Если работник выполняет работу более низкого разряда, чем ему присвоен, то происходят следующие нарушения и несоответствия:

замедляется профессиональный рост работника и снижается его творческая активность;

нарушается принцип социальной справедливости в оплате труда;

имеет место использование работника не по назначению и нарушение его правового статуса;

снижается эффективность использования персонала в организации.

Результаты изучения использования персонала по перечисленным и другим направлениям целесообразно отражать на карте расстановки работников по рабочим местам, где можно будет найти информацию, отвечающую на вопросы:

как расставлена каждая профессия (должность) работника на предприятии для выполнения организационных процессов;

все ли перечисленные рабочие места, на которых заняты работники, нужны и целесообразны;

как заняты работники на своих рабочих местах а) по времени, б) по назначению (профессии) и в) квалификации.

На карте расстановки персонала можно с помощью условных знаков отмечать состояние использования работников по времени (В), назначению (Н), квалификации (К) с указанием числа работников по профессиям (должностям), где имеют место низкие показатели использования живого труда. После изучения использования персонала по перечисленным направлениям следуют стадии анализа и оценки существующего состояния , заканчивающиеся разработкой мероприятий по совершенствованию качества персонала и повышению эффективности живого труда. Особо следует подчеркнуть, что наряду с изучением использования персонала происходит оценка его качества по ранее рассмотренным параметрам, чтобы получить более полное представление о персонале в нескольких разрезах. Здесь пространственная модель дополняется количественной характеристикой.

В результате изучения и анализа карты расстановки работников могут быть выявлены следующие недостатки:

некоторые рабочие места являются лишними при рациональном структурировании организации;

некоторые профессии (должности) работников заняты работами 50 % сменного фонда времени;

на некоторых рабочих местах работники выполняют до 30 % несвойственных работ;

на определённых рабочих местах конкретные профессии рабочих не имеют должностных инструкций с установлением круга обязанностей;

на конкретных рабочих местах профессии работников выполняют работы более низкой квалификации, чем присвоенная им.

Анализ качества персонала может выявить:

нерациональное соотношение между различными группами персонала (производственным и управленческим; производственным основным и производственным вспомогательным вместе с производственным обслуживающим);

низкую норму управляемости для служащих (руководителей и специалистов);

высокий средний возраст коллективов;

несоблюдение в ряде случаев образовательных и стажевых требований к занятию должности;

преобладание в коллективах мест, занятых преимущественно мужчинами или женщинами.

Совмещение профессий. В числе мероприятий по повышению эффективности использования персонала важное место занимает совмещение профессий или должностней работников, когда две смежные профессии в отдельности не имеют полной нагрузки и для пользы дела могут быть совмещены в одну. Решение о совмещении двух смежных работ в одну с оформлением в обязанность совмещённой профессии должно быть всесторонне продумано и взвешено, дабы не нанести ущерб хозяйственной практике.

Примерами совмещённых профессий могут быть: водитель транспортного средства – грузчик; комплектовщик – кладовщик; секретарь руководителя – архивариус; бригадир – агроном; заведующий гаражом – механик и т. п.

При совмещении профессий оговариваются организационные и экономические условия этого мероприятия, связанные с высвобождением каждый раз одного работника и его трудоустройством, подготовкой должностной инструкции по совмещённой профессии (должности) и определением надбавки к заработной плате за совмещение.

Совмещению профессий должна предшествовать большая и кропотливая работа по выявлению рабочих мест и занятых на них профессий работников, которые по определённым признакам могут быть совмещены, не осложнив хода технологического процесса. Решение о совмещении профессий должно быть всесторонне обосновано.

3. Потребности персонала и их удовлетворение

Исходной идеей , лежащей в основе управления производством благ и услуг, является идея человеческих нужд .

Нужда – чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо.

К нуждам можно отнести:

физиологические нужды (в пище, одежде, тепле, жилье, безопасности);

социальные нужды (в духовной близости, влиянии и привязанности);

личные нужды (в знаниях и самовыражении).

Если нужда не удовлетворена, человек чувствует себя обездоленным и несчастным. И чем больше для него значит та или иная нужда, тем глубже он переживает. Неудовлетворённый человек сделает одно из двух:

займётся поисками объекта, способного удовлетворить нужду;

попытается заглушить её.

Второй исходной идеей управления является идея человеческих потребностей .

Потребность – нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Потребности выражаются в объектах , способных удовлетворить нужду тем способом, который присущ культурному укладу данного общества.

Потребность – это то, что удовлетворяет нужду.

Хлеб для человека → потребность;

Чувство голода → нужда.

Автомобиль → потребность;

Передвижение → нужда.

Потребности меняются , нужда остаётся неизменной .

Существует огромное множество самых разнообразных потребностей человека, семьи, социальных групп, предпринимателей, организаций (предприятий, фирм), городов, регионов, населения, государства, страны.

Так применительно к человеку, семьи необходимо выделять потребности в продуктах питания, в одежде, в жилье, услугах, духовных ценностях, коммуникациях, средствах общения.

Организации испытывают потребности (производственные) в трудовых, материальных, топливных, энергетических, финансовых ресурсах, зданиях, сооружениях, машинах, оборудовании, информации.

Общественные, государственные потребности разделяются на потребности в управлении, обороне, защите окружающей среды, охране безопасности, культуре, образовании, здравоохранении, науке, транспорте, международных связей.

Большинство потребностей относится к категории насыщаемых . Человек не хочет есть сверх того предела, когда он ощущает сытость. Хорошо иметь дома один холодильник или телевизор, лучше два, может три, но далее наступает насыщение, избыток, затоваривание. Предприятию не надо получать сырьё, материалы, в которых нуждается производство, сверх предельных объёмов. Государству незачем иметь ракеты и танки сверх того, что требуется для обороны. По отношению к таким потребностям хорошо знать их пределы, уровень насыщения.

Но есть и ненасыщаемые потребности. Это чаще всего потребности в деньгах, богатстве, власти, славе. Вспомните пушкинскую сказку о рыбаке и рыбке. К сожалению, ненасытность в определённой мере свойственна и людям и семьям, и предприятиям, и государствам, живущим по принципу: «Чем больше я имею и потребляю – тем лучше».

Потребности работников предприятия. Нам очень важно заострить внимание на многообразии потребностей работников, чью способность к труду использует работодатель на предприятии, и раскрыть не столь очевидную мысль, ради чего надо управлять производством благ и услуг и, в частности, персоналом, т. е. живым трудом. Последний, как уже указывалось, есть целесообразная деятельность человека, направленная на удовлетворение его потребностей. Следовательно, управление трудом помогает своевременному и более полному удовлетворению потребностей работников.

Работник, пришедший в организацию по найму (контракту) и получивший рабочее место, начинает испытывать различные потребности, связанные с производственным (технологическим) потреблением рабочей силы. Можно назвать почти всегда имеющие место на любом предприятии группы потребностей.

Физиологические потребности – в пище, воде, воздухе, жилье, тепле, кратковременном отдыхе, собственной безопасности, спецодежде.

Технические (технологические) потребности – в исправленном современном оборудовании, приспособлениях, инструменте, новой технологии, транспортных средствах, предметах труда.

Экономические потребности – в справедливом вознаграждении, обоснованных нормах трудовых затрат и оценке трудового вклада, в управлении производством, совладении предприятием, участии в прибылях.

Социальные потребности – в повышении квалификации, приобретении новых знаний, престижном коллективе, профессиональном росте и карьере, в коммуникации, правовой защите, любви и дружбе.

Психологические потребности – в содержательной и интересной работе, благоприятном психологическом климате, уважении и признании, сочувствии и поддержке других.

Как видим, перечисленные группы потребностей работников предприятия охватывают все основные блоки живого труда, служащие элементами экономического механизма и объектами управления (рис. 3.1).

Человеческие потребности		Удовлетворение потребностей
Организация производства ради удовлетворения потребностей		Торговля
		Кооперация
Разделение		Специализация труда

Рис. 3.1

Экономический механизм – способы и формы соединения усилий людей при решении задач обеспечения ими роста своего благосостояния.

Удовлетворение потребностей персонала . Если бы не было человеческих потребностей, не существовали бы и организации, удовлетворяющие разнообразные потребности людей своим производством. Последнее создаётся исключительно ради удовлетворения потребностей. Можно сказать, что потребности являются мотором развития производства, но и производство рождает потребности, предлагая покупателям новые виды товаров и услуг. Например, у людей не было потребности записывать на плёнку телепередачи до тех пор, пока не был изобретён видеомагнитофон.

Однако нас интересует не вообще удовлетворение потребностей людей через рынки товаров и услуг, а работников организаций (предприятий), являющихся продавцами своей рабочей силы в процессе технологического её использования. Работник организации, занятый выполнением конкретного трудового процесса, не покупает за деньги какие-либо товары или услуги для удовлетворения своих потребностей во время пребывания на предприятии. Исключение могут составить лишь удовлетворение потребностей в пище и продуктах или работники рынков и магазинов, совмещающие производственные и личные потребности.

Иными словами, речь идёт об удовлетворении потребностей каждого работника не им самим, а руководителями-менеджерами, в чьём подчинении находятся работники. Это производственные потребности работников или живого труда, без удовлетворения которых не могут быть удовлетворены все остальные потребности (личности, семьи, города, региона, государства, страны) (рис. 3.2.).

Удовлетворение производственных потребностей работниковхарактеристик персонала целям организации . Качественные характеристики : - способности... Управление поведением персонала организации (1) Курсовая работа >> Менеджмент ... персонала . Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала . В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций ... окружения, так и от характеристик его личности. Черты личности складываются... Управление персоналом и пути повышения его эффективности в МП Комбинат жилищно-коммунального Реферат >> Менеджмент ... персонала ; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала ; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом . Подсистема управления трудовыми... Управление поведением персонала организации (2) Курсовая работа >> Государство и право Определить как сильную по следующим характеристикам : - четко сформированы и разделяются всеми... В.Методы адаптации персонала //Управление персоналом .-№12, 2006. Горчаĸова В. Аспеĸты управления персоналом в организации //Управление персоналом .-№24, 2006 ... Управление персоналом в организации малого бизнеса и пути его совершенствования (2) Реферат >> Государство и право ... персонала (работников). Персонал предприятия -- это его личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками ... 5. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации . М.: Прогресс, 2008 6. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в...

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Для достижения этой цели руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Что же представляет собой мотивация? Для руководства - это система действий, позволяющая управлять персоналом так, чтобы максимально использовать трудовой потенциал каждого сотрудника. Что касается работника, мотивация для него - достоинства, которые отличают конкретную компанию от всех остальных и вызывают желание трудиться именно в ней. То есть следует говорить о факторах, заставляющих человека трудиться с целью достижения определенного результата для компании в целом и для себя лично.

Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем.

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека:

1. Физиологические потребности - это потребности, обеспечивающие само существование человека как биологического организма, такие как потребность в воде, воздухе, крыше над головой. Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей сотрудника организация должна обеспечить его нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, жилье (для разных людей и для разных стран этот уровень может существенно различаться). Работник также должен иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил. Руководство многих компаний уже начало понимать, что здоровье и хорошая физическая форма работника является таким же ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников, уделяется все больше внимания. В такие программы входят: оплата страхового полиса, аренда спортивных залов, кортов, бассейна для сотрудников и т.д.
2. Потребности в безопасности. Сюда можно отнести такие потребности, как потребность в том, чтобы быть защищенным от физической или психологической опасности, иметь надежное место работы, гарантированную занятость, уверенность в завтрашнем дне и т.п. Удовлетворению потребностей в безопасности способствует планомерная работа по повышению безопасности на опасных производствах. Также эта группа потребностей в полной мере учитывается теми компаниями, которые даже в условиях кризиса проводят политику сохранения рабочих мест.
3. Потребность в принадлежности к социальной группе играет очень существенную роль в жизни человека. Социальные контакты, которые работники устанавливают с товарищами по работе в процессе профессионального труда, являются важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию. Чтобы помочь работникам в удовлетворении этой группы потребностей, многие компании сознательно организуют коллективные мероприятия, позволяющие объединить и сплотить рабочий коллектив - общие празднования знаменательных для организации событий и дат, выезды на природу. Любые коллективные мероприятия, в том числе и спортивные, обеспечивают прекрасную возможность для установления и поддержания дружеских взаимоотношений.
4. Потребность в оценке и уважении. Люди стремятся занять определенное место в обществе или в организации и подчеркнуть это положение определенными символами статуса (отдельный кабинет, машина, квартира в определенном районе, манера одеваться и т.д.). Поскольку человек часто отождествляет себя с той организацией, в которой он работает, то для него важно, чтобы в глазах других людей его организация представлялась как привлекательное и достойное место работы. А также речь идет о потребности в самоуважении и профессиональных достижениях, желании добиться успеха, иметь престижную и уважаемую другими работу и в получении одобрения, признания со стороны организации, руководства, товарищей по работе или подчиненных. Для удовлетворения этой группы потребностей может служить сложившаяся в организации система оплаты труда, система оценки рабочих результатов, система должностного и профессионального роста и планирования карьеры. Кроме того, для удовлетворения потребности работников в оценке и уважении в организации могут устраиваться торжественные мероприятия, на которых отмечаются заслуги наиболее отличившихся сотрудников.
5. Потребность в самоактуализации - это желание максимально реализовать свой профессиональный и личный потенциал. Люди с высокой потребностью в самоактуализации стремятся работать на максимуме своих возможностей. Это делает их самым ценным резервом организации. Создание необходимых условий для использования этого резерва - важнейший шаг, способствующий повышению конкурентоспособности и эффективности организации.
6. Потребность во власти и оказании влияния. В условиях организации этот мотив может проявляться не только в стремлении человека оказывать влияние на других людей, но и в стремлении к большей самостоятельности в работе. Учет этой группы потребностей проявляется в том, что все нарастающее число компаний готовы делегировать больше полномочий и ответственности своим сотрудникам.
7. Потребность в достижении. Потребность в достижении высокого результата, желание преуспеть в условиях конкуренции имеет большое значение для понимания рабочего поведения человека. Люди с высокой потребностью в достижении предпочитают принимать на себя ответственность при решении проблем, стремятся устанавливать для себя довольно сложные цели и идут на рассчитанный риск, чтобы достичь этих целей. Успешные компании стремятся как можно лучше использовать эту группу потребностей, организуя конкурсы и соревнования, награждая лучших сотрудников, формируя проектные группы, которым поручается решение особо важных проблем, создание новых продуктов.

Все способы удовлетворения потребностей и управления мотивацией персонала (а их огромное множество) можно разделить на три группы:

• организационно-административные;
• материальные;
• социально-психологические.

Первая группа методов подкрепления мотивации сотрудников - организационно-административные методы - ориентирована на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят: федеральные законы, указы, уставы, правила, инструкции, то есть правовые нормы и акты, регулирующие трудовую деятельность сотрудника в организации. Руководитель должен четко следить за соблюдением всех правил и выполнением всех инструкций, т.к. на тех предприятиях, где нарушается Трудовой Кодекс РФ и другие законы, мотивация труда снижается.

Что касается материального стимулирования, его влияние на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с целью превращения задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В состав данных методов входят:

• методы трудовой мотивации, т.е. разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы, значимость и ответственность работы, предоставление самостоятельности работнику, законченность выполняемых заданий;
• формирование коллективов, учитывая типы личности и характеры работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;
• личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководством. Кроме того, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом;
• ориентирующие условия, то есть цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом;
• возможность повышения уровня образования работника, направление на различные тренинги, курсы повышения квалификации, обучение и возможность работать за границей очень положительно действуют на мотивацию персонала;
• участие работников в управлении;
• организация отдыха сотрудников и их семей (полная или частичная оплата путевок), а также программы помощи семьям сотрудников;
• удовлетворение культурных и духовных потребностей - это возможности социального общения сотрудников;
• установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения не только в быту, но и в трудовой деятельности. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором;
• установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано традицией. То же происходит и с моральными поощрениями;
• социальная профилактика и социальная защита работников - это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды не денежного стимулирования;
• духовно-нравственные методы, которые были присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели, озвучиваемые лозунгами;
• меры дисциплинарного воздействия. При этом очень важно учитывать следующие факторы: правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя), своевременность дисциплинарного воздействия, соразмерность строгости наказания тяжести проступка, разъяснение причин, неличностный характер наказаний.

Кроме того, к социально-психологическим способам мотивации персонала можно отнести теорию характеристик работы Д.Хакмена и Г.Олдхэма. Основная идея теории состоит в утверждении, что рост вероятности благоприятного психологического состояния человека обусловлен наличием пяти существенных характеристик работы, три из которых связаны с ее содержательностью, а именно:

• Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.
• Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.
• Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают.

Сэм Блэк выделяет следующие факторы, повышающие мотивацию работника:

1. Полная и правдивая информация, направленная сверху вниз, снизу вверх и от сотрудника к сотруднику.
2. Атмосфера доверия между работником и работодателем.
3. Условия труда, безопасные и безвредные для здоровья.
4. Достойное вознаграждение.
5. Отсутствие конфликтов.
6. Удовлетворенность работой.
7. Гордость за свою организацию и уверенность в будущем.

Выше были рассмотрены только базовые и общие способы мотивации сотрудников, поэтому стоит иметь в виду, что с повышением ранга должности и стажа работы в компании мотивационный пакет сотрудника дополняют новыми привилегиями. А для эксклюзивных специалистов в определенной отрасли составляют индивидуальную схему мотивации. Кроме того, в одной компании может существовать сразу несколько мотивационных программ, рассчитанных на разные категории сотрудников. Существуют, например, программы, зависящие от занимаемой должности и предоставляемые менеджерам высшего, а иногда и среднего звена (статусные мотивационные пакеты).

Статусный мотивационный пакет может включать такие пункты, как:

• участие в прибыли компании, например, получение процентов от прибыли и/или акций;
• предоставление персонального служебного автотранспорта;
• закрепление за сотрудником личного водителя;
• безлимитная оплата мобильного телефона;
• покрытие представительских расходов без авансовых отчетов;
• возмещение стоимости бизнес-аксессуаров и т.д.

В целом, к эффективно действующей системе мотивации ведут пять основных шагов:

Шаг 1. Формулирование стратегических целей и задач организации.
Шаг 2. Определение функций каждого сотрудника и составление четких должностных инструкций.
Шаг 3. Оценка вклада каждого сотрудника в рамках стратегии. Результат - критерии оценки - что мотивируем.
Шаг 4. Мониторинг заработной платы специалистов на аналогичном рынке и выработка единой тарифной сетки.
Шаг 5. Разработка индивидуальной системы оплаты труда для различных категорий сотрудников с учетом выработанных критериев оценки, основанных на стратегических целях и задачах организации.

Конечно, подходы к построению системы мотивации в различных компаниях неодинаковы. Подобная система зависит от финансовых и организационных ресурсов компании. И конечно, многое определяется тем, насколько эффективно эту систему используют в качестве инструмента управления персоналом.

Екатерина Ханахбеева

Разделение труда - одно из главных направлений организации труда. Оно является основой организации производства. Разделение труда представляет собой обособление различных видов трудовой деятельности, разграничение деятельности людей в процессе совместного труда. Правильное разделение труда способствует специализации работников и приобретению ими необходимых производственных навыков и знаний, установлению ответственности каждого работника за порученное ему дело, рациональному использованию совокупного фонда рабочего времени и производственных фондов, развитию взаимозаменяемости работников в процессе работы и повышению содержательности их труда.

Формы разделения труда на предприятии обусловлены рядом факторов: технологической однородностью работ, сложностью и ответственностью, содержанием труда и целевым назначением выполняемых работ. Различают следующие формы разделения труда: технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное.

Технологическое разделение труда - это расчленение производственного процесса по отдельным фазам, технологическим комплексам, видам работ и операциям. Определяющий фактор - характер технологического процесса. Технологическое разделение труда является основой специализации участков, конвейерных и поточных линий или отдельных рабочих мест внутри предметных участков.

Технологическое разделение труда может быть предметным (подетальным) и пооперационным.

При предметном разделении труда тот или иной работник специализируется на выполнении относительно законченного вида работ, на изготовлении определенного изделия (детали). При пооперационном разделении труда данный объем работы (изготовление детали) разбивается на более дробные стадии (операции), выполняемые различными работниками.

Преимущества пооперационного разделения труда перед предметным:

а) специализация рабочих на выполнении сравнительно узкого круга работ значительно сокращает сроки подготовки кадров, способствует выработке четкого ритма работы, росту мастерства, автоматизму трудовых движений;

б) пооперационное разделение труда создает предпосылки к механизации и автоматизации производства, к внедрению специализированного оборудования и созданию специализированных рабочих мест; позволяет широко применять специализированный инструмент, приспособления и оснастку, что обеспечивает экономию затрат труда.

Пооперационное разделение труда целесообразно в условиях массового и крупносерийного производства. Вместе с тем следует учитывать, что чрезмерная дробность выполняемых работ приводит к профессиональной ограниченности рабочего-операционника, снижению возможностей творчества, повышению монотонности труда, появлению преждевременной утомляемости работника и снижению производительности его труда.

Задачи совершенствования технологического разделения труда:

1) выбор оптимального варианта расчленения производственного процесса, выбор варианта пооперационного или подетального разделения труда, закрепление работ за оборудованием и рабочими местами. Эта задача решается на стадии разработки технологического процесса. Определяющий фактор - тип производства;

2) снижение монотонности труда для пооперационного разделения.

Эту проблему исследуют физиологи и психологи всего мира. Учеными выработаны практические рекомендации, реализация которых позволяет избегать вредных последствий чрезмерно дробного разделения труда. Например, предельно допустимые границы продолжительности операции (не менее 30 с) и повторяемости однообразных приемов и действий в течение часа (нормальная монотонность - до 180, особо большая - более 600 повторений в час). Другие средства снижения монотонности: периодическое изменение скорости движения конвейера, смена рода работы, чередование выполняемых операций на протяжении рабочей смены; трансляция производственной функциональной музыки (подбор произведений, график трансляций и т. п.); организация внутрисменного отдыха (характер отдыха, употребление тонизирующих напитков и т. п.) и другие средства.

Для оценки оптимальности технологического разделения труда в качестве критериев могут быть использованы: затраты времени на выполнение операции (изготовление детали), на наладку и переналадку оборудования, в конечном итоге длительность производственного цикла и уровень производительности труда, использование оборудования во времени и по мощности.

Функциональное разделение труда - разделение труда в зависимости от содержания труда и целевого назначения выполняемых работ. Иными словами, это разделение труда в соответствии с выполняемыми работниками предприятия функциями.

В данной связи весь персонал предприятия подразделяется на следующие функциональные группы (категории работающих):

Основные рабочие, непосредственно занятые изготовлением основной продукции;

Вспомогательные рабочие, непосредственно продукцию не производящие, но обеспечивающие своим трудом нормальное функционирование основного производства (рабочие ремонтной, наладочной, контрольной, инструментальной, транспортной и других служб);

Руководители, специалисты и служащие, осуществляющие функции общего (правления и технического руководства;

Охрана, младший обслуживающий персонал, ученики.

Таким образом, внутри каждой функциональной группы происходит профессиональное разделение труда, т. е. разделение труда между работниками в зависимости от их профессии (специальности), от характера технологии выполняемых работ.

Внутри каждой профессиональной группы происходит дальнейшее разделение труда между работниками в зависимости от уровня их квалификации. Такой вид разделения труда называется квалификационным . Это - обособление отдельных групп работников в зависимости от их умения, мастерства, уровня профессиональных знаний, способности выполнять работу определенной сложности.

Один из путей решения данной проблемы - развитие. Организационно-технические предпосылки развития таких форм организации труда, как совмещение профессий и многостаночное обслуживание - повышение уровня механизации и автоматизации производства, повышение доли машинно-автоматического времени, уменьшение занятости рабочего на обслуживании машин и оборудования.

Под совмещением профессий и функций понимается выполнение в течение нормальной продолжительности рабочей смены наряду с работами по основной профессии работ, отнесенных тарифно-квалификационным справочником к другим профессиям.

Эффективность совмещения профессий (функций) проявляется в экономических (улучшение использования рабочего времени, кадрового состава и оборудования, сокращение численности работающих и повышение производительности труда, экономия фонда заработной платы), психофизиологических (снижение монотонности труда, перераспределение нагрузок на различные системы организма, что благотворно сказывается на работоспособности человека, и др.) и социальных (повышаются квалификация кадров, содержательность труда и удовлетворенность трудом) результатах.

Многостаночное (многоагрегатное) обслуживание - это такая форма организации труда, при которой один рабочий или группа рабочих работают одновременно на нескольких станках (агрегатах), выполняя ручные приемы на одних станках в течение машинно-автоматического времени работы других станков.

Возможность многостаночного обслуживания станков (агрегатов) обусловлена тем, что с повышением уровня механизации труда доля машинно-автоматического времени возрастает и значительно превышает долю времени выполнения ручных приемов.

На практике применяют различные варианты многостаночного обслуживания: объединение однотипных станков (станков-дублеров) и операций и разнотипных станков, загруженных разными деталеоперациями; объединение автономных станков и станков, связанных общим ритмом работы (связь может быть жесткой и эластичной); выполняемые операции могут быть равной длительности, кратными или неравными и некратными по длительности. Возможны и другие варианты.

Предпочтительной формой организации коллективного труда является бригадная.

Производственная бригада - первичное звено трудового коллектива предприятия. Бригада объединяет рабочих для совместного и наиболее эффективного выполнения производственного задания на основе общей заинтересованности и ответственности за результаты работы. Бригады различаются по разным признакам.

По профессиональному составу выделяют специализированные и комплексные бригады.

Специализированные объединяют рабочих одной профессии и специальности (например, слесарей-сборщиков, маляров и др.). Члены такой бригады могут отличаться только уровнем квалификации (квалификационным разрядом).

Комплексные бригады объединяют рабочих разных профессий и специальностей. Члены таких бригад, как правило, могут выполнять работу не по одной, а и по смежным специальностям. Это обеспечивает взаимозаменяемость в работе, значительно сокращает потери рабочего времени, ведет к росту квалификации рабочих, повышению содержательности труда, а в итоге - к росту его производительности.

2. Мотивация - одна из важных функций управления, под которой понимается совокупность внутренних стимулов отдельного чело-века или группы людей к деятельности, направленной на достиже-ние целей организации.

В менеджменте существует несколько теорий мотивации, кото-рые можно разбить на две группы: содержательные и процессу-альные. Содержательные теории мотивации основываются на сходстве внутренних побуждений людей (потребностей), кото-рые заставляют их действовать так; а не иначе. Процессуальные базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания. Названные теории не исключают, а дополняют друг дру-га.

Перечисленные теории также предполагают мотивирующую роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение цели.

Теория справедливости утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его теку-щей деятельности и ее результатов. Каждый человек всегда мыс-ленно соотносит свои доходы и затраты труда с доходами и затра-тами других людей. Основное положение этой теории заключается в следующем: до тех пор пока работники не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремить-ся работать меньше.

По теории ожиданий, поведение людей определяется не только потребностями, но и ожиданиями человеком последствий от ре-зультатов своего труда. Ожидания можно рассматривать как оцен-ку данной личностью вероятности определенного события. В этой теории анализируются взаимосвязи между затратами труда, его результатами, ожиданием и вознаграждением за труд. Мотивация находится на высоком уровне, когда работники верят, что их усилия позволят достичь цели и приведут к получению особо цен-ного вознаграждения. Мотивация слаба, когда вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается ими невысоко.

Смысл теории Портера — Лоулера заключается в том, что мо-тивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия работ-ником справедливости вознаграждения; результативный труд ве-дет к удовлетворению личности. На результаты труда влияют уси-лия, способности, характер, понимание работником своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его соответствии затраченным усилиям. Достижение результатов обусловливает внутреннее (удовлетворение, самоува-жение) и внешнее (похвала, премия, повышение по службе) возна-граждение.

Основные положения перечисленных теорий нашли примене-ние в практике менеджмента. Так, считается общепризнанным, что одна из главных задач руководителя состоит в том, чтобы мотиви-ровать работников к труду, заинтересовать их в получении высо-ких результатов. Все работники среди прочих потребностей имеют определенные нужды, желания, предпочтения, касающиеся их ра-боты. Руководителю надо предложить каждому нечто такое, что будет достойной целью его деятельности и даже потребует допол-нительных усилий. Другими словами, и сама необходимость рабо-ты, и ожидаемое удовлетворение от нее должны быть достаточно сильными, чтобы явиться стимулом к труду.

Назовем наиболее эффективные средства мотивации работни-ков, которые могут быть использованы руководителем.

1. Поощрение чувства сопричастности. Человек — существо социальное, и потому психологическим удовлетворением, которое приносит ему работа, является чувство причастности к общему делу. Некоторые люди также считают, что работа позволяет им осознать себя личностью. Какой бы ни была сила подобных по-требностей, наилучшим образом они могут быть удовлетворены в атмосфере сотрудничества, создаваемой в коллективе демократи-ческим стилем руководства. Однако руководителю следует пом-нить об осторожности и, принимая решения, не полагаться слиш-ком сильно на потенциальные психологические потребности своих работников.

2. Подбор работы под исполнителей . При определении задач каждого сотрудника руководителю необходимо принимать в рас-чет присущие тому сильные и слабые стороны. Другими словами, надо попытаться заложить формулу успеха уже в саму постановку задачи и сделать так, чтобы работник просто не мог потерпеть не-удачу.

3. Экономическая мотивация. Широко распространена точка зрения, согласно которой большая часть людей работает главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Действи-тельно, в определенных ситуациях экономическая мотивация при-водит к успеху. В Великобритании, например, около тысячи ком-паний функционируют по схеме долевого участия в прибыли, и их финансовое положение значительно лучше, чем у других фирм, не использующих такую схему.

Разумеется, ситуация в каждом бизнесе (производственном, сфере услуг или торговом) уникальна. Следовательно, и применение любой премиальной схемы выплат за производительность, сдельной оплаты или трудовых соглашений будет так же уникаль-но для каждого бизнеса. Например, на производстве и в некоторых фирмах сферы услуг премии могут зависеть от объема выпускае-мой продукции и ее качества; на фирмах другого профиля премии, например, торговому персоналу, обычно принимают форму комис-сионных с объема продаж или с общей стоимости заказа. При тор-гово-закупочных операциях агент, удачно купивший партию това-ра, может также получить комиссионные.

Премии вовсе не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Это может быть продвижение по службе, возможность представлять фирму на различных приемах, бесплатное членство в каких-либо клубах или ассоциациях, медицинские или страховые программы, пользование служебным автомобилем, бесплатный или со скидкой отдых. Все перечисленные варианты, а также мно-гие другие могут выступать в качестве поощрения, однако они приемлемы не для любого бизнеса и не для любого работника на любом уровне.

4. Мотивация отстающих работников . Смещение неуспеваю-щего работника означает, что руководителю придется столкнуться с серьезными нарушениями ритма работы, вызванными тем, что людям придется вначале работать в неполном составе, а затем с новым неопытным работником, которому потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к особенностям бизнеса. Таким образом, прежде чем решиться уволить кого-то, руководителю нужно по-думать, не лучше ли найти способ поднять производительность труда отстающего работника. Необходимо выяснить причины пло-хой работы подчиненного.

Если проблема заключается в недостат-ке знаний и опыта работника, то ее можно решить, обеспечив со-ответствующее обучение и тренировку. Если это эмоциональная проблема, то для ее решения больше подходят различные советы и консультации. Если же трудности связаны со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то это означает, что нужно пересмотреть саму организацию работы. Проблема может заклю-чаться не в самом отстающем, а в каком-то другом работнике, группе работников или даже в том, как организована работа. На-личие среди подчиненных отстающих может служить симптомом более серьезных проблем в фирме.

5. Обучение. Целями обучения являются:

Повышение уровня технического мастерства;

Повышение производительности труда работников;

Сокращение до минимума времени адаптации вновь принятых работников;

Подготовка всех работников к выполнению в будущем своих новых обязанностей за счет повышения их возможностей и уве-ренности в себе.

Выбор путей и источников удовлетворения потребности в персонале реализуется через систему найма и подбора персонала в организации. Таким образом, решается задача, стоящая перед любым предприятием - удовлетворить спрос на необходимую рабочую силу в количественном и качественном выражении.

При этом всегда возникает вопрос, где искать кандидатов, удовлетворяющих необходимым требованиям и обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, стоящих перед организацией.

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешние и внутренние, в зависимости от того какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей - это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например, японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата, принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе.

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе.

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например, на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы.

Весьма эффективным и распространенным, как в России, так и за рубежом методом является ротация кадров.

Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге положительно влияет на продвижение сотрудников по служебной лестнице.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время.

Рассмотрим внешние источники.

Центры (службы) занятости - предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ЭВМ, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.

Кадровые (рекрутинговые) агентства - многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет «гарантию» на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предоставляет новых работников бесплатно. Но, как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников - это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства.

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как: «Из рук в руки», «Работа для Вас» и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в сети Интернет, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность. В нем объявляется, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может послужить на руку конкурентам. Обычно, пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.

На сегодняшний день в сети Интернет имеется множество специализированных сайтов, с помощью которых производится поиск персонала в России.

И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки.

Приведем некоторые из них в качестве сводной таблицы (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Преимущества и недостатки внешних и внутренних источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
	Возможности для продвижения по служебной лестнице для сотрудников	Ограниченные возможности в подборе персонала
	Повышение мотива причастности к организации	Возможность возникновения конфликтных ситуаций в процессе конкурсного отбора между сотрудниками компании
Внутренние	Улучшение социальнопсихологического климата в коллективе	Возможность возникновения неформальных отношений - «семейственности», при решении деловых вопросов между бывшими коллегами, один из которых стал руководителем
	Сохранение уровня заработной платы по сравнению с требованиями рынка труда, который подвержен изменениям	Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность

Источники	Преимущества	Недостатки
	Снижение затрат на подбор, наем и обучение персонала, а также в связи с уменьшением текучести кадров	Неудовлетворение до конца потребности в кадрах только путем перевода или ротации
Внутренние	Не требуется длительная адаптация персонала	Переподготовка или повышение квалификации персонала на новую должность требует дополнительных временных и финансовых затрат
	Повышение мотивации труда и удовлетворенности трудом	Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых работников при занятии вакантной должности из-за их лояльности компании (например, большой стаж работы в данной организации)
	Более широкие возможности выбора из возможно большего числа кандидатов	Увеличение затрат на привлечение кандидатов
	Появление новых идей, с приходом новых людей, способствующих развитию организации	Увеличение процесса адаптации новых сотрудников с возможным ростом конфликтных ситуаций
	Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном плане	Ухудшение социально-психо- логического климата в организации среди «старожилов» компании
	Снижение риска возникновения интриг среди коллектива, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным	Снижение возможностей для профессионального и должностного роста сотрудников
	Новые работники быстро добиваются признания своих способностей и методов работы	Снижение эффективности межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации
		Недостаточные знания о специфике работы организации у новых сотрудников

Из приведенной таблицы видно, что использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники, полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями ТК РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ, временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании, кроме этого временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе.

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например, аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические - для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом, о преимуществах и недостатках которого было сказано выше. При этом на аутсорсинговой основе могут выступать не только организации, но и отдельные работники, являющиеся высококвалифицированными специалистами. Такую деятельность можно считать инновационной. При этом очень важным аспектом данной проблемы является мотивационный.

Под инновационной деятельностью в данном контексте мы понимаем новые виды организации труда, которые дают возможность при грамотном стимулировании обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни. Видами такой деятельности, на наш взгляд, являются по сути аутсорсинговые проекты, осуществляемые специалистами различного профиля по заказу компаний. К таким работникам можно отнести специалистов в области информационных технологий, занимающихся разработкой программного обеспечения, маркетологов, тьюторов, реализующих программы дистанционного обучения по различным видам деятельности, специалистов в области /^-технологий, рекламы, редакторов текстов и многих других.

Инновационность таких видов деятельности заключается в том, что работник может выполнять несколько заказов одновременно, находясь в удобном для него месте, например, у себя дома, или даже за рубежом, и осуществлять коммуникации с заказчиком с помощью электронных средств связи. Это разрешается главой 49.1 ТК РФ, которая носит название «Особенности регулирования труда дистанционных работников» и устанавливает особенности регулирования труда сотрудников организаций, работающих дистанционно. Разумеется, не все виды деятельности можно осуществлять дистанционно, но там где это возможно и предприятие и работник получают ощутимые выгоды. Предприятие снижает свои затраты на организацию рабочего места, аренду помещения, Интернет-трафик, и многие другие аспекты, сопровождающие процесс управления персоналом.

Мотивация работника при такой системе организации труда зависит от двух главных факторов: 1) достойной оплаты труда, соответствующей конъюнктуре рынка на данные виды работ; 2) наличия свободного времени, позволяющего ему выполнять как задание конкретной организации, так и заказы любых других организаций, по профилю его деятельности. Таким образом, работник является по сути дела неограниченным совместителем.

Решение проблемы качества исполнения работ, определяется очень просто: в случае если такой специалист в погоне за увеличением своего дохода, набрал слишком много заказов и качество части из них, не соответствует требованиям заказчика, то при сдаче работы, имеет смысл не принимать ее, до момента исправления всех недостатков, а затем расторгнуть договор с нерадивым работником. При этом все требования к работе и условия ее сдачи должны быть оговорены в трудовом контракте.

Следует отметить, что на такие виды работы, будут согласны далеко не все, так как для многих работников большую роль играет мотив коллективизма, корпоративная культура, возможность сделать деловую (вертикальную) карьеру и ряд других социальных факторов.

Но многие из перечисленных выше профессионалов, предпочитающих индивидуальный график работы, будут довольны, если организация предоставит им такую возможность. Часто это связано с интровер- тированным типом личности работника.

Поэтому при реализации политики мотивации иновационной трудовой деятельности работников, на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся с одной стороны в организации достойной и главное своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - обеспечение свободным временем, позволяющим реализовывать все вышеперечисленные аспекты. При этом компания, работающая с таким специалистом на долгосрочной партнерской основе, доверяющая ему в деле своевременного и качественного выполнения заказов, может в целях оптимизации процесса коммуникации с ним провести еще и неденежное (функциональное) стимулирование, обеспечив его необходимым оборудованием (ноутбук, модем, мобильный телефон и т.д.), либо по договоренности сторон отдельно оплатить затраты работника на оборудование и коммуникацию при выполнении задания. Такой вид стимулирования повышает социальную значимость работы для исполнителя и одновременно дает ему возможность удовлетворения мотивационной потребности в уважении и признании заслуг.

Модель мотивации инновационной трудовой деятельности представлена на рис. 3.1.

Таким образом, реалии социально-экономической жизни в стране ставят задачу снижения издержек на персонал и одновременно повышения эффективности труда работников для получения конкурентных преимуществ. В этой связи необходимо, там, где это возможно с производственной точки зрения внедрять инновационные виды трудовой деятельности и организации труда персонала с целью покрытия потребности в персонале, повышения мотивации работников и эффективности труда человеческих ресурсов.

Практикум

Контрольные вопросы

• 1. В чем заключается сущность определения и описания рабочего места (штатной должности)?
• 2. Каковы задачи определения и описания рабочего места (штатной должности)?
• 3. Какие методы проведения анализа рабочих мест Вам известны? Как их можно охарактеризовать?

Рис. 3.1. Модель мотивации инновационной трудовой деятельности 1

• 4. Что такое должностная инструкция, и какие разделы она в себя включает?
• 5. Какую информацию должны содержать требования к вакантной должности?
• 6. Каковы стандартные требования к кандидату на вакантную должность?
• 7. Какая информация должна содержаться в условиях найма?
• 8. Какие основные методы определения потребности в персонале Вы знаете?
• 9. Каковы основные составляющие затрат и издержек на персонал?
• 10. Какие источники привлечения персонала Вы знаете? Что это за источники?

Практические задания

Примечание : Для студентов очной формы обучения, не работающих и не проходивших практику, задания следует выполнять, исходя из приведенной теории, обзора материалов Интернет-ресурсов, посвященных проблемам развития персонала и самостоятельного мышления.

• 1. Составьте должностную инструкцию для одной из административных позиций в компании (можно на выбранную при выполнении задания в предыдущей главе).
• 2. На основании данных предприятия, на котором Вы работаете или проходили практику, заполните приведенную в данной главе табл. 3.2, внеся в нее реальные данные - затраты на персонал, и проанализируйте показатели в соответствии с приведенной в тексте методикой, дав их характеристику.

Контрольные тесты

Выберите варианты ответов, которые Вы считаете правильными.

• 1. Должностная инструкция не включает в себя:
  • а) права;
  • б) ответственность;
  • в) информацию о заработной плате;
  • г) функции.
• 2. К методам анализа рабочих мест не относится:
  • а) анкетирование;
  • б) социометрическая процедура;
  • в) собеседование;
  • г) наблюдение.
• 3. Методы определения потребности в персонале бывают:
  • а) стохастические;
  • б) нормативные;
  • в) эвристические;
  • г) экспертных оценок.
• 4. Показатели затрат на персонал подразделяются на:
  • а) экономические;
  • б) правовые;
  • в) психологические;
  • г) кадровые.
• 5. Внутренние источники найма персонала включают в себя:
  • а) совмещение профессий;
  • б) сверхурочную работу;
  • в) кадровую ротацию;
  • г) аутсорсинг.
• 6. К внешним источникам набора персонала относятся:
  • а) кадровые агентства;
  • б) внутренний конкурс;
  • в) специализированные Интернет-сайты;
  • г) родные и знакомые работников фирмы;

• Шапиро С.А. Теоретико-методологические основы управления человеческимиресурсами в экономике РФ. С. 142.

За счет различных факторов.  

Удовлетворение соц. потребностей работника в условиях производства  

Для определения уровня материального обеспечения работников по категориям приводятся показатели распределения фондов заработной платы , материального поощрения , социально-культурных мероприятий. При анализе показателей устанавливают тенденции изменения уровня и структуры заработной платы , а также соотношения доходов различных социальных групп для того, чтобы получить возможность устранения возникших диспропорций в распределении фондов. Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищно-бытовых потребностей работников играет рациональное использование и жилищного строительства , которое планируют с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребностей.  

В этом подразделе планируют удовлетворение потребностей работников в жилье, детских учреждениях , путевках в санатории, дома отдыха и т. д. и разрабатывают мероприятия, способствующие улучшению социально-бытовых условий трудящихся, например, переоборудование столовой, открытие буфета на месте работы, оборудование душевых, открытие ателье, пунктов по ремонту обуви, стирке белья, химической чистке, парикмахерских и т. п., мероприятия по расширению материальной базы культурно-просветительных учреждений и мест отдыха.  

Большую роль в удовлетворении социально-культурных и жилищ-но-бытовых потребностей работников играет рациональное использование фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства , которое планируется с учетом мнения работающих о первоочередности удовлетворения их потребности.  

Значительно увеличивается часть прибавочного продукта , направленная в фонд накопления . В результате быстро растет объем национального богатства . Следовательно, каждое новое поколение передает последующему значительно больший объем национального богатства (включая основные производственные и непроизводственные фонды), чем само получает от своего предшественника. На этой основе каждое новое поколение своим трудом увеличивает производство валового продукта . При этом возрастает как объем необходимого продукта , используемого на удовлетворение личных потребностей работников материального производства, так и прибавочного продукта , направляемого на развитие производства и на образование общественных фондов потребления , в том числе на содержание нетрудоспособных членов общества.  

Организации бизнеса, в которых работают члены домашнего хозяйства , в редких случаях принимают во внимание специфику последних, т. е. не учитывают потребности работников в обеспечении незанятых членов семей. В принципе они и не обязаны это делать. В то же время только государство может и должно через систему социальной помощи смягчать неравномерность в распределении доходов между домашними хозяйствами с различным составом членов и уровнем доходов.  

При анализе использования продукции в хозяйстве необходимо рассмотреть поступление ее в отчетном году и расход как в целом, так и по отдельным направлениям, сравнивая фактические данные с плановыми. Часть продукции идет на реализацию для удовлетворения потребностей общества, часть - для удовлетворения производственных нужд хозяйства в виде семян, кормов и т.д., часть - на удовлетворение потребностей работников предприятия.  

В большинстве случаев в отчетах для сотрудников содержится лишь та информация, которую пожелает раскрыть руководство. Некоторые менеджеры полагают, что работники ничем не интересуются, и потому восприятие управленцами коммуникационных потребностей работников может не совпадать с мнением самих работников . Несовпадение точек зрения обычно превращает отчет для сотрудников, если таковой вообще выпускается, в монолог.  

Очевидно, последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал. Однако непосредственно они зависят от тех, кто, оценивая действие человека, осуществляет компенсацию за его действия и усилия. В данном случае компенсация понимается в самом широком смысле как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в результате осуществленных им в форме определенного поведения действий. Компенсация может производиться в различных видах - от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения. Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если отсутствует компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо роль средства удовлетворения потребностей работников, но и роль средства модификации поведения человека.  

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.  

Необходимость-использования в практике управления организацией социально-психологических методов руководства очевидна, так как они позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации , принимать оптимальные управленческие решения.  

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой "Люди - это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы", поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.  

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или иначе свое "присутствие" в организации и одновременно находясь "вне ее", руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.  

Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управленческого процесса , который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.  

Признание потребности работников в автономии Большинство специалистов достигают максимального результата в работе, когда их мотивация к труду связана не только с возможным вознаграждением, но и с содержанием работы . Ощущение свободы творчества возникает лишь при определенном уровне независимости в работе  

ЗАПРОДАЖА - продажа вперед еще непроизведенного товара заключение предварительного условия о продаже. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА - форма материального вознаграждения за груд, часть стоимости, созданной и реализованной продукции (услуг), поступающая работникам предприятий и учреждений. Принципом социализма является соответствие оплаты труда его качеству и количеству. 3. п. - это стоимостная категория. При всех условиях она должна отправляться от объективно необходимого для воспроизводства рабочей силы жизненных средств. Расходы на 3. п. - элемент издержек производства. Минимальная 3. п. призвана обеспечить нормальные условия воспроизводства работнику, выполняющему наименее сложную работу. Величина такой 3. п. обычно определяется посредством исчисления прожиточного минимума , который рассчитывают по нормативам удовлетворения минимальных потребностей работника в товарах и услугах с учетом уровня цен. Регулятором 3. п. в рыночной экономике с элементами сильного государственного регулирования может выступать централизованно разрабатываемая и утверждаемая тарифная система . Она состоит из тарифной ставки , отправляющейся от первого разряда и базирующейся, следовательно, на минимальной 3. п. тарифной сетки тарифно -квалификационного справочника, дающего необходимые материалы для дифференциации работ и работников по разрядам. Наша практика централизованного регулирования 3. п. показала, что далеко не всегда построенная на этой основе система обеспечивает соответствие оплаты количе-  

Далее компании следует определить четыре компонента оплаты труда своего торгового персонала - фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, должна удовлетворить потребность работника в финансовой стабильности . Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий со стороны работника. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и