Задачей руководителя является не только создать работоспособный коллектив, но сделать его сплоченным, и поддерживать на высоком уровне дисциплину. Как держать дисциплину в коллективе?
Эффективность трудового процесса обеспечивается строгим порядком. Но, при поддержании дисциплины в коллективе, не стоит опускаться до придирчивости к коллегам. Для того, чтобы установить открытые и дружеские отношения с людьми, руководителю надо быть в меру демократичным. Без этого сложно получить какой-то заметный результат.
Начальник должен не только серьезно относится к работе, но и уметь пошутить, улыбнуться, рассказывать интересную историю при контакте с подчиненными. Оптимальным вариантом будет сочетание доброго и уважительного отношения к сотрудникам с требовательностью и принципиальностью к ним со стороны руководителя.
Лидер руководитель должен обладать искренностью, честностью, тактом, самообладанием и чувством товарищества. К себе он должен быть требовательным, как и к другим. Управлять успешно людьми и сохранять дисциплину на высоком уровне, можно только, если о них заботиться.
Высокий авторитет руководителя и здоровые отношения в коллективе могу сформироваться только тогда, когда руководитель, не пренебрегая мелочами следит за атмосферой внутри коллектива, а также за собственным поведением.
Внимательный и вежливый руководитель, реагирует оперативно на все просьбы и сообщения сотрудников, чтобы добиться максимальных результатов в контактах с подчиненными. Авторитетный руководитель безупречно должен знать свое дело и на собственном примере показывать, как надо выполнять ту или иную задачу на производстве. Требуя соблюдения дисциплины от подчиненных, он должен сам быть пунктуальным и организованным.
Чем лучше руководитель знает личные цели каждого работника, тем он лучше сможет его мотивировать, а значит повышать результаты работы, делать крепче коллектив и саму компанию…
Любой руководитель заинтересован в результативной и эффективной работе своих подчиненных. Чтобы это было именно так, важно знать и применять методы, которые улучшают качество работы…
Очень сложно управлять персоналом, когда сотрудники по возрасту старше своего руководителя. В этом случае бывает трудно избежать завистливого взгляда, неприятной сплетни…
Оценка работы сотрудников является одной из наиболее важных функций в работе любого менеджера. Честная и объективная оценка деятельности сотрудников позволяет объективно увидеть…
Контролировать необходимо даже самых грамотных и добросовестных исполнителей. Хотя, осуществлять контроль над неопытным коллективом, и тем, где собраны профессионалы…
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
имени П.А. СТОЛЫПИНА»
ФИЛИАЛ в г. УЛЬЯНОВСКЕ
КАФЕДРА ГУМАНИТАРНЫХ И СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ДИСЦИПЛИН
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Теория организации»
на тему: «Управление дисциплиной в трудовом коллективе»
Выполнил: Васечкин А.В.,
студент 4-го курса, группа 405,
сокращенно-заочная форма обучения,
специальности 080504.65
Научный руководитель: Светуньков М.Г.,
к.э.н., доцент кафедры
гуманитарных и социально-экономических дисциплин
УЛЬЯНОВСК, 2005 г.
Введение
Основная часть
Глава 1. Трудовые коллективы организации
1.1. Определение и особенности трудового коллектива
1.2. Формальные и неформальные группы в трудовом коллективе
1.3. Характеристики неформальных групп
Глава 2. Управление трудовым коллективом организации
2.1. Специфика управления трудовым коллективом в организации
2.2. Управление трудовым коллективом в структуре организации
Глава 3. Процесс управления дисциплиной в трудовом коллективе
3.1. Понятие и значение трудовой дисциплины
3.2. Методы управления дисциплиной в трудовом коллективе
3.3. Роль руководства организации в обеспечении трудовой дисциплины
Заключение
Библиографический список
Приложение
Введение
трудовой коллектив управление дисциплина
Экономические реформы в России существенно изменили статус предприятия. Кроме организаций, базирующихся на государственной собственности, появились организации с частной, смешанной и коллективной собственностью.
Рынок ставит коммерческие предприятия в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, а также с трудовым коллективом. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. Социальная направленность экономических реформ способствовала повышенному вниманию руководства организаций к персоналу. В связи с этим меняются способы и механизмы управления трудовым коллективом внутри организации.
В настоящее время, вопрос управления дисциплиной в трудовом коллективе организации встает особенно остро, поскольку руководители всех организаций стремятся максимально повысить производительность труда персонала и эффективность его трудовой деятельности. Поэтому формирование благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе становится первоочередной задачей в управлении персоналом и всей организацией в целом.
Целью данной работы является раскрытие и характеристика управленческих методов, посредством которых руководители предприятия воздействуют на дисциплину в трудовом коллективе организации и предприятия.
Глава 1. Т рудов ые коллектив ы организации
1.1. Определение и особенности трудового коллектива
Трудовой коллектив является важнейшим звеном в работе всей организации, поскольку человек играет определяющую роль и является главным фактором в деятельности любого предприятия. Поэтому необходимо раскрыть понятие и особенности трудового коллектива, как главнейшего структурного компонента предприятия.
Под трудовым коллективом понимается совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация, и которые совместными усилиями выполняют поставленные перед ней цели. Это руководители и штатные сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д.
Именно организация эффективной деятельности трудового коллектива и является основной заботой руководства организации. Для достижения этой цели необходимо хорошо представлять себе все особенности трудового коллектива внутри организации:
· особенности индивидуального поведения;
· особенности группового поведения;
· особенности поведения руководителей, членов управленческой команды.
Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:
· индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение;
· специфика мотивации - специфика потребностей человека, представление о целях профессиональной деятельности;
· индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;
· демографические - половые и возрастные особенности;
· национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.
Особенности группового поведения связаны со многими параметрами, среди которых основные:
· особенности корпоративной культуры - ценности, правила поведения, характерные для конкретного трудового коллектива;
· феномены групповой динамики - этап развития коллектива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.
Особенности поведения руководителей и членов управленческой команды являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как:
· субъектов, имеющих индивидуальные особенности;
· членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;
· функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.
Таким образом, трудовой коллектив является важнейшим структурным звеном в организации и от его эффективного функционирования во многом зависит успешное достижение поставленных перед организацией и предприятием целей. Для этого необходимо понимать все индивидуальные и групповые особенности внутри трудового коллектива, а также особенности поведения самих руководителей и управляющих. В результате данных особенностей внутри трудовых коллективов образуются формальные и неформальные группы.
1.2 Формальные и неформальные группы в трудовом коллективе
В зарубежной теории управления трудовые коллективы, их части, подразделения носят название групп. Любое предприятие, организация состоит из нескольких групп, Группа - это два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других. Группы бывают двух видов - формальные и неформальные.
Формальные группы создает руководство, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления), для организации производственного или торгового процесса. Их главной функцией является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.
Существует три основных типа формальных групп. Группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа - это президент компании и вице-президенты. Такую же группу образуют директор магазина и заведующие его отделами. Рабочая (целевая) группа состоит из лиц, вместе работающих над общим заданием.
Третий тип группы - это комитет (комиссия, совет) внутри организации, которому делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Его отличительной особенностью является групповое принятие решений и осуществление действий. Имеется 2 основных типа комитетов: специальный и постоянный. Первый представляет собой временную группу, сформированную для выполнения определенной цели. Второй - это постоянно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Их зачастую используют для предоставления организациям консультаций по важным вопросам. Это советы директоров (правления фирм), ревизионные комиссии, группы планирования, комиссии по пересмотру зарплаты.
Эффективность деятельности формальных групп зависит от размера и состава формальных групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп. Эффективная группа - это группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с похожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
В каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп. Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных нефункциональных целей. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Причем, в крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций. Большинство из них свободно объединены в своего рода сети.
В неформальных группах также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Различие в том, что формальная группа, ее структура и тип строятся руководством сознательно по заранее продуманному плану. Неформальная же группа скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворительные индивидуальные потребности, ее структура и тип возникают в результате социального взаимодействия.
Причины вступления людей в неформальные группы состоят в следующем. Первая - это удовлетворение потребности людей в чувстве принадлежности к данной группе. Вторая причина - это помощь, которую получают работники от неформальных групп, не ощущая ее от непосредственных руководителей - менеджеров.
Третья причина - взаимозащита работников от ряда факторов, в том числе вредных условий труда. Причем, защитная функция приобретает наиболее важное значение, когда начальству не доверяют. Четвертая причина - потребность людей в общении. Люди хотят знать, что вокруг их происходит. Однако во многих формальных группах плохо поставлена информация. Более того, руководители подчас намеренно скрывают ее от работающих.
Пятая причина - это взаимные симпатии людей. Они часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому симпатизируют. Таким образом, люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.
Таким образом, в трудовых коллективах наряду с рабочими функциональными группами существуют и неформальные группы, которые образуются по принципу общности личных интересов рядовых сотрудников, а также руководителей. Данные группы могут являться причиной замедления производительности труда, нарушения трудовой дисциплины, и даже межличностных конфликтов внутри трудовых коллективов. Поэтому необходимо охарактеризовать неформальные группы, для предотвращения негативных для организации результатов трудовой деятельности.
1.3 Характеристики неформальных групп
Процесс развития неформальных групп и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у данных групп свойств, которые делают их одновременно похожими и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.
Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы - групповые эталоны приемлемого и неприемлемого поведения. Чтобы укрепить соблюдение этих норм, группа может применять довольно жесткие санкции, а тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это - сильное и эффективное наказание, когда человек зависит от неформальной группы в удовлетворении своих социальных потребностей.
Социальный контроль, осуществляемый неформальной группой, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной группы. Он также может повлиять на мнение о руководителе и справедливости их решений.
Сопротивление переменам. Люди могут использовать неформальную группу для предполагающихся или фактических перемен в их отделе или организации. В неформальных группах наблюдается тенденция к сопротивлению перемен, которые могут нести в дальнейшем угрозу существования неформальной группы, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Иногда такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.
Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.
Неформальные группы создают ряд проблем: снижение эффективности деятельности предприятия, распространение ложных слухов и сопротивление прогрессивным переменам. В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, неформальные организации несут некоторые потенциальные выгоды, а именно: большую преданность предприятию, высокий дух коллективизма и более высокую производительность труда.
Для того чтобы справляться с потенциальными проблемами и овладевать выгодами неформальной группы, руководство должно признать эту организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
В результате неформальные группы могут не только приносить убытки и повышенные издержки для организации, но также могут привести к повышению работоспособности трудового коллектива, росту производительности труд и общей эффективности работы организации. Необходимо только направлять неформальные группы в нужное русло, что является важной и сложной задачей для руководителей в управлении трудовыми коллективами. В итоге, управлении трудовыми коллективами организации становится важнейшей функцией для руководства организации, а в особенности для отдела по управлению персоналом и отдела кадров.
Глава 2. Управление трудовым коллективом организации
2.1 Специфика управления трудовым коллективом в организации
До недавнего времени само понятие «управление трудовым коллективом организации» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности каждого работника трудового коллектива, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Сложившаяся в России ситуация, изменившая экономическую и политическую систему, одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление трудовым коллективом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников трудового коллектива в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.
В результате специфика управлении трудовым коллективом в организации в условиях рыночной экономики во многом зависит от личностного фактора внутри организации, на что влияет иерархическая структура организации, культура и рынок. Отсюда важное значение имеет управление трудовым коллективом в организационной структуре предприятия.
2 . 2 Управление трудовым коллективом в структуре организации
Основным структурным подразделением по управлению трудовым коллективом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рисунке 1 (Приложение).
Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности и дисциплины, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.
Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению трудовым коллективом выполняют преимущественно линейные руководители. На крупных предприятиях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом.
Службы управления персоналом выполняют целый ряд задач по управлению трудовым коллективом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией и дисциплиной; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
При переходе к рынку происходит также медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники трудового коллектива, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.
Учитывая высокое значение личностного фактора в управлении трудовым коллективом организации в условиях рыночной экономики, необходимо сконцентрировать внимание отдела по управлению персоналом на каждого работника, на его возможные проблемы, а также на соблюдение положительного психологического климата внутри трудового коллектива, что достигается во многом через управление трудовой дисциплиной в организации.
Глава 3 . Процесс управления дисциплиной в трудовом коллективе
3.1 Понятие и значение трудовой дисциплины
Дисциплина труда представляет собой совокупность моральных норм и юридических правил, установленных для персонала в ходе производственной деятельности предприятия и организации, с целью должного соблюдения поставленных целей. К таким правилам относятся: правила внутреннего трудового распорядка, положения и уставы о дисциплине.
Следует различать объективные и субъективные аспекты понятия трудовой дисциплины. Объективные аспекты дисциплины труда находят выражение в установленных в организациях правилах внутреннего трудового распорядка, закрепляющих трудовые обязанности работников и работодателя, режимы их исполнения. Субъективные аспекты понятия дисциплины труда представляют собой добросовестное выполнение работниками и работодателем обязанностей установленных локальными нормативными актами.
Дисциплина труда является средством и функцией обеспечения наиболее эффективного достижения политических, социальных, экономических, технических и иных целей производственного процесса. Дисциплина труда является неотъемлемой частью экономических и правовых отношений в организации.
Значимость трудовой дисциплины определяется необходимостью:
1) поддержание правопорядка в трудовых коллективах;
2) воспитание у трудящихся самодисциплины, естественной потребности в добросовестном творческом выполнении трудовых обязанностей;
3) создание на предприятии таких условий трудовой деятельности, при которых требования трудовой дисциплины ставились бы выше собственных интересов;
4) мобилизация трудового коллектива на борьбу с появлением бесхозяйственности, бюрократизма и пренебрежения к интересам общества и государства;
5) создание в трудовом коллективе и во взаимоотношениях работодателя и работника нормального морально-психологического климата, основанного на уважении человеческого труда, его чести и достоинства.
Понятие трудовая дисциплина и дисциплина труда используются как синонимы. Трудовая дисциплина невозможна без целого ряда факторов. Таковыми факторами являются:
а) условия труда;
б) уровень организации производственного процесса;
в) материально-техническое обеспечение работников трудового коллектива;
г) размер оплаты труда;
д) своевременность оплаты труда и др.
Руководитель организации должен создать условия и принимать необходимые меры необходимые для выполнения работниками трудовой дисциплины.
Трудовой распорядок в организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка. Внутренний трудовой распорядок - это порядок взаимоотношений работников между собой, а также с руководством предприятия и организации.
Правила внутреннего трудового распорядка утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников и, как правило, приложением к коллективному договору.
Помимо правил внутреннего трудового распорядка работодатель должен иметь такие документы, регулирующие дисциплину труда как штатное расписание, должностные инструкции, графики сменности, графики отпусков, правила и инструкции по охране труда и технике безопасности и так далее. Все работники организации должны быть ознакомлены с правилами внутреннего трудового распорядка. Работодатель обязан вывесить правила внутреннего распорядка на видном месте для общего ознакомления.
Таким образом, трудовая дисциплина является обязательным условием работы трудового коллектива организации и предприятия, как и условием роста производственных результатов и положительного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Дисциплина труда как совокупность моральных норм и юридических правил позволяет организации достигать экономических, технических и иных целей производственного процесса. Значимость трудовой дисциплины определяется необходимостью многочисленных факторов, одновременно с этим, дисциплина труда невозможна без должных условий труда и размера оплаты труда, уровня организации производственного процесса и материально-технического снабжения работников трудового коллектива. В итоге, управление трудовой дисциплиной становится важнейшей и необходимой функцией управленческой деятельности на предприятии, отдела по управлению персонала в частности, которые обладают определенным набором методов и инструментов влияния на дисциплину труда.
3 . 2 Методы управления дисциплиной в трудовом коллективе
Существующие методы управления дисциплиной труда можно разделить на 3 группы: экономические, психологические, правовые.
Экономические методы стимулирование дисциплины труда осуществляются через систему способов начисления заработной платы. Система организации оплаты труда на предприятии, как правило, включает в себя следующие элементы: нормирование труда, тарифную систему, формы и системы заработной платы. Каждый из элементов системы выполняет определенную функцию: с помощью нормирования труда осуществляется учет количества затраченного труда; тарифная система позволяет соизмерить разнообразные конкретные виды труда, учесть их сложность, условия выполнения и т.п. Формы и системы заработной платы дают возможность осуществлять связь заработка работника трудового коллектива с его дисциплиной и работоспособностью, а следовательно и с количественными и качественными результатами труда.
Индекс реальной зарплаты - показатель реально полученного материального вознаграждения в соответствии с перерасчетом к существующему индексу потребительских цен.
Различают три основные формы оплаты труда: сдельная, повременная и премиальная. Две первые формы строятся на основе тарифной системы и нормирования труда.
Нормирование труда - распространенный метод определения меры труда, поскольку по нормам можно учесть количество затраченного труда, определяющее размеры вознаграждения. Такой подход требует также учета качества труда (образующие элементы: уровень квалификации работника, тяжесть, сложность, условия труда и т.д.).
Психологические методы управление дисциплиной труда. Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем. Социально-психологический климат характеризуется противоречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, направленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в значительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны - на стремление сохранить привычные стереотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяжении предыдущего длительного периода.
Источниками нравственно-психологических болезней трудового коллектива, негативного поведения являются мысли и чувства работников. Единственный путь изменения поведения - это познание руководителем внутреннего мира человека и овладение способами перестройки его в позитивном настроении. Поэтому важное значение имеет высокая психологическая компетентность руководящих кадров.
Во-первых, нужны знания для самооценки и самосовершенствования личности. Во-вторых, следует иметь комплекс знаний и навыков общения с людьми. В-третьих, необходима психолого-педагогическая компетентность, связанная с реализацией функции воспитателя подчиненных.
В-четвертых, нужны знания психологических закономерностей функционирования коллектива, так как руководитель должен точно оценивать межличностные и групповые отношения в организации и уметь гармонизировать их.
Способность умело строить деловые отношения, регулировать психологический климат - одни из главных признаков профессиональной пригодности менеджеров.
Методы правового воздействия. Кодекс Законов о Труде (КЗоТ) различает четыре метода: убеждение, поощрение, принуждение, организация труда. Практика их применения насчитывает тысячелетия. В течение веков меняются не методы, а их содержание и комбинация.
Например, меняются виды наказаний, поощрений, убеждений. Убеждение - это основной метод управления дисциплиной труда. Это - воспитание, воздействие на сознание работника с целью побудить его к полезной деятельности или предотвратить нежелательные поступки.
Наиболее часто используются такие методы управления дисциплиной труда, как поощрение и принуждение.
Поощрение - это признание заслуг работника путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного оказания почета, повышения его престижа. У каждого человека есть потребности в признании, в материальных ценностях. На их реализацию и направлено поощрение. Однако, используя поощрение, можно получить двойной результат: привести коллектив к конфликтам вплоть до его распада и, напротив, объединить и сплотить его.
Поощрение осуществляется с помощью вознаграждения. Вознаграждение - это получение того, что человек считает для себя ценным. Понятие ценности у разных людей различается. Для одного человека в некоторых условиях несколько часов искренне дружеских отношений может быть более ценным, чем крупная сумма денег. В организации мы обычно имеем дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это такие ценности, как самоуважение, значимость выполняемой работы, ее содержательность, осознание полученного результата и др. Для того чтобы обеспечить получение работником внутреннего вознаграждения, необходимо создать ему нормальные условия работы, обеспечив всем необходимым, определить его права и обязанности, ответственность и четко поставить задачу.
Существуют определенные правила эффективности поощрения:
· поощрение следует применять при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом;
· целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер;
· поощрение должно быть значимым, поднимать престиж добросовестного труда.
Возможность получить поощрение в близкие сроки, например через неделю. Если работник знает о том, что он получит поощрение, но только через год или несколько лет, эффективность этого вида поощрения резко снижается.
Гласность поощрения. Любое поощрение поднимает престиж, уважение к работнику и ценится людьми нередко значительно выше, чем материальные блага.
Доступность поощрения. Поощрение должно быть установлено не только для сильных работников, но также и для слабых.
Применение мер поощрения - право, а не обязанность руководства. У работника права на эти виды поощрения нет. Однако такое право может появиться при условии, если в организации принято положение о премировании, устанавливающее показатели, достижение которых дает работнику право на определенные поощрения. В этом случае администрация обязана применить меры поощрения, указанные в положении о премировании.
Показатели работы, дающие право на поощрение, могут быть установлены и в трудовом договоре. Кроме того, в нем может быть установлен также размер премии, которую работник получит, достигнув этих показателей.
Статья 131 КЗоТ РФ называет только пять видов достижения в труде, за которые работника необходимо поощрять:
· образцовое выполнение трудовых обязанностей;
· повышение производительности труда;
· улучшение качества продукции;
· продолжительную и безупречную работу;
· новаторство в труде.
Кроме указанных случаев поощрения, в правилах внутреннего трудового распорядка или положении о премировании можно предусмотреть и другие. В правилах внутреннего трудового распорядка организаций нередко насчитывается до 30 дополнительных мер поощрения, например медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санаториях, дополнительная оплата, необычные звания, повышение по службе, придание особого статуса. Все вышеперечисленные виды поощрения доказали свою эффективность на практике.
Поощрение и награждения за успехи в труде объявляются в приказе (распоряжении) руководителя организации, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку.
Система поощрения должна убедить работника в том, что в организации существует четкая связь между его активностью, результатами деятельности и поощрениями, которые он получает.
Практика применения мер поощрения доказала целесообразность сочетания разных мер (например моральных и материальных -- вынесение благодарности с выплатой премии). В этом случае их эффективность повышается.
Метод принуждения. Основанием дисциплинарной ответственности является дисциплинарный проступок, то есть виновное, противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих трудовых обязанностей. За совершение такого проступка работодатель применяет к работнику принуждение. Под принуждением понимается внешнее воздействие на поведение работника в рамках, установленных трудовым законодательством.
К нарушениям трудовой дисциплины, в частности, относятся:
· отсутствие работника без уважительных причин на работе в пределах трех и более часов в течение рабочего дня, нахождение его не на своем рабочем месте, а в помещении другого или того же отдела либо на территории организации, где данный работник не должен выполнять трудовые функции;
· отказ работника без уважительных причин от выполнения трудовых обязанностей в связи с изменением в установленном порядке норм труда, так как в силу трудового договора работник обязан выполнять обусловленную работу с подчинением правилам внутреннего трудового распорядка. При этом следует иметь в виду, что отказ от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда не является нарушением трудовой дисциплины, а служит основанием для прекращения трудовых отношений по пункту 6 статьи 29 КЗоТ РФ с соблюдением порядка, предусмотренного частью 3 статьи 25 КЗоТ РФ;
· отказ или уклонение без уважительных причин от медицинского освидетельствования работников некоторых профессий, а также отказ работника от прохождения в рабочее время специального обучения и сдачи экзаменов по технике безопасности и правилам эксплуатации, если это условие является обязательным для допуска к работе.
Для того чтобы определить, был ли совершен работником дисциплинарный проступок, целесообразно проанализировать его состав. Он включает в себя четыре элемента: субъект, субъективная сторона, объект, объективная сторона.
Субъектом дисциплинарного проступка является работник, состоящий в трудовых отношениях с организацией. Не считается субъектом дисциплинарного проступка физическое лицо, работающее по договору гражданско-правового характера (например, по договору подряда).
Субъективная сторона - это отношение работника к своему проступку в виде вины. Ответственность наступает, если его вина выражена в виде умысла - работник сознавал, что совершает нарушение, и желал его совершения - или по неосторожности работник предвидел возможность нарушения, но самонадеянно, без достаточных оснований, рассчитывал его не совершить - по небрежности - работник не предвидел, что он совершит нарушение, хотя мог бы предвидеть последствия своих действий (бездействий).
Объект дисциплинарного проступка - это то, на что посягает нарушитель. К объектам можно отнести права и обязанности сторон трудового правоотношения, интересы организации, имущество организации, работника, правила внутреннего трудового распорядка.
Объективная сторона - это форма проступка, которая может иметь вид действия или бездействия. В объективной стороне необходимо установить связь между проступком и вредными последствиями. В объективную сторону включается время, место, обстановка, средства совершения проступка.
Именно совокупность всех четырех элементов определяет, был ли совершен дисциплинарный проступок или нет.
В результате, к методам управления дисциплиной в трудовом коллективе относятся многочисленные и разнообразные инструменты. Экономические инструменты состоят из системы оплаты труда на предприятии: тарифная, премиальная, сдельная и другие системы. К психологическим методам относятся все способы, посредством которых руководитель трудового коллектива и менеджер по персоналу через общение, культуру и другие морально-психологических мер воздействуют на работников трудового коллектива. Большой инструментарий воздействия на дисциплину труда включают методы правого характера: убеждение, поощрение, принуждение, организация труда. Среди последних основной - это метод убеждение, поскольку дисциплина труда должна соблюдаться на основе осознания самими работниками трудового коллектив необходимости в добросовестном труде. Немалое влияние на работников трудового коллектив оказывает и метод поощрения, через материальное вознаграждение, а также методы принуждения и наказания. Данные методы всегда должны находиться в арсенале руководства организации, чья роль в управлении трудовой дисциплиной особенно высока.
3. 3 . Роль руковод ства организаци и в обеспечении трудовой дисциплины
В условиях развивающихся рыночных отношений в сфере труда руководители не выступает больше в роли дестабилизирующего фактора производства. В настоящее время они напротив призваны играть созидательную роль.
Именно творческой инициативой руководства в частности создается организация, налаживается производство, обеспечиваются рабочие места для работников и условия для повышения их благосостояния. Именно властью работодателя достигается соблюдение дисциплины труда, столь необходимой для производственного процесса.
Обеспечение дисциплины труда направлено, во-первых, на создание необходимых условий высокопроизводительного труда работников, во-вторых, на воспитание у них добросовестного отношения к труду. Эти условия достигаются путем введения в действие правил внутреннего трудового распорядка и иных локальных нормативных актов, регулирующих отношения в сфере трудовой дисциплины.
Современные нормы трудового права поддерживают власть работодателя в интересах обеспечения трудовой дисциплины в организациях, наделяя работодателя полномочиями по применению не только мер поощрения, но и дисциплинарных взысканий.
К первой группе относят нормы, предписывающие неукоснительное исполнение работником режима технического процесса производства, правил эксплуатации станков, машин оборудования, правил и инструкций по охране труда, промышленной санитарии, технике безопасности и так далее. Эти нормы следует именовать юридическими норами с техническим содержанием, поскольку они касаются регулирования трудовых обязанностей работников по отношению к предметам труда и иным вещественным компонентам производства. Они содержатся в Трудовом Кодексе и различных правовых актах: Едином Тарифно-классификационном справочнике, технических инструкциях, правилах охраны труда и технической безопасности, должностных инструкциях и другое.
Другая группа включает правовые нормы, регулирующие отношения по управлению и субординации, возникающих между работниками и работодателем в связи с поддержанием должного трудового распорядка, стимулированием труда, поощрением добросовестного отношения к труду и наказанием нарушителей трудовой дисциплины.
Во второй группе норм в юридической форме выражено то, что отличает данный социальный способ поддержания трудовой дисциплины от других социальных способов. Эти нормы связаны с фактической стороной деятельности трудящихся, которые согласуют свое поведение с установленными в правовом порядке правилами поведения.
Обеспечение трудовой дисциплины предполагает воздействие указанных выше групп норм на волю и фактическое поведение участников трудового коллектива, так как трудовая дисциплина в качестве общественно-правовой категории выступает как дисциплина поведения работников.
Обеспечительная функция норм трудового законодательства призвана урегулировать три взаимосвязанные стороны поведения работника: а) по отношению к руководству организации; б) по отношению к трудовому коллективу; в) по отношению к государству. И во всех этих сторонах поведения работник выступает как субъект, обязанный соблюдать трудовую дисциплину.
Что касается руководства, то в условиях рыночного характера трудовых отношений оно как носитель власти в организации наделяется достаточным комплексом прав и обязанностей, для того чтобы обеспечить должную трудовую дисциплину среды работников.
Реализуя свои права и обязанности по обеспечению дисциплины труда, руководство не должно, злоупотреблять своей властью, а опираться в своем поведении на мнение и поддержку трудового коллектива.
Статья 189 Трудового Кодекса, говоря об обязанностях работодателя и администрации, основной акцент делает на их действия по правильной организации труда работников и созданию условий для роста производительности труда. Тем самым подчеркивает, что указанные факторы являются решающими в их обязанностях и именно они в первую очередь обеспечивают должную трудовую и производственную дисциплину, то есть дают работнику установку на труд.
Немаловажное значение среди обязанностей руководства организации имеет их деятельность, связанная с неуклонным соблюдением законодательства о труде и правил охраны труда, а также заботе о нуждах работников. Эти обязанности вытекают из необходимости упорядочить и ограничить власть менеджмента на предприятии, не допустить, что бы власть работодателя переросла в произвол.
Правовой механизм обеспечения нормальной дисциплины труда в организации зиждется на двух взаимообусловленных методах: поощрении за добросовестный труд и наказании за нарушения трудовой дисциплины. Существует и третий метод, метод проведения воспитательной работы, но данный метод в настоящее время почти не применяется. Эти же методы присущи и правовому механизму осуществления дисциплинарного контроля со стороны руководства.
Согласно Трудовому Кодексу РФ, работодатель поощряет работника за успехи в производственной деятельности и добросовестный труд и наказывает недобросовестных работников, нарушающих дисциплину труда. При этом применение мер поощрения и наказания, указанных в соответствующих статьях Трудового Кодекса, относится, как правило, к исключительной компетенции менеджмента как обладателя основной власти в организации. Этим подчеркивается необходимость руководства организации в налаживании дисциплины труда и его лидирующая роль по сравнению с трудовым коллективом и общественными объединениям, функционирующими в организации. Такое положение вполне соответствует рыночным отношениям, складывающимся в России.
Таким образом, руководству организации принадлежит решающая роль в управлении трудовой дисциплиной, по сравнению с государством и самим персоналом предприятия. С помощью обширного инструментария стимулирования дисциплины в трудовом коллективе руководители должны стремиться не только к повышению производственных показателей на предприятии, но и к качественному улучшению условий труда для работников трудового коллектива организации, соблюдение всех моральных ценностей и культурных потребностей персонала.
Заключение
В связи с большой значимостью трудового коллектива в структуре организации, как одного из непосредственных исполнителей производственного процесса, наряду с руководством и материально-техническим оснащением, соблюдение дисциплины труда становится важнейшим условием эффективного функционирования организации в целом.
В итоге, управление дисциплиной в трудовом коллективе организации становится важнейшей функцией для руководства предприятия, и в частности для отдела по управлению персоналом и отдела кадров. Дисциплина труда как совокупность моральных норм и юридических правил позволяет организации достигать экономических, технических и иных целей производственного процесса.
К методам управления дисциплиной в трудовом коллективе относятся инструменты экономического, психологического и правового характера. Экономические инструменты состоят из системы оплаты труда на предприятии. К психологическим методам относятся все способы, посредством которых руководители организации стимулируют положительный психологический климат в трудовом коллективе. Большой инструментарий воздействия на дисциплину труда включают методы правого характера, к которым относятся убеждение, поощрение, принуждение и наказание.
Данные методы всегда должны находиться в арсенале руководства организацией, чья роль в управлении трудовой дисциплиной особенно высока. Руководству организации принадлежит решающая роль в управлении трудовой дисциплиной, по сравнению с государством и самим персоналом предприятия. С помощью обширного инструментария стимулирования дисциплины в трудовом коллективе руководители должны стремятся не только к повышению производственных показателей на предприятии, но и к качественному улучшению условий труда для работников трудового коллектива организации, соблюдение всех моральных ценностей и культурных персонала организации.
Библиографический список
1) А.М.Смолкин. Менеджмент: основы организации. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001 г.
2) Андреева Г.М. Зарубежная социальная психология 20 столетия. М., 2001.
3) Бандурка и др. Психология управления. Харьков. “Фортуна-Экспресс”, 1998.
4) Берн Э. Лидер и группа. Екатеринбург. Литур. 2000.
5) Голубинская Т. Методы управления дисциплиной труда //Персонал Микс. 2001. № 2.
6) Губина Н. Социальная напряженность в коллективе //Социологическое исследование. 1998. № 11. С. 17-25.
7) Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
8) Комментарий к Трудовому кодексу РФ / Под редакцией К.Я. Ананьевой. - М.: ИКФ ОМЕГА-Л, 2002.
9) Старобинский Э.Е.. Как управлять коллективом. М. 1995 г.
10) Трудовой Кодекс Российской Федерации от 01.02.2002.
11) Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова. - М., 1997.
12) Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М., 1998.
13) Фролов С.С. Социология организаций. М.,2001
14) Шаталова Н. Система трудового потенциала работника //Социологическое исследование. 1999. № 3. С. 51-54.
15) Экономика труда и социально-трудовые отношения /Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. - М., 1996.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Приложение
Размещено на http://www.allbest.ru/
Трудовой коллектив: определение, классификация, функции. Группы работников в профессионально-квалификационной структуре коллектива. Социальная ориентация и социальная структура трудового коллектива. Основные принципы управления трудовым коллективом.
курсовая работа , добавлен 09.12.2009
курсовая работа , добавлен 05.06.2010
Понятие групп и особенности группы. Формальные и неформальные группы. Методы управления организацией. Влияние неформальных групп на жизнь организации и их особенности. Синтез формального и неформального в организации. Психологический климат в коллективе.
реферат , добавлен 07.05.2013
Понятие управления трудовым коллективом. Методы управления персоналом. Пути совершенствования управления деятельностью трудового коллектива в ООО "Агрофирма "Фаличи". Документооборот в организации и подразделениях. Должность в аппарате управления.
курсовая работа , добавлен 30.08.2013
Понятие группы и ее значение. Содержание Хоторнского эксперимента. Причины вступления в неформальные организации. Их характеристика и особенности управления. Пути повышения эффективности группы. Формальные и неформальные организации на ОАО "Челябвтормет".
курсовая работа , добавлен 06.04.2010
Понятие конфликта, его протекание. Характеристика трудового коллектива. Управление конфликтами в организации. Характеристика предприятия, трудового коллектива ООО "Токомс". Организационная структура управления предприятия. Схема иерархической социограммы.
дипломная работа , добавлен 26.09.2010
Формальные и неформальные группы: особенности, механизмы образования, структурные характеристики, значение для организации. Факторы, влияющие на эффективность их работы и на установление дружеских отношений между людьми. Функции неформальных лидеров.
реферат , добавлен 22.05.2015
Теоретико–методологические основы социальных отношений в трудовом коллективе. Разработка стратегий поведения членов трудового коллектива как фактор оптимизации социальных отношений в трудовом коллективе. Рекомендации по совершенствованию.
курсовая работа , добавлен 30.07.2007
Формирование и развитие трудового коллектива. Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Управление персоналом в современной организации. Характеристика и организационная структура компании. Анализ производственной деятельности.
курсовая работа , добавлен 20.06.2015
Трудовой коллектив: понятие и виды. Участие работников в управлении. Формирование и диагностика трудового коллектива. Особенности управления конфликтами. Основные неформальные коллективы (группы). Влияние руководителя на трудовой коллектив и его власть.
"Руководитель автономного учреждения", 2010, N
9
КАК НАЛАДИТЬ ДИСЦИПЛИНУ?
Сегодня
учреждения бюджетной сферы, как и
коммерческие структуры, могут успешно
развиваться только в условиях строгой
организационной культуры, опирающейся на
личную заинтересованность работников в
конечном результате труда. Однако многие
сотрудники бывают демотивированы, не
собраны и, как следствие, не организованы.
Как справиться с этой проблемой? Практика
показывает, что даже применение норм
трудового законодательства далеко не
всегда приводит к желаемому результату. В
действительности повлиять на внутреннюю
дисциплину в организации может, пожалуй,
только сам ее руководитель.
Что
демотивирует коллектив?
Чтобы ответить
на вопрос, как наладить дисциплину в
коллективе, надо прежде всего взглянуть на
специфику организации социальной сферы без
розовых очков. Один из очевидных плюсов -
функционирование таких учреждений
представляет собой четко налаженную
систему, контролируемую государством.
"Правила игры" здесь понятны как директору и
специалисту по работе с персоналом, так и
самим сотрудникам. Существенный минус -
жесткость требований к организации
рабочего процесса и дисциплине
"компенсируется" формальным подходом к их
выполнению.
Приведем пример из
практики. В начале своей карьеры автор
статьи работал в одном из коррекционных
детских домов Свердловской области.
Кадровики знают, что государственный
контроль в сфере образования, а тем более в
коррекционных детских домах, один из самых
строгих. Внеплановые проверки комиссии
РОНО, анализ документации, визиты на уроки -
всего этого сотрудники учреждения боялись
как огня, но продолжали нарушать
установленные дисциплинарные нормы. И речь
шла не только о нарушениях персоналом
режима рабочего дня: к утренним опозданиям
и затянувшимся обедам добавлялись более
серьезные проступки. Однако нарушения так и
не были выявлены: о проверках, в том числе
внеплановых, коллектив узнавал заранее. В
кабинете директора раздавался звонок
"осведомителя", после которого начиналось
спешное и тотальное приведение
деятельности учреждения в порядок.
Другой пример: в музыкальной школе одного
из отдаленных поселков Свердловской
области ребят учит играть на баяне
преподаватель, страдающий алкогольной
зависимостью. Он не приходит вовремя на
уроки, прогуливает занятия неделями, но
руководитель учреждения его не увольняет.
Почему? Ведь действуют правила, жесткая
система, существует коллектив, на глазах
которого происходит грубое нарушение
дисциплины. Потому что директор понимает,
что в поселке нет другого учителя-баяниста,
а молодые специалисты в глубинку не
поедут.
Это и есть проявление
формального подхода к организационным
требованиям, причем формального подхода со
стороны руководителя, а не рядовых
сотрудников. Директор детского дома мог не
говорить подчиненным, что скоро нагрянет
проверка, и виновные были бы наказаны.
Директор музыкальной школы мог уволить
учителя с пагубной привычкой, а дети стали
бы выбирать между фортепиано и скрипкой,
занятия по которым ведут трезвые и
дисциплинированные преподаватели. Немало
руководителей именно так и делают. Однако
смысл примеров в том, что даже в жестких
рамках поведение руководителей остается
вариативным.
Еще один минус, мешающий
налаживанию дисциплины в организациях
бюджетной сферы, - отсутствие
конкурентной борьбы за рабочее место.
Жесткая организационная структура нередко
демотивирует коллектив, гасит в
сотрудниках креативные способности,
стремление работать на результат,
увеличивать свой заработок. Работник знает:
что бы ни случилось, ему будут выплачивать
оклад, он уйдет с работы в 17.00, а увольнение
ему может грозить лишь при невероятном
стечении обстоятельств. Иначе говоря, если
в учреждении на полставки работает молодой
специалист с огромным потенциалом, его
желание реализоваться никак не повлияет на
его нагрузку: у специалиста все равно
останется полставки.
Но гораздо хуже то,
что конкурентной борьбы за рабочее место
зачастую не наблюдается даже на этапе
переговоров между соискателем и
работодателем. В девяноста случаях из ста
первое собеседование с кадровиком носит
исключительно формальный характер,
соискатель de facto уже трудоустроен.
В том,
что большинство сотрудников приходит в
подобные организации по знакомству, нет
ничего плохого: коммерческие структуры
тоже пользуются личными связями при поиске
кандидатов на свободные вакансии. Однако,
как только "хороший знакомый" переступает
порог коммерческой фирмы, он подвергается
тотальной проверке на компетентность. В
бюджетном секторе так происходит далеко не
всегда. Чтобы без лишних вопросов оформить
нового работника, кадровику порой
достаточно одной фразы директора: "Завтра
придет хорошая девушка, и мы оформим ее в
штат". Никто не задумывается, что
подразумевается под словосочетанием
"хороший человек". Дисциплинирован ли он,
каким был его график на предыдущем месте
работы, сколько времени будет тратить новый
сотрудник, чтобы добраться от дома до
учреждения? Кадровые службы начинают
задавать эти вопросы позже, когда новичок
выпадает из общего рабочего графика, и
приступают к решению проблем, появления
которых можно было бы избежать в самом
начале.
Правила организованной
игры
Все руководители хотят ответить на
главный вопрос: что нужно сделать, чтобы
наладить дисциплину? Штрафовать? Но в ТК РФ
нет такой меры воздействия, как штраф,
штрафовать сотрудников запрещено.
Доплачивать дисциплинированным работникам
бонусы к зарплате? Но о каких бонусах идет
речь, если человек "сидит" на окладе? Лишать
части отпуска в счет прогулянных часов?
Тогда помимо демотивированного сотрудника
организация получит еще и сотрудника
неотдохнувшего.
К сведению. Опоздание на
работу без уважительной причины является
дисциплинарным проступком, так как
работник нарушает режим рабочего времени,
установленный правилами внутреннего
трудового распорядка организации или
трудовым договором. За совершение
дисциплинарного проступка сотрудник может
быть привлечен к дисциплинарной
ответственности, которая предусмотрена ст.
192 ТК РФ. Это замечание, выговор и увольнение
по соответствующим основаниям. Таким
образом, дисциплинарное взыскание в виде
штрафа трудовым законодательством не
предусмотрено, а значит, применение его
незаконно.
Впрочем, существует алгоритм
действий, который поможет наладить рабочий
процесс без применения к сотрудникам
радикальных мер. Прежде всего директор
учреждения должен задуматься: как
организован его собственный рабочий день?
Поведение "босса" отражается в поступках
сотрудников, как в зеркале, поэтому первым
шагом является следующее: нелегкую борьбу
за дисциплину руководитель начинает с
себя. Поговорка, которую до сих пор не могут
изжить многие учреждения социальной сферы,
- "начальство не опаздывает, оно
задерживается" - должна быть забыта.
Пунктуальный и ответственный руководитель
- пример для своих сотрудников.
Второй
шаг заключается в том, чтобы абсолютно всем
работникам в письменной форме объяснить
"правила игры". Многие руководители в ответ
на такую рекомендацию начинают активно
возражать: "Зачем это нужно, если у нас
стандартный нормированный рабочий день?".
График действительно стандартный, но
функционал у сотрудников одного и того же
учреждения разный: к примеру, работа
методиста и преподавателя по классу
скрипки в музыкальной школе различается
очень сильно. Именно поэтому директор
должен издать основополагающий документ,
регламентирующий рабочий процесс, -
правила внутреннего трудового распорядка.
В нем максимально подробно должны быть
прописаны дисциплинарные требования как
для организации в целом, так и для каждого
структурного подразделения в отдельности.
Положения данного локального нормативного
акта целесообразно дополнительно
закрепить в коллективном договоре
(заключение его не является обязательным
для работодателя и работников, однако
наличие коллективного договора поможет
расставить точки над "i" во многих
вопросах).
Второй по важности документ,
который должен появиться в организации и
находиться в открытом доступе для
сотрудников, - положение о премировании.
Заработная плата работников, как правило,
включает в себя и переменную часть, и никто
не мешает руководителю учреждения
прописать, от каких условий будет зависеть
ее величина. Среди условий, при которых
работнику выплачивается максимальный
размер переменной части зарплаты, должно
быть надлежащее выполнение трудовых
обязанностей (в том числе соблюдение
трудовой дисциплины).
Сотрудник все равно
опаздывает
Но что делать, если после
ознакомления с локальными нормативными
актами сотрудник продолжает нарушать
дисциплину? Не спешите рубить с плеча. Очень
часто и руководители, и кадровики
воспринимают персонал как детали одного
большого и бесперебойно работающего
механизма. Однако у сотрудников бывают
непохожие биоритмы, темпераменты, они стоят
в дорожных пробках, ломается общественный и
личный автотранспорт, а еще у них есть дети,
родители, родственники, домашние животные.
Поэтому прежде, чем наказать опоздавшего,
стоит лично поинтересоваться у него о
причине, по которой тот нарушил трудовой
распорядок.
Руководителю следует
помнить: большинство сотрудников обладают
чувством ответственности и не стремятся
нарушать установленные правила, но иногда
они оказываются жертвами обстоятельств.
Простой пример - одинокая женщина с
ребенком. Детский сад открывается в 7.30, в 8.00
ей уже надо быть на рабочем месте, а дорога
занимает 40 - 50 минут. В результате женщина
постоянно опаздывает к началу рабочего дня
на 15 - 20 минут. Сотрудница сама не рада
такому положению дел и предлагает
начальству варианты решения проблемы:
задерживаться после работы либо сократить
свое обеденное время. Директор не
соглашается, приводя "железный" аргумент:
"Одной разрешу, все запросятся. И будут
работать тогда, когда захотят". Вот
иллюстрация того, как гибкий подход к
организации трудового процесса, широко
применяемый в коммерческих фирмах, очень
сложно приживается в бюджетной сфере.
В
то же время трудовое законодательство не
запрещает руководителю учреждения
установить лимитированное время для
опозданий. Если сотрудник задерживается на
десять минут, это не станет преступлением.
Разумеется, опоздания не должны
практиковаться каждый день, но три-четыре
раза в месяц по объективным причинам могут
считаться допустимыми. Кроме того, делая
шаг навстречу работнику и его
обстоятельствам, директор извлекает из
ситуации дополнительную выгоду: при
форс-мажоре он сможет ненадолго задержать
подчиненного после окончания рабочего
дня.
Бывают и безвыходные ситуации,
когда человек, прекрасно справляющийся со
своими обязанностями, абсолютно не
способен соблюдать строгую дисциплину.
Такие случаи нередки среди людей
творческих профессий, полностью отдающих
себя любимому делу. В итоге они выслушивают
критику, теряют переменную часть зарплаты,
им урезают отпуск, а они все равно не могут
исправиться, но и не увольняются с любимой
работы. Терять таких сотрудников
недальновидно, и многие руководители
понимают это. Автор статьи был свидетелем
случая, когда заведующий музеем "выбил" для
творческого, но чрезвычайно
неорганизованного сотрудника другую
ставку, только чтобы переменить ему
функционал и, соответственно, немного
изменить и "ослабить" график. Квалификация и
энтузиазм подчиненного оказались дороже,
чем следование жестким нормам. Это был
правильный поступок: количество опозданий
сократилось, работник стал вовремя сдавать
отчеты и, наконец, вписался в трудовой
распорядок организации.
Вывод таков:
никогда не спешите увольнять профессионала
из-за того, что он не вписывается в
установленные рамки. За хороших
сотрудников можно и побороться. Пусть лучше
они работают на вас, чем на кого-то
другого.
Замечайте
изменения
Безусловно, методы борьбы за
организованность коллектива базируются на
особенностях психологии каждого его члена.
Например, бывают учреждения, где сотрудники
совершенно апатично относятся к разделению
обязанностей. День за днем они ходят на
работу, год за годом испытывают
недовольство по поводу скромной зарплаты,
но их невозможно заставить обедать менее
двух часов и сократить время пребывания в
курилке. "В глаза смотрит и всем видом
показывает: "Вы же ничего мне не сделаете! Я,
конечно, могу напрячься, а что мне за это
будет?" - рассказывал автору статьи один из
руководителей. Подобная психологическая
игра между начальником и подчиненным
встречается довольно часто, и ставить на
место таких работников бесполезно.
Фундамент организованности коллектива
строится на взаимном соглашении сторон, и
не важно, какой оно носит характер. Если
сотрудники хотят, чтобы руководитель
простимулировал их дисциплинированность,
сделайте это, ведь они не уточняют размер и
эквивалент "бонуса". Тут уже директор должен
проявить смекалку. Был случай, когда
руководитель организации социальной сферы
оборудовал современные рабочие места
сначала для дисциплинированных
сотрудников. Средства на обновление
выделялись частями, поэтому директор не мог
заменить старую мебель и компьютеры всем
сразу. Тогда он решил превратить минусы
ситуации в плюсы: объявил, что первыми в
очереди на обновленное рабочее место
окажутся те, кто проработает квартал без
опозданий и "хвостов". За восемь месяцев, в
течение которых из местного бюджета
выделялись транши, в организации воцарился
небывалый порядок.
При борьбе за
дисциплину не стоит забывать еще одно
важное правило - замечать изменения. Если
руководитель давал коллективу задание
"подтянуться", спустя определенный
промежуток времени должна последовать его
оценка проделанных результатов. Не бойтесь
хвалить и поощрять сотрудников, даже
несмотря на то, что они обязаны быть
организованными и следовать рабочему
графику без всякой мотивации и поощрений.
Если вы видите, что результат работы над
дисциплиной положительный, дайте это
понять коллективу. Устройте маленький
праздник: организуйте чаепитие или
прогулку в соседнем
парке.
Ю.В.Филиппова
Бизнес-тренер,
коуч-консультант,
автор
тренинга
для руководителей
"Мотиватор"
Подписано в печать
08.09.2010
Вам необходим данный курс, если…
| Вас уже достали постоянные вопросы Ваших сотрудников по любым даже самым незначительным поводам | |
| Вам безумно не хватает времени, из-за того, что Вас все время отрывают от дел Ваши подчиненные | |
| Вам регулярно приходится бороться с саботажем со стороны сотрудников – они не хотят делать те задачи, которые Вы им ставите (или так, как Вы того требуете, или не понимают, почему именно так). И Вам приходится подолгу разъяснять, почему делать надо именно так… и почему вообще это делать надо… | |
| Вы не очень хорошо понимаете, чем реально занимаются Ваши сотрудники каждый день | |
| Дисциплина Ваших сотрудников далека от идеала | |
| Вы замучились с наймом новых людей, поскольку это сжирает уйму времени, а толку мало – хороших сотрудников днем с огнем не сыщешь |
К сожалению в большей части компаний, а госструктурах так вообще поголовно, работники в первую очередь беспокоятся не о качестве работы и удовлетворенности клиентов, а о том, как бы не перетрудиться. И если работа для сотрудника утомительна, а большой брат не стоит с кнутом за спиной, работа скорее всего, будет сделана некачественно, невовремя, "для галочки", а то и вообще проигнорированна.
Естественно уровень обслуживания клиентов в таких компаниях отбивает всякое желание с ними работать. Примерно 68% покупателей уходит от вас из-за пренебрежительного или хамского отношения персонала, а отнюдь не из-за того, что нашли лучший товар или недовольны вашим. Еще раз 2 из 3 клиентов вы теряете из-за некачественной работы ваших сотрудников!
… отсутствие четкого контроля за деятельностью персонала. Нежелание вводить учет рабочего времени, следить за нарушениями трудовой дисциплины, публично наказывать злостных нарушителей трудового распорядка.
Обычно руководитель уверен что его сотрудники и так дисциплинированные, ответственные и целиком отдают себя работе, как и он сам.
На самом деле, если в вашей голове, как руководителя бизнеса, во время работы постоянно крутятся мысли о том, как бы улучшить работу компании и заработать больше денег, то в голове сотрудников, обычно мелькают совсем другие мысли. Когда и какую дадут премию, как ко мне относится шеф, как заплатить очередной взнос по кредиту, куда пойти в пятницу вечером с коллегами, кто с кем спал и т.д.
При этом введение подобных систем за счет принудительного дисциплинирования сотрудников приводит к резкому увеличению эффективности их работы . Они естественно будут активно сопротивляться введению любых систем контроля их деятельности - ведь так сложнее халявить. Необходимо преодолевать этот саботаж.
Подробные конкретные инструменты реальной мотивации, контроля и управления персоналом я дам в курсе
|
Вот записывался на тренинг и думал, ну что ещё мне может Николай рассказать нового? Ну нафига мне этот тренинг, я уже у него целый год тренируюсь. Конечно же меня поразил расчет реальной стоимости сотрудника. Теперь я жестче стал требовать от сотрудников исполнения обязанностей. Очень понравилось в 1-й день задание с тремя вариантами ответов. Когда ко мне подбегают и спрашивают: "Алексей Анатольевич! А как лучше сделать?", я просто отвечаю: "Ты специалист! Ты лучше меня знаешь, как лучше сделать!". Также пытаюсь внедрить ежедневные отчеты, но пока не получается. Конечно сотрудники отчитывались письменно, но не каждый день, а по результатам месяца, а ежедневно на словах. Но это надо кучу времени, чтоб с ними поговорить. А с отчетом всё проще и прозрачнее, к тому же это будет на бумаге, все наглядно. |
Не стоит недооценивать эту проблему. В этом заключается ошибка многих руководителей, которые думают, что сотрудники у него самые сознательные и что они просто сидят в одноклассниках только потому, что в данный момент у них нет работы, а как только работа появится, то они сразу же начнут ее выполнять.
Наверное, я расструю Вас, но в большинстве случаем это совсем не так.
Не стоит рассчитывать на сознательность вашего персонала - примите как факт, ваши сотрудники сами по себе - без вашего контроля – недисциплинированные и безответственные создания
Даже если это не так, такая предпосылка помогает избежать массы проблем. Ну а редкие исключения из этого правила, которые безусловно встречаются, пусть вас лишь порадуют:)
Проходил обучение у многих ведущих экспертов по маркетингу и продажам России и мира
Формат : После оплаты Вы регистрируетесь на сайте http://www.finance1.ru и получаете доступ к закрытому разделу со всеми видеозаписями и дополнительными материалами семинара
* Внимание! Стоимость предложения может увеличиться в любой момент!!!
В любой момент вплоть до окончания последнего дня курса Вы можете потребовать возврата всей оплаченной суммы. После окончания курса претензии возврат не осуществляется.
Если Вы не будете впечатлены содержанием и результатами, мы без вопросов вернем 100% Ваших денег. Без препятствий. Без проблем. Без лишних вопросов. В конце концов, если мы не дали Вам тех результатов, которые обещали, то не заслуживаем Ваших денег. Мы ценим Ваше время и средства!
К сожалению, если Вы решите, что наши модели, практики и стратегии Вам не подходят, мы больше не сможем ничего Вам продать из наших материалов или тренингов.
Один из главных аспектов психологии управления - вопрос дисциплины. Не секрет, что во многих компаниях, это больная тема, до которой, как правило, не доходят руки HR-менеджеров. Однако, стоит обратить на данный фактор особое внимание, поскольку он непосредственно влияет на качество и эффективность работы.
Дисциплинарное воздействие HR-менеджера
Итак, дисциплина - это процесс, который связан с поведением сотрудника на работе. Если персонал не соблюдает принятые в офисе распорядки, то здесь мы можем говорить о нарушении дисциплины.
Когда мы говорим о нарушении дисциплины, то понимаем под этим нарушение так называемого ожидаемого поведения. HR-менеджер и другие сотрудники компании ожидают от своих сослуживцев соответствующего поведения. И если один из работников нарушает общепринятые представления, то нарушается весь механизм взаимодействия.
Цель дисциплинарного воздействия HR-менеджера - не просто помочь служащему понять, что у него действительно существуют проблемы с выполнением обязанностей по работе, но также объяснить, что всегда есть хорошая возможность исправить ситуацию и восстановить дисциплину. Это, в свою очередь, подразумевает определенные усилия HR-менеджера, которые должны прилагаться для того, чтобы работник смог исправить возникшую у него проблему.
Однако, стоит запомнить, что дисциплинировать сотрудников - не значит наказывать их. В первую очередь, HR-менеджер должен вникнуть в суть проблемы. Иногда он может подсказать сотруднику путь к решению задачи. Дисциплинарная работа менеджера по персоналу наиболее успешна именно тогда, когда она помогает индивидууму стать эффективным преуспевающим работником организации. Отсюда вытекает еще одно правило - не забывайте хвалить работника за успешную работу. Вы скажете всего два-три слова, но этого может быть вполне достаточно, чтобы сотрудник расправил крылья и захотел достичь большего.
В случае неисполнения принимаемых HR-менеджером методов восстановления дисциплинарного поведения, организация может в законном порядке, и в соответствии со всеми регулирующими документами, уволить неэффективных или нежелающих развиваться работников.
Помочь HR-менеджеру разобраться в ситуации могут тесты по психодиагностике профессиональной деятельности. Они позволяют изучить профессиональные интересы человека при помощи косвенных вопросов, на основе использования специальных психологических тестов, что позволяет глубже ознакомиться со спецификой профессиональной направленности личности и дает возможность выявить степень ее выраженности.
Не секрет, что для определенного вида работ необходима предварительная диагностика волевых качеств. Чтобы HR-менеджер был способен помочь сотруднику сформировать волю, научиться саморегуляции и воспитать необходимые волевые качества, необходимо сначала оценить эти качества при помощи подобных тестов.
Как наладить дисциплину
Ниже приведено несколько советов относительно того, как можно наладить дисциплину работника.
Рекомендовать служащему соблюдать те или иные требования относительно выполнения работы и установить с ним общее понимание этих требований. Например, для вас обедать не очень долго может означать полчаса, а для него - полтора. Поэтому, необходимо прийти к единому пониманию тех или иных вопросов дисциплины.
Если работник не изменил своего поведения, в устной форме сделайте выговор служащему за непрофессиональное выполнение рабочих обязанностей. Запомните, что такие выговоры делаются работнику наедине. Ни в коем случае HR-менеджер не должен выставлять критику сотрудника напоказ, иначе это может только усугубить ситуацию. Вам было бы приятно, если бы вас отчитывали как маленького? Вызовите работника к себе в кабинет и поговорите с ним серьезно, охраняя доверительный тон и выражая готовность помочь.
Когда сотрудник не реагирует даже на устные выговоры, HR-менеджеру следует в письменной форме предупредить работника о необходимости контроля своей рабочей дисциплины. Письменное предупреждение всегда выглядит гораздо более серьезное, чем устное, поэтому должно иметь больше эффекта.
Как правило, такое внимание со стороны HR-менеджера ценится сотрудниками, и, скорее всего, они пойдут вам навстречу. Не забывайте, что все это необходимо делать не в снисходительной форме, а по-дружески помогая коллеге.
Если вы как HR-менеджер предприняли все вышеуказанные шаги, но так и не добились результата, то вам остается только уволить такого нерадивого работника.
