Данный обзор посвящен вопросам и методам оценки мотивации персонала, лучшим практикам и методам оценки уровня мотивации персонала. Мы изучили литературу и выбрали десять самых интересных способов оценки.
Ежегодно компании тратят очень значительные суммы на разработку систем мотивации для того, чтобы повысить продуктивность работы своих сотрудников. Но зачастую их усилия бывают напрасны. Ведь для того, чтобы повысить уровень мотивации сотрудников нужно понимать в каком направлении следует это делать. Очень важно перед повышением уровня мотивации провести диагностику этой самой мотивации. В это статье вы найдете наиболее эффективные методы исследования уровня мотивации.
Прежде всего нужно знать, что для правильной оценки мотивации персонала мы должны различать два основных ее вида: мотивация кандидатов и мотивация собственно сотрудников.
Оценка мотивации кандидатов:
1. Карта мотивации.
Очень эффективным способом диагностики мотивации кандидата является сопоставлении карты мотивации с ответами кандидата. Это особенно полезно понимать и учитывать в процессе подбора руководителей . Сначала нужно разработать карту мотивации кандидатов. Сюда будут входить следующие разделы:
В соответствии с данной картой мотивации кандидату задаются вопросы и ответы фиксируются в таблице. Можно задать как вопросы-кейсы, так и проективные вопросы:
Примеры кейсов для оценки мотивации персонала:
Ответы нужно обязательно вносить с соответствующую графу карты мотивации и затем уже проанализировать, какая мотивация преобладает у кандидата и соответствует ли она приоритетам вашей компании.
2. Тестирование.
Незаменимым, но порядком раздражающим способом диагностики мотивации кандидата является его тестирование. Следует помнить, что кандидата обязательно нужно обязательно предупредить о том, что он пройдет тестирование.
Для данной цели есть много разных специально разработанных тестов. Среди них методика изучения мотивации карьерного роста Шейна. Методика заключается в ранжировании ответов на 41 утверждение по десятибалльной шкале.
Бланки вопросов и ответов можно найти по этой ссылке: http://psylab.info/Методика_изучения_мотивации_профессиональной_карьеры_Шейна
Очень удачным по моему мнению является также опросник для определения источников мотивации Джона Барбуто и Ричарда Сколла. Принцип действия тот же, но предлагается 30 утверждений, которые распределены по 5 сферам и оцениваются они по семибалльной шкале. Более подробно здесь: https://sites.google.com/site/test300m/msi
3. Анкетирование.
Еще один более мягкий способ, чем тестирование, для диагностики уровня мотивации кандидатов - это анкетирование. Несомненный плюс этого способа заключается в том, что можно подобрать именно то количество факторов и именно тот их перечень, который интересует именно вас и актуален именно для вашей компании. Предложите кандидату оценить каждый из мотиваторов определенным количеством баллов (шкалу вы определяете самостоятельно).
4. Вопросы о компании.
Меру заинтересованности кандидата в работе именно на вашем предприятии легко определить задав вопрос о том, что ему известно о вашей компании. Если кандидат замотивирован на работу в вашей компании он обязательно посмотрит до собеседования информацию о компании. Если же в ответ он произнесет шаблонные фразы, то скорее всего его привлекла заработная плата, а как известно, это самый ненадежный мотиватор.
Оценка мотивации сотрудников:
Для оценки мотивации уже работающего персонала используются разные методы опросов, но подход к их проведению кардинально отличается. В основном оценивается так называемая обобщенная мотивация. Тем не менее, способ анализа полученных данных позволяет добиться очень хорошего результата.
1. Тематические опросники.
Данный метод включает в себя устное интервью и письменное анкетирование. Поскольку диагностическое интервью требует больших приложений усилий и времени, то наиболее продуктивно его применять для измерения уровня мотивации топ менеджеров. Также можно использовать мнение руководителя для составления общего впечатления о мотивации сотрудников. Для интервью лучше использовать комплекс открытых и закрытых вопросов. Для упрощения интерпретации ответов можно фиксировать результаты или заносить их в таблицу.
2. Метод проективных вопросов.
Несомненный плюс этого метода заключается в том, что он значительно снижает вероятность получения социально желаемых ответов. Но будьте готовы к тому, что обработка результатов займет значительное время и потребует от вас определенных психологических знаний. Нужно включить в беседу не только проективные вопросы, но различного вида задания и кейсы.
3. Тест юмористических фраз.
Данный метод был предложен еще в 1982 году, но тем не менее специалистам по персоналу следует уделить ему внимание, он легок для обработки и сама процедура его проведения несомненно вызовет только позитивные эмоции у оцениваемого сотрудника. Суть метода заключается в следующем: предлагается 80 карточек с различными смешными высказываниями. 40 из них можно определенно отнести к одной из 10 тем, а остальные 40 не имеют четкого определения. Соответственно человек их будет соотносить именно к тем темам, которые ему внутренне более близки. Карточки вручают сотруднику и просят рассортировать их на 10 стопок и только после этого даются темы. Авторами было предложено 10 следующих тем:
В соответствии с количеством карточек на каждую тему определяются основные и второстепенные мотиваторы человека. Для того, чтобы не смущать сотрудника, озвучить ему можно, что тест определяет его уровень чувства юмора.
4. Коуч-анкета .
Данный способ очень прост, но дает замечательный результат. Он заключается в нескольких этапах. Сначала это обычное анкетирование. Анкета содержит факторы мотивации (включите те, которые вы считаете нужным) и две колонки: насколько этот фактор важен и как сильно человек удовлетворен им сейчас. После сбора этих этап необходимо обязательно не только их проанализировать, но и внести данные в сводную таблицу. Именно этот этап является основополагающим в этой методике. Поскольку именно на нем базируется следующий -обсуждение. Здесь можно проявить или формальный подход, или более креативный.
Пример первого способа -собрать всех, например, в конференц-зале, во втором случае -обсудить результаты за поеданием вкусной пиццы где-нибудь в кафе. Для обсуждения используется модель GROW. Использование данного метода позволяет следить за тем, чтобы обсуждение не выходило за рамки намеченной темы, не превращать обсуждение в пустую болтовню, а находить действенные способы решения проблемы. Для обсуждения также нужно, чтобы кто-то взял на себя роль коуча (он должен вести обсуждение) и того, кто будет фиксировать обсуждение, как вариант, можно использовать диктофон.
Потом все происходит просто, выбирается мотиватор, которым больше всего недовольны сотрудники, задается вопрос, кто им недоволен и что в результате они хотели бы получить. Если на обсуждении присутствует человек, который может предложить вариант решения проблемы, можно сразу его и обсудить, если же нет, то команда предлагает свои варианты решения, но их нужно обязательно фиксировать. После этого нужно обязательно подвести итоги, в том числе и установить срок, к которому вопрос будет решен и когда будет проведена встреча для обсуждения результатов.
Очень важно не упустить этот момент, чтобы не получилось -поговорили и забыли, это очень демотивирует команду и будет вызывать только раздражение у сотрудников. Данный метод можно применять как в маленьких командах, так и в больших компаниях. Конечно, обсуждение уже не рекомендуется проводить при большом количестве опрашиваемых, поскольку те, кому не близки обсуждаемые факторы, будут откровенно скучать, но сводная таблица четко укажет на слабые места в мотивации сотрудников.
5. Написание эссе.
Этот метод по своему позволить выявить мотивацию сотрудника. Главный момент -правильно задать тему написания. Чем дальше она будет лежать от мотивации, тем точнее результаты можно получить. Но при интерпретации результатов нужны базовые психологические знания, те же, что и при интерпретации проективных методик.
6. Структурированное наблюдение для оценки мотивации персонала.
Очень эффективно использовать этот способ при проверке такой мотивации, как желание и стремление придерживаться правил и стандартов, соотнесение своих целей с целями компании (команды). Для этих же целей можно использовать также ведение рабочих дневников.
7. Оценка продаж, повышение качества работы, снижение числа жалоб клиентов, оптимизация рабочего процесса, внедрение инноваций.
Данные методы достаточны трудоемкие, но объективные в оценке уровня мотивации сотрудников. Причем оценивают они не внешние мотиваторы, а более глубинные -внутренние и именно поэтому они считаются наиболее точными.
Оценка мотивации персонала - дело кропотливое, но благодарное при условии, что вы собираетесь использовать ее результаты для улучшения системы мотивации или ее построения.
Важно правильно определить сначала в общем слабые места, так званные критичные точки мотивационной системы компании. А после этого приступить к более индивидуальному подходу. Конечно, чем новее команда/компания, тем чаще нужно проводить оценку. Но с налаживанием работы отпадает надобность в проведении оценки чаще чем раз в несколько месяцев.
ОЦЕНКА И АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
ASSESSMENT AND ANALYSIS OF THE SYSTEM OF PERSONNEL MOTIVATION AND STIMULATION IN THE COMMERCIAL ORGANIZATION
Л.В. Прудникова1* О.И. Юркевич2
1 Витебский государственный технологический университет
2 Филиал «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго»
УДК 658.310.9 L. Prudnikava1* O. Yurkevich2
1 Vitebsk State Technological University
2 «Vitebsk Heat Supply Networks» Affiliate of RUE «Vitebskenergo»
ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ, УРОВЕНЬ МОТИВАЦИИ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ МОТИВАЦИИ, РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ОЦЕНКА МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ, ВЫПЛАТЫ СТИМУЛИРУЮЩЕГО ХАРАКТЕРА, ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ ЕМКОСТИ СТИМУЛИРУЮЩИХ ВЫПЛАТ, СИСТЕМА ГРЕЙДОВ
FACTORS, LEVEL MOTIVATION, EFFICACY OF MOTIVATION, THE PERFORMANCE OF ORGANIZATION, EVALUATION OF MATERIAL MOTIVATION, PAYMENTS OF STIMULATING CHARACTER, FACTOR ANALYSIS OF CAPACITY STIMULATING PAYMENTS, GRADING SYSTEM
В работе обоснована необходимость оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала коммерческой организации. Предложена авторская классификация систем оплаты труда согласно уровня мотивационной составляющей и классификация выплат стимулирующего характера в зависимости от моти-вационной направленности. На основе комплексного подхода разработана методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала коммерческой организации, включающая факторы, частные и обобщающие показатели. В результате апробации методики в ООО «Модерн-Экспо» и филиале «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго» дана оценка эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала, выявлена необходимость и определены направления ее совершенствования в исследуемых организациях. \_
The work proves the necessity of evaluation and analysis of the motivation system and stimulation of the commercial organization"s personnel"s work. The authors offered the classification of remuneration systems according to the level of the motivational component and classification of incentive payments depending on motivational orientation. Based on integrated approach the technique of motivation system analysis and assessment and stimulation of the personnel"s work in the commercial organization is developed including factors, individual and collective indicators. The methodology being tested at JSC «Modern-Expo» and «Vitebsk heat networks» affiliate of RUE «Vitebskenergo» the effectiveness of the system of motivation and stimulation of staff"s work is evaluated, the need and determined the directions of its improvement in the studied organizations is identified.
* E-mail: [email protected] (L. Prudnikava)
ЭКОНОМИКА
АКТУЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ
Достижение целей организации невозможно без обеспечения эффективных действий персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике. Особенностью современного управления персоналом является возрастающая роль личности работника, соответственно меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем определенности в соотношении отдельных аспектов мотивации сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Необходимо отметить, что в большинстве научных трудов, посвященных мотивации, основное внимание уделено исследованиям проблем структуры и динамики трудовой мотивации. Между тем исследований, посвященных практической разработке ориентированных моделей трудовой мотивации персонала коммерческих организаций в условиях «новой экономики», явно недостаточно. Таким образом, особую значимость приобретает разработка рекомендаций по оценке и совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала организации. ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ИССЛЕДОВАНИЯ
Цель статьи состоит в разработке методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала коммерческой организации.
Для реализации поставленной цели в ходе исследования решены следующие задачи:
Развитие теоретико-методологических основ системы мотивации и стимулирования труда персонала;
Изучение отечественного и зарубежного опыта оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала;
Определение уровня мотивации персонала на основе оценки значимости выделенных мотивационных факторов и оценки степени удовлетворенности ими;
Определение числового значения результативности деятельности организации на основе использования многокритериального метода измерения результативности;
Определение эффективности мотивации и ее группировка;
Разработка факторной модели емкости стимулирующих выплат;
Оценка наличия и тесноты связи между размером стимулирующих выплат и уровнем зар-платоёмкости;
Разработка алгоритма выбора направления совершенствования системы мотивации персонала.
СОСТОЯНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Впервые слово «мотивация» употребил Артур Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины»: мотивация - это причинность, видимая изнутри. В настоящее время существуют два подхода к определению мотивации. Первый из них рассматривает мотивацию как структурное образование, как совокупность факторов или мотивов (В. И. Ковалев, В. Д. Шадриков, Г.Г. Зайцев, Э.А. Уткин). В рамках второго подхода мотивация рассматривается как динамичное образование, как процесс, поддерживающий психическую активность человека на определенном уровне (Е. П. Ильин, В.Н. Куницына, М. Х. Мескон, В. К. Вилюнас). Также выделяется два подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям (иерархия потребностей Маслоу, теория Ф. Герцберга, теория МакКлелланда). Согласно процессуальному подходу, поведение личности определяется не только ее потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения (теория Врума, теория Адамса, модель Портера-Лоулера). В результате человек принимает решение об активных действиях или бездействии. Несмотря на то, что данные теории расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими и во многом дополняют друг друга. Развитие теорий
мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Данные теории мотивации в той или иной мере используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду .
Исследовав основные содержательные и процессуальные мотивационные теории, их состав, достоинства и недостатки, предлагается представить модель мотивации персонала организации в виде двухуровневой системы (рисунок 1).
Первый уровень мотивации - удовлетворение базовых потребностей (потребность в работе, стабильности, минимально необходимых условиях труда). Только после достижения данного уровня можно говорить о мотивации к более эффективному труду. Второй уровень - непосредственная мотивация к более эффективному труду, достигаемая с помощью материальных и нематериальных факторов мотивации. Значимость применяемых факторов мотивации стимулирует работника к действию, в результате которого ожидается получение дополнительных бонусов. В случае удовлетворённости полученным вознаграждением и затратами на его достижение работник мотивируется на повышение эффективности своей деятельности.
Материальные стимулы - это наиболее важное средство воздействия на мотивацию работников, обладающее значительным потенциалом в ее повышении. В материальном стимулировании основное значение имеет заработная плата.
Сравнительная характеристика систем оплаты труда с точки зрения влияющих мотиваци-онных факторов представлена в таблице 1. Авторская классификация систем оплаты труда, с точки зрения мотивационной составляющей, представлена на рисунке 2.
При этом, рассматривая состав и структуру фонда заработной платы, необходимо отметить, что размер мотивационного влияния на персонал не пропорционален доле элементов в фонде заработной платы (рисунок 3).
Наибольшее мотивационное влияние несут в себе выплаты стимулирующего характера, поскольку призваны повышать результаты деятельности работника, его профессиональный уровень, инициативу и лояльность к организации. Так как выплаты стимулирующего характера обладают наибольшим мотивационным потенциалом, представим их авторскую классификацию в зависимости от мотивационной направленности (рисунок 4).
Рисунок 1 - Модель мотивации работников к труду
ЭКОНОМИКА
Таблица 1 - Сравнительная характеристика форм и систем оплаты труда
Формы и системы оплаты труда Зависимость от результативности работника Зависимость от финансовых результатов организации Зависимость от уровня профессиональных знаний работника
Система компетенций
Повременная форма
Бестарифная система
Бонусная система
Система QPR
Сдельная форма
Система КР1
^Система грейдов
Примечания: ■ - фактор оказывает влияние на формы и системы оплаты труда; ■ - фактор может оказывать влияние в зависимости от условий применения форм и систем оплаты труда. Источник: составлено авторами.
Рисунок 2 - Классификация систем оплаты труда согласно мотивационной составляющей
В целях исследования факторов мотивации работников рядом авторов предлагаются различные методики определения уровня мотивации для сотрудников с позиции оценки значимости факторов (таблица 2).
Несмотря на значительное количество исследований в области оценки и анализа уровня мотивации, предлагаемые различными автора-
ми методики носят описательный характер и направлены на определение значимых моти-вационных факторов и психотипов работников. При этом оценка уровня мотивации не связывается ни с результативностью труда, ни с количественным выражением мотивационных факторов (например, оплатой труда). К модели, позволяющей получить количественную оценку
ВЕСТНИК ВИТЕБСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА, 2017, № 1 (32)
Выплаты стимулирующего характера
Заработная плита за еыпслнбниую
рибату/итрибитонник нремх
Другие выплаты, включаемые в состав фонда заработной платы
Выплаты компенсирующего
Оплата за неотработанное время
стимулирующего характера
Выплаты каппенснруищег« характера
Другие выплаты, включай тие а состав фонда заработной йлати
Заработная плата за вы полненною работу^ шрн&шнпкде вретчн
Оплата ЗД нестработанное
Моптвационное влияние на персонал Доля, в фонде заработной платы Рисунок 3 - Доля и мотивационное влияние элементов фонда заработной платы
Рисунок 4 - Классификация стимулирующих выплат в зависимости от мотивационной направленности
уровня мотивации, можно отнести факториаль-но-критериальную квалиметрическую модель. Данная модель позволяет оценить результирующую направленность личности или группы через выявление уровня удовлетворенности соответствующих потребностей и определение их
удельной значимости, что позволяет объединить качественные и количественные процессы, а также исследуется личностно-ориентированный уровень профессиональной мотивации работников и оценивается уровень коммуникационного взаимодействия .
эКОНОмИКА
Таблица 2 - Сравнительная характеристика методик оценки уровня мотивации
Методика Результат Преимущества Недостатки
Тест «Мотивационный профиль» Ш. Ричи и П. Мартина определение значимых и мало значимых факторов для работников возможность определения средних значений для всего персонала трудоёмкость обработки результатов
Тест Motype В. Герчикова определение психотипа сотрудника позволяет разделить персонал на мотивационные группы невозможность отнести человека к одному определенному типу
Миннесотский многопрофильный личностный опросник (MMPI) позволяет разделить сотрудников на три мотивационные группы позволяет учесть особенности сотрудника и особенности его мотивации продолжительность и трудоёмкость проведения исследования
Метод эннеаграммы V наглядное представление мотивации работника в соответствии с выделенными факторами и определение его энниатипа позволяет определить наиболее значимые факторы мотивации и разбить работников на энниатипы невозможность точно отнести конкретного работника к одному энниатипу >
Большинство авторов (Г.В. Савицкая, Л.Л. Ер-молович, В.И. Стражев и другие) оценку и анализ фонда заработной платы как одного из моти-вационных факторов предлагают осуществлять по схеме анализа, включая: анализ состава и структуры фонда заработной платы, факторный анализ фонда заработной платы, оценку соотношения темпов роста средней заработной платы и производительности труда, оценку эффективности использования средств на оплату труда. В рамках этапа оценки эффективности использования средств на оплату труда предлагается рассчитывать показатели объёма выпущенной продукции, выручки, прибыли и чистой прибыли на один рубль заработной платы. Соответственно, ни одним из рассмотренных авторов не предлагается оценивать уровень мотивации и стимулирования труда персонала на основе оценки и анализа стимулирующих выплат, что свидетельствует о необходимости совершенствования существующей методики анализа. МЕТОДИКА ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА
Среди многообразных инструментов формирования действенного механизма трудовой мотивации принципиальное значение имеет использование экономического анализа эф-
фективности системы мотивации. Однако оценка мотивации труда работников является более сложной, чем оценка качественных и количественных результатов трудовой деятельности. В науке и практике не существует точных и обоснованных методов и методик оценки и анализа системы мотивации труда персонала, результат большинства из них носит описательный характер.
Для оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала была разработана методика, включающая в себя три этапа (рисунок 5).
Первый этап методики предполагает оценку эффективности мотивации как произведения оценочного уровня мотивации работников и итогового показателя результативности деятельности. Источником информации для оценки уровня мотивации работников являются результаты анкетирования работников. Анкета содержит вопросы, охватывающие оценку как личностно-ориентированного уровня профессиональной мотивации, так и уровня коммуникативного взаимодействия, и включает такие факторы, как уровень успеха работника в организации, возможность повышения квалификации, уровень технической оснащённости, отно-
Рисунок 5 - Этапы методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала
шения с руководителем, отношения с коллегами; уровень организации труда, санитарно-гигиенические условия, возможность должностного продвижения, уровень ответственности, режим работы, размер заработка. Один раздел анкеты направлен на оценку значимости мотивацион-ных факторов, второй - на выявление степени удовлетворённости ими. Обработка анкет проводится на основе метода факториально-кри-териальной квалиметрической модели. Уровень мотивации работников по факторам определяется как произведение степени удовлетворённости фактором и уровня его значимости. Сумма пофакторной удовлетворенности дает общую оценку мотивации работников (максимально возможная оценка 1).
Получить числовую оценку результативности позволяет матричный метод измерения результативности, позволяющий интегрировать количественные и качественные результаты. Матрица результативности включает в себя оценочные показатели, шкалу оценки, саму оценку, значимость каждого показателя оценки и результаты - по каждому из показателей в отдельности и итоговый показатель. Оценочные показатели должны соответствовать целям и задачам организации, поддаваться влиянию со стороны объекта анализа и всесторонне характеризо-
вать объект. Оценка результата по каждому из показателей осуществляется путем соотнесения фактического результата со шкалой оценки. Значимость каждого из показателей в матричном методе измерения результативности определяется в процентах от общего результата. Результативность по каждому из оценочных показателей рассчитывается как произведение оценки на значимость. Итоговая результативность объекта определяется как сумма результативностей по каждому из показателей. Матричный метод позволяет получить комплексную обобщающую оценку результативности труда работников, оценить нацеленность работников на достижение поставленных задач и повышение эффективности деятельности.
Предлагается выделить четыре уровня эффективности системы мотивации: высокий уровень эффективности (8-10); достаточный уровень эффективности (6-8), требующий незначительных корректировок; уровень эффективности ниже среднего (4-6), свидетельствующий о необходимости пересмотра системы мотивации; низкий уровень эффективности (менее 4), свидетельствующий о необходимости коренного изменения данной системы. Таким образом, полученные результаты оценки позволяют сделать выводы об эффективности функционирования
системы мотивации и стимулирования труда в организации и необходимости корректировки данной системы.
Второй этап методики предполагает оценку материальной мотивации. Она начинается с исследования динамики, состава и структуры стимулирующих выплат, согласно предложенной классификации в зависимости от мотивацион-ной направленности: выплаты, стимулирующие результативность труда, повышение профессионализма, лояльность персонала, инициативу работников, экономию ресурсов. Затем осуществляется исследование взаимосвязи выплат стимулирующего характера и результативности труда работников, которое предлагается проводить, используя показатель ёмкости стимулирующих выплат, рассчитываемый по формуле
Ьетрт * ;:тпп с
где УВП - объём выпущенной продукции; СТРТ - выплаты, стимулирующие результативность труда; СТПП - выплаты, стимулирующие повышение профессионализма; СТЛР - выплаты, стимулирующие лояльность работников; СТИР -выплаты, стимулирующие инициативу работников; СТЭР - выплаты, стимулирующие экономию ресурсов.
При этом показатель ёмкости стимулирующих выплат целесообразно представить как сумму ёмкостей выплат стимулирующего характера в зависимости от их мотивационной направленности.
Для определения влияния изменения стимулирующих выплат по их видам на динамику емкости стимулирующих выплат проводится факторный анализ. Для определения зависимости между размером стимулирующих выплат и уровнем зарплатоёмкости следует провести корреляционно-регрессионный анализ, который позволит судить о наличии и характере данной взаимосвязи.
Проведённый анализ материальной мотивации позволит судить о мотивационной направленности стимулирующих выплат, эффективности применяемой в организации системы
материальной мотивации и необходимости её корректировки.
Третий этап методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала предполагает определение направлений совершенствования системы мотивации. Оценить необходимость корректировки и выбрать направление совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала предлагается на основе алгоритма, представленного на рисунке 6 а, а для выбора системы оплаты труда в случае необходимости ее пересмотра следует использовать алгоритм, представленный на рисунке 6 б.
Наиболее универсальной системой оплаты труда, позволяющей учесть значительное количество факторов, определить размер оплаты труда в зависимости от значимости должности, количества выполняемых функций, результативности труда работников, является система грей-дов, основанная на балльно-факторном методе и матрично-математических моделях .
Основные отличия предлагаемой системы от классической системы грейдов представлены в таблице 3.
Данная система позволяет дать оценку всех типов рабочих мест, учесть уровень образованности и компетентности сотрудника, характер и специфику его работы, достижение основных показателей результативности. Кроме того, данная система позволит работникам влиять на постоянную часть заработной платы, влияя на факторы работы и, тем самым, повышая свою заработную плату в пределах грейда либо повышая грейд своей должности, что значительно усилит мотивацию сотрудников.
Разработанная методика оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала позволит не только всесторонне оценить уровень мотивации работников, определить значимые факторы мотивации и удовлетворённость работников ими, выявить взаимосвязь мотивации работников и результативности их труда и дать общую оценку эффективности применяемой системы мотивации, но и выделить основные направления совершенствования данной системы. При необходимости корректировки системы оплаты труда методика позволяет определить наиболее целесообразную, с учётом
Рисунок 6 - Алгоритм выбора направления совершенствования системы мотивации персонала и выбора системы оплаты труда
Таблица 3 - Отличия предлагаемой системы от классической системы грейдов
Показатель Классическая система Предлагаемая система
Ключевые факторы 5-10 факторов, общих для всего предприятия 70 % факторов, общих для всего предприятия, 30 % факторов, характеризующих специфику подразделения
Оценка должностей сторонняя экспертная группа внутри предприятия методом «Оценка 360 °»
Расчёт базового оклада исходя из среднерыночной оплаты труда аналогичных специальностей исходя из финансового положения организации, но не ниже законодательно установленного минимального уровня заработной платы
Расчёт заработной платы V базовый оклад, либо базовый оклад+премия базовый оклад корректируется на коэффициент результативности работника \
особенностей исследуемой организации,систему и механизм её внедрения. РЕЗУЛЬТАТЫ АПРОБАЦИИ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ И АНАЛИЗА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
Апробация методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда персонала проводилась по данным филиала «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго» за 2010-
2015 гг. и ООО «Модерн-Экспо» за 2014-2015 гг. (таблица 4). Результаты выполненного исследования позволили сформулировать ряд важных аналитических выводов.
Оценка уровня мотивации персонала филиала «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго» позволила выявить значимость моти-вационных факторов для работников и степень их удовлетворённости. Общий показатель уров-
Таблица 4 - Результаты апробации методики оценки и анализа системы мотивации и стимулирования труда
Этапы методики
Филиал «Витебские тепловые сети» РУП «Витебскэнерго»
ООО «Модерн-Экспо»
Оценка уровня мотивации персонала
У служащих наблюдается по факторам: отношения с коллегами и руководителем, уровень успеха в организации, возможность повышения квалификации по специальности, уровень профессиональной ответственности;
У рабочих наблюдается по факторам: отношения с коллегами, режим работы, уровень организации труда, отношения с руководителем. Невысокий уровень мотивации как у рабочих, так и служащих наблюдается по размеру заработка, несмотря на то, что он является самым весомым фактором для них. Суммарная оценка мотивации служащих составила 0,64, рабочих - 0,51. Общий показатель уровня мотивации работников филиала составил 0,55. Это свидетельствует о том, что выбранная на предприятии система мотивации недостаточно учитывает потребности персонала, что может оказать влияние на результативность его труда
Наиболее высокий уровень мотивации:
У служащих наблюдается по факторам: размер заработка, возможность должностного продвижения, уровень успеха в организации;
У рабочих наблюдается по факторам: уровень технической оснащённости, размер заработка и уровень организации труда.
Суммарная оценка мотивации служащих составила 0,766, рабочих - 0,745. Общий показатель мотивации работников составил 0,753, что свидетельствует о достаточно высоком уровне мотивации персонала
Оценка результативности деятельности организации
Общее значение результативности деятельности служащих составило 6,11, общее значение результативности деятельности рабочих - 5,91 (при нормативном значении 5,0). Значение результативности деятельности персонала близко к нормативному, то есть были выполнены все нормы, однако перевыполнения практически не было
Общее значение результативности работы персонала составило 7,25 (при нормативном значении 5,0), что свидетельствует о высокой результативности деятельности работников организации
Оценка эффективности мотивации
Значение показателя эффективности мотивации для служащих составил 3,91, для рабочих - 3,01. Это свидетельствует о невысоком уровне эффективности мотивации персонала и необходимости дальнейшего анализа системы мотивации
Значение показателя эффективности мотивации составило 5,46, что свидетельствует о достаточном уровне эффективности мотивации персонала
Оценка материальной мотивации
Средняя заработная плата в 2015 г. составила 9516 тыс. руб. Стимулирующие выплаты составляют чуть более 42 % фонда заработной платы. За последний год наибольший рост составили выплаты, стимулирующие экономию ресурсов (на 411,85 %), выплаты, стимулирующие повышение профессионализма, увеличились на 16,50 %, стимулирующие результативность труда -на 15,96 %, лояльность работников - на 15,61 %, размер выплат, стимулирующих инициативу работников, снизился на 62,08 %, несмотря на то, что в предыдущие годы данный вид выплат опережал по темпам роста другие. Основную часть выплат стимулирующего характера в филиале составляют выплаты, стимулирующие результативность труда (более 42 %) и выплаты, стимулирующие лояльность работников (более 37 %). Выплаты, стимулирующие повышение профессионализма, составляют более 19 %. Наименьшую долю составили выплаты, стимулирующие инициативу работников - 0,34 %. Наиболее значительное влияние на рост ёмкости стимулирующих выплат оказывали в исследуемом периоде ёмкость выплат, стимулирующих результативность труда (на 1,126 руб./Гкал) и ёмкость выплат, стимулирующих лояльность работников (на 1,158 руб./Гкал)
Средняя заработная плата в 2015 г. составила 15810 тыс. руб. Выплаты стимулирующего характера составляют чуть более 20 % фонда заработной платы. На протяжении исследуемого периода доля выплат стимулирующего характера постепенно увеличивалась. Наибольший рост произошёл по выплатам, стимулирующим лояльность работников (на 126 %), выплаты, стимулирующие повышение профессионализма, практически не изменились, выплаты, стимулирующие результативность труда, возросли на 49 %. Основную часть выплат стимулирующего характера составляют выплаты, стимулирующие результативность персонала (более 70 %), второе место занимают выплаты, стимулирующие лояльность работников (более 27 %), третье место занимают выплаты, стимулирующие повышение профессионализма (более 0,9 %)
Рисунок 7 - Уровень мотивации персонала филиала «Витебские тепловые сети» (а) и ООО «Модерн Экспо» (б) по факторам
Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить. Система мотивации является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы мотивации труда.
Для оценки системы мотивации труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. В отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект. Г. И. Михайлина, М.: Дашков и Ко, управление персоналом, 2006, С. 263 Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 1
Таблица 1 Классификация методов оценки стимулирования персонала
Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно - технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. В. М. Цветаев, управление персоналом, М.: СПб, 2002, С. 126
К методам обоснования относятся метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.
Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.
Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.
При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др., менеджмент организации: учебное пособие. М.: Юнити - Дана, 2008, С.215
Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким - либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1): Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 312
Аэ = Эд - П, (1)
где Аэ - абсолютная эффективность; Эд - показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.
Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2): См. там же
Эд = Эн = Уд - Уб, (2)
где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.
При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).
Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения]. Т. А. Комиссарова, управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 321
К методам анализа относятся: системный анализ, функционально - стоимостной анализ и экспертно - аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.
Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой
(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 74 Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:
Определение настоящего положения системы стимулирования;
Выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно - временном разрезе;
Выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
Прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.
Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.
Функционально - стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико - экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Т. А. Комиссарова. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. М.: Дело, 2008, С. 71
Экспертно - аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов - экспертов. Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике. М.: Новосибирск, 2007, С.175
Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 - 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:
Изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
Проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
Определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
Выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.
В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3, 4, 5):
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют
по формуле (3):
Эт = Зн х Р (Кт1 - Кт2), (3)
где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий
вычисляют по формуле (4):
Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, (4)
где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц; Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям; N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность; Зоб - затраты на обучение.
Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычисляют по формуле (5):
Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (5)
где Р - количество работников; Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц; П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.
Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6): О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. Основы менеджмента. М.: Юнити, 2006, С.298
E=P х N х V х K - N х Z, (6)
где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности; N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.
Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.
Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:
Срок окупаемости затрат на персонал;
Размер прироста доходов;
Минимизация текущих затрат;
Максимизация прибыли;
Минимизация издержек за счет затрат на персонал.
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.
Таким образом, в результате изучения теоретико - методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:
Мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей; Руденко В.И. Менеджмент. Пособие для подготовки к экзаменам. Ростов н/Д: Феникс, 2007. С.192
Был перечислен ряд определений мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;
Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;
Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2009. С.512
Система управления персоналом в компании играет ключевую роль в развитии бизнеса. Система мотивации персонала - ключевая, связанная со всеми другими аспектами управления область, которая заслуживает самого пристального внимания руководителя. Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения области системы мотивирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы мотивации труда.
Знание методов оценки мотивации и грамотное их использование позволит не только повысить отдачу от подчиненных, но и даст вам возможность лучше понять тех людей, с которыми вы работаете.
Методы оценки эффективности системы мотивации труда на предприятии:
Анкетирование;
Устное собеседование, интервью;
Психологическое тестирование;
Проективный метод;
Анализ поведения и высказываний в искусственно созданных условиях (деловые игры, тренинги)
Анализ результатов трудовой деятельности, характера выполнения работ.
Анкетирование. Анкеты содержат открытые вопросы, подразумевающие развернутые ответы сотрудников, включающие предложения по улучшению данного вопроса. Тестирование. Тесты предполагают ответы сотрудников на закрытые вопросы ("да"-"нет"), либо выбор из списка уже заданного варианта ответа.
В некоторых компаниях большую роль играет анонимность заполняемых тестов.
Анкета также может включать в себя список факторов мотивации и два вопроса по каждому: насколько фактор важен, и насколько человек удовлетворен им сейчас. Факторы могут быть самые разные: условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, стабильность предприятия, возможность карьерного роста и пр. В рамках исследования системы материального и морального стимулирования применяются методы оценки по процессуальным теориям: факторы ожидания, факторы справедливости, факторы модели Портера-Лоуэра.
При обработке данных анкет суммируется количество работников, ответивших по одному из предложенных вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по формуле 1.4 :
где (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - шкала удовлетворенности;
Ni - число респондентов, ответивших на данный вариант;
N - общее число опрошенных.
Диагностическое интервью. Здесь есть возможность наиболее глубокого исследования мотивационного фона компании посредством диагностической беседы с ключевыми сотрудниками организации, поскольку есть возможность уточнения и углубления вопроса. Интервью должно быть конфиденциальным и проводиться человеком, которому сотрудники наиболее доверяют. В практике, руководители часто прибегают к услугам внешних консультантов. Также, интервью может проводиться специалистом по работе с персоналом, в случае, если этот сотрудник пользуется доверием и уважением, как сотрудников компании, так и руководства.
При очевидной доступности данных методов они имеют недостатки: не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора "социальной желательности" (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным "нормам" и "эталонам"). Тем не менее, анкеты и интервью позволяют довольно быстро собрать массовый материал, узнать, как человек воспринимает свои поступки и действия, что он декларирует "миру".
Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт (свойств личности), например - ориентацию на достижение успеха.
С помощью стандартизированных тестов получают количественные оценки, по которым можно сравнивать выраженность психологических свойств индивида с их выраженностью в популяризации.
Недостатком стандартизированных тестов является определенная возможность влияния испытуемого на результаты тестирования в соответствии с одобряемыми характерологическими чертами личности. Эти возможности увеличиваются, если тестируемые знают содержание теста, либо критерии оценки поведения и изучаемых качеств личности .
Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причем скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов - кейсов (ситуаций), конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, "Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?"). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели.
Информация, полученная с помощью таких методов, менее структурирована и стандартизована, ее сложнее обрабатывать. Эти методы требуют квалифицированной интерпретации собранных данных.
Метод анализа трудовой деятельности, характера выполнения работы включает в себя: анализ производительности труда; эффект от уменьшения текучести кадров, эффект от обучения с последующим совмещением профессий, эффект от увеличения производительности труда.
Для оценки эффективности трудовой деятельности применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда.
Производительность труда определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной работником в единицу времени (час, смену, квартал, год) или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции (на выполнение определенной работы).
Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) рассчитывается по формуле 1.5 :
где Зн - затраты на новичка, которые рассчитываются по формуле 1.6:
где Зот - затраты на отбор персонала;
Рот - количество отобранных кандидатов;
Р - среднесписочная численность работников;
Кт - коэффициент текучести.
Положительное значение показателя "эффект от уменьшения текучести кадров" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий. Значение равное нулю говорит о том, что данные мероприятия никак не отразилось на мотивации персонала, и, соответственно, на финансовой деятельности организации. Отрицательное значение показателя свидетельствует о неэффективности и затратности мероприятий.
Текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле 1.7:
где Рув - число уволенных работников.
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, технологические, психологические трудности. Показатели текучести кадров ниже 3% говорит о том, что происходит старение персонала.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий можно рассчитать по формуле 1.8 :
где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;
Ро - число работников, обучившихся смежным профессиям;
N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
Зоб - затраты на обучение.
Об эффективности и целесообразности проведения обучения на предприятии говорит положительное значение показателя Эоб, отрицательное значение свидетельствует о неэффективности мероприятия.
Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) рассчитывается по формуле 1.9:
где Р - количество работников;
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;
П - производительность труда как отношение объема продаж за день к
числу работников.
Положительное значение показателя "эффект от увеличения производительности труда" свидетельствует об эффективности проведенных мероприятий, что проявляется в росте выручки от выполнения работ при снижении или сохранении уровня затрат. Значение равное или ниже нуля говорит о том, что данные мероприятия не эффективны.
Суммарная эффективность рассчитывается по формуле 1.10 :
Исходя из данных анализа степени удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации можно рассчитать по формуле 1.11 средневзвешенную оценку состояния мотивации (М) :
где Е - весовая значимость каждого фактора;
Б - показатель этого фактора в баллах.
Можно смело утверждать, что организации, где система мотивации эффективна, отличаются относительно невысоким уровнем текучести персонала, высокими рыночными и экономическими показателями.
Разработка системы мотивации персонала и ее внедрение на предприятии – не самоцель. Если к этому вопросу подойти не формально, эффективно действующая система мотивации позволит на 100% использовать имеющийся кадровый потенциал и свести к минимуму текучесть. Оценка эффективности системы мотивации поможет выбрать ее оптимальные параметры и сделать ее действительно совершенной.
Стратегической задачей, стоящей перед любой компанией, вне зависимости от формы ее собственности, является повышение производительности труда сотрудников, получение от них максимальной отдачи. Для коммерческого предприятия это означает увеличение прибыли, для некоммерческого – повышение эффективности его деятельности, быстрейшее достижение тех целей, которые перед ним поставлены.
Повышение производительности труда напрямую связано с заинтересованностью сотрудников в своем труде и его результатах, с тем, насколько высока его мотивированность на производительный труд. Система мотивации персонала основана на использовании как материальных, так и нематериальных стимулов. Использование только одного вида стимулов уже давно признано неэффективным для многих видов деятельности, исключая низкоквалифицированный и малопроизводительный труд.
Не существует единых рекомендаций по тому, как и в каких пропорциях использовать те возможности для мотивации персонала, которые дают материальные и нематериальные стимулы. Для каждого предприятия пропорции, определяющие оптимальное соотношение между теми и другими мотивационными факторами, подбираются в индивидуальном порядке, с учетом как специфики и особенностей производства, так и кадрового состава, его реальных потребностей.
Конечно, с первой попытки найти идеальное соотношение, определяющее необходимый баланс между материальной и нематериальной мотивацией, невозможно. Этот баланс определяется опытным путем в результате анализа и периодической оценки того, эффективна ли система мотивации персонала на данном этапе развития предприятия. Существует много достаточно сложных методик, позволяющих с высокой степенью точности проанализировать и оценить эффективность системы мотивации персонала в компании, требующих большого количества исходных данных.Но в большинстве случаев, особенно если разработка системы мотивации персонала на предприятии находится на начальном этапе, особого смысла в их использовании нет. Чтобы проводить мониторинг ситуации и оперативно корректировать действующую систему мотивации, можно воспользоваться достаточно простыми методами, которые на практике позволяют получить четкое представление о ее эффективности. Сложные методы оценки целесообразно применять, чтобы довести эффективно действующую систему мотивации персонала в компании до действительно идеального состояния.
Самый быстрый и доступный метод понять, насколько сотрудники компании удовлетворены своей работой, это анкетирование. Поскольку задачей менеджеров по персоналу является получение общей картины по каждому подразделению, отличающемуся своей спецификой производственной деятельности, кадровым составом и условиями труда, такую анкету можно сделать анонимной. Но сотрудники обязательно должны указать в ней наименование структурного подразделения. Анкета должна содержать , характеризующих условия работы и ее содержание, каждый из которых является каким-то одним материальным или нематериальным фактором. Для удобства расчетов, можно использовать пятибалльную или десятибалльную систему, по которой будет оцениваться каждый фактор.
Поскольку тот или иной фактор может иметь большее или меньшее влияние на общую оценку системы мотивации, целесообразно использовать весовой коэффициент для каждого из них, при этом сумма коэффициентов должна равняться единице. Так, например, такой фактор, как уровень заработной платы, будет более «весомым», чем комфортная температура в помещении или свободный график работы. Весовую значимость каждого из рассматриваемых мотивационных факторов должны определить в процессе обсуждения эксперты – руководители предприятия и службы по персоналу, начальники цехов, других структурных подразделений.
Отбор факторов, по которым будет оценено, эффективна ли система мотивации персонала, также должны будут произвести эксперты. Например, в анкете сотрудники могут оценивать свою удовлетворенность такими материальными факторами, как оплата труда; справедливость распределения премий и бонусов; необходимость бесплатных обедов и оплаты проезда, посещений фитнес-центров, медицинских услуг. Они также могут оценить и такие , задействованные в системе мотивации компании, как:
После обработки результатов анкетирования для каждого из выбранных показателей определяется средний балл. При этом следует учесть, что по объективным причинам не стоит рассчитывать на то, что удовлетворенность оплатой труда будет оценена высшими баллами, хорошо, если о пятибалльной шкале она будет оценена на 4, а по десятибалльной – на 7-9. Полученные по каждому структурному подразделению результаты – информация, на основании которой рассматриваются варианты улучшения системы мотивации.
Ответы на весь круг вопросов о материальном и нематериальном стимулировании сотрудников вы найдете в разделе сайта «Мотивация персонала ».
Анализ системы мотивации персонала позволит определить, какие мотивационные факторы вызывают неудовлетворенность сотрудников, какие из них можно заменить, какие – . Мероприятия по совершенствованию системы мотивации должны проводиться по следующему алгоритму:
Цель оптимизации системы мотивирования – установление
