. Диагностика бизнеса.

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки - результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Например: ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Реструктуризация ЗАО «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

В июле 2003 года в состав акционеров компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001-2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия: распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него; сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР)

Томский межвузовский центр дистанционного образования (ТМЦДО)

Реструктуризация бизнеса

Курсовая работа по дисциплине «Теоретические основы реструктуризации »

Студент группы з-196-а

А.С. Костенко

21. 1 2.201 1

Бийск 201 1

Введение…………………………………………………………….…… 3

1 Понятие и сущность реструктуризации бизнеса………………..…....4

2 Причины реструктуризации бизнеса……………………………….…6

3 Диагностика потребности реструктуризации……………………...... 9

4 Основные области и направления реструктуризации …………….....10

5 Проблемы и препятствия в проведении реструктуризации …..…….15

6 Организация процесса реструктуризации в российских компаниях..19

Заключение………………………………………………………………..23

Список использованных источников……………………………………24

Введение

В настоящее время реструктуризация – одно из существенных направлений деятельности практически любой компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности.

Реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Тема является актуальной на сегодняшний день, и данная работа посвящена острой и пока недостаточно исследованной в России проблеме реструктуризации.

Цель настоящей работы - изучить особенности и опыт реструктуризации российскими компаниями.

В работе я опираюсь на теоретические разработки отечественных авторов, а ключевое место в работе занимает Исследование компании КПМГ "Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса", которое представляет собой результат исследования опыта и подходов ведущих компаний и групп холдингового типа, осуществляющих свою деятельность в России.

1 Понятие и сущность реструктуризации бизнеса

Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с неменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово экономических результатов деятельности.

Реструктуризация организации, предприятия рассматривается в контексте аспектов функционирования предприятия как организационной, производственной, социальной, имущественной и финансовой структуры.

Рассмотрим процессы изменений в организациях в порядке их усложнения: реорганизация → реформирование → реструктуризация.

а) Реорганизация - преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия. Преобладают организационно-управленческие аспекты.

б) Реформирование - изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово- экономических результатов деятельности. Преобладают производственно- экономические аспекты.

В) Реструктуризация - комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем. Гармонично сочетаются все аспекты деятельности предприятия.

Таким образом, приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов.

Реструктуризация соотносится с предприятием как с бизнесом (хозяйственный объект), тогда как реформирование более традиционно связывается с предприятием как хозяйствующим субъектом. Реорганизация, в свою очередь, чаще всего понимается в более узком смысле слова – как структурное преобразование предприятия или группы предприятий.

Термин "реструктуризация" применяется также в отношении задолженностей предприятий. В финансовом смысле он означает процедуры упорядоченного изменения условий погашения задолженностей предприятия, согласованные между кредитором и должником и проводящиеся по причине неспособности должника погашать свои долговые обязательства в первоначально установленные сроки. Реструктуризация предусматривает изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор делает должнику какую-либо уступку или предоставляет преимущество (льготу).

Итак, реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий, так как позволяет при минимальных издержках на осуществление добиться существенного повышения эффективности.

Проведение организационных и других изменений в редких случаях бывает вызвано исключительно внутрифирменными проблемами. Чаше они являются реакцией на внешнее давление, когда под воздействием неожиданных изменений во внешней среде организация вынуждена экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.

2 Причины реструктуризации бизнеса

Процесс подготовки реструктуризации начинается с момента осознания менеджерами компании ее необходимости, показателями чего могут стать:

1. кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;
2. необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;
3. появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;
4. появление (усугубление) административных проблем;
5. устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;
6. ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);
7. тенденция к ухудшению основных экономических показателей по сравнению с конкурентами или удачными, с точки
8. зрения руководства, периодами деятельности компании;
9. невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;
10. отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и продвижении продукции предприятия и т.д.

Опрос компании КПМГ выявили следующие причины проведения реструктуризации российскими компаниями:

% ответов	Причины реструктуризации
	Неэффективность бизнес-процессов Компании
	Желание на выгодных условиях выйти на рынки капиталов или привлечь сторонних инвесторов
	Необходимость интегрировать вновь приобретенные компании / Недостаточный контроль за дочерними предприятиями
	Финансовые результаты Компании не отвечают требованиям акционеров
	Отсутствие у Компании четкой стратегии
	Заниженная цена акций Компании на фондовом рынке
	Ухудшение рыночной конъюнктуры или ужесточение регулирования в отрасли
	Слишком высокая задолженность Компании
	Проблемы с ликвидностью/давление со стороны кредиторов Компании

Первоочередной причиной реструктуризации для российских компаний в настоящее время стала необходимость повышения эффективности бизнес-процессов и управляемости бизнеса в целом, на что указали две трети опрошенных. Можно предположить, что данный результат связан с:

Потребностью многих российских компаний упорядочить управление активами, накопленными в период бурного роста последних лет;

Необходимостью внедрения современных управленческих технологий и приведения бизнес-процессов в соответствие с лучшей мировой практикой для удержания рыночных позиций в условиях ужесточающейся конкуренции.

При этом компании рассматривают налаживание эффективных бизнес-процессов не только как способ улучшить финансовые результаты, но и как отдельную задачу, решение которой позволит повысить управляемость бизнеса и создаст положительный имидж компании в глазах инвесторов и партнеров.

Более половины респондентов указывают на желание компаний на выгодных условиях привлечь финансирование и внешних инвесторов как на одну из важных причин реструктуризации. Данный результат соответствует наблюдаемой в настоящее время тенденции увеличения спроса на внешнее финансирование со стороны российских компаний, о которой свидетельствуют рост количества и объёмов публичных предложений акций на фондовом рынке, участившиеся новости о продаже пакетов акций стратегическим и портфельным инвесторам.

В то же время обращает на себя внимание то, что вопрос поддержания и повышения стоимости акций в глазах российских бизнесменов имеет меньшее значение, чем это принято в иностранном деловом сообществе.

Важную роль в деятельности российских компаний играет реструктуризация уже имеющихся или вновь приобретённых дочерних компаний, на которую указывают 52% из опрошенных. Это закономерный результат периода бурных поглощений, вот уже несколько лет продолжающегося в России. В отечественных финансово-промышленных группах идёт процесс трансформации организационно-правовой структуры и упорядочения накопленных активов, а международные корпорации, приобретя российские предприятия, занимаются их интеграцией в свою бизнес-модель.

Благоприятная экономическая конъюнктура во многих отраслях ведет к тому, что реструктуризация как способ преодоления кризиса в компании теряет свою актуальность. Так, на проблемы с ликвидностью и на высокий уровень задолженности как на причины реструктуризации указали всего по 5% опрошенных, что говорит об относительном благополучии российского бизнеса на сегодняшний день. Вместе с тем есть опасения, что при изменении экономической ситуации к худшему многие отечественные компании не будут к нему готовы. Положение усугубляется тем, что у отечественных менеджеров мало опыта в проведении реструктуризации, сглаживающей негативные последствия плохой динамики рынка - только 5% опрошенных проводили реструктуризацию, спровоцированную «Ухудшением рыночной конъюнктуры или ужесточением регулирования в отрасли». На практике часто можно наблюдать, как при усилении конкуренции российские компании испытывают сильное снижение выручки, сокращение доли рынка и резкое падение рентабельности, хотя заблаговременная реструктуризация, направленная на адаптацию бизнеса к новым условиям, могла бы выправить ситуацию.

3 Диагностика потребности реструктуризации

Международный опыт показывает, что своевременное начало реструктуризации - важный фактор успеха проводимых преобразований. Для этого необходимо вовремя обнаружить потребность компании в изменениях.

Необходимо провести всесторонний анализ предприятия:

1. стратегический анализ (миссия, цели, стратегии);
2. ситуационный анализ (клиенты, конкуренты, партнеры, рынок)
3. организационно-управленческий анализ (структура, функции, процессы, методы управления, информационные потоки)
4. финансовый анализ (движение денежных средств, структура капитала)
5. производственно-хозяйственный анализ (использование производственного потенциала)

Опрос, проведенный КПМГ, показал, что в большинстве компаний для выявления потребности в реструктуризации используется сразу несколько источников данных. Работа с широким кругом информации позволяет не только распознать необходимость изменений в бизнесе, но и конкретнее очертить круг проблем, на решение которых эти изменения должны быть направлены.

О необходимости реструктуризации, прежде всего, сигнализируют неудовлетворительные данные финансовой и управленческой отчетности, а также результаты текущего мониторинга.

Другим важным источником информации о необходимости реструктурировать бизнес является процесс стратегического планирования. Этот факт дополнительно подтверждает, что в нынешних условиях реструктуризация в большинстве российских компаний носит стратегический характер, а не связана с какими-либо острыми текущими проблемами.

«Озабоченность «внешних» заинтересованных лиц» не дают российским компаниям достаточного импульса к реструктуризации бизнеса. Это объясняется сравнительно низкой долей в российском бизнесе публичных компаний, для которых вопросы репутации и отношений с инвесторами имеют первостепенное значение. В то же время опыт показывает, что недостаток внимания компании к собственной репутации и мнению заинтересованных сторон рано или поздно становится серьезным препятствием дальнейшему росту, ограничивая возможности привлекать финансирование на выгодных условиях, и этими вопросами рекомендуется заниматься уже на ранних этапах развития бизнеса. Поддержание хорошей деловой репутации и работа с заинтересованными сторонами должны быть тем более важными для тех многих компаний, которые начали подготовку к публичному размещению акций на фондовом рынке (IPO).

4 Основные области и направления реструктуризации

На рисунке 1 представлена «Оценка важности реструктуризации в данной сфере по 5-балльной шкале» полученная на основе опроса российских компаний консалтинговой фирмой КПМГ.

Рисунок 1. «Оценка важности реструктуризации в данной сфере по 5-балльной шкале»

Можно заметить, что указанные респондентами наиболее популярные области реструктуризации («Организация и менеджмент», ««Операционная деятельность и бизнес-процессы», «Стратегия») в целом отвечают тем проблемам, которые компании намереваются решить (см. раздел 2).

Обращает на себя внимание сравнительно низкая оценка значимости «Отношения с заинтересованными сторонами». В этой связи не вызывает удивления, что «Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом» и «Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников» были выделены большинством опрошенных как наиболее серьезные препятствия, с которыми им пришлось столкнуться в ходе проведения реструктуризации (см. раздел 5). Это может указывать на недостаточное внимание российских компаний к такому аспекту реструктуризации как должное информирование всех сторон, способных оказывать влияние на этот процесс

Вопросы корпоративной культуры и управления персоналом зачастую относились респондентами к относительно маловажным и возможно недооценивались.

Позитивным можно считать тот факт, что в реструктуризации бизнеса компании уделяют больше внимания внутреннему устройству бизнеса и его эффективности, а не выстраиванию сложной организационно-юридической структуры, позволяющей минимизировать налоги: «Налогообложение и правовые вопросы» были названы наименее важной областью реструктуризации из всех предложенных.

Можно заметить, что выбранные компаниями области реструктуризации в целом адекватны тем задачам, которые требуется решить (см. раздел 2). В то же время в некоторых случаях можно сделать следующие наблюдения:

Борьба с симптомами вместо устранения глубинных причин. Так, например, компании, начавшие реструктуризацию, направленную на достижение прибыльности, вместо повышения эффективности операционной деятельности и улучшения бизнес-процессов, в первую очередь занимаются вопросами оптимизации финансовой деятельности (по пятибалльной шкале средняя оценка значимости для оптимизации финансовой деятельности составила 4,7. в то время как в случае улучшения бизнес-процессов она достигла лишь 4,0).

Применение мер краткосрочного характера в борьбе с проблемами, носящими долгосрочный характер. Притом, что в целом вопросам стратегии респонденты уделяют высокое внимание (см. выше), те компании, у которых, по собственному признанию, отсутствует четкая стратегия, ставят ее разработку лишь на третье-четвертое место по значимости, прежде всего уделяя внимание вопросам организации и менеджмента, а также оптимизации операционной деятельности.

— Несоответствие предпринимаемых шагов характеру проблемы. Некоторые компании склонны предпринимать только те меры, в осуществлении которых они чувствуют себя уверенно, даже если эти шаги не вполне отвечают тем проблемам, которые требуется решить. Например, при несоответствии деятельности дочернего предприятия общей стратегии группы наиболее популярными областями реструктуризации выступают «Финансы» и «Организация и менеджмент», в то время как, вероятно, не меньшее внимание стоило бы уделить вопросам стратегии и планирования.

Наиболее популярными мерами по реструктуризации бизнеса в российских компаниях являются, прежде всего, мероприятия в области стратегии. Залогом успешной деятельности компании в постоянно изменяющейся и непредсказуемой рыночной обстановке и жесткой конкуренции является наличие у менеджеров продуманного плана действий по достижению конкретных деловых позиций. Таким планом и является стратегия. Стратегия совокупность целей компании и конкурентоспособных действий менеджеров по их достижению.

Среди требований к стратегии можно перечислить следующие:

Стратегия должна отвечать реальному положению дел в компании и соответствовать требованиям рынка, для чего должны существовать механизмы ее адаптации к происходящим изменениям;

Стратегия должна находить свое отражение и быть конкретизирована для каждого из основных подразделений компании (снабжения, производства, финансов, маркетинга, кадров, научных исследований и разработок) и реализовываться путем достижения ими конкретных, заранее намеченных результатов;

Реализация стратегии должна быть основной целью деятельности компании в целом, а следовательно, и всех ее подразделений и каждого работника компании;

Стратегия должна быть понята и поддержана всеми сотрудниками компании, что достигается путем коллективною ее формулирования.

Перед началом проведения реструктуризации разрабатывается детальный план практической реализации стратегии.

Несмотря на низкую оценку важности вопросов управления персоналом, о которой было сказано ранее, высокую значимость в имеют такие меры как «Внедрение системы вознаграждения, привязанной к результатам работы» и «Наем работников, обладающих требуемой классификацией». Действительно, задача создания системы вознаграждения, ориентированной на результат, становился наиболее актуальной именно в период реструктуризации бизнеса, когда от персонала требуется полная мобилизация и концентрация усилий на достижении поставленных целей. Кроме того, для проведения масштабной реструктуризации и внедрения нововведений в бизнес компаниям зачастую требуются знания, которые отсутствуют у имеющегося персонала, в связи с чем нанимаются новые сотрудники, обладающие нужным опытом и квалификацией. Можно отметить, что подобный наём ведётся преимущественно на верхние уровни управления, а замена высшего руководства в целях реструктуризации в целом более популярна, чем смена руководства среднего звена.

Российские компании осознают, что повышение эффективности операционной деятельности является необходимым условием выживания в условиях наблюдающегося на многих рынках роста конкуренции, о чем свидетельствует высокое внимание, уделяемое задаче снижения расходов.

В число шагов по реструктуризации, не имеющих, по мнению респондентов, особого значения, попали большинство мер, направленных на выстраивание отношений с заинтересованными сторонами, что соответствует ранее сделанному наблюдению о недостатке внимания к данной области со стороны участников опроса.

Многие компании уже закончили выведение из своего состава социальных / непроизводственных активов, и потому сегодня отмечают значимость этой меры по реструктуризации как не очень высокую. В то же время на первый план выходит концентрация на профильных направлениях деятельности и, соответственно, продажа непрофильных подразделений.

Кроме того, респонденты по-прежнему осознают важность реструктуризации проблемных и убыточных активов, что видно из письменно сделанных комментариев:

«Иногда реструктуризация проводится в отношении проблемных активов, и тогда её целями являются либо финансовое оздоровление, либо частичная продажа таких активов».

5 Проблемы и препятствия в проведении реструктуризации

Множество современных проблем российских промышленных предприятий вызывает затруднения даже у вполне адаптировавшихся к рыночным условиям хозяйствования руководителей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

1) кадровая;

2) система маркетинга не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей;

4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности.

Реструктуризация – это один из существенных путей решения проблем предприятий.

С точки зрения минимизации расходов на реформирование управления предприятием, реструктуризация может по праву считаться самым эффективным решением.

Реструктурирование позволяет максимально сблизить, а иногда и сконцентрировать в одних руках управление технологическим процессом и финансовыми потоками, ответственность и извлечение выгоды. Но такое деформирование управленческой системы имеет и негативные последствия: упрощение приводит к ликвидации функциональных подразделений, обслуживавших ранее все объединение, а получившие автономию производства начинают испытывать дефицит в высококвалифицированных кадрах, у собственника повышается риск потери контроля над обособившимися бизнес-единицами.

Непременным условием достижения предприятием финансового благополучия является построение рациональной схемы управления. Важнейшим инструментом здесь являются современные информационные технологии, и в частности комплексная информационная система управления предприятием. Предприятию, занимающему большую территорию и осуществляющему разнообразные бизнес-процессы, подобная система может помочь в достижении "прозрачности" и управляемости финансовыми и товарными потоками день в день и стать одним из мощнейших рычагов в реализации стратегических замыслов.

На успех реструктуризации влияют следующие главные факторы:

Перспектива и финансовое состояние предприятия. Каждое предприятие, начинающее реструктуризацию, должно представлять возможные изменения долговременной конкурентоспособности и финансовой ситуации, которые предоставляли бы достаточно времени для достижения определенных финансовых результатов. С одной стороны, если существует риск неразрешимости проблем, то реорганизация должна концентрироваться на быстрых и прямых средствах для сохранения оборотного капитала и реструктурирования долгов. С другой – если у предприятия нет будущего на рынке, это не означает, что при проведении преобразований нужно концентрировать внимание только на улучшении текущей ситуации без изменений в стратегии;

Обязательства руководства. Управленческий состав должны понимать цели проекта реструктуризации и поддерживать его внедрение, предоставляя достаточное количество ресурсов и принимая своевременные решения;

Соответствие ожиданий руководства и консультантов. Руководство предприятия должно понимать, каких результатов можно ожидать от деятельности консультантов и как работать совместно с ними. А консультанты должны сделать все возможное для достижения конкретных результатов;

Четко определенные цели и ожидаемые результаты проекта. Предварительный информационный запрос должен детально определить результаты проекта так, чтобы они были измеримы;

Практический подход консультантов. Работа консультантов должна принести ощутимые результаты и предпочтительно иметь совместную с менеджментом предприятия основу.

В процессе реструктуризации компании часто сталкиваются со сложностями различного характера сложность и частота которых представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. «Сложность и частота появления проблем в проведении реструктуризации».

Ответы респондентов анализировались по двум направлениям. Во-первых, изучалась частота появления той или иной проблемы. Оказалось, что чаще всего успеху реструктуризации в российских компаниях мешают «Недостаточно четкий и проработанный план реструктуризации» и «Неблагоприятные изменения на рынке или в нормативной базе, подрывающие эффективность реструктуризации». Отсюда можно предположить, в частности, отсутствие у компаний резервных вариантов действий на случай неблагоприятного развития событий и другие пробелы в планировании реструктуризации. Во многих случаях неудачи в реструктуризации российских компаний являются следствием не отрицательного влияния внешних сил, а прежде всего, результатом отсутствия опыта в организации этого процесса.

Второе направление анализа касалось того, насколько легко компаниям удавалось решить ту или иную проблему и в какой степени она мешала успешному проведению реструктуризации. Здесь в дополнение к вышеперечисленным на первый план вышли такие препятствия, как:

- «Недоверие или отсутствие согласия между ключевыми заинтересованными сторонами и/или менеджментом» и «Недостаточная поддержка со стороны руководства или работников», что, скорее всего, связано с уже отмеченным ранее недостатком внимания лиц. проводящих реструктуризацию, к налаживанию рабочих взаимоотношений с заинтересованными сторонами. Любопытно, что при этом значительная часть опрошенных компаний, тем не менее, заявляет о своей компетентности в ведении переговоров с заинтересованными сторонами.

- «Препятствия юридического и нормативно-правового характера» (различного рода законодательные барьеры и запреты, необходимость получать разрешение на определенные действия по реструктуризации бизнеса и т.п.) - хотя с данной проблемой сталкивались лишь чуть более половины опрошенных, многие из них, судя по ответам, оказались не готовы к ее решению.

- «Острый кризис, требующий немедленного решения». Высокая сложность и частота возникновения данной проблемы представляют собой не вполне логичный результат, если принять во внимание, что реструктуризация в большинстве компаний носит скорее стратегические цели, и лишь небольшое число опрошенных в качестве её первопричины указали на кризисные явления в бизнесе {прежде всего проблемы с ликвидностью и задолженностью).

- «Невозможность уделять достаточно внимания реструктурируемым дочерним предприятиям» и «Невозможность привлечения сильных руководителей», что свидетельствует о сложности осуществления реструктуризации исключительно своими силами - для этого компаниям зачастую просто не хватает собственных временных и кадровых ресурсов.

6 Организация процесса реструктуризации в российских компаниях

В таблице 1 представлен сравнительный анализ подхода к организации реструктуризации в российских компаниях (на основе данных опроса КПМГ) и лучшей мировой практики.

Таблица 1.

Согласно лучшей мировой практике	Согласно ответам респондентов
Цели реструктуризации
У компании должна быть чёткая система взаимоувязанных целей реструктуризации на кратко-, средне- и долгосрочную перспективу. Цели должны быть максимально конкретными и четкими, для чего при их постановке следует по возможности пользоваться измеримыми количественными показателями и указывать сроки достижения целевых ориентиров.	Несмотря на то, что в большинстве компаний причины реструктуризации носят стратегический характер, лишь в 37% ситуаций для неё ставятся долгосрочные цели. Остальные компании ограничиваются только кратко- и среднесрочными целями (79% и 84% соответственно), в результате чего программа реструктуризации может быть оторванной от долгосрочных стратегических планов и даже вступать с ними в противоречие. В каждой четвертой компании цели реструктуризации задаются нечетко, без использования каких-либо специальных показателей.
Управление процессом реструктуризации
Для проведения реструктуризации следует формировать специальную рабочую группу, в состав которой должно входить хотя бы несколько штатных работников или внешних экспертов, отвечающих только за реструктуризацию.	В девяти случаях из десяти для проведения реструктуризации формируется специальная команда, однако в большинстве компаний члены этой команды одновременно выполняют и другие функции. Как правило, за процесс реструктуризации отвечает непосредственно генеральный директор (76% случаев). Высока доля компаний, в которых к проведению реструктуризации причастны и представители акционеров либо Совет Директоров (38%).
Планирование реструктуризации
Программа реструктуризации должна быть закреплена в специальном документе с указанием основных задач, конкретных мероприятий, этапов, сроков, ответственных лиц и др. При планировании следует рассмотреть несколько возможных сценариев и разработать «планы чрезвычайных мер» на случай, если некоторые предположения, заложенные в программу реструктуризации, не сбудутся. Каждая из планируемых мер должна быть экономически оправдана, т.е. её потенциальные выгоды должны быть выше предполагаемых затрат на реализацию с учетом возможных рисков.	В 43% компаний не имеется какого-либо документа, в котором была бы закреплена программа реструктуризации. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств осуществляет только каждая третья компания из опрошенных. В 62% случаев компании не проводят формальную оценку ожидаемых финансовых результатов каждой отдельной меры по реструктуризации.
Мониторинг и контроль
Перед началом полноценного процесса реструктуризации рекомендуется разработать прогноз различных увязанных друг с другом финансовых и нефинансовых показателей и впоследствии регулярно контролировать их своевременное достижение. Специально сформированная для проведения реструктуризации рабочая группа должна осуществлять оперативный контроль за этим процессом и давать периодические отчёты высшему руководству. В случае отклонения каких-либо параметров реструктуризации от прогноза компания должна начать реализацию резервного плана действий.	В каждой пятой компании отсутствуют какие-либо прогнозы для последующего контроля за процессом реструктуризации. 35% компаний прогнозируют только отдельные параметры, не составляя подробных интегрированных прогнозов. Оперативный контроль со стороны рабочей группы по реструктуризации ведётся чуть более чем в половине случаев (55%). В каждой пятой компании формальный контроль за ходом реструктуризации не осуществляется вообще. Проблемы с мониторингом могут негативно сказаться на способности компании своевременно вносить коррективы в ход реструктуризации.

Между тем успех реструктуризации варьирует от случая к случаю, и не

все компании в итоге оказываются довольны результатами проведенных преобразований.

В целом участники опроса демонстрируют высокую степень удовлетворённости итогами реструктуризации. Только 7% опрошенных считают, что результаты проведенной ими реструктуризации неудовлетворительны. Остальные респонденты примерно поровну разделились на тех, кто оценивает итого реструктуризации в своих компаниях как хорошие, и тех кто считает их удовлетворительными.

Компании, часто проводящие реструктуризацию регулярно либо неоднократно за последние 10 лет, обычно бывают более довольны ее результатами, чем компании, прошедшие через единственную серьезную реструктуризацию своего бизнеса или его частей.

По опыту респондентов, реструктуризация, проводимая с помощью консультантов, в среднем оказывается более успешной, чем осуществляемая без их участия.

Примечательно, что компании, при проведении реструктуризации уделявшие внимание вопросам управления персоналом и корпоративной культуры, а также отношениям с заинтересованными сторонами, в среднем добились более высоких результатов по сравнению со всеми остальными, что говорит о высокой важности указанных областей, в настоящее время недооцениваемых многими участниками опроса.

Судя по ответам респондентов, российские компании в целом успешно разрешают вопросы, связанные с консолидацией группы и устранением недостатков в работе вновь приобретенных или уже существующих дочерних предприятий. Часто являющаяся актуальной задача привлечения финансирования на выгодных условиях также решается достаточно результативно.

В то же время наиболее острая на сегодняшний день проблема, связанная с неэффективностью бизнес-процессов, по мнению самих респондентов в результате реструктуризации зачастую решается не очень хорошо. Также оставляет желать лучшего эффективность реструктуризации в области улучшения финансовых результатов.

Вновь получает свое подтверждение тезис о том, что многие отечественные компании не готовы к усилению конкуренции на своих рынках. Проблема отставания компании в конкурентной борьбе в результате реструктуризации решается наименее успешно из всех.

Следует отметить, что в исследованиях КПМГ принимали участие респонденты представители широкого спектра отраслей, от розничной торговли и производства товаров потребления до телекоммуникаций и банковского дела. В целом распределение респондентов по отраслям достаточно равномерно, что позволяет получить объективную картину по исследуемым вопросам и избежать смещения общих результатов опроса в специфику той или иной отрасли.

Заключение

Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса показывает, что:

52% компаний регулярно проводят реструктуризацию бизнеса, его частей или отдельных предприятий, 67% компаний ожидают усиления роли реструктуризации в будущем;

Реструктуризация в качестве способа преодоления финансового кризиса теряет свою актуальность, на первый план выходят повышение эффективности бизнес-процессов и улучшение управляемости бизнеса;

Большинство компаний уделяют недостаточно внимания подготовке к возможному ухудшению внешних условий ведения бизнеса;

Приоритетные меры реструктуризации лежат в области организации и менеджмента, операционной деятельности и стратегии;

Налоговая оптимизация перестала быть основным лейтмотивом реструктуризации;

В процессе реструктуризации компании часто недооценивают вопросы управления персоналом, корпоративной культуры и взаимоотношений с заинтересованными сторонами;

Организация процесса реструктуризации во многих компаниях не соответствует лучшей мировой практике и не позволяет эффективно воплощать в жизнь намеченные преобразования;

При проведении реструктуризации 95% компаний периодически пользуются услугами консультантов;

Компании успешно решают проблемы, связанные с консолидацией и интеграцией бизнеса, однако хуже справляются с задачами повышения эффективности бизнес-процессов и улучшения финансовых результатов.

Список использованных источников

Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний./ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие – М. : Высшая школа, 2000. – 587с.

Ерофеев А. Итоги исследования КПМГ "Опыт и подходы российских компаний к реструктуризации бизнеса". - http://www.kpmg .com

Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / Е.М. Королькова. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

Кондратьев В.В.. Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-молульная программа для менеджеров «Управление развитием организации-. Модуль 6. — М.: ИНФРА-М.2000. — 240 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1.2.1 Государственный капитализм
• 1.2.2 Политика импортозамещающей индустриализации
• 1.2.3 Переход к неолиберальному режиму и приватизация государственной собственности
• 1.2.4 Города Латинской Америки в период политико-экономических преобразований
• 2.1 Понятие экономики города
• 3. Экономические преобразования в городах Латинской Америки (на примере городов Колумбии и Бразилии)
• 3.1 Правовое положение муниципалитетов (Колумбия, Бразилия, Россия)
• 3.2 Местный бюджет и степень автономности муниципалитета
• 3.3 Общие характеристики местной социально-экономической политики стран Латинской Америки
• 3.4. Социальные эксперименты. Модернизация транспортной инфраструктуры (Богота)
• 3.5 Снижение социальной напряженности. Информатизация общества. «Город-кластер» (Медельин)
• 3.6 Модернизация транспортной системы города и поддержка малого предпринимательства (Куритиба)
• Выводы и рекомендации
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Динамично развивающийся мир не оставляет без внимания города, которые по своей сути являются остовами экономического развития. Так, города всегда были центрами принятия решений, в городах концентрируются локальные финансовые, трудовые ресурсы, капитал. Именно поэтому городам жизненно необходимо развитие, в первую очередь для поддержания собственной конкурентоспособности.

Согласно О"Салливану «городом (или муниципалитетом) называется территория, на которой муниципальная корпорация обеспечивает от лица органа местной власти предоставление таких услуг, как канализация, борьба с преступностью и пожарная охрана. Когда в документах переписи говорится о городе, имеется в виду город, как политическое, а не экономическое образование»О"Салливан А. Экономика города / Пер. с англ.- М.: Инфра-М, 2002.- 706 с., с.21 .

Важно отметить, что развитие города является многокомпонентной системой, в которую входит в равной мере трансформация всех его составляющих, а именно: население, экономика, инфраструктура, экология - все связанные с процессом жизнедеятельности человека сферы. Стоит также понимать, что каждый из элементов городской системы имеет многогранную структуру. Например, невозможно представить инфраструктуру города только как дороги или коммунальное хозяйство. Так и экономика города является по своей сути сложной системой.

Важным фактором в развитии российских городов является то, что экономика России находится в переходном периоде, для которого характерна многоукладность, нестабильность и неформальность отношений, что усложняет определение необходимого набора мер для устойчивого роста экономики городов. В данном случае одним из необходимых инструментов подготовки программ развития городов или же государственных, региональных или местных политик, направленных на трансформацию экономики, является обращение к позитивному опыту зарубежных стран. В данной работе будет рассмотрен опыт реструктуризации городов в странах Латинской Америки.

Актуальность данной темы состоит из нескольких аспектов.

Во-первых, на сегодняшний день Латинская Америка является самым урбанизированным регионом мира с более, чем 80% населения, проживающего в городах. Подобное перемещение населения в сторону городов во многом обеспечило рост экономик стран региона: наблюдался рост продуктивности городов при сопутствующем снижении стоимости предоставления основных услуг горожанам. На современном этапе развития региона города играют ключевую роль для экономики всей Латинской Америки.

Во-вторых, помимо того, что Латинская Америка сегодня является быстроразвивающимся во всех отношениях регионом, для изучения городского развития она представляет интерес и в виду общности типа «догоняющего развития» латино-американских стран и России, что позволит проецировать структурные изменения в городских экономиках Южной Америки на города России.

В-третьих, при изобилии исследований опыта развития городов США, Канады и Европы, исследования, касающиеся латиноамериканского региона, практически отсутствуют. Так, существуют аналитические работы Института Латинской Америки Российской Академии Наук, которые были посвящены политическим и институциональным изменениям, коснувшимся стран региона в эпоху перехода от авторитарного режима к политике неолиберализма, и возможности применения данного опыта в практике России. Однако вопрос развития латино-американских городов изучен мало.

Целью данной работы является анализ опыта трансформации экономики городов стран Латинской Америки и выявление инструментов модернизации городской экономики, использование которых возможно в российской действительности.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач, а именно:

· Выделить общие характеристики России и стран региона Латинской Америки;

· Обозначить теоретические рамки исследования;

· Сравнить компетенции муниципалитетов и направления муниципальной социально-экономической политики стран Латинской Америки и России;

· Рассмотреть практический опыт трансформации экономики латиноамериканских городов и выделить инструменты социально-экономического развития, которые могут быть применены в России.

Объектом исследования в данной работе является экономика городов стран Латинской Америки.

Предметом исследования является практика реструктуризации экономики городов в странах Латинской Америки.

Литература, использованная в данном исследовании, может быть разделена на несколько блоков. В первую очередь следует выделить нормативно-правовые акты России и ряда латиноамериканского региона. Также в работе использовались научные публикации российских и зарубежных исследователей о политической и экономической ситуации в России и Латинской Америке, о переходной экономике.

Отдельно стоит выделить следующие исследования развития городов латино-американского региона:

· Alburquerque, F. (1999) - Desarrollo Econуmico Local en Europa y Amйrica Latina. Работа посвящена муниципальному социально-экономическому развитию городов Латинской Америки в сравнении с Европейской моделью (на примере муниципальной политики Испании). В своей работе автор приходит к выводу о том, что важную роль в муниципальной социально-экономической политике играет формирование в местном сообществе определенной культуры и институциональной среды, которые в свою очередь будут содействовать развитию предпринимательства и привлечению инвестиций в городскую экономику;

· Meyer-Stamer, J.; Harmes-Liedtke, U. (2005) - Cуmo promover Clusters. Elaborado para el proyecto «Competitividad: conceptos y Buenas prбcticas. Una herramienta de autoaprendizaje y consulta». Working Paper Nє 08. BID. Исследование, проведенное Латиноамериканским Банком развития, посвященное изучению лучших практик развития кластеров. В данной работе авторы выделяют 4 типа кластеров: кластеры, учреждение которых является инициативой федеральных органов власти, кластеры, инициатива создания которых принадлежит объединениям предприятий, кластеры, создание которых было инициировано местными властями, и кластеры, инициатива создания которых принадлежит местному бизнес-сообществу;

· Herrera Macias A. (1996) - La Decentralizacion y el Desarrollo Regional en Colombia: Tendencias Actuales. Данная работа посвящена процессу децентрализации власти в Колумбии и роли муниципалитетов в развитии экономики страны. Автор анализирует полномочия местных органов власти, а также рассматривает фискальную автономию муниципалитетов и межбюджетные трансферты как один из инструментов децентрализации;

· Gallicchio E. (2004) El Desarrollo Local En Amйrica Latina. Estrategia Polнtica Basada En La Construcciуn De Capital Social. В работе рассматривается влияние муниципальной социальной политики на экономику муниципалитета в Латинской Америке. В своей работе автор приходит к выводу о том, что социальная политика имеет большое значение для муниципалитета, так как помогает демаргинализировать местное сообщество;

· De Soto H. (1989) El Otro Sendero. В данной работе де Сото рассматривает природу неформального сектора экономики и его влияние на экономику страны. Автор приходит к выводу о том, что появление нелегальной экономики является реакцией людей на дисфункцию государства и чрезмерное усиление бюрократии.

Также в данной работе использовались статистические данные Всемирного Банка, Латиноамериканского Банка Развития, государственных статистических организаций, данные размещенные на официальных порталах Префектур и Администраций муниципальных образований в сети Интернет.

Наряду с указанными источниками использовались стратегии развития муниципальных образований, данные приведенные на Интернет-страницах рассматриваемых объектов (Кластера г. Медельин, бизнес-инкубатора г. Куритибы, транспортных систем Куритибы и Боготы, портала исследования общественного мнения «Medellin Como Vamos?»).

1. Россия и Латинская Америка - общие характеристики

Обращение к опыту других государств, а особенно опыту модернизации и реформ, несомненно, важнейший инструмент экономической науки. Причем одинаково важен как положительный, так и отрицательный опыт. Важен опыт развитых стран и отстающих. Но особенно интересно обращаться к опыту государств, близких к России своей историей, географическими особенностями, экономическими характеристиками, политическими системами, менталитетом.

В этом отношении Латинская Америка - совершенно особый для России регион. По многим своим характеристикам, например, климатическим или демографическим, он имеет мало общего с нашим северным государством. Однако если заглянуть глубже, можно увидеть, сколь много общего роднит эти два региона. Так, возможно выделить общие экономические, политические и институциональные характеристики, объединяющие Россию и страны южноамериканского региона. Рассмотрим более подробно каждый из выделенных блоков.

1.1 Ресурсозависимость экономики

Из того, что можно выделить общего у объектов сравнения, первым нужно отметь ресурсозависимость экономики. Регион богат полезными ископаемыми, и это, хотя и является преимуществом для ведения экономической деятельности, привело государства Латинской Америки к зависимости от экспорта.

Так, экспорт нефти и газа в Мексике и Венесуэле является основным источником дохода государств. Экспортерами данных энергоносителей выступают также Аргентина, Колумбия и Боливия, но их сегмент на рынке значительно уступает своим вышеназванным соседям. В Таблице 1 приведено сравнение относительных показателей по добыче и экспорту нефти для ведущих экспортеров среди стран Латинской Америки и России по данным за 2007 год Таблица составлена на основе статистических данных, представленных в статье Новиков Ю.Н. Динамика изменений и современное состояние мировых запасов, добычи и потребления нефти [Электронный ресурс] // Нефтегазовая геология. Теория и практика. [Сайт] URL: http://www.ngtp.ru/rub/6/13_2013.pdf (дата обращения: 30.05.2013). .

Таблица 1. Сравнение относительных показателей добычи и продажи нефти, 2007 г.

Для сравнения, Бразилия, такое крупное государство и член БРИКС оказалась практически лишена крупных залежей нефти, газа или даже качественного угля, добываемого практически во всем регионе. Это стало причиной уникальной особенности энергетики этого государства - более чем 90 процентов энергии Бразилии производится из возобновляемых источников энергии. Импорт энергоносителей составляет лишь незначительную часть энергетики государства. Главным импортером нефтегазовых продуктов выступает другой экономический лидер региона - Чили.

Экспорт и импорт энергии лишь одна часть торгового оборота ресурсов в регионе. Не менее значительны горнодобывающая (Чили - около 57% Внешнеторговые связи Чили [Электронный ресурс] // Посольство Российской Федерации в Республике Чили [Сайт] URL: http://www.chile.mid.ru/rus/InformacionChile/econ_002.htm (дата обращения: 30.05.2013). экспорта приходится на горнодобывающую промышленность, Боливия - около 90% Горнодобывающая промышленность Боливии [Электронный ресурс] // Новостной туристический блог: Новости, статьи и заметки о странах [Сайт] URL: - (дата обращения: 30.05.2013). экспорта приходится на горнодобывающую промышленность) и сельскохозяйственная (Бразилия - около 26% Товарная структура внешней торговли Бразилии в 2010 году [Электронный ресурс] // Консалтинговая компания ВЛАНТ [Сайт] URL: (дата обращения: 30.05.2013). экспорта составляет экспорт продовольствия, однако, при этом 15,6% экспорта Бразилии в 2010 году пришлось на руды Там же. , Аргентина - около 50% Аргентина [Электронный ресурс] // Торговое представительство Российской Федерации в Аргентинской Республике [Сайт] URL: (дата обращения: 30.05.2013). экспорта составляет экспорт продовольствия и сельхозсырья) отрасли Латинской Америки.

1.2 Траектория экономического и политического развития

Как известно, государства этого региона получили независимость лишь в первой трети XIX века. Но хотя европейским странам и пришлось признать независимость Латинской Америки, отказываться от попыток зарабатывать на ней они не собирались. В течение XIX-первой половины XX веков крупные плантации и рудники то национализировались, то снова, часто под политическим давлением, переходили в руки иностранных корпораций. Ситуация только ухудшилась с установлением экономической и политической гегемонией в регионе Соединенных Штатов Америки. Зачастую, насильственная смена политической власти в государствах Латинской Америки проходила при участии США и Европы, главной целью которых было не допустить экономическую свободу региона и защитить интересы своих экономических агентов. В сущности, советская риторика об «ограблении» империалистическими государствами Латинской Америки вполне соответствовала реальности.

1. 2 .1 Государственный капитализм

Длительное время, на протяжении полувека на территории стран Лат иноамериканского региона функционировала государственно-капиталистическая модель. Данная модель зародилась в ряде стран региона еще в 20-30-е гг. ХХ века. Это было связано с подъемом идеологии антиимпериализма и национал-реформизма в тот период и условиями мирового экономического кризиса 1929-33 гг., которые обнажили недостатки односторонней аграрно-сырьевой специализации латиноамериканских стран Аринархов Е. Россия и Латинская Америка: общее и особенно. [Электронный ресурс] // Мост дружбы между Россией и Латинской Америкой. 28.02.2008. [Сайт] URL: (дата обращения: 30.05.2013). .

В определенный период госкапитализм сыграл немаловажную роль в формировании частного предпринимательства в рассматриваемом регионе (особенно в промышленном производстве). При содействии властей Аргентины, Бразилии, Мексики, Венесуэлы, Колумбии, Чили возникли сильные финансово-промышленные группы, играющие теперь ведущую роль в экономическом развитии этих стран и имеющие тесные партнерские отношения с крупнейшими западными компаниями.

Как пишет Е. Аринархов, «ускоренное развитие в рамках госсектора производственной инфраструктуры и базовых отраслей производства, непосильное для частного отечественного предпринимательства, способствовало формированию благоприятных условий для его развития. Низкие тарифы на производственные услуги государственных предприятий оборачивались повышенной прибылью частных предприятий и, таким образом, форсировали процесс первоначального накопления капитала» Там же. .

В течение нескольких десятилетий в странах региона применялась система мер косвенного воздействия на процессы накопления частного капитала и его распределение. Во многих странах была создана сеть крупных государственных банков развития, которые финансировали на долгосрочной основе крупные инвестиционные проекты в приоритетных отраслях экономики.

Характерными чертами традиционного государственного капитализма были регулирование взаимоотношений отечественного капитала с иностранным и высокий уровень таможенно-тарифной защиты внутренних рынков.

В свою очередь в 20-ые годы ХХ века в СССР была предпринята новая экономическая политика, сочетавшая элементы рыночной экономики с доминирующим государственным сектором и государственным контролем Стоит отметить также, что раннее национализированные мелкие предприятия в этот период возвращались прежним владельцам. С 1923 г. началась политика привлечения иностранного капитала в экономику (государственные предприятия сдавались в аренду иностранным компаниям на основе концессионных соглашений).

1. 2 .2 Политика импортозамещающей индустриализации

Серьезные сдвиги в развитии экономики стран Латинской Амер ики начались после Второй мировой войны. В качестве панацеи в начале 1950-ых годов в регионе был выбран курс импортозамещающей индустриализации - протекционизм внутреннего рынка с одновременным форсированием экспорта.

В общем же случае политика импортозамещающей индустриализации экономики, по сути своей похожая на попытку привести экономику России (СССР) к самообеспеченности (с тем лишь различием, что в южноамериканских странах акцент был сделан на развитие производства продуктов потребления, в то время, как в СССР основной упор делался на военную промышленность), привела к росту экономики стран, что подтверждается динамикой среднедушевого ВВП, что проиллюстрировано в Таблице 2.

Таблица 2. ВВП на душу населения в ряде стран Латинской Америки и СССР, 1950-1970 гг Красильщиков В.А. Латинская Америка сегодня - Россия завтра (оптимистический вариант будущего России) [Электронный ресурс] // Мир России. - 2002. - т. XI. - № 1. [Сайт] URL: /913/950/1219/2002_n1_p57-96.pdf (дата обращения: 30.05.2013). .

	Абсолютная величина ВВП на душу населения (в долл. 1990 г.)
Аргентина
Бразилия
Венесуэла
Колумбия

1. 2 .3 Переход к неолиберальному режиму и приватизация государстве н ной собственности

80-е годы ХХ века в Латинской Америке называют потерянным десятилетием. Экономический кризис, последствия которого ощутили все страны региона, наиболее ярко проявился в Аргентине. Страна, хотя ранее она была по экономике в числе лидеров среди стран Латинской Америки, потеряла лидирующие позиции. Согласно существующим данным, с 1981 по 1990 год внутренний валовой продукт Аргентины сократился на 11%, инвестиции - на 55%, промышленное производство - на 19%, сотни тысяч аргентинцев потеряли свои рабочие места. Хронический бюджетный дефицит и отсутствие финансовых резервов принудили Центральный банк прибегать к эмиссиям аргентинской валюты. Данные меры привели к гиперинфляции в стране с показателем инфляции, доходившим до 600% Там же. .

Однако в ответ на сложившуюся к концу 80-ых годов ХХ века кризисную ситуацию стал переход к неолиберальной экономической политике, который в основном был реакцией на глубокий кризис прежней модели развития региона.

Прежде всего, данная политика выражалась в приватизации государственного сектора. Так, одной из целей приватизации было повышение эффективности предприятий. Другой же целью - попытка государства заработать на продаже собственности, чтобы изыскать средства на модернизацию и стимулирование экономики, проведение реформ. Известно, что многие исследователи в России пристально изучали опыт приватизации латиноамериканского региона, приглядываясь особенно к так называемому «чилийскому экономическому чуду» и в частности чилийской приватизации. См., например: Квасов А.: Чилийские экономические реформы, практический опыт и его актуальность для России. М., 1998.

Поэтому во второй половине прошлого века перед латиноамериканскими государствами стояло две задачи: национализация собственности, которая на тот момент находилась в управлении иностранными компаниями (как результат эпохи государственного капитализма), и, впоследствии, ее приватизация. Обе эти задачи было не так просто выполнить.

Обратимся к опыту Чили. Национализация иностранных компаний, заполонивших государство, была первоочередной задачей социалистического правительства Сальвадора Альенде. Причем выполнена национализация была довольна просто, иностранные предприятия объявлялись государственными, а иностранные агенты оставались ни с чем. Это не могло не вызвать возмущения США, которые не могли с этим смириться и поддержали недовольство чилийских военных, опиравшихся на богатые и средние слои населения. В итоге в 1973 году произошел военный переворот, в результате которого на долгие 17 лет в Чили установилась диктатура военной хунты во главе с Аугусто Пиночетом. Однако вопреки сложившемуся мнению и ожиданиям, Пиночет не раздал национализированные предприятия и экспроприированные крестьянами земли обратно, а лишь выплатил некоторую компенсацию за них.

Национализация в Бразилии и Аргентине, которая происходила также в середине 70-ых годов, прошла спокойнее, поскольку у иностранных правительств не хватило влияния, чтобы помешать этим двум государствам. Гораздо сложнее, в силу объективных причин, процесс национализации происходил в Мексике.

При широком масштабе приватизации в странах Латинской Америки, она была проведена в очень короткий срок, приватизация большей части предприятий уложилась примерно в десятилетие (90-ые годы). Как правило, приватизация в латиноамериканских государствах проходила в несколько этапов, два или три. Сначала продавались наименее значимые для государства небольшие предприятия, не имеющие стратегического значения. Дальше продавались более крупные предприятия. На этом приватизация замедлялась и останавливалась, могли происходить лишь только какие-либо единичные акты продаж.

Говоря о результатах неолиберальных преобразований 1990-ых годов, стоит отметить рост ВВП стран региона: в отличие от аналогичного Российского показателя, где рост экономики начался только после 1998 года, в странах южноамериканского региона он начал расти вместе с внедрением в экономику рыночных механизмов. Так, за период 1990-2000 гг. региональный ВВП вырос на 38% при среднегодовом росте в 1,5% CEPAL. Balance preliminar de la economнa de Amйrica Latina y el Caribe, 2001. Santiago de Chile, diciembre de 2001. . Динамика среднедушевого ВВП по странам Латинской Америки представлена в Таблице 3 Красильщиков В.А. Латинская Америка сегодня - Россия завтра (оптимистический вариант будущего России) [Электронный ресурс] // Мир России. - 2002. - т. XI. - № 1. [Сайт] URL: .

Таблица 3. ВВП на душу населения в ряде стран Латинской Америки и в России 1990-2000 гг., по ППС валют, в долл. США 1996 г.

Аргентина
Бразилия
Венесуэла
Колумбия

Важно отметить, что страны Латинской Америки значительное внимание уделили модернизации сферы финансов, продвинулись в информатизации и развитии телекоммуникаций. Также, в середине 90-ых годов произошли позитивные изменения в ряде обрабатывающих отраслей промышленности (Аргентина, Мексика и Бразилия превзошли США в электротехнической, швейной, целлюлозно-бумажной промышленности по производительности) Красильщиков В.А. Латинская Америка сегодня - Россия завтра (оптимистический вариант будущего России) [Электронный ресурс] // Мир России. - 2002. - т. XI. - № 1. [Сайт] URL: . следует также отметить рост доли высокотехнологичной продукции в экспорте промышленной продукции стран региона. Так, данный показатель возрос за десятилетие на 3% (с 6 до 9%) в Аргентине, с 8 до 16 % в Бразилии и с 2 до 7% в Колумбии. Для сравнения: тот же показатель в России за аналогичный период возрос с 10 до 14% Там же. .

1 .2.4 Города Латинской Америки в период политико-экономических пр е образований

В процессе индустриализации на южно-американском континенте произошло формирование отраслевых промышленных центров. По большей ч асти их возникновение связано с выгодой экономико-географического положения (близко к источнику сырья, топлива или энергии). Наиболее распространены на территории континента промышленные центры топливного или рудного сырья.

Наиболее ярким примером подобного топливного промышленного узла может послужить Маракайбо. Данный район (с центром в одноименном городе) с 20-ых годов прошлого века обеспечивал большую часть всей добытой не только в Венесуэле, но и в Латинской Америке нефти. Если говорить о центрах горнодобывающей промышленности, то нужно упомянуть месторождение Чукикамата, расположенное недалеко от города Антофагаста (Чили). Данный район одним из крупнейших в Чили месторождением медной руды. Подобные промышленные центры, экономика которых сфокусирована на одной отрасли промышленности, в русской научной литературе больше известны как моногорода. В ходе индустриализации резко возросла привлекательность существующих городов, что привело к массовому перемещению населения из сельских районов в город, о чем свидетельствуют данные, представленные в Таблице 4 Статистические данные были взяты из электронной базы данных Департамента экономической и социальной политики США [Электронный ресурс]. [Сайт] URL:

(дата обращения: 30.05.2013). :

Таблица 4. Доля городского населения в ряде стран Латинской Америки и СССР 1950-1980 гг., %

Аргентина
Бразилия
Венесуэла
Колумбия

Однако, говоря о «городском буме» середины прошлого века, стоит отметить, что в основном в города мигрировало неимущее сельское население, что соответствует так называемой ложной урбанизации Ложная урбанизация - в развивающихся странах - стремительный рост численности городского населения, не сопровождаемый достаточным ростом числа рабочих мест. Прибывающее в города сельское население пополняет армию безработных, а недостаток жилья вызывает появление неблагоустроенных городских окраин с антисанитарными условиями жизни, результатом чего стало возникновение трущоб, резкому повышению уровня преступности, нарастанию социальной напряженности (в 1980 году около 35% латиноамериканских семей проживали за чертой бедности).

Стоит отметить, что с 1980 года изменился характер бедности в странах региона. Так, перед началом «потерянного десятилетия» была в основном сельской, то к концу 90-ых годов она стала в основном городской. Данный факт отражает то, что преобразования в ходе либерализации экономики побудили сельское население мигрировать в города и отразились, в основном, именно на городском населении (см. Таблицу 5).

В.И. Красильников объясняет этот факт следующим: экономический рост конца ХХ века носил капиталоемкий характер, вследствие чего наблюдалось сокращением рабочих мест в обрабатывающей промышленности.

Безработица в регионе за 1990 г. Возросла до 8% (В Аргентине - 17%,) Красильщиков В.А. Латинская Америка сегодня - Россия завтра (оптимистический вариант будущего России) [Электронный ресурс] // Мир России. - 2002. - т. XI. - № 1. [Сайт] URL: http://ecsocman.hse.ru/data/913/950/1219/2002_n1_p57-96.pdf (дата обращения: 30.05.2013). . По этой причине в городах Южной Америки увеличивалась занятость в неформальном секторе экономики в среднем на 4% в год, что очень похоже на аналогичную по времени ситуацию в России. Однако данные, приведенные для Российских городов соответствуют доле населения, проживающего ниже прожиточного минимума, что не позволяет полностью сопоставить данные.

Таблица 5. Доля городского населения стран Латинской Америки, живущего за чертой бедности, 1990-1999 гг Красильщиков В.А. Латинская Америка сегодня - Россия завтра (оптимистический вариант будущего России) [Электронный ресурс] // Мир России. - 2002. - т. XI. - № 1. [Сайт] URL: http://ecsocman.hse.ru/data/913/950/1219/2002_n1_p57-96.pdf (дата обращения: 30.05.2013). .

Говоря о неформальном секторе экономики и его роли в истории и развитии стран южно-американского региона, необходимо обратиться к трудам чилийского экономиста Эрнандо де Сото. В своей книге «Иной путь» он описывает следующую ситуацию: городские власти начинали принимать ограничительные меры против ассимиляции мигрантов из сельских территорий и других, более бедных регионов, и из интересов выживания бедные вынуждены были создавать теневую экономику, поддерживавшую их образ существования. «Когда бедняки… попадают в города, они обнаруживают перед собой закрытую дверь. У них нет ни денег, ни технических навыков. У них нет надежды получить кредит, нет шансов на страховку, они не могут рассчитывать на защиту полиции или судебных властей. Угроза их бизнесу идет отовсюду. Все, что они имеют, - это воля, воображение и желание трудиться» De Soto, H. El Otro Sendero, Bogotб, Ed. Printer Colombiana, 6Є. Ediciуn, 1987, р. 16-23 .

Де Сото на примере своей родины прослеживает рост гигантских неформальных экономических образований, основанных на устных договорах, бартерных обменах, родственных и дружеских связях, незарегистрированных правах собственности и владения, и совершенно не «засвеченных» в области «большой» экономики образований, собственно и составляющих теперь континент неоцененных имуществ и неформализуемых хозяйственных отношений. Так, по данным автора, около 83% рынка Лимы было представлено нелегальным сектором, около 95% общественного транспорта также было представлено «нелегалами», порядка 39% ВВП Чили приходилось на неформальный сектор De Soto, H. El Otro Sendero, Bogotб, Ed. Printer Colombiana, 6Є. Ediciуn, 1987, р. 16-23 .

Для России, как и для всего постсоветского пространства, неформальная экономика тоже имеет большое значение, поскольку она позволила выжить тысячам людей в условиях массового закрытия предприятий в 1990-е гг. Так, только по официальным данным, около 30% денежного оборота в стране приходилось на нелегальный сектор..

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что Россия, несмотря на все существующие географические различия, имеет много общего со странами Латинской Америки. Схожесть исторических этапов развития, которые характеризуются сходными траекториями изменений в политическом и экономическом устройстве стран, позволяют интерпретировать полученный южно-американскими странами опыт для российской действительности.

Проводимые на разных этапах экономические реформы (протекционизм и индустриальный курс, национализация, приватизация) не могли не сказаться на состоянии городов, как в странах Южной Америки, так и в России. Так, результатом эпохи индустриализации стал большой прирост доли городского населения. Однако, существующие в городах условия не были достаточными для принятия такого потока населения из сельских районов, в результате чего образовывались бедные районы, «трущобы», уровень преступности в которых был очень высок. Ситуацию ухудшил переход к политике неолиберализма, когда в результате экономических и технологических преобразований большое количество населения потеряло работу, что привело к росту теневого сектора экономики городов.

В рамках исследования опыта реструктуризации городов в данной работе будет рассмотрен опыт таких стран как Колумбия и Бразилия. Данный выбор обусловлен следующим: как было видно из Таблиц 3 и 4, на сегодняшний день на территории Латинской Америки существуют 4 наиболее близкие к России по уровню ВВП на душу населения и уровню урбанизации государства, а именно: Аргентина, Бразилия, Колумбия и Мексика. Не лучше ли обосновать сходным уровнем ВВП на душу и уровнем урбанизации.

Однако, экономический рост Мексики во многом обусловлен непосредственным контактом с Соединенными Штатами Америки. Так, например, последние три-четыре десятилетия особый промышленный район сформировался в северной, приграничной с США части Мексики.

Таким образом, исключение Мексики из стран, выбранных для рассмотрения, становится понятным. В то же время Колумбия занимает место в пятерке стран Латинской Америки по темпам своего развития, которое в свою очередь, в отличие от случая Мексики, не подвержено такому влиянию со стороны крупного государства с развитой экономикой.

2. Структурные изменения в экономике городов переходного периода

Для того, чтобы в полной мере оценить структурные изменения в экономике латиноамериканских городов, необходимо обозначить как сами понятия экономики города и ее структуры, так и обозначить структурные и институциональные перемены, которые возникали в экономике в целом, и в городах в частности. Рассмотрим более подробно каждый из указанных пунктов.

2.1 Понятие экономики города

Понятие экономики города имеет различную трактовку. Так, в узком смысле под экономикой города понимается муниципальная экономика или городское хозяйство. Здесь можно обозначить следующие два подхода: во-первых, к экономике города относятся все объекты муниципальной собственности и их взаимоотношения; во-вторых, к экономике города можно отнести систему учреждений и предприятий, осуществляющих в черте города хозяйственную деятельность, которая направлена на удовлетворение потребностей населения вне зависимости от формы собственности.

В более широком смысле под экономикой города можно понимать отношения, которые складываются в процессе воспроизводства (производства, распределения и потребления) материальных и культурных благ между всеми экономическими агентами (предприятиями, организациями и учреждениями всех форм собственности, а также домохозяйствами), находящимися на территории города. Анимица Е.Г. Основные представления об экономике города как самостоятельном научном направлении // Известия Уральского государственного экономического университета. 1999. № 1, с.27

В рамках определения «границ экономики города» можно выделить два подхода. Представители первого из них считают, что экономика города не может ограничиваться административными границами ввиду взаимосвязей, которые возникают между экономическими агентами и выходят за административные границы О"Салливан А. Экономика города. - 4-е изд.: Пер. С англ. - М.: ИНФА-М, 2002. - XXVI, 706 с. - (Серия «Университетский учебник») . Данный подход позволяет наиболее полно изучить экономические отношения, составляющие сущность экономики города. Второй подход предполагает изучать городскую экономику в рамках политико-юридических границ муниципального образования. Стоит отметить, что в данной работе экономика города рассматривается в рамках административных границ города, что связано с доступностью статистических данных, необходимых для данной работы.

Под реструктуризацией городской экономики в данной работе понимается комплекс управленческих мероприятий организационно-экономического, финансового и технико-технологического направления, целью которых является экономический рост, повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости города.

2.2 Подходы к трансформации экономики города

Город является неотъемлемой частью человеческой цивилизации, именно поэтому его развитие и изменение его экономики непосредственно связаны с общественным развитием. Исторические, политические, социальные и экономические изменения, с которыми сталкивается человеческое сообщество, так или иначе видоизменяют город. А эти изменения непосредственно влияют на городскую экономику. Для того, чтобы понять природу реструктуризации экономики города рассмотрим теоретические подходы общественного развития.

Появившаяся в середине ХХ века теория модернизации рассматривает инновационные изменения, присутствующие при переходе от традиционного общества к современному, как совокупность следующих процессов: урбанизации, индустриализации, демографического и профессионального роста, а также функционального и структурного расслоения общества Алексеев В.В. Россия в контексте теории модернизации // Российская модернизация XIX-XX веков: институциональные, социальные, экономические перемены. Сб. науч. ст. Уфа, 1997. С. 3-10 . В рамках данного подхода выделяют основные фазы развития общества (Рис.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Фазы развития общества в теории модернизации

Важно отметить тот факт, что каждая страна имеет свои особенности прохождения каждой фазы. Так, в странах Северной Америки и Западной Европы все перемены носили эндогенный характер, что означало органичное развитие таких сфер общественной жизни, как: экономика, право и политика. В России и, например, латиноамериканских странах модернизация в основном носила внешний, насаждаемый характер: государство либо правящий класс начинают процесс трансформации «сверху», пытаясь повторить процессы, происходившие в развитых странах Красильников В. Россия и мировые модернизации // Pro et Contra. 1999. Т.4, № 3, С. 89-111 . Такое «догоняющее» развитие приводит к одновременному формированию в социо-экономической среде элементов, характерных для разных этапов развития, что приведет к образованию конфликтов между различными элементами общества и поставит под угрозу устойчивость развития общества.

В рамках теории модернизации выделяют так называемую теорию постиндустриального общества, в основе которой лежит анализ технологического базиса человеческого общества Clark D. Post-Industrial America. A Geographical Perspective. N-Y. - L., 1985. .

Рост ценности знаний и информации, переход к сфере услуг от производства товаров, соответственно - изменение структуры занятости - все это не могло не оказать влияния на города и их экономику.

В рамках данного подхода можно выделить три стадии развития города: доиндустриальную, индустриальную и постиндустриальную. Различия между городами, находящимися в каждой из фаз представлены в Таблице 7 Данная таблица основана на следующих источниках:

Калхун К. Теории модернизации и глобализации: кто и зачем их придумывал [Электронный ресурс]. [Сайт] URL: (дата обращения: 30.05.2013),

Tipps D.C Modernization theory and the comparative study of Societies: a critical perspective // Black, Cyril E. (ed.). Comparative Modernization. New York: Free Press, 1976, 124 p.

Бокарев Ю.П. Теории модернизации и экономическое развитие [Электронный ресурс] // Вестник РГГУ №3б 2009 [Сайт] URL: (дата обращения: 30.05.2013). :

Таблица 7. Характеристика городов на разных этапах развития общества

Этап развития	Основные характеристики
	Направле-ние взаимо-действия	Особенности технологий	Характер производствен-ной деятельности	Основ-ной ресурс	Преоблада-ющий сектор экономики
Доиндустриаль-ный	Общество-природа	Трудоемкие			Первичный
Индустриальный	Общество-преобразо-ванная природа	Капиталоем-кие	Изготовление		Вторичный
Постиндустриаль-ный	Люди-люди	Наукоемкие	Обработка	Инфор-мация	Третичный / Четверичный

Возвращаясь к развитию городов стран Латинской Америки и России, можно отметить следующее: обозначенные раннее этапы следующим образом соотносятся с данной таблицей: до начала эпохи государственного капитализма (начало 1920-ых годов) города находились на доиндустриальном этапе своего развития, что характеризовалось аграрно-сырьевой специализацией городских экономик. Далее широкое распространение получило развитие промышленных отраслей, что соответствует индустриальному этапу. Переход к неолиберализму предзнаменовал собой становление постиндустриального общества, для которого ценность обретает информация и высокотехнологичное производство.

Говоря о теории модернизации, правильным будет упомянуть также теорию информационного общества, которая имеет много точек соприкосновения с вышеописанной теорией: главный акцент в обеих теориях ставится на технологический прогресс и ценность знания. Данная теория достаточно популярна, так как экономический потенциал современного государства стал все больше определяться развитием информационных технологий Masuda Y. The Information Society as Post-Industrial Society. Washington, 1981. P. 26-34 .

Приверженцы данной модели выделяют информационные города: большую часть экономики такого города составляет четвертичный сектор, город становится центром принятия решений, в нем концентрируются информационные и финансовые ресурсы.

Однако существующие изменения в структуре экономики городов трудно объяснить одним лишь развитием информационного сектора. Для того, чтобы дать более широкое понимание причин сложившихся трансформаций, рассмотрим еще одну теорию - теорию менеджмента. Главный аспект данной теории состоит в том, что толчок развития исходит не от социума или технологий, а от личности, что соответственно меняет задачи, цели и модель управления в целом. В случае с городами, представители данной теории выделяют так называемые «города-корпорации» / «города-фирмы» Huxhold W. E. An Introduction to Urban Geographic Information Systems, Oxford University Press, NY, 1991. P. 37-54 , которые появились в следствие глобализации, административной децентрализации, изменению культуры, возросшей значимости конкурентной составляющей во взаимоотношениях городов. В таком городе изменен подход к управлению - все большее внимание уделяется партнерским отношениям между властью и частным сектором Huxhold W. E. An Introduction to Urban Geographic Information Systems, Oxford University Press, NY, 1991. P. 37-54 .

2.3 Структура экономики города

При изучении экономики города важно уделить внимание изучению ее структуры.

В общенаучном понимании структура включает в себя строение и внутреннюю форму организации систем, которые выступают как единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами, а также законов, определяющих эти взаимосвязи. Под структурой экономики в свою очередь понимают разделение экономики или экономического объекта на составные части по определенным признакам и установление взаимосвязей между ними Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Б.Б. Современный экономический словарь. М., 1996. С. 348 . Экономическая структура отражает также степень и уровень развития объекта: характер взаимосвязей между ее элементами показывает устойчивость системы, вероятность наступления кризисных и деструктивных последствий.

Важно отметить тот факт, что структура не может являться постоянной, она динамично изменяется в соответствии с происходящими в обществе эволюционными преобразованиями. Именно поэтому динамический анализ структуры является наиболее важным. Процесс происходящих изменений можно выразить в двух следующих терминах: деструктуризация (разрушение существующей структуры) и реструктуризация (возникновение новой структуры, усилением и восстановление связей внутри структуры).

В связи с тем, что экономика города представляет собой сложную систему, которая может содержать несколько разнокачестеенных структур, в данной работе предлагается изучение пропорций между такими элементами, как:

· Отрасли экономики;

· Секторы экономики;

· Элементы рыночной и нерыночной среды.

Рассмотрим более подробно каждый вариант.

Анализ отраслевой структуры экономики. Данный подход получил широкое распространение в отечественной литературе: структура советских городов была детально исследована в виду относительной доступности статистической информации. Шокин Н. А. теоритические основы формирования эффективной структуры народного хозяйства. М., 1984, с. 41 В данном подходе экономикой города понималась совокупность локализованных в городе компонентов и связей всех видов общественно-экономической деятельности, которые определяются системой общественного разделения труда и, обусловленное разделением труда, деление на отрасли экономики. Динамика отраслевой структуры народного хозяйства в крупных городах СССР. Л., 1985, с. 53

При изучении экономики города возможно использовать следующие показатели: объем готового выпуска в денежном эквиваленте и численность занятых работников по отраслям. Однако, первый показатель требует учета инфляции и использования сопоставимых цен, что в свою очередь является существенным недостатком в виду особенностей ведения муниципальной статистики в различных регионах.

Секторальный анализ экономики. В последнее время все больше исследований структурных изменений экономики осуществляется в разрезе теорий постиндустриального и информационного общества. В рамках данной теории выделяются 4 сектора экономики: первичный, вторичный, третичный и четвертичный.

Секторальная композиция экономики позволяет идентифицировать стадию развития города: в зависимости от того, какую стадию технологического цикла проходит экономическая система - доиндустриальную, индустриальную, постиндустриальную или информационную - различаются пропорции каждого из 4 секторов экономики. Так, например, в экономиках переходного периода стремительно увеличивается доля сектора услуг. Данный факт связан с тем, что в период спада производства финансовые средства, как правило, направляются в отрасли жизнеобеспечения населения - в более стабильную сферу услуг.

Однако, использование данного метода имеет свой недостаток: на местном уровне секторальная статистика практически не ведется. Тем не менее, из данной ситуации можно найти выход. Так, А. Фишером была предложена методика, согласно которой сферы приложения труда (отрасли экономики) объединены в 4 сектора Fisher A.G.B. Production, Primary, Secondary, Tertiary // Economic Record. 1939 №15 pp. 21-34 (см. Рис. 2).

В рамках отраслевого подхода можно выделить градообразующие отрасли, которые обеспечивают рабочими местми основную часть активного населения города. В то же время, спрос предприятий градообразующей отрасли и спрос работников этих предприятий на потребительские товары и услуги обеспечивают существование градообслуживающих отраслей. Так, например, к таким отраслям можно отнести розничную торговлю, бытовые услуги, ЖКХ и т.д. Они обеспечивают нормальное функционирование ведущей градообразующей отрасли.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Соотношение отраслей и секторов экономики

2.4 Эволюционная и революционная концепции проведения реформ

В рамках проведения реформ по переходу к рыночной экономике можно выделить две концепции: эволюционную и революционную.

Так, «Шоковая терапия», как правило, включает в себя четыре элемента: либерализация цен, либерализация внешней торговли и валютного курса, разгосударствления и приватизация госпредприятий, проведение безинфляционной макроэкономической политики. Главная задача государства в данном подходе - поддержание устойчивой финансовой системы, поскольку без стабильной денежной единицы рынок существовать не может. Поэтому борьба с инфляцией - стержень монетаристской доктрины. Основным инструментом антиинфляционной политики монетаристы считают одномоментную либерализацию цен и резкое сокращение государственных расходов Радыгин Б.Л., Махмудова М.М. Переходная экономика: Учебное пособие. Тюмень. 2003. - 178 с. .

Выбор «шокового» варианта обычно является вынужденной мерой. Он связан в большинстве случаев с необходимостью преодоления крайне тяжелого финансового положения, доставшегося в наследство от административно-командной системы, а также острого товарного дефицита, вызванного накопившимися структурными диспропорциями Там же. .

Сторонники «градуализма» - эволюционной концепции перехода - утверждают, что четыре вышеупомянутые характеристики «шоковой терапии» не являются обязательными для процесса трансформации. По их мнению, процесс должен проходить постепенно, сектор за сектором, растягиваясь на многие годы. Эволюционный подход может быть охарактеризован следующими фактами. В первую очередь, как показал пример Китая и его «двухколейный» подход, ценовая реформа может быть неполной и постепенной. Во-вторых, приватизация госпредприятий в эволюционном подходе не является необходимой предпосылкой для повышения эффективности производства на госпредприятиях Красникова Е.В. Экономика переходного периода. Учебное пособие. М.: Омега-Л. 2005. 296 с., с. 20 .

Двигателем рыночных преобразований эта теория считает государство. Именно оно, руководствуясь долгосрочной стратегической программой реформ, должно заменять командную экономику рыночной. Градуалистский подход предполагает смягчение экономических и социальных последствий реформ, стремится избежать резкого снижения жизненного уровня населения Там же. .

Важным фактом в изменении структуры экономики городов в странах переходного периода является то, что, в отличие от развитых стран Северной Америки и Западной Европы, в которых все изменения происходили в устоявшейся институциональной среде, трансформация в России и Латиноамериканских странах имеет скорее революционный, нежели эволюционный характер - изменения были достаточно резкими и масштабными. Однако, существуют направления структурынх преобразований в городской экономике, присущие для обоих типов переходной. Данные направления изменений представлены в Таблице 7.

Подобные документы

Определение Российской экономики. Три сектора экономических реформ. Порок экономических реформ. Перечень достижений российской экономики. Современное состояние экономических реформ России. Ошибки реформирования Российской экономики.

курсовая работа , добавлен 28.09.2006


Сущность, этапы и история модернизации государственной жизни. Этапы трансформации экономики Российской Федерации, направления ее современного преобразования. Проект "Роснано" и центр Сколково как составляющие части российской инновационной политики.

курсовая работа , добавлен 09.10.2013


Характерные черты и основные причины краха командно-административной экономики. Зарубежный опыт перехода к рынку и процесс постсоциалистической трансформации. Формирование открытой экономики, курс реформирования и опыт рыночных преобразований в Китае.

реферат , добавлен 08.10.2010


Анализ модели национальной экономики Республики Беларусь. Признаки, этапы и пути экономической трансформации. Зарубежный опыт трансформации экономической системы. Направления преобразований на пути формирования рыночной системы в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 21.02.2014


Опыт развитых стран по управлению государственным сектором в экономике. Частный сектор экономики. Опыт развивающихся стран в развитии частного сектора. Становление частного сектора экономики в России. Взаимодействие государственного и частного сектора.

курсовая работа , добавлен 21.10.2005


Особенности современного этапа развития российского общества. Особенности переходной системы. "Пространственное неравновесие" российской экономики. Разнонаправленность в развитии процессов структурной трансформации российской экономики.

реферат , добавлен 09.11.2006


Концепция и причины экономической трансформации. Характеристика основных направлений преобразований экономики. Процесс развития производительных сил. Роль государства в трансформации экономики. Результаты преобразований экономики Республики Беларусь.

курсовая работа , добавлен 01.03.2015


Суть постиндустриальной экономики. Принципы и признаки информационного общества. Специфика теории постиндустриальной экономики в современной социально-экономической системе. Развитие национальной экономики Беларуси в направлении постиндустриализма.

курсовая работа , добавлен 10.06.2014


Характер экономического роста стран Латинской Америки. Реализация модели "государство-трансферт", где государство служило инструментом перекачки доходов в пользу национальных элит. Переход к либеральной модели экономики. Теоретические взгляды Бем-Баверка.

контрольная работа , добавлен 24.07.2011


Период постсоциалистической трансформации. Основные черты переходной экономики. Общие черты переходной и смешанной экономики. Разновидности переходной экономики. Неравномерность динамики макроэкономических показателей стран с переходной экономикой.

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой - развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды. Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов.

Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании (на рынке), так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: анализ отрасли, компаний-аналогов, макроэкономических факторов, SWOT-анализ, опросы потребителей и т. д. Например, когда принималось решение о дальнейшем развитии DeltaBank, его конкурентное преимущество было определено как «первый банк, который выдает кредитные карты населению в крупных торговых центрах». Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела.

Личный опыт

Александр Волков, генеральный директор холдинга «Солнечные продукты» (Саратов) 1

Причиной реструктуризации нашей компании стал очень быстрый ее рост: за год одно предприятие трансформировалось в группу из четырех крупных предприятий, которыми нужно было управлять. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными.

Этап 1. Диагностика бизнеса Этапы реструктуризации

На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения. Так, низкий оборот может быть следствием плохой организации процессов маркетинга и продаж или подбора кадров, а высокие издержки - результатом неэффективной работы капиталоемких подразделений.

Личный опыт

Наталья Яхнова,

Реструктуризация «Инмарко» была обусловлена в первую очередь ростом компании. В 2000 году в группу компаний входили два производственных предприятия в Омске и Новосибирске с различным ассортиментом и маркетинговой политикой. Между предприятиями возникали споры о приоритетности тех или иных задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. Кроме того, банки и партнеры высказывали пожелания о повышении прозрачности бизнеса и консолидации активов. Проект реструктуризации начинался с централизации основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом и контроля производственной деятельности, включая закупку сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске.

Диверсификация бизнеса способна помочь компании устойчиво чувствовать себя на локальном рынке, однако для стабильности на федеральном уровне требуется концентрация инвестиционного ресурса в одной нише. Поэтому акционерами компании была принята стратегия на производство монопродукта и создание узкоспециализированной компании. Стратегия нашла отражение в миссии компании - производстве и реализации мороженого. От остальных направлений деятельности собственники решили отказаться.

В июле 2003 года в состав акционеров нашей компании вошел венчурный фонд Norum, учрежденный ЕБРР. С его появлением начался очередной этап реструктуризации, задачами которого стало повышение уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса, а также создание юридически закрепленной структуры компании.

Для того чтобы сделать работу компании более прозрачной, в 2001 году была внедрена единая модель бюджетирования, учитывающая в консолидированном виде доходы и расходы группы компаний, в том числе бюджеты территориально удаленных служб. Было централизовано управление финансовыми потоками, установлены единое ценообразование и единая маркетинговая политика. Для функционирования финансового управления в 2001-2002 годах все информационные базы компании были объединены.

В 2002 году была проведена работа по трансформации управленческой отчетности в стандарты US GAAP. Уже в 2004 году мы получили первое аудиторское заключение от компании «Эрнст энд Янг», подтверждающее отчетность 2003 года. Также в этот период была успешно внедрена система качества ISO:9001.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия:

• распределить прибыль по продуктам и оценить для каждого из них рентабельность и потенциальный объем рынка. Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него;
• сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами. В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции. DeltaCapital часто сравнивает показатели российских компаний с показателями компаний Восточной Европы, которые развиваются с некоторым опережением. Так, в Восточной Европе за последний год было совершено несколько сделок в области кабельного телевидения, когда 300 тыс. абонентов покупались за 110 млн долл. США. В России была возможность купить большее количество абонентов гораздо дешевле, что и было сделано;
• обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения.

Личный опыт

Сергей Романенко,

Одним из этапов реструктуризации Волгоградского тракторного завода, генеральным директором которого я в свое время был, стал анализ рентабельности по переделам. Проанализировав загрузку подразделений, мы обнаружили, что она значительно ниже проектной мощности. Это привело к увеличению доли постоянных затрат в себестоимости продукции, поэтому точка безубыточности предприятия была выше объема рыночного спроса. Таким образом, для снижения точки окупаемости нужно было перевести постоянные расходы в переменные.

Этап 2. Кадровые изменения. Необходимо установить четкие сроки диагностики и отдавать себе отчет в том, что чересчур детализированный подход может затянуть этот этап на год или два. Гораздо более важным является directly correct management - определение основных проблем бизнеса и целенаправленное их устранение. Так, в одной из финансовых компаний, в которую инвестировал средства DeltaCapital, решение о выдаче кредитов принималось на собрании кредитного комитета. Это приводило к накоплению большого количества заявок и к задержке их прохождения, что значительно влияло на объемы кредитования и, как следствие, на доходы компании. Чтобы решить эту проблему, ответственность за принятие решений по кредитам была распределена в зависимости от суммы кредита: кредитный комитет теперь отвечает только за ссуды от 100 тыс. долл. CША, остальные заявки рассматривают один или два кредитных офицера.

В ходе диагностики выявляются основные задачи компании. В соответствии с ними определяется кадровая политика предприятия.

На этом этапе нужно понять, кто из сотрудников компании является наиболее слабым или же ненастроенным на проведение изменений. С такими работниками, скорее всего, придется расстаться. Параллельно производятся поиск новых сотрудников и обучение оставшихся специалистов в соответствии с теми направлениями, которые планируется развивать. Очень важным на данном этапе является подбор лояльных к переменам ключевых топ-менеджеров, особенно финансистов.

Личный опыт

Сергей Романенко

На одном из первых этапов реструктуризации мы сменили руководителей первого уровня, то есть руководителей финансового блока, отделов продаж, закупок, персонала. До производственников дело не дошло, поскольку это, как правило, редкие специалисты. После разделения завода на несколько компаний в каждую из них был назначен руководитель из числа старых либо новых менеджеров. Одной из форм поиска таких руководителей стал конкурс на должность генерального директора.

Этап 3. Финансовая реорганизация

Диагностика компании дает лишь общую информацию о доходности продуктовых направлений и внутренних проблемах, позволяет принимать решения, которые «лежат на поверхности». Для более детальной проработки решений по реструктуризации необходима прозрачность финансовых потоков предприятия. Основными проблемами растущих компаний являются неполнота финансовой информации, отсутствие инструментов для ее полного и своевременного сбора. Поэтому после утверждения кадрового состава необходимо создать единую систему управленческой отчетности. В DeltaCapital за основу таких систем берутся международные стандарты финансовой отчетности. Кроме того, нужно определить каналы, по которым финансовая информация может поступать к менеджерам регулярно: как правило, эта работа сводится к развитию информационных технологий и внедрению ERP-системы среднего уровня, которое не потребует от компании значительных финансовых и временных затрат.

Личный опыт

Сергей Романенко

На Волгоградском тракторном заводе были большие проблемы со сбытом: более 90% продукции отдавалось по бартеру, существовал гигантский «серый» рынок запчастей. Поэтому при реорганизации нам пришлось заново выстраивать всю сбытовую цепочку.

Затем настало время разбираться с внутренними проблемами. Для этого финансовые потоки компании необходимо было сделать прозрачными. Мы построили систему бюджетирования, наладили учет, ввели платежный календарь и навели порядок в кадрах. Только после этого стали видны глубинные причины неэффективности работы компании - недозагрузка мощностей, воровство, неудовлетворительное качество работы.

Параллельно ведется работа по развитию методологии сбора и обработки информации, результатом которой становится регулярное получение детализированного отчета о прибылях и убытках. Это позволяет более точно определить источники увеличения прибыльности компании (продукты, услуги, продажа или покупка бизнесов), а также источники снижения издержек. При этом нужно исходить из принципа необходимости и достаточности информации, то есть любая детализация финансовой информации должна быть необходима для принятия решений. Обычно вполне достаточно детального анализа прибыльности по продуктам и по сегментам клиентов.

Помимо этого многие предприятия, особенно те, в которых присутствует иностранный капитал, на этапе финансовой реструктуризации приходят к необходимости проведения регулярного аудита компаниями «большой четверки».

Этап 4. Оптимизация структуры бизнеса

Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов. Предварительные выводы относительно оптимального набора продуктов и услуг компании делаются еще на этапе диагностики, поэтому выделять непрофильные виды деятельности, такие как обслуживающие хозяйства, можно в начале проекта. Окончательные выводы о наборе функций, которые должны быть сосредоточены внутри компании, делаются после подробного анализа финансовых показателей каждой из них и оценки альтернативных вариантов развития.

Параллельно идет процесс оценки и, возможно, покупки или развития тех видов бизнеса, которые могут дополнить существующие. Например, при инвестировании в компанию, занимающуюся поставкой компьютерного оборудования и системной интеграцией, имеет смысл развивать не только торговлю «железом», но и предоставление консалтинговых услуг, так как их прибыльность значительно выше. К примеру, при реализации одного такого проекта фонд DeltaCapital рассчитывает увеличить в течение года среднюю маржу по компании в два раза.

Пример 3

Ключевой целью корпорации «Иркут» при проведении реструктуризации было создание компании, обеспечивающей полный цикл изготовления авиационной техники - от разработки до продажи и сервисного обслуживания. Для этого компания провела агрессивную политику, направленную, с одной стороны, на расширение конструкторской базы, а с другой - на продажу непрофильных активов. В результате были приобретены конструкторские бюро ТАНТК им. Г.М. Бериева, ОКБ им. А.С. Яковлева, «Русская Авионика», «АвиаСТЕП», «Итела», созданы маркетинговое подразделение «Бета-ИР», а также сервисные подразделения в Индии и Малайзии. Переданы в муниципальную собственность и проданы объекты социальной сферы, выделены вспомогательные и обслуживающие производства. Для концентрации функций финансового управления, принятия стратегических и инвестиционных решений был создан корпоративный центр в Москве.

При покупке дополнительного бизнеса необходимо уделять особое внимание структуре сделки. Полностью выкупать новый вид бизнеса, особенно если он находится на стадии развития, часто нецелесообразно, поскольку можно столкнуться с противостоянием собственников, которые хотели бы получать прибыль от дальнейшего роста. Поэтому наиболее эффективным считается выкуп контрольного пакета акций интересующего предприятия с предоставлением собственнику возможности остаться его частичным владельцем, что позволяет объединить интересы и сохранить хорошие отношения. Например, сейчас DeltaCapital оценивает возможности вхождения в IT-бизнес и рассматривает сделку, в которой фонд выкупает 75% акций, а 25% остается у владельца. После достижения бизнесом определенных показателей собственник в течение двух лет может продать свою долю фонду по более высокой цене, которая привязана к этим показателям.

Этап 5. Маркетинговый прорыв

На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Непрофильные активы к этому моменту должны быть проданы или находиться в стадии предпродажной подготовки. Все силы компании необходимо бросить на поиск эффективных каналов сбыта продукции, выстраивание стратегии продвижения, а также на определение новых ниш, которые компания могла бы занять на рынке.

Основная проблема реструктуризации - человеческий фактор: найти в компании людей, готовых воспринимать новые идеи и соответствовать меняющимся требованиям, часто очень сложно. Поэтому, начиная такой масштабный проект, нужно выделить перспективных менеджеров из числа сотрудников компании и дать им максимум полномочий. Зачастую искать их имеет смысл на средних и низших позициях. Особенно это касается региональных компаний, где действует принцип старшинства и большую часть ключевых позиций занимают «красные директора», которые чаще всего плохо приспосабливаются к новым условиям.Проблемы реструктуризации

Личный опыт

Александр Волков

Сложные схемы мотивации региональные менеджеры пока не воспринимают. Например, заинтересовать руководителя транспортного цеха, выделенного в дочернее общество, в эффективной работе путем продажи ему части акций этого общества нельзя - он просто не поймет, зачем ему эти акции и как влиять на их стоимость. Поэтому на показателях стоимости компании у нас основана только мотивация топ-менеджмента, а менеджеры среднего уровня просто получают высокую зарплату.

Другая проблема реструктуризации - нерешительность менеджмента, боязнь менять сложившийся порядок вещей. И здесь основная задача состоит в том, чтобы мотивировать таких менеджеров не бояться принимать эффективные решения и брать на себя ответственность.

Личный опыт

Александр Волков

Главной проблемой холдинговых компаний является излишняя централизация. Как только топ-менеджмент начинает централизовывать большую часть управленческих функций, в подразделениях наступает паралич, они не хотят брать на себя ответственность. Поэтому для географически диверсифицированного бизнеса к излишним полномочиям центра надо относиться очень осторожно.

По опыту DeltaCapital практически в любой компании с непрозрачной структурой расходов и слабым менеджментом путем принятия решительных мер по реорганизации бизнеса можно за полгода добиться снижения издержек, по крайней мере, на треть. Кроме того, реструктуризация ведет к снижению численности персонала (в два раза и более), ускорению бизнес-процессов, росту продаж. Но наиболее значимый эффект реструктуризации - это многократный рост оборотов компании и стоимости бизнеса в целом за три-пять лет.

Работа с непрофильными активами

Наталья Шишляева, старший экономист отдела по управлению активными и пассивными операциями ОАО «Российский банк развития»

В процессе реструктуризации практически неизбежно возникает вопрос: что делать с производствами непрофильных товаров и услуг. Существует несколько основных вариантов работы с такими активами: продажа, продажа с предпродажной подготовкой (повышение эффективности менеджмента, финансовая реструктуризация и т. д.), банкротство, выделение в дочернее общество, функционирование в рамках компании. Выбор того или иного варианта зависит от конкретного случая.

Выделять или нет?

К основным критериям, которыми следует руководствоваться при принятии решения о выделении бизнес-единицы, относятся эффективность производства, возможность успешной деятельности в случае выделения (наличие рыночной ниши и конкурентной среды) и соответствие деятельности бизнес-единицы стратегии головной компании. Анализ эффективности производства включает:

• оценку основных показателей деятельности (прибыльность, основные затраты, причины их возникновения, окупаемость и т. д.);
• оценку загрузки мощностей;
• оценку степени износа оборудования;
• анализ безубыточности производства при правильном распределении постоянных расходов и учете вновь возникающих затрат.

Поиск возможности успешной деятельности в случае выделения подразумевает:

• оценку наличия у подразделения альтернативных поставщиков (действительных или потенциальных);
• отраслевой анализ (анализ потребностей рынка в данном продукте, анализ и прогноз емкости рынка и т. п.);
• оценку имеющегося опыта работы на альтернативных рынках;
• оценку степени зависимости от функциональных служб и других структурных подразделений;
• оценку инвестиционной потребности выделяемого подразделения на 3-5 лет;
• определение ожидаемого увеличения доходов и снижения затрат.

Соответствие деятельности подразделения стратегии головной компании определяется путем оценки степени вовлеченности подразделения в основное производство (чем она меньше, тем легче переход к самостоятельности) и возможности головной компании найти альтернативных поставщиков.

Личный опыт

Наталья Яхнова, финансовый директор ЗАО «Инмарко» (Новосибирск)

Для определения «непрофильности» бизнеса в нашей компании было установлено несколько параметров, в частности:

• повышенные риски (продукция непрофильного бизнеса не имеет принципиально отличных потребительских свойств);
• организация альтернативного производства (аналогичного собственному непрофильному бизнесу) не требует значительных инвестиций со стороны других субъектов;
• продукция производится в массовом порядке на региональных локальных рынках;
• продукция подлежит коммодизации (от англ. commodity - рядовой товар, который почти все равно у кого покупать);
• бизнес-направление конкурирует (по ресурсам) с профильным бизнесом, но является менее рентабельным.

В итоге были свернуты направления по оказанию складских и транспортных услуг, торговле продуктами питания (не мороженым). Высвободившиеся инвестиции были направлены в профильный бизнес - производство мороженого. Юридические лица, на базе которых существовали непрофильные направления, были реорганизованы в форме присоединения к юридическим лицам, входящим в группу компаний «Инмарко».

По результатам анализа в соответствии с указанными критериями все подразделения компании можно разделить на следующие основные группы.

1. Низкоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии. В эту группу обычно входят подразделения социальной сферы предприятия. Наиболее эффективным решением относительно данных подразделений будет их выделение с последующей передачей в муниципальную собственность или исключение из состава предприятия. В противном случае средства, потраченные на поддержание их работы, очень скоро превысят доход от продажи. Так, по данным ОАО «Иркут», продажа и передача в муниципальную собственность объектов социальной сферы в 2003 году на сумму 1,15 млн долл. США позволила за год сэкономить 1,4 млн долл. США.
2. Низкоэффективные со средней степенью соответствия стратегии и низкой вероятностью успешной деятельности в случае выделения. Такие бизнес-единицы необходимо оценить с точки зрения значимости для осуществления деятельности головной компанией. В зависимости от этого принимается решение либо о поддержании данной единицы и сохранении ее в рамках структуры, либо о прекращении производства (выделение с последующей продажей маловероятно).
3. Высокоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии и возможностью успешной деятельности в случае выделения. К этой группе относятся подразделения, которые, являясь прибыльными, никак не связаны с основным производством. Чаще всего это другое производство, созданное на предприятии для диверсификации продукции. Данные подразделения больше всех нуждаются в выделении в дочернюю компанию, поскольку, как показывает практика, их эффективность часто сильно сдерживается внутри основной компании.
4. Высокоэффективные/низкоэффективные с высокой степенью соответствия стратегии и возможностью успешной деятельности в случае выделения при наличии на рынке других поставщиков. Данную группу составляют обычно подразделения вспомогательного производства (к примеру, в металлургической или машиностроительной отраслях это ремонтно-механический, ремонтно-строительный, транспортный и другие цеха). Основное производство не может обойтись без услуг этих подразделений; в то же время при создании на их базе дочерних предприятий можно добиться снижения затрат на выпускаемую ими продукцию и услуги, снизив тем самым себестоимость основного товара. Это достигается путем поиска альтернативных поставщиков услуг и установления жестких условий по выходу дочернего предприятия на открытый рынок.
5. Высокоэффективные/низкоэффективные с высокой степенью соответствия стратегии и возможностью успешной деятельности в случае выделения, но при отсутствии на рынке альтернативных поставщиков. Сюда входят подразделения, замены которым в окружающей внешней среде не существует, и поэтому любой незначительный просчет может привести к остановке производства. Эти подразделения независимо от возможности их успешной деятельности в случае выделения рекомендуется оставлять в составе головной компании. В противном случае может возникнуть ситуация, аналогичная сложившейся в одном из крупнейших машиностроительных холдингов. При проведении масштабной реструктуризации в отдельное общество была выделена в том числе и железнодорожная ветка, обслуживающая предприятия холдинга. В результате руководство ветки получило право самостоятельного определения тарифов на перевозку грузов предприятий холдинга, а альтернативного рынка перевозок, разумеется, нет.

Российское законодательство предусматривает два способа выделения бизнеса: реорганизацию и создание дочернего общества. С юридической точки зрения, реорганизация несет в себе множество проблем из-за необходимости ее согласования с акционерами компании, а также из-за обязанности оповещения кредиторов и составления разделительного баланса с передачей обязательств, соразмерных передаваемым активам и др. Поэтому основным способом выделения непрофильного бизнеса в России является образование дочерней компании на базе имущества основного предприятия.Проблемы выделения непрофильных бизнесов

При образовании дочернего зависимого общества компания может столкнуться со следующими сложностями.

Определение стоимости имущества. Работа по созданию дочернего акционерного общества должна начинаться с определения перечня и стоимости имущества, вносимого в его уставный капитал. При этом для оценки стоимости должен привлекаться независимый оценщик, причем величина денежной оценки имущества, произведенной учредителями общества и советом директоров (наблюдательным советом) общества, не может быть выше величины, назначенной таким оценщиком 4 .

В противном случае региональное отделение ФКЦБ может отказать в регистрации отчета об итогах выпуска акций дочернего общества.

Признание процесса крупной сделкой и сделкой с заинтересованностью. В случае отнесения сделки по внесению имущества (имущественных прав) в уставный капитал создаваемого общества к категории крупной сделки или сделки с заинтересованностью требуются отдельные решения соответствующих органов управления материнской компании 5 . Так, при сделке с имуществом, стоимость которого составляет 25-50% балансовой стоимости активов компании, решение должно приниматься советом директоров единогласно, а при стоимости более 50% - 3/4 голосов совета акционеров.

Получение согласия антимонопольного органа. Получение в собственность или использование одним хозяйствующим субъектом основных производственных средств или нематериальных активов другого хозяйствующего субъекта, если балансовая стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышает 10% балансовой стоимости основных производственных средств и нематериальных активов хозяйствующего субъекта, отчуждающего имущество, возможно только с предварительного согласия федерального антимонопольного органа.

Это требование распространяется на юридическое лицо, отчуждающее имущество, если балансовая стоимость его активов превышает 100 тысяч минимальных размеров оплаты труда или если оно внесено в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих долю на рынке определенного товара более 35%. В противном случае сделка может быть признана недействительной в судебном порядке по иску антимонопольного органа 6 .

Личный опыт

Сергей Романенко, генеральный директор консультационной компании ПАКК (Москва)

Возникает огромное количество проблем с внешней средой. Самые сложные из них связаны с кредитной историей, так как при проведении реструктуризации старые кредиторы не упускают возможности предъявить претензии к предприятию. Кроме того, действия по реорганизации могут блокировать миноритарные акционеры, налоговые органы и т. д. С технической точки зрения, очень трудоемкими являются инвентаризация имущества, его оценка и, самое главное, - перевод активов в дочерние общества, особенно это касается оборотных средств. Данная операция обычно связана с уплатой НДС, который составляет значительную сумму, поэтому необходимо искать пути налоговой оптимизации. Также нужно внимательно отнестись к переводу людей из материнской компании в выделяемую, поскольку российское трудовое законодательство предъявляет жесткие требования к подобным операциям и любая ошибка может затормозить процесс.

Что же касается других проблем, то самой главной из них является убыточность. В первые два-четыре года деятельность выделенного предприятия почти всегда является убыточной в силу наращивания производства, трудностей при планировании самостоятельной деятельности, финансировании по большей части за счет привлеченных средств. Поэтому в данный период компания зачастую ничего не стоит, а ее показатели не дают основания для прогнозирования достижения будущей стабильности и прибыльности, а значит, и роста ее стоимости, что создает серьезный барьер для внешнего финансирования (обычно основная доля привлеченных средств компании является кредитами материнской компании под малый процент). Бороться с этим можно, только детально планируя деятельность компании еще до ее выделения и устанавливая жесткий контроль над ее деятельностью и выполнением плана в данный период.

«Нам пришлось приучать людей к реализму»

Интервью с генеральным директором Ирбитского мотоциклетного завода Ильей Хаитом

- Расскажите, почему вы решили начать реструктуризацию завода?

В 2000 году завод выпустил немногим более 800 мотоциклов - это примерно в 200 раз меньше его проектной мощности. Он фактически оказался банкротом. Для того чтобы возродить предприятие, и было принято решение о его реструктуризации. В это же время на завод пришла группа менеджеров из «ОМЗ», и я в их числе.

- Какие подразделения были выделены в отдельные виды бизнеса?

Все заготовительные производства - литейное, штамповое, пластмассовое, деревообработка, а также сервисные - автомобильный транспорт, наладка станков с программным управлением, котельная. Кроме того, из состава завода было выделено производство некоторых узлов, например амортизаторов. Все эти подразделения не нужны предприятию, работающему в конкурентной среде. Выделение стало возможным благодаря привлечению альтернативных поставщиков, в том числе западных компаний.

- Каким образом шло выделение - через продажу бизнесов или через выделение дочерних обществ?

В дочернюю компанию была выделена только котельная, остальные подразделения мы продавали как набор активов. В качестве премии покупатели получали от нас некоторый гарантированный в течение определенного периода времени объем заказов.

К сожалению, да.- Пришлось ли расставаться с прежними менеджерами?

- Каковы были изменения в сфере управления финансами?

Приходилось приучать сотрудников к реализму. Стандарты бюджетного управления на предприятии существовали, однако не все понимали, что ситуация, когда в бюджете записано 100 рублей дохода и 200 рублей расхода, невозможна, поэтому нужно искать способы, как увязать расходы и доходы. Практика показала, что это одна из наиболее сложных задач реструктуризации.

- Менялась ли маркетинговая политика завода?

Завод поставляет на экспорт 90% продукции, торговля ведется через дистрибьюторов и, для того чтобы оценить рыночные возможности, нам необходимо было установить контроль над дистрибьюторской сетью. Теперь завод получает полную информацию о рынке, имеет налаженную обратную связь с потребителями и прозрачную структуру сбыта. Если раньше мы не доверяли высказываниям импортеров о дефектах нашей продукции, то сейчас сами получили возможность удостовериться, что это действительно так, и приняли меры.

Для работы на западных рынках мы прошли сертификацию на требования Европейского сообщества производителей автотранспорта, завершаем сертификацию в Калифорнии. Кроме того, мы вернулись к идее внедрения системы управления качеством ISO:9000, так как понимаем, что нужно не только быстро устранять дефекты, но и налаживать такую систему работы, при которой бы они совсем не возникали.

- Можно ли оценить эффект от реструктуризации в количественном выражении?

В 2000 году на предприятии работали 3600 человек, сейчас остались 1200, и мы считаем, что это много. Причем в результате выделения непрофильных производств из числа уволенных работу нашли, думаю, не более 500 человек. Конечно, это было жесткое решение, но тогда речь шла о жизни или смерти предприятия. В 6-8 раз сократились используемые площади, энергопотребление уменьшилось втрое. Кроме того, мы начали работать в конкурентной среде, оптимизировали количество и качество поставщиков. Так, раньше завод покупал генераторы у российской компании, из них 15% были бракованными. С 2004 года мы перешли на японские генераторы, теперь процент брака стал нулевым. Изменилась и структура закупок: если раньше мы приобретали 80% материалов и 20% комплектующих, то сейчас 30% закупок составляют материалы, 45% - полуфабрикаты и 25% - комплектующие.

- Каковы дальнейшие направления реструктуризации?

Сегодня реструктуризация перешла в несколько иную плоскость: мы тщательно анализируем, что выгоднее для завода - содержать производство, например ободов колес, или же покупать их у предприятия, которое специализируется на их производстве, то есть делает их качественнее, чем мы, и при этом вкладывать деньги в основные технологические процессы.

- Не планировали ли вы приобретать дополнительные подразделения?

На сегодняшний день мы инвестировали значительные ресурсы в установление контроля над дистрибуцией. Возможно, в обозримом будущем мы также инвестируем в компанию по изготовлению аксессуаров для мотоциклов, так как, судя по другим производителям, это очень прибыльный бизнес, сравнимый по доходности с производством мотоциклов.