Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Эту потребность организация определяет на предшествующем этапе - планирование персонала, который мы рассмотрели.
Для осуществления набора кандидатов организация проводит формализацию требований к кандидату. Формализация - четкое и подробное описание профиля идеального кандидата. Информацией для этого служит анализ работы, произведённый на этапе планирования, а также пожелания линейного руководителя.
Согласно социологическому исследованию (см. примечание), на вопрос, существует ли в компании формализация требований к кандидату, 33% респондентов ответили утвердительно, что свидетельствует о внимательном отношении к составлению требований к претендентам на ту или иную вакантную позицию. 28% опрошенных ограничиваются лишь общим представлением об идеальном кандидате, основываясь на описании должностных обязанностей и пожеланиях линейного руководителя; 17% респондентов, говоря о формализации требований к кандидату, имеют в виду наличие минимального набора характеристик, необходимых для данной вакансии (образования, опыта работы, знания иностранных языков); 11% опрошенных ориентируются на заявку на замещение вакантной должности от линейного руководителя.
Итак, данные соц. исследования показали, что руководители хорошо понимают необходимость формализации требований к кандидату, однако уделяют этому неравное внимание. Часть компаний считает это необходимым условием успешного поиска персонала, другие же полагаются на интуицию, стараясь исключить слишком «формальный» подход к данному вопросу. Однако для обеспечения эффективности подбора персонала необходимо сочетание интуиции HR-менеджера, являющейся, как правило, следствием многолетнего опыта; и подробно прописанного профиля идеального кандидата, что значительно облегчает процедуру подбора.
Источники набора (вербовки, поиска) бывают внешние и внутренние. Эта определяется в зависимости от должности, сроков, времени и кадровой политики. Всё это утверждается на этапе планирования.
К средствам внешнего набора относятся:
Размещение объявлений в СМИ;
Обращение к агентствам по подбору персонала;
Поиск кандидатов с помощью Интернет-ресурсов;
Участие в ярмарках вакансий, днях карьеры.
Как показал опрос ведущих российских и зарубежных компаний, наиболее популярный метод набора - размещение объявлений в СМИ (в основном в специализированных печатных изданиях). Респонденты отмечают относительную дешевизну данного метода подбора кандидатов и достаточно быстрый отклик на объявления, хотя такой метод имеет и недостаток - множество нерелевантных откликов, то есть большой поток людей, не соответствующих предъявленным требованиям, и связанные с этим существенные затраты внутренних ресурсов организации.
Около 50% участников опроса ведут поиск кандидатов и с помощью Интернет-ресурсов. По мнению респондентов, этот метод хорош своей дешевизной, однако требует определенных временных затрат и знания принципов электронного рекрутинга. Кроме того, Интернетом в России пользуются пока еще не так много людей.
Не менее 40% опрошенных при поиске кандидатов на замещение вакантной должности руководствуются рекомендациями сотрудников компании. Респонденты отмечают экономичность данного метода и считают, что он обеспечивает приток профессиональных кандидатов, соответствующих требованиям корпоративной культуры организации. Более того, в некоторых компаниях существуют различные системы поощрения сотрудников, порекомендовавших принятого впоследствии кандидата. Часть респондентов считают, что наряду с системой поощрений должна быть и система наказаний (за неудачного кандидата). Другие же полагают, что достаточно поощрять сотрудника, не возлагая на него ответственность за «качество» кандидата, так как это ограничивает инициативу работников компании, ведь в любом случае ответственность за найм лежит на организации.
Кроме этого 33% респондентов обращаются за рекомендациями к партнерам, коллегам и знакомым. 17% респондентов для привлечения новых кадров (в основном это касается молодых специалистов) участвуют в ярмарках вакансий, днях карьеры, проводят презентации для студентов старших курсов и выпускников учебных заведений.
Итак, как показывают данные опроса, организации используют все методы набора персонала в комплексе. Главный приоритет для многих - дешевизна метода. Однако мы считаем, что потенциал молодых специалистов недооценивается большинством предприятий, как средство набора персонала, лишь 17% участвуют в ярмарках вакансий и других мероприятиях.
Все вышеизложенные методы дают работодателям возможность привлечь наибольшее количество релевантных кандидатов и обеспечивают им максимальный выбор, что позволяет закрыть вакантные должности.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. 50% респондентов применяют это способ набора, ведь он, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников и не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в компанию. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
При наборе кандидатов внутри компании отдел по персоналу анонсирует вакансии, используя внутренние средства информации: корпоративную газету, информационные листовки, а также обращается к линейным менеджерам с просьбой выдвинуть кандидатов. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Данный поход обеспечивает ротацию кадров в компании и открывает перед каждым работником реОднако внутренний набор имеет и отрицательные стороны: по словам респондентов, они сталкиваются с сопротивлением линейных руководителей, которые не хотят терять ценных сотрудников. Этап набора (поиска) является определяющим, так как набор «неправильных» кандидатов уже гарантирует неудачный подбор персонала. То есть если выбирать из неподходящих претендентов, то найти подходящих (соответствующих данной вакансии) не представляется возможным. Как мы видим, основной проблемой данного этапа является противоречия (конфликт) требований линейного руководителя и менеджера по персоналу. И как следствие неясность в приоритетности этих требований, что не позволяет эффективно организовать тактику набора кандидатов.
Нестеров А.К. Подбор персонала в организации // Энциклопедия Нестеровых
Регламентирует процесс подбора персонала в организации кадровая политика, формализованная в виде конкретного документа, например, в форме Стандарта предприятия в системе менеджмента качества – управление персоналом.
Подбор персонала в организации проводится на основании определения потребности в человеческих ресурсах по следующим причинам:
Определение потребности в персонале производится ежемесячно.
Определить необходимую численность рабочих и другого персонала и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:
Имея базу данных с имеющимися вакансиями, сотрудники Департамента кадров приступают к поиску претендентов. Типовая структура источников подбора персонала отражена на рисунке.
Кадровая политика большинства предприятий основана на внутреннем подборе кандидатов из кадрового резерва и учебных заведений. Чаще всего для поиска внутри крупной организации используются доски объявлений, на которых предоставляются сведения о вакантных должностях, поиск требуемых сотрудников через тех, кто уже работает на предприятии, а также используется кадровый резерв.
На должности сотрудников отделов, в особенности на руководящие должности различных направлений и уровней, предпочтение отдается сотрудникам, проработавшим какое-то время и положительно зарекомендовавших себя.
Весьма эффективный в некоторых случаях вариант подбора персонала внутри предприятия – ротация. Считается, что такое комплектование управленческих кадров, как перемещение руководителей, дает результат лучший, чем приглашать руководителя со стороны.
Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
В среднем подбор персонала внутри предприятия обеспечивает потребность в кадрах на 23%.
Объявления в СМИ и Интернет. Этот способ дает возможность широкомасштабного поиска, хотя достаточно дорогостоящий вариант. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить тех работников, которые по всем основным параметрам устраивают предприятие. На долю данного источника приходится в среднем около 12%.
На долю кандидатов, привлеченных с использованием каналов с учебными заведениями, приходится в среднем 28%. Среди молодежи много молодых специалистов работают заместителями начальников цехов, начальниками бюро и лабораторий, старшими и сменными мастерами. Эффективность поиска кандидатов через учебные заведения наиболее высока для промышленных предприятий.
Выбор среди тех, кто обратился в организацию самостоятельно. Помимо активных приемов подбора персонала, на предприятие могут отправлять резюме потенциальные соискатели. Как правило, это люди, активно ищущие работу. Посредством такого поиска обеспечивается удовлетворение потребности в персонале в среднем на 11%.
В организацию могут обращаться и те, кто ищет работу и имеет среди родных и знакомых уже работающих на предприятии. За счет кандидатов, обратившихся по рекомендации, в среднем потребность предприятия в кадрах удовлетворяется примерно на 5%.
Государственная служба занятости и кадровые агенства, как правило, осуществляют подбор персонала либо для работы, не требующей высокой квалификации – на массовые должности, либо специалистов – с четко обозначенными квалификационными требованиями. За счет данного источника подбора персонала в среднем удовлетворяется около 21% потребности в кадрах.
Отдельно следует отметить участие в ярмарках вакансий. Как правило, устроители ярмарок вакансий, специализированных форумов работодателей и т.д. присылают свои приглашения или программы с предложением принять участие в них. Представители организации посещают ярмарки, проводят беседы с соискателями, дают исчерпывающую информацию о предприятии, имеющихся и интересующих вакансиях.
После обращения соискателя по вопросу трудоустройства работники отдела кадров проводят:
После того, как произведен подбор места, работник отдела кадров приглашает представителя участка или отдела, куда направляется кандидат для более детального собеседования с руководителем подразделения. Здесь пришедшему кандидату рассказывают о его будущей работе, обязанностях, заработной плате, показывают рабочее место. Если обе стороны удовлетворены переговорами, то претендент пишет заявление о приеме на работу, оно визируется руководителем, начальником Отдела кадров и начинается оформление на работу.
Если будущая работа предполагает наличие у работника каких-то особых специальных навыков и знаний, профессиональных или интеллектуальных способностей, то проводится тестирование.
Обязательным условием при поступлении на работу является прохождение инструктажа по технике безопасности, и каждый поступающий расписывается в специальной книге, что он ознакомлен с правилами техники безопасности и правилами внутреннего трудового распорядка, существующими на предприятии.
После всех соблюденных обязательных формальностей соискатель оформляется на работу.
С даты начала работы, оговоренной в трудовом договоре и в приказе о приеме на работу новый сотрудник приступает к исполнению своих новых обязанностей. В течение недели производятся все необходимые процедуры по официальному трудоустройству нового сотрудника компании.
Во время испытательного срока вновь принятого сотрудника работники отдела кадров проводят контроль организации его рабочего места в соответствии с установленными нормами и обеспеченность работой в соответствии с условиями трудового договора, наблюдают за процессом адаптации на новом месте и в новом коллективе. В дальнейшем проводится повторный контроль и выяснение степени удовлетворенности работой на предприятии.
В большинстве предприятий подбор кандидатов на вакантные должности не организован идеально. В таблице представлены типичные недостатки данного процесса.
Основная проблема с технологиями подбора и отбора сотрудников заключается в том, что в большинстве организаций не используются современные технологии управления персоналом при отборе персонала. Вместо этого основная опора делается на интуицию кадрового менеджера и метод проб и ошибок. В современных условиях данный подход становится не только неэффективным с точки зрения
|
Проблемы подбора персонала в организации |
Характеристика |
|
|---|---|---|
|
Отсутствие расчетов и планирования в потребности персонала, не сформулированы требования к вакантной должности |
Руководители подразделений при неправильном распределении обязанностей внутри подразделения могут ошибочно решить, что необходим новый сотрудник, что приведет к дополнительным и неоправданным затратам организации. |
|
|
Некорректное оформление заявки на подбор персонала |
Часто форма такой заявки не позволяет в должной мере сформулировать и определить требования к кандидату на замещение вакантной должности. Перечень вопросов, включенных в заявку, позволяет получить минимум информации. В результате имеет место недостаточный уровень и проработанность критериев, по которым оценивается кандидат на должность, так как должностная инструкция и заявка на подбор содержат информацию исключительно об обязанностях персонала и биографических характеристиках. |
|
|
Недостаточное использование внутренних резервов при подборе персонала на ряд вакантных должностей |
Часто источники подбора персонала через каналы учебных заведений и службы занятости выигрывает по количеству отозвавшихся кандидатов, но большая их часть не обладает требуемыми качествами. В связи с этим значительно увеличиваются экономические и временные затраты на обработку резюме и поступивших телефонных обращений. |
|
|
Оценка и сопоставление фактических качеств претендента к требованиям должности формулируются устно, что в последствии вызывает искажение информации. |
Основной причиной неточностей при определении профессиональной и социальной, личностной и мотивационной пригодностью кандидата, является методика, избранная для выявления качеств человека. Поэтому при подборе персонала в организации необходимо использовать несколько методик оценки, либо дополнять собственными критериями. Основным недостатком является субъективность и в определённой мере неформализованный процесс отбора. Следовательно, в организации необходимо максимально формализовать процесс подбора персонала. |
Первым является анализ потребности в кадрах. Такой анализ будет эффективным, если имеется четкое представление о том, какой работник необходим, какими он должен обладать знаниями, умениями, навыками, какие производственные задачи будет решать новый работник.
В этом проявляется одна из типичных проблем подбора персонала. В том числе возможна ситуация, когда имеется полная ясность о необходимых кадрах, однако требования к работе сформулированы неверно или недостаточно тщательно.
Оптимальным решением данной проблемы является четкое определение задач и функций работников, перераспределение между сотрудниками и совокупности необходимых для эффективной работы знаний и навыков.
Для оценки потребности в персонале в организации должен быть разработан тест для подбора персонала, который предшествует поиску кандидатов.
На этапе формирования требований к вакантной должности главным условием определения корректных требований является точность и возможность объективной оценки требований. Нужно избегать обобщений, например, "хорошая внешность", "с опытом работы", "уровень образования выше среднего" и т.п.
Кандидат, отвечающий квалификационным требованиям должности по своим профессиональным качествам, должен обладать достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед управлением на данном этапе его развития. Личностные качества будут определять способность человека выполнять данную работу, и соответствие кандидата организационной культуре. Также у человека должна быть мотивация для выполнения той работы, которая ему предложена (например, в случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, то ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится). Поэтому, выделяя набор приоритетных характеристик кандидата, можно в дальнейшем руководствоваться на определение методов их оценки на этапах подбора персонала на предмет соответствия претендента должности.
Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критичное рассмотрение уже имеющихся сотрудников, что бы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.
Совершенствование подбора персонала в организации в качестве распространенного метода может включать разработку формы заявки на поиск кандидата на вакантную должность. Такая форма заявки на подбор персонала призвана устранить выше перечисленные недостатки на начальном этапе процесса отбора персонала. При более полном объеме информации о требуемых характеристиках и навыках кандидата, и о том для каких целей и работ набирается персонал, мы имеем возможность сократить временные затраты при первичном отсеивании кандидатур во время просмотров резюме или телефонного интервью.
В заявке на подбор персонала должны приниматься во внимание не только общие характеристики, но и индивидуальные особенности каждого претендента:
При этом по каждому из этих пунктов руководитель должен будет для себя решить, что для него является:
Заявку на подбор персонала заполняет руководитель подразделения. Обязательно ставит свою подпись и дату. После чего данный документ согласовывается с руководителем отдела кадров, который может сразу уточнить интересующие детали по характеристикам кандидатуры, и передается для исполнения в подразделение, решающее задачи подбора персонала. Лицу, ответственному за подбор персонала, необходимо, по мере надобности, обращаться к заказчику, подавшему запрос для уточнения требований, указанных в заявке. После чего данные уточнения фиксируются в графе комментарии.
Использование такой заявки на подбор персонала на выходе позволяет систематизировать полученную информацию для составления профиля кандидата на должность, разработать стратегию привлечения кандидатов с учетом сроков, а так же определить методы отбора кандидатов на должность.
Также следует по возможности увеличивать долю подбора персонала за счет внутреннего поиска и кадрового резерва.
Преимущества подбора работающих сотрудников организации на более высокую должность.
Бытует мнение, что массовый подбор персонала – это не престижно. Имея опыт в этой сфере хочу сказать, что умение осуществлять такой подбор – это высший пилотаж. На вопрос, что сложнее, закрыть топовую вакансию или найти бригаду грузчиков я отвечу, что сложнее найти бригаду грузчиков. Топовые кандидаты ходят по кругу, мы знаем их фамилии, директора переходят из одной компании в другую, часто это конкуренты или один сегмент рынка. Они все мотивированы на профессию, на деньги. Как только вы им позвоните, они пойдут с вами пить кофе. Попробуйте пригласить попить кофе хотя бы десяток людей, готовых встать, например, на упаковочную линию. В подборе таких людей действительно нужен профессионализм.
Начинать работу по массовому подбору персонала необходимо шаг за шагом, отталкиваясь от функций, действий и задач, которые стоят в вашей компании на текущий момент. При планировании массового подбора необходимо учитывать текучесть линейного персонала . Например, страховых агентов без обеспечения, которые продают страховые услуги и не получают фиксированных выплат должно быть достаточно много. В этом случае, исходя из оборота, плана работ, можно понять, какое количество людей требуется в данный момент, спланировать текучесть, и затем создать план по подбору персонала. Отталкиваясь от него, мы рассчитываем требуемые ресурсы, либо всем занимается один человек, либо для решения всех задач создается отдел.
При подготовке к массовому подбору персонала необходимо учесть множество нюансов:
На первом этапе необходимо определить, где вам нужны люди, в каком количестве, и какие финансовые ресурсы потребуется для данной работы. Оценить локальный рынок труда можно посмотрев периодику, маркетинговые отчеты, зайти на сайт администрации, на HeadHunter, где ознакомиться с желаемой зарплатой по региону.
Как правило, если в большой компании есть руководитель по подбору персонала, то он является держателем бюджета, планирует его на год, контролирует и проводит корректировку. В крупных компаниях это достаточно большая статья расходов.
При формировании бюджета по массовому подбору персонала необходимо учитывать затраты:
Для того, чтобы вычислить стоимость привлечения сотрудника, необходимо затраты разделить на количество всех нанятых сотрудников (работающих и уволившихся).
Важно составить профиль должности. Трудовое законодательство запрещает лимитировать возраст и пол , тем не менее, для определенных работ (например, грузчиков) нужны люди, обладающие физической силой, на некоторых должностях сложно работать женщинам. При приеме на работу, приглашая на собеседование, необходимо учитывать такие нюансы.
Для снижения рисков увольнения очень важно поговорить с теми, кто непосредственно будет управлять персоналом (руководители смены, начальники цеха) и учитывать полученную информацию при проведении индивидуальных собеседований.
Если мы собираем группу людей для которых важна коммуникация, например, продавцы, необходимо вовлекать в процесс подбора директоров производств, согласовывать все нюансы для того, чтобы у руководителей была смотивирована ответственность за принимаемого человека.
Важны критерии прохождения испытательного срока. В большой компании имеет смысл попробовать автоматизировать процесс отображения текучести кадров и ежемесячно предоставлять руководству результаты. Для наглядности не обязательно покупать дорогие программы. Это можно сделать в Outlook, в Lotus. Важно, чтобы включенность в подбор была и со стороны финального внутреннего клиента.
Медиаплан – это проект с полной информацией о предстоящей работе по подбору. Он может быть составлен в различной удобной для вас форме. В нем отражаются все сроки, методы и способы работы по текущему проекту.
Здесь надо учитывать территорию (где набираем), способ набора, (дистанционно или нет), узнать, какие методы подбора работают в данном регионе, какие эффективные локальные источники по поиску работы существуют, какие сроки подачи рекламы в конкретных изданиях. Реклама, как правило, начинает работать через 2-3 недели.
При подборе людей некоторых специальностей сроки по подбору могут увеличиваться. Если мы набираем людей, работающих с продуктами питания, необходимо проверить их санитарные книжки, электриков – допуск по электробезопасности, монтажников – для работы на высоте, и так далее. Кроме того, какое-то время занимает проверка со стороны службы безопасности.
Прежде всего необходимо разработать скрипт телефонного звонка . Это нужно для того, чтобы при проведении группового собеседования не задавались лишение вопросы, информация, переданная при телефонном разговоре всем потенциальным работникам должна быть единой. Кроме того, при едином скрипте у вас будет возможность отрепетировать, добавить какие-то приемы из техники продаж и так далее. Статистика набора на неуникальные должности (количество звонков и оформленных работников) составляет 1:10. Для Московского региона это хороший показатель.
На доходимость потенциальных работников влияют место и время собеседования. Не стоит планировать собеседование на 9-10 часов утра, лучше сделать это попозже между 11 и 17 часами. Снять конференц-зал для собеседования лучше всего в здании с хорошей транспортной доступностью.
Необходимо учитывать, что от момента собеседования до оформления, как правило, проходит 2-3 недели. Для того, чтобы оформление не затягивалось, необходимо потенциального работника предупредить заранее о требованиях по наличию у него ИНН и карточки пенсионного страхования. Работника необходимо оформить в течение трех дней. Важно, чтобы люди, принимаемые на работу и увольняющиеся с работы не сидели в одной очереди около отдела кадров.
В любой компании процесс испытательного срока желательно регламентировать. Можно написать инструкцию или составить блок-схему по срокам всего процесса трудоустройства конкретного кандидата, чтобы понять, в течение какого срока вы можете заполнить определенное количество штатных единиц. Регламент должен быть согласован со всеми участниками процесса.
Если мы взяли на себя ответственность за систему адаптации, то при прохождении испытательного срока необходимо отслеживать весь процесс и вовлекать в него руководство , делая контрольные точки в начале, середине и в конце испытательного срока. Если работник не проходит испытательный срок, мы обязаны его предупредить как можно раньше. За 2 недели до окончания испытательного срока говорить работнику что он его не прошел уже поздно по законодательству. Сейчас сложное время и необходимо это учитывать, чтобы минимизировать риски бизнесу и себе.
В компании очень важно привить сотрудникам мысль, что любое решение по кандидатам должно быть мотивировано, что массовый набор персонала не для того, чтобы заткнуть дырки. Один процент текучести в крупных компаниях может экономить миллионы. Будет хорошо, если с вами будут разделять такую ценность. Не прохождение испытательного срока сотрудника — это провал руководителя, не того, кто занимается массовым подбором, а того, кто принял решение, нанял человека, а потом качественно или не качественно ввел его в должность. Анализируйте статистику увольнений, какие отделы или цеха возглавляют рейтинг по текучести. Эта информация, доведенная до руководства, помогает понять и исправить причины текучки кадров.
Перед нами была поставлена задача набрать 28 человек. Мы имели 2-х рекрутеров в резерве. Основным источником подбора были определены интернет-ресурсы. Количество исходящих звонков – 537. Эта цифра необходима для того, чтобы понять, какое количество времени понадобится для совершения всех звонков двумя рекрутерами. В данном случае нам понадобилось 2 дня. Задача состояла в том, чтобы на собеседование пришло 215 человек. Что влияет на выполнение данной задачи?
Нам удавалось за один день провести 98 собеседований. Было организовано 2 группы в среднем по 50 человек, разрабатывалась презентация вакансии и компании, где наглядно демонстрировались все преимущества, например, при предлагаемой зарплате выше среднего ее смело можно рекламировать. На презентации нужно озвучить и трудности профессии, чтобы человек понимал, в каких реальных условиях ему придется трудиться. Рекомендую заранее подготовиться к вопросам-возражениям. Почитайте отзывы о компании, что пишут в интернете, потому что об этом наверняка захотят поговорить на собеседовании. Оставляйте резерв кандидатов, не отказывайте всем сразу.
Стажировка – это тот момент, когда вам необходимо удержать тех, кого вы нашли. Для этого у вас должна быть отлажена система адаптации . Не выводите людей на работу, если вы не знаете, как и кто их будет обучать. Должна быть единая система адаптации и обучения.
В процессе стажировки необходимо контролировать критические точки. Критические точки – это те временные периоды, когда идет наиболее активный отток кандидатов. На моей практике при трехнедельной стажировке это 2, 9, 20 день. В эти дни необходимо получать обратную связь как от руководителей или наставников, так и от самого кандидата. Я рекомендую общаться с каждым лично, чтобы они чувствовали свою значимость.
Сделав 537 звонков мы пригласили на собеседование 215 человек. Пришли на собеседование 98 претендентов, из них мы отобрали 32. По итогам стажировки кто-то отсеялся и в конечном результате осталось 29 человек готовых открывать магазин.
Удачной массовой охоты, коллеги!
Если у вас есть, что добавить по теме, не стесняйтесь. Оставляйте комментарии!
Кадровый дефицит вынуждает HR-менеджеров проявлять изобретательность в поиске сотрудников. Традиционных способов поиска сотрудников уже недостаточно, ведь идет настоящая «война» за кадры. Рассмотрим, современные каналы поиска персонала, которыми можно расширить свой арсенал.
Расклейка объявлений с перечнем открытых вакансий организации — эффективное и малобюджетное средство. Максимальную отдачу можно получить, если постоянно размещать объявления и периодически обновлять перечень вакансий. Во избежание неприятностей используйте для этого специально отведенные места. В последнее время появилось немало компаний, оказывающих услуги по размещению информации на остекленных стендах, расположенных рядом с жилыми домами, в подъездах и в лифтах.
Распространение листовок-объявлений на улицах и по почтовым ящикам жилых домов сейчас чаще приводит к отрицательному эффекту. Жители городов уже устали от бумажного мусора на улице и в подъездах. А эффективность попадания в целевую аудиторию крайне мала.
Для массового набора сотрудников возможно применить размещение объявлений на обратной стороне квитанций по квартплате. Для этого стоит обратиться в жилищно-коммунальные хозяйства города.
Рекламные щиты, установленные на важных транспортных артериях города, перекрестках дорог, обочинах, тротуарах, местах остановок общественного транспорта хороши тем, что при единоразовых затратах обеспечивают постоянную отдачу. Если у вас постоянная потребность в сотрудниках определенных категорий, целесообразно изготовить соответствующий рекламный щит и поместить его на обочине дороги рядом с предприятием.
Преимущества:
эффективен для закрытия массовых позиций в кратчайшие сроки (поиск продавцов в связи с открытием нового магазина или разнорабочих в связи с расширением производства).
Недостатки:
узкий территориальный охват, подходит в основном для поиска персонала низшего звена. Требуется тщательный отбор среди кандидатов, для устранения риска приема на работу соискателей с «проблемами».
Размещение объявлений о вакансии в новостных газетах или в специализированных печатных издания по поиску работы (газеты «Работа для вас», «Вакансии», журнал «Работа и Зарплата» и др., которые распространяются в вашем регионе).
Как правило размещение в газетах от организаций платное, обсудите о наиболее удобных для вас условиях (тарифный план). Если у вас нет финансовых средств на оплату услуг по размещению объявлений, то воспользуйтесь газетами бесплатных объявлений.
Объявления печатных СМИ более подходит для подбора низкоквалифицированного персонала и кандидатов старшей возрастной категории т.к. они не имеют доступа к сети Интернет.
Преимущества:
эффективен для закрытия массовых позиций в кратчайшие сроки из групп не имеющих доступа к интернету, а также почти единственный способ подобрать специалистов из старшей возрастной группы.
Недостатки:
Многие из данной категории до сих пор не умеют составлять резюме и боятся проходить собеседования. Здесь делается упор на телефонное интервьюирование, а затем приглашение на очную встречу.
Размещение объявлений на радио и телевидение в больших городах довольно затратный способ поиска персонала, однако в провинции размещение такой информации на местных студиях радио и телевещания стоит не так много, там этот метод уже утвердился как один из самых быстрых и эффективных.
Преимущества:
эффективен для закрытия массовых позиций в кратчайшие сроки.
Недостатки:
высокая стоимость рекламы на телевидении, низкая эффективность бегущей строки.
Чаще всего применяется публикация вакансий в специализированной порталах по поиску работы (например, avito.ru, hh. ru, superjob. ru, rabota. ru и др.).
Вы регистрируетесь на портале от лица организации следуя предлагаемой инструкции. После подтверждения регистрации начинаете размещать вакансии. Рекомендуется предварительно составить весь список вакансий в отдельном документе. Укажите наименование должности, обязанности, требования к опыту работы и образованию соискателя, пропишите, на каких условиях вы предлагаете работу (заработная плата, график, место работы и т. п.), а также телефоны или адреса электронной почты. А затем уже копировать в форму на сайте.
Второй способ — анализ резюме соискателей на сайтах по трудоустройству. При использовании этого способа схема отбора соискателей такая. Сначала выбирают наиболее подходящих кандидатов по формальным признакам (соответствует квалификация заявленным требованиям или нет), проводят первичное интервью по телефону, по результатам которого приглашают на очное собеседование.
Преимущества: Оповещение о вакансии большого круга заинтересованных в работе соискателей. Полная структурированная информация от соискателей. Образование, опыт, достижения, личные качества – упрощает отбор и сужает количество кандидатов.
Недостатки: В последнее время порталы и сайты по поиску работы вводит платный сервис для организаций. Это либо взнос за регистрацию предприятия в системе, либо плата за снятие ограничения по количеству размещенный вакансий, или платный доступ к банку резюме соискателей. Можно подобрать специалиста любого уровня, но время поиска может затянуться.
На сегодняшний день социальные сети — актуальный инструмент, используемый для установления ценных связей и поиска сотрудников всех категорий. В нынешнее время через социальные сети HR-менеджеры проверяют потенциального кандидата еще до собеседования. В первую очередь работодатели изучают интересы и увлечения кандидата, просматривают его фото и профессиональные контакты, проверяют достоверность сведений из резюме. Обращают внимание на материалы, которые могут скомпрометировать соискателя.
Для данного вида рекрутинга в социальных сетях у организации должен быть свой аккаунт (группа). Аккаунт (группа) должна содержать информацию о организации, новости, пресс-релизы, информацию о услугах или выпускаемом товаре. В общем, быть живым и регулярно наполняемым.
Если HR-менеджер ищет сотрудников в социальных сетях из своего личного профиля, то информация и фотографии на странице должны строго соответствовать целям (фото в рабочей обстановке, информация о членстве в профессиональных ассоциациях, публикациях в СМИ и т. п.), иначе профиль сотрудника может подпортить репутацию вашей организации.
Наиболее популярные в России ресурсы — Одноклассники, Вконтакте, Facebook, Мой круг и т. д.
Основные варианты поиска кандидатов с помощью социальных сетей:
1. Разместить информацию в своей группе, и ждать откликов.
2. Сделать массовую рассылку о вакансиях для подписчиков группы.
3. В социальных сетях существует огромное количество групп, объединяющих пользователей по разным признакам. Рекрутеру остается только правильно выбрать группу для поиска потенциальных кандидатов. Профессиональные группы, по интересам, возрастные группы и т.п.
4. Профессиональные социальные сети Профессионалы.ру, LinkedIn и др. Очень подходит для поиска кандидатов на ключевые и топовые позиции. В данных сетях пользователи предоставляют информацию о своем образовании, опыте работы, о профессиональных достижениях и качествах.
Преимущества:
число пользователей социальных сетей стремительно растет, а учитывая то, что большое количество неудовлетворенны своей нынешней работой, поток интересующихся вакансией будет стабильно высок. Предлагая более лучшие условия труда, возможно оперативное закрытие вакансий от обслуживающего персонала до специалистов высокого уровня. Данный способ — один из самых дешевых и быстрых.
Недостатки:
большой поток «интересующихся» вакансией, но не соответствующие требованиям выставленным в вакансии. Чтобы его минимизировать, необходимо выставлять четкие требования к соискателям вакансии, а также описать ваши условия труда и бонусы.
Ваш корпоративный сайт-это лицо компании, а персонал его содержание. Поэтому на вашем сайте обязательно должен присутствовать раздел «Вакансии» или «Карьера в компании».
Раздел должен содержать приветственное слово руководителя отдела персонала, информацию корпоративных ценностях, истории успеха работников и карьерного роста и т.п. И самое главное раздел о открытых вакансиях и наборе в кадровый резерв.
Необходимо технически организовать возможность отправки с сайта резюме на понравившуюся вакансию или общее в резерв. Здесь вы вольны все устроить по вашему вкусу. Разработайте форму резюме для дальнейшей автоматизированной обработки, только необходимые вам сведения и ничего лишнего. А также через корпоративный сайт можно организовать онлайн профессиональное тестирование, для первичного отсева кандидатов на замещение вакансии.
Преимущества:
соискатель, оставивший заявку с сайта, заинтересован вакансией и работой в вашей компании.
Недостатки:
как обычно низкая посещаемость корпоративного сайта. Вакансии должны периодически актуализироваться.
В поисках персонала многие компании выбирают сотрудничество с учебными заведениями. Сейчас ВУЗы охотно сотрудничают с предприятиями в виду того что критерием оценки эффективности ВУЗа является процент трудоустроившихся выпускников. По этому вопросу можно побеседовать с ректором или проректором по воспитательной работе ВУЗа.
Наиболее распространенный вариант — размещение информации о вакансиях в учебных корпусах профильных вузов, на сайте ВУЗа, ВУЗовской газете.
Более эффективный способ привлечения внимания студентов и выпускников — проведение презентации компании в стенах учебного заведения.
Заключение договоров о направлении студентов для прохождения производственной практики в организации. Можно побеседовать с руководством ВУЗа порекомендовать наиболее одаренных и ответственных учащихся.
Более перспективный вариант на будущее
– заключение договоров на целевое обучение студентов на профильных специальностях. Что вы получаете в результате:
организация конкурса среди абитуриентов на целевые места;
более углубленное изучение предметов студентами по вашему профилю;
привлечение лучших выпускников профильных учебных заведений;
формирование устойчивого профессионального интереса студентов к работе на предприятии;
формирование и укрепление положительного имиджа вашей организации, как работодателя среди студенческой аудитории.
прохождение всех видов практик на вашем предприятии, знакомство с предприятием.
Молодые сотрудники оказываются для организации генераторами различных идей, а также источником информации о последних научных разработках. При этом затраты на оплату труда стажеров обычно намного меньше расходов на зарплаты специалистов, работающих на предприятии постоянно.
Преимущества: относительная дешевизна и высокая лояльность «выращенных» сотрудников. Выявление и привлечение творчески и профессионально активной молодежи. Кроме того, таким образом решается важная социальная задача — помощь в трудоустройстве молодежи.
Недостатки: метод ориентирован в основном на закрытие начальных позиций.
Организации, которые нуждается в ключевых или редких на рынке специалистах, без «охоты за головами» не обойтись. Достаточно эффективны для налаживания профессиональных контактов всевозможные тренинги, выставки, семинары, специализированные сайты и сообщества. Рекрутеру нужно уметь легко входить в любую профессиональную «тусовку», это ускоряет процесс выхода на нужных кандидатов.
Можно также заняться «переманиванием» персонала у конкурентов — на войне все средства хороши. Например, отправить приглашение о встрече через социальные сети. Главное это соблюдение конфиденциальности, потому как многие не торопятся покидать свое место работы или должность, и скомпрометировать себя тоже бояться.
При встрече необходимо изложить преимущества смены работы и особых условия для специалиста (большая оплата, трудоустройство без испытательного срока, корпоративные мероприятия и т. д.). При отказе попросить порекомендовать своих коллег, которые обладают соответствующими профессиональными характеристиками, и могут находиться в поиске.
Преимущества:
непосредственный выход на кандидатов, соответствующих требованиям компании.
Недостатки:
высокая цена, ограниченная возможность использования по этическим соображениям, отсутствие мотивации со стороны кандидатов на смену места работы.
Одним из самых современных методов подбора персонала, становящимся в последнее время все более привлекательным для фирм, является технология подбора персонала через рекрутинговые агентства.
Всю работу такие организации взваливают на свои плечи, а нанимателю только и остается, как диктовать собственные условия и перебирать найденные агентством кандидатуры. Успех подбора в этом случае во многом зависит от правильности составленного профиля кандидата и от точности в понимании сформулированных требований менеджером агентства, ну и само собой от его профессионализма и добросовестности.
Иногда эффективнее обращаться в агентства, конкретно специализирующиеся, на поиске работников определенного уровня (высший менеджмент, руководители и директора, либо наоборот рабочие и низший персонал) либо в подборе персонала на профессии определенной направленности (инженеры, IT-специалисты). В любом случае, в какое бы агентство вы не обратились, здесь стоит понимать, что их услуги, как правило, платные и стоят они не дешево.
Преимущества:
предоставление кандидатов, соответствующих требованиям компании.
Недостатки:
высокая цена.
В процессе подбора персонала следует постоянно анализировать, какие источники поиска наиболее эффективны. Необходимая информация может быть получена из статистики телефонных звонков и данных заполненных соискателями анкет и резюме. По ее результатам принимается решение о целесообразности того или иного метода. Например, для соискателей, претендующих на низкооплачиваемые и не требующие высокой профессиональной квалификации вакансии, наиболее популярным источником информации являются уличные объявления,на втором месте по эффективности — реклама в газетах. Кандидаты же на более престижные и высокооплачиваемые («топовые») вакансии, необходимую информацию получают в Интернете или через профессиональные связи.
«Кадры решают всё!» - старый лозунг советских времен, ничуть не потерял своей актуальности. Сейчас руководители все лучше и лучше понимают, что ошибки подбора – одни из наиболее дорогостоящих. Их просто очень трудно посчитать в финансовом плане. Скажем, если Вы закупили не то оборудование или ваш менеджер завалил сделку, стоимость ошибки будет конкретна и исчислима. С отбором сотрудника все сложнее и в тоже время проще. Неграмотно подобранный кандидат – это совокупная стоимость всех его просчетов на рабочем месте плюс недополученная прибыль компании из за неэффективной работы. Да, чуть не забыл, простой пустого рабочего места в период поисков – тоже учитывается.
Грамотно выстроенный процесс поиска и отбора кандидатов освобождает время руководителя и позволяет действительно находить лучших людей. Бизнес-процесс поиска, подбора и найма персонала на предприятии состоит из девяти этапов:
Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:
Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:
Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.
Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.
Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.
По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.
Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Ф.И.О.:
Иванова Е. И.
Должность:
юрисконсульт
Личностный блок
Тип нервной системы - средне-сильный, нервные процессы - высокоподвижные. Человек способен одинаково успешно выполнять как интенсивную, так и монотонную работу.
Общий уровень интеллекта: выше среднего. Быстрота мышления высокая, достаточная для эффективной работы на позиции юрисконсульта.
Тип темперамента - нормостенический: обследуемому кандидату в равной степени присущи черты всех основных темпераментов.
Заметно выражены личностные черты: общительность, независимость, самостоятельность, дружелюбие, эмоциональность, беспокойство, непостоянство, оптимизм, активность.
Конфликтных ситуаций избегает.
Выражены организаторские навыки, есть задатки лидера: умеет не только четко выполнять поставленные задачи, но и принимать самостоятельные решения, ставить цели и находить пути их достижения. Обладает активной жизненной позицией, достаточно ответственно и самокритично относится к результатам своей работы.
Склонна к выполнению поручений с весомой долей творческого подхода. Самостоятельна, изобретательна, амбициозна.
Мотивационный блок
Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации: «Творчество», «Профессия». Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стремятся к работе, позволяющей им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу творческие способности. Они очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководства. Для них очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Взыскания к этой категории работников лучше не применять, инициативу и творчество желательно не наказывать. На интенсивность и качество работы заметное влияние может оказывать система мотивации. Такие работники обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности (степень лояльности зависит от интереса, который вызывает у них работа).
Иванова Е. И. нацелена на профессиональную деятельность (мотив «Профессия»), стремится к карьерному росту за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков, желает через работу удовлетворить профессиональные амбиции. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда завышают. Размер заработной платы может до определенных пределов стимулировать интенсивность и качество труда.
Имеет опыт заинтересованной, интенсивной работы («трудоголизм»). Результаты по шкале правдивости - в пределах нормы.
Выводы:
Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:
Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.
Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.
