Совокупность методов, или методика стратегического планирования, является частью методологии стратегического планирования.

Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ (технический прием), с помощью которого решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения показателей прогнозов, стратегических программ и планов. Методика стратегического планирования - это совокупность методов, приемов разработки, обоснования и анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней, а также системы расчетов плановых показателей и их взаимная увязка.

Составление плана подразумевает прежде всего решение разнообразных проблем, выявляющих различия между фактическим и желаемым состоянием объекта планирования. В зависимости от характера проблем используются различные методы планирования.

Существуют следующие проблемы планирования:

• 1. Стандартные. Такие проблемы хорошо структурированы, связи строго определены, т. е. изменение причины ведет к однозначному изменению результата. Примером проблемы может служить расчет количества материалов для производства товара на имеющемся оборудовании имеющимися кадровыми ресурсами.
• 2. Структурированные. Корреляция причины и результата в таких проблемах достаточно тесная, т. е. изменение причины отражаются на результате, как правило, с некоторым интервалом «от и до» (рост производительности труда в зависимости от фондо- и энерговооруженности).
• 3. Слабоструктурированные проблемы. В таких проблемах связь между причиной и результатом слабая, поскольку на него воздействуют прочие факторы. Это выражается в изменении результата в очень большом интервале значений «от и до» (к примеру, проведение демографической политики по увеличению рождаемости).
• 4. Неструктурированные. Связи в этом случае могут быть установлены только на основе логического анализа (пример - развитие науки в долгосрочной перспективе).

Различия в степени структурированности проблем обусловливают различия в применяемых методах стратегического планирования. К ним относятся: экспертные (оценочные) методы, методы социально-экономического анализа, методы прямых инженерноэкономических расчетов, балансовый метод, экономикоматематические методы и модели, методы системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) методы называют еще эвристическими, или методами экспертных оценок. Это комплекс логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение с целью подготовки и выработки рациональных решений в планировании и прогнозировании.

Методы экспертных оценок можно подразделить на индивидуальные и коллективные. Они различаются тем, что в первом случае выявляется индивидуальное мнение всех членов рабочей группы вне зависимости от остальных, а во втором вырабатывается коллективное решение при работе в группе.

1. Индивидуальные: методы анкетного опроса, глубинного интервью и метод Дельфи. Основным достоинством индивидуальных методов является возможность глубокой проработки вопроса с каждым из экспертов без давления с их стороны. Их недостаток - субъективная оценка.

Анкетирование - сбор мнений (в устном или письменном виде) в форме ответов на вопросы по той или иной проблеме с последующей статистической обработкой анкет-опросов специалистами.

Глубинное интервью - метод, при котором задаваемые вопросы не предполагают простого ответа «да» или «нет», а требуют развернутого ответа. Глубинное интервью проводится по заранее намеченному плану в виде неформальных переговоров.

Метод Дельфи (метод дельфийского оракула) предполагает интерактивную процедуру опроса. При этом необходимо соблюдать отсутствие общения экспертов между собой и анонимность оценок. Процедура включает проведение нескольких этапов анкетирования специалистов с предоставлением результатов оценки после каждого этапа. Результаты опроса на каждом этапе обрабатываются, выявляются общие закономерности и различия в проведении оценок и осуществляется переход к следующему этапу.

• 2. Коллективные. Это методы: а) деловых игр; б) совещаний;
• в) мозговой атаки и г) суда. Их основное достоинство заключается в многостороннем изучении проблемы. Их недостатки: сложности при организации процедуры получения экспертного мнения и при формировании группового мнения по индивидуальным суждениям, а также опасность подавления авторитетом остальных членов группы.

Метод деловых игр основан на моделировании функционирования социальной системы управления при выполнения операций, направленных на достижение поставленной цели. В отличие от остальных коллективных методов, деловые игры предполагают активную деятельность экспертной группы, за каждым членом которой закреплена определенная обязанность в соответствии с заранее составленными правилами и программой.

Метод совещаний (комиссий, круглого стола) предполагает проведение совещания или дискуссии для выработки общего мнения или решения по проблеме. В процессе совещания члены рабочей группы могут не только высказывать свое мнение, но и критиковать мнение других.

Метод мозговой атаки (мозгового штурма) основан на коллективном генерировании идей, т. е. свободном от критики высказывании мнений по поводу решения проблемы с последующим отбором наиболее ценных и выработкой соответствующего решения.

Метод суда является разновидностью метода совещания и реализуется по аналогии с судебным процессом. В роли подсудимых выступают выбираемые варианты решения, в роли судей - лица, принимающие решение, в ролях прокуроров и защитников - члены экспертной группы. При ведении такого «судебного процесса» отклоняются или принимаются те или иные решения.

Экспертные методы целесообразно использовать при решении преимущественно неструктурированных и слабоструктурированных проблем.

Метод социально-экономического анализа представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, внутренних связей между явлениями и их взаимной зависимости с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей производства, а также общественных отношений.

При анализе используются такие рабочие методы как сравнение, выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т. д. Методы социально- экономического анализа используются при решении проблем всех классов.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов используются при проектировании роста производства на предприятиях - расчетах потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т. д.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т. д.

Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм. При этом используются:

• 1. Нормы использования основных производственных фондов.
• 2. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).
• 3. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).
• 4. Нормы организации производственных процессов (затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т. д.).
• 5. Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т. д.).
• 6. Удельные капиталовложения. Нормы окупаемости капитальных затрат и т. п.
• 7. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов - добиться баланса (равновесия) между показателями.

Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально-вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать их количественные параметры на будущее, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчитать необходимый прирост различных факторов производства с целью создания материальной основы для удовлетворения потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые фирмой, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования; планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его (оборудования) использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуре и о направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы; решить другие задачи.

Ошибочно смешивать балансовый метод с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов. При их составлении используются как балансовый, так и другие методы стратегического планирования. Балансовый метод широко используется при решении проблем всех типов структурированности.

Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты - выпуск», межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т. д.

Экономико-математические методы и модели применимы для решения стандартных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: 1) составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах; 2) оптимальная загрузка оборудования.

Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т. д.).

Большие возможности открывает применение линейного программирования при планировании сельскохозяйственного производства - для решения задач распределения посевных площадей между различными культурами, рационального планирования севооборотов, расчета оптимального сочетания отраслей сельскохозяйственного производства, определения лучшей структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т. д.

Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили развитие и другие виды программирования: нелинейное, динамическое, стохастическое.

Специфика метода системного анализа и синтеза состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на составные части и определение на этой основе ведущих звеньев, узких мест, ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексным анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.

На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.

Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем перспективного развития. Анализ и синтез представляют собой единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.

Инструментарий стратегического планирования зависит от объекта и горизонта планирования. Существуют следующие инструменты стратегического планирования:

• 1. Метод «карта ума».
• 2. Модель «пять сил Портера». Метод структурной логики.
• 3. Стратегический анализ:
• 1) анализ внешней среды организации;
• - SWOT-анализ;
• 2) анализ внутренней среды организации;
• - SNW-анализ;
• - портфельный анализ;
• - сценарное планирование и т. д.

Метод «карта ума» (mind map). Эта методика, разработанная Т. Бьюзеном, - частный случай дерева целей. Методика интересна прежде всего тем, что позволяет структурировать мыслительный процесс и стимулировать пошаговое мышление. Этот метод практически универсален, его можно использовать в самых разных ситуациях: для прояснения какого-либо вопроса, сбора информации, принятия решения. Лучше всего использовать его, когда необходимо структурировать новые идеи, - на этапе планирования. Основу методики составляет процесс радиантного мышления, когда берется основная проблема и от нее, как от ствола дерева, ответвляются различные связанные с ней идеи.

Модель «пять сил Портера» представляет собой методику для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанную М. Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 г. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Привлекательность отрасли в данном контексте выражается в ее рентабельности. Соответственно, непривлекательная отрасль - такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой непривлекательной является отрасль, рыночная ситуация в которой близка к «совершенной конкуренции». Анализ 5 сил Портера включает в себя три силы горизонтальной конкуренции - угрозу появления продуктов-заменителей, угрозу появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы - и две силы вертикальной конкуренции - рыночную власть поставщиков и рыночную власть потребителей.

Стратегический анализ. Анализ внешней среды организации должен проводиться постоянно, так как его результатом является получение информации, на основе которой даются оценки текущего положения компании. Этот вид анализа дает организации время: а) для прогнозирования возможностей; б) составления плана на случай непредвиденных обстоятельств; в) разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз; г) разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Можно выделить семь областей угроз и возможностей, с которыми обычно сталкивается организация. Это экономика, политика, рынок, технология, правовое регулирование, международное положение и социальное поведение.

Состояние экономики может влиять на цели организации. Некоторые факторы (в том числе указанные выше в качестве угроз и возможностей) в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.

SWOT-анализ. Для проведения анализа окружающей среды организации пользуются так называемым SWOT-анализом, т. е. анализом сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды. Такие же матрицы составляют и для конкурентов. Вначале составляется общая матрица SWOT-анализа (табл. I). Затем составляются так называемые вспомогательные матрицы. Информация, представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две - матрица возможностей и матрица угроз.

Таблица 1

Матрица SWOT

В процессе выполнения SWOT-анализа также рекомендуется составлять профиль среды, т. е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяются степень его важности для отрасли, степень влияния на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Анализ внутренней среды организации вскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более точно сформулировать миссию, т. е. определить смысл деятельности фирмы и ее направления. При этом нужно помнить, что организация не только производит продукцию для потребителей, но и дает работу своим сотрудникам, предоставляет им возможность участия в прибылях, обеспечивает социальные гарантии и т. п.

Анализ внутренней среды фирмы проводится по следующим направлениям:

• - кадры, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;
• - организация управления;
• - производство, его организационные, операционные и технико-технологические характеристики, а также научные исследования и разработки;
• - финансы;
• - маркетинг;
• - организационная культура.

SNW-анализ - это анализ слабых и сильных сторон организации, внутренняя среда оценивается по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оцениваются относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ в общем виде осуществляется по следующей схеме:

• 1. Все виды деятельности организации (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса и выбираются уровни для проведения анализа портфеля бизнесов.
• 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производятся по следующим направлениям:
  • - привлекательность отрасли;
  • - конкурентная позиция;
  • - возможности и угрозы фирме;
  • - ресурсы и квалификация кадров.
• 3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
• 4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние бизнес-портфеля, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

Сценарное планирование - часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего. Суть метода заключается в исследовании внешней среды организации с целью выявления предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего.

В качестве предопределенных элементов часто выступают демографические факторы (например, количество подростков от 10 до 15 лет через 10 лет предопределено, так как многие из них уже родились), а также политические, технологические и географические факторы.

В качестве ключевых неопределенностей могут выступать любые элементы внешней среды, которые важны для данной организации (например, уровень государственного дефицита или объем рынка).

Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

• Портфель предприятия, или корпоративный портфель - совокупность относительносамостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Научным основанием стратегического планирования служит методология планирования. Методология стратегического планирования является инструментом по изучению потенциала применения в практической деятельности законов, устанавливающих развитие экономики; разраатывании приемов решения вопросов стратегического планирования и методов их практического осуществления.

В методологии стратегического планирования рассматривают:

• 1) методологические подходы;
• 2) методику;
• 3) методы стратегического планирования.

Методологический подход - это целостное направление применения логики, принципов, и методов стратегического планирования при разработке прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней и интересов.

Стратегическое планирование не отклоняет использования общих методических подходов к планированию, однако привносит в них поправки, определенные стратегической функцией планирования, такие как:

• 1) системный подход;
• 2) саморазвивающаяся интерактивная схема планирования;
• 3) концепция самообучающейся адаптивной системы планирования.

Реактивизм представляет собой ориентацию на предшествующее. При применении реактивного планирования вырабатывание плана реализовывается на основании достигнутых в предшествующем периоде результатов. Процедура планирования осуществится по схеме «снизу- вверх», а руководство и управление данным процессом исполняется «сверху- вниз».

Плюсом реактивного подхода к планированию служит учет предыдущего опыта, а так же преемственность плановых решений. К минусам реактивного планирования относят:

• 1) рассогласованность между структурными элементами систем планирования;
• 2) понижение общей результативности хозяйственной деятельности предприятий;
• 3) - бюрократизм систем управления;

Инактивизм - ориентация на настоящее. При инактивном планировании наблюдается стремление сохранить существующее положение хозяйственных структур. Недостатком инактивного подхода к планированию является отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменениям среды.

Реактивизм представляет собой ориентацию на будущий период. Планирование состоит в прогнозе будущих трансформаций внешней среды и внутренней деятельности субъектов планирования. Процедура этого типа планирования реализовывается «сверху-вниз».

Минусом преактивного подхода в планировании является малое применение имеющегося опыта и излишнее использование методов изучения будущих периодов. Методология планирования базируется на «проектировании» желанного будущего и исследования путей его построения.

Интерактивное планирование находится ближе к идеальной, чем к практической модели управления и планирования, так как способом планирования будущего сужит не его проектирование, а адаптация, действенная адаптация хозяйственных субъектов к обстоятельствам будущего.

С целью формирования наилучшего плана развития, учитывающего и употребляющий все видоизменения окружающей среды, используется «оптимизационный» подход. Методология оптимизационного подхода к планированию, обращенного на нахождение наилучших решений, во многом схоже с преактивным подходом.

Применение методических подходов разрешает включить стратегическое планирование в общую сравнительную схему типов планирования (таблица 1) и классификационную структуру систем планирования (таблица 2).

Таблица 1. Главные типы планирования

Тип планирования				Средства	Ориентация
Тактическое			выбираются	выбираются	инактивизм
Операционное				выбираются	реактивизм
Нормативное	выбираются	выбираются	Выбираются	выбираются	интерактиви
Стратегическое		выбираются	выбираются	выбираются	преактивизм

Таблица 2. Классификация систем планирования

Классификационный признак	Тип системы планирования	Примечание
Общая ориентация планирования	Интерактивное планирование Преактивное планирование Инактивное планирование Реактивное планирование
Временной горизонт планирования	Долгосрочное планирование (перспективное или стратегическое) Среднесрочное планирование (тактическое) Краткосрочное планирование Оперативное планирование	10-15 лет до 5 лет 1 год, 0,5 года, 3 месяца. неделя, день, час
Централизация плановых функций	Централизованное планирование Децентрализованное планирование	Характеризуется иерархией функций Самостоятельность в принятии решений
Целевая направленность планов	Нормативное планирование Стратегическое планирование Тактическое планирование Операционное планирование
Технологий формирования планов	Дискретное планирование Скользящее (постоянное) планирование	Планы на определенный период времени Складываются переходные планы
Характер функциональных связей	Интегрированное планирование Локальное планирование	Вертикальная или горизонтальная координация планов Автономизация планов
Методология разработки планов	Функциональное планирование Ситуационное планирование	Предполагает традиционную разработку планов в разрезе функций управления. Предусматрена разработка потенциальных сценариев развития и системы альтернативных планов
Характер планируемых показателей	Директивное планирование Индикативное планирование	Планы носят обязательный характер, выполнение контролируется Планы содержат важнейшие позиции и показатели, которые носят в основном рекомендательный характер
Объект планирования	Общее планирование Планирование на уровне хозяйственных подразделений	План охватывает всю деятельность в целом Сфера плана ограничена структурным подразделением

В стратегическом планировании цели понимают как желанное состояние или итоги функционирования объекта планирования в установленный момент времени. Задачи - это цели, достижение которых желательно к установленному периоду времени в пределах периода стратегического планирования. Задачи должны быть осуществимы в течение планируемого периода. Идеал - цель, которую неосуществимо достичь, но к которой следует стремится.

В стратегическом планировании на макроуровне цели и задачи заключаются в концепции социально-экономического развития государства. Для субъектов микроэкономического степени единство целей и миссии составляют концепцию развития субъектов, предпочтение установленной стратегии.

При тактическом планировании - предполагается выбор тактических задач и средств их достижения в границах известной стратегии и идеала. Операционное планирование - это избрание средств достижения заданных целей. Нормативное планирование определяется максимальной свободой при осуществлении планирования.

Концепция стратегического планирования в рамках системного подхода употребляет возможности:

• 1) системно-комплексного подхода;
• 2) системно-программного подхода;
• 3) системно-мультипликационного подхода;
• 4) системно-нормативного подхода;
• 5) подход системного режима экономии;
• 6) системно-динамического подхода.

Системно-комплексный подход представляет собой конкретизацию и приложение системного подхода к социальным системам (комплексам). Каждый комплекс - это сложная система и как компонент более высокой по уровню системы.

К таким компонентам употребляющимся в единстве относятся:

• 1) элементный;
• 2) структурный;
• 3) функциональный;
• 4) целевой;
• 5) ресурсный;
• 6) интегративный;
• 7) коммуникативный;
• 8) исторический аспекты.

Системно-программный (программно-целевой) подход представляет собой конкретизацию и приложение системного подхода к решению локальных научных, технических, экономических, экологических» прочих задач объектов стратегического планирования. Особенности системно-программного подхода: цельность целевой ориентации, комплексности мероприятий, определенности сроков реализации, адресности и источника ресурсов.

В ходе практического осуществления подхода нужно обеспечивать:

• 1) научное определение цели или системы целей планируемой системы;
• 2) разрабатывание альтернативных вариаций достижения цели;
• 3) установление объемов и структуры ресурсов;
• 4) разработку модели функционирования планируемой системы;
• 5) поиск критериев предпочтения из имеющихся базисных решений.

Системно-мультипликационный подход (мультипликация - умножение) - конкретизация и приложение системного подхода к изучению процессов, объединенных с появлением и мультипликацией эффектов.

Системно-нормативный подход - конкретизация системного подхода к стратегическому планированию запросов субъектов планирования к его объектам по наилучшему употреблению ресурсов. Подход осуществится в трех курсах:

• 1) определение социальных ориентиров (вырабатывание в стратегических планах и программах целевых указаний на достижение установленной степени состояния общественной системы);
• 2) применение системы норм в управлении производством и в прочих областях.

Разрабатывание и применение системы нормативов. Норматив - поэлементная составляющая нормы, определяющая степень применения ресурса или его удельной траты на единицу измерения. Экономические нормативы воспроизводят общественные требования к итогам деятельности и определяют нужный уровень употребления ресурса на концевой итог или устанавливают отношения по распределения итогов деятельности (амортизационные отчисления, налоговые ставки, нормативы управления).

Системный - режима экономии подход - конкретизация и приложение системного подхода к исследованию, разработке и обоснованию мероприятий, снабжающих исполнение требований закона экономии во всех сферах деятельности. Подход употребляется с целью разрабатывания мероприятий и определения заданий по экономии, по замене одних ресурсов прочими, отживших технологий новыми. Режиму экономии отвечает такое снижение затрат, где они уменьшаются на единицу полезного эффекта т.е. удельных затрат.

Центральные направления этого подхода - это уменьшение затрат главного и оборотного капитала, экономия живого труда, естественных ресурсов, экономия в ходе обращения и использования товаров и непроизводственных фондов, экономии внерабочего времени.

Системно-динамический подход представляет собой конкретизацию конкретизацию и приложение системного подхода к изучению, разработке мероприятий на форсирование в сфере развития объектов стратегического планирования, рост качественных характеристик.

Важной частью методологии стратегического планирования служит логика планирования. Логика планирования - упорядоченная последовательность, взаимо согласованность и обоснование процедур, связанных скрещением любых проблем стратегического планирования.

Главные структурные элементы логики стратегического планирования:

• 1) нахождение и выражение цеди или системы целей субъекта стратегического планирования в планируемом периоде;
• 2) рассмотрение отправного уровня развития объекта стратегического планирования в период, предыдущий планируемому, анализ параметров достигнутого уровня и его структуры к началу данного периода;
• 3) установление структуры и объема потребностей общества в планируемом периоде;
• 4) обнаружение объема и структуры ресурсов на начало планируемого периода и снова формируемых в планируемом периоде;
• 5) координирование, сбалансировать потребностей и ресурсов социально-экономических подсистем разного уровня путем преодоления временных противоречий, несоответствия между ними на основе шкалирования, ранжирования, потребностей и подготовки управленческих решений в форме стратегических прогнозов, программ и планов.

Первый элемент логики осуществится в ходе составления программ, планов субъектов стратегического планирования. Второй элемент логики стратегического планирования (рассмотрение исходной степени объекта стратегического планирования) определяется состоянием ресурсных возможности хозяйственных субъектов и воздействием факторов воспроизводства на субъект в предплановом периоде. Третий элемент логики стратегического планирования - исследование объема и структуры нужд общества и его подсистем в планируемом периоде.

Четвертый элемент логики стратегического планирования - это ресурсы общества. Ресурсы общества - это его возможности: естественно-ресурсный, трудовой, научно-технический, экономический, социальный, духовный, внешнеполитический:

Пятый элемент логики стратегического планирования - координирование ресурсов и потребностей, приведение их в наилучшее соответствие между собой. На данной стадии ведут шкалирование, ранжирование нужд по признаку максимальной важности, выделение системы приоритетов в удовлетворении потребностей. На основании соответствия между нуждами и ресурсами можно разрабатывать прогнозы и вырабатывать стратегические планы.

Логика стратегического планирования базируется на ряде позиций. Принцип планирования - объективная категория, формулирующая общее действие законов развития и определяющая задачи, направления и потенциалы реализации стратегических программ, проектов и планов.

Первый принцип планирования - непрерывность, он проявляется в преемственности планов, исправлении планов с трансформацией внутренних и внешних условий.

Вторым принципом служит единство, предполагается системный характер планирования и осуществление при помощи координации (определение функциональных взаимодействий одного уровня управления) и интеграции (межуровневое увязка планов).

Третий принцип - гибкость планирования - модификация направленности планов в подвластности от внутренних и внешних обстоятельств.

Четвертый принцип - цельность экономики и политики. Плановые документы анализируются в роли социально-экономических, организационно-технических и политических решений. Пятый принцип - цельность централизма и независимости содержится в том что проекты стратегических решении государственных органов управления учитывают интересы субъектов экономики, которые могут автономно вести хозяйственную деятельность.

Шестой принцип - это научная обоснованность и действенность стратегических программ. Принцип выражается в следующем:

• 1) практическое применение в планирования достижений прогресса с целью структурной перестройки экономики, экологизация производства, снабжения его общественной устремленности, значительного уровня напряженности и результативности труда;
• 2) скорое реагирование на трансформирующиеся потребности общества;
• 3) повышение уровня точности плановой информации для составления и расчетов стратегических планов;
• 4) усовершенствование технологий при разработке планов.

Стратегическое планирование формирует план на долгосрочную перспективу (свыше 3-5 лет в зависимости от стабильности и неопределенности внешней среды) и определяет стратегию развития предприятия как базовую основу стабильного и устойчивого долгосрочного функционирования компании. В соответствии с этим в стратегическом планировании выявляются и учитываются экономические закономерности по взаимодействию множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной перспективы, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание условий надежного и стабильного долговременного развития предприятия;

3) формирование предпосылок эффективной деятельности предприятия на основе реализации стратегии через комплекс текущих и среднесрочных планов.

В соответствии с этим в процессе стратегического планирования осуществляется обоснование:

Перспективной цели развития предприятия, ее уточнение с учетом изменения условий его деятельности;

Стратегии развития предприятия, в которой формулируется концепция и основные направления развития;

Плана долгосрочного (стратегического) развития предприятия.

Стратегический план выявляет задачи, которые в соответствии с концепцией необходимо решить для достижения целей на каждом этапе развития предприятия. В нем указывают основные параметры развития, укрупненные количественные и качественные показатели. Стратегический план совмещает два аспекта планирования - целевой и ресурсный, т. е. увязывает цели с возможностями их достижения, что предполагает внутреннюю согласованность его показателей и разделов. Поскольку на каждом этапе развития предприятия ресурсы могут быть ограничены, в стратегическом плане не только предусматривается достижение целей с их помощью, но и разрабатываются методы для расширения видов и увеличения объемов этих ресурсов.

Стратегическое планирование позволяет превратить долговременное, стабильное и конкурентное развитие деятельности любого предприятия в управляемый процесс целенаправленного движения от исходного состояния дел (если оно не удовлетворяет руководство) к намеченной цели. Траектории такого движения могут быть различными, каждой из них соответствует определенный вариант развития, и выбор наиболее эффективного варианта - одна из задач стратегического планирования.

В основе разработки любого плана лежит определение исходного и конечного состояний, на которых и сосредоточено внимание в процессе составления плана.

В стратегическом планировании при определении конечного состояния предприятия в долгосрочной перспективе применяется два подхода: планирование от достигнутого уровня в соответствии со сложившимися закономерностями и тенденциями развития предприятия и планирование от конечных целей. В первом случае предполагается, что сложившиеся темпы роста и механизм управления деятельностью предприятия существенно не изменяются в течение планируемого периода.

При этом учитываются ресурсные возможности, их расширение и качественное совершенствование в пределах сложившихся темпов и пропорций. Важной задачей, решаемой при данном подходе, является достижение соответствующих параметров сбалансированности между ресурсами (материальными, финансовыми и трудовыми) и объемами деятельности предприятия. Методологически этот подход состоит в том, что исходя из ожидаемых ресурсов оптимизируются темпы роста объема реализации и производства товаров и услуг, а также пропорции развития подразделений предприятия. Эти процедуры завершаются разработкой мероприятий по повышению эффективности использования ресурсной базы. Подход, учитывающий ресурсные возможности, необходимо рассматривать в комплексе с целевым подходом.

Планирование от конечных целей предполагает:

Уточнение цели и задач деятельности предприятия с учетом прогнозных показателей, относящихся к внутренней и внешней среде;

Обоснование желаемого (идеального) состояния предприятия в долгосрочной перспективе с учетом внешних условий его функционирования;

Анализ основных условий и особенностей внутренней среды, анализ этапов и закономерностей развития деятельности предприятия в перспективе по достижении желаемого уровня, оценку возникающих при этом проблем, уточнение степени обеспеченности необходимыми материальными и трудовыми ресурсами целевого варианта развития предприятия;

Уточнение и взаимоувязку показателей стратегического плана предприятия с учетом ресурсных ограничений, возможного изменения поведения конкурентов, а также изменения предпочтений потребителей товаров и услуг (по видам деятельности предприятия).

Эти два подхода предполагают использование методов планирования, дифференцированных адекватно процедурам и идее стратегического плана.

В соответствии с этим при разработке стратегического плана используются следующие методы планирования:

Экстраполяции - планирование от достигнутого уровня на основе трендовых моделей, многофакторной математической модели;

Программно-целевой - планирование от конечных целей на основе комплекса целевых нормативов и показателей, описывающих идеальное состояние предприятия в будущем;

Имитационное моделирование - установление предельно-допустимых параметров развития предприятия, построение модели контролируемых и неконтролируемых факторов с целью изучения степени их влияния на развитие предприятия в будущем (на основе имитационной модели происходит взаимоувязка программно-целевого и экстраполяционного вариантов развития с помощью поиска наиболее рационального целевого развития предприятия с учетом факторов внутренней и внешней среды);

Сетевое планирование - одна из форм графического отражения содержания работ и продолжительности выполнения стратегических и долгосрочных планов.

В комплексе методов следует выделить применение сетевого планирования, что способствует решению следующих задач:

Синхронизировать развитие видов деятельности и подразделений предприятия по достижении параметров стратегического плана предприятия;

Обоснованно выбирать цели развития подразделений предприятия с учетом планируемых конечных результатов на основе разукрупнения комплекса целей и задач до конкретных мероприятий и определения их исполнителей;

Устанавливать задания подразделениям на основе их взаимоувязки со стратегическим планом предприятия;

Привлекать к составлению планов непосредственных исполнителей основных этапов планируемых работ;

Прогнозировать своевременность выполнения основных работ, сосредоточенных на критическом пути;

Определять потребность в ресурсах и координировать их поступление и рациональное использование;

Составлять сетевые графики выполнения работ с учетом формирования единого сетевого графика и графиков выполнения работ подразделениями.

Стратегическое планирование помогает предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического планирования выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров, поставляя необходимую информацию для принятия обоснованных решений.

Разработка стратегического плана включает следующие этапы:

Формирование целей долгосрочного развития предприятия и их разукрупнение до комплекса задач;

Обоснование концепции долгосрочного развития предприятия, обеспечивающей достижение поставленной цели;

Определение долгосрочных прогнозов развития предприятия при различных вариантах изменения внешней среды и возможностей изменения внутреннего потенциала;

Обоснование направлений и показателей стратегического плана развития предприятия, включая бизнес-планы инвестиционного или предпринимательского проекта.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

1-й этап - формирование целей долгосрочного развития предприятия - очень важен, так как при обосновании цели предвосхищаются долговременные результаты деятельности предприятия, формируются наиболее общие ориентиры и миссия развития предприятия.

Основные правила обоснования цели:

Должна быть конкретна и понятна (измеримость цели);

Должна быть достижима в обозримом будущем (реалистичность цели);

Может быть разукрупнена на комплекс задач, обеспечивающих достижение цели, т. е. иметь возможность построения "дерева целей" (сопоставимость целей и задач);

Должна формализовать миссию (основное функциональное назначение) предприятия в долгосрочном периоде (конкретность цели).

Цель формулируется высшим руководством и предопределяет концентрацию усилий на ее выполнение. Важность определения целей связана с тем, что они:

Являются фундаментом для планирования, управления, организации, координации и контроля;

Определяют перспективность ведения бизнеса;

Служат руководством при формировании имиджа предприятия.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет цели:

1. Положение на рынке (доля и конкурентоспособность).

2. Инновационность процессов производства и реализации продукции и услуг.

3. Прибыльность предприятия.

4. Ресурсоемкость продукции и услуг и возможность дополнительного привлечения ресурсов.

5. Мобильность управления: организационных структур, форм и методов взаимодействия, мотивации и т. д.

6. Квалификационный состав персонала и возможности его изменения.

7. Социальные последствия изменений и их влияние на уровень развития предприятия.

8. Возможность количественно измерить цель. Сформулированная цель разукрупняется через комплекс задач, затем задачи детализируются до мероприятий, которые конкретизируются в целевые нормативы и показатели, определяющие идеальное будущее состояние предприятия.

2-й этап - обоснование концепции долгосрочного развития. Концепция как система взглядов на перспективы предприятия базируется на будущих возможностях и рисках, а также опирается на ресурсный потенциал будущего (технологии, технику, персонал и т. д.). Реализация поставленной цели предполагает учитывать в обосновании концепции три базовых условия:

Устойчивость экономических отношений как внутри предприятия, так и во внешней среде;

Эффективность деятельности предприятия на всех этапах его развития;

Инновационность стратегических направлений.

Эти условия определения концепции развития предприятия базируются на трех основных подходах:

Миминизация затрат на производство и реализацию продукции и услуг и формирование на этой основе конкурентных преимуществ - очень уязвимая стратегия, особенно для предприятий;

Высокий уровень специализации и на этой основе повышение качественных характеристик продукции и услуг - выделение базовой услуги или продукции с последующей диверсификацией сопутствующих и дополнительных услуг, обеспечивающих эффект "синергии" за счет комплексности и взаимоподдержки системы производства, продвижения и реализации продукции и услуг;

Ориентация лишь на один сегмент рынка с изучением его потребностей и специализацией на их максимальное удовлетворение.

Исходя из этого, выделяют четыре группы базовых концептуальных стратегий:

Стратегия концентрированного роста - включает планы усиления позиций на рынке; поиск новых рынков для имеющихся товаров и услуг; модернизацию продукта или услуги для реализации на имеющемся рынке;

Стратегия роста за счет увеличения числа структур (интегрированный рост), включая горизонтальные слияния предприятий одного сегмента рынка, производства или реализации (создание сети предприятий одного профиля); вертикальные слияния по цепочке производство-распределение-реализация, осуществляемые на разных организационно-правовых условиях; конгломеративные слияния предприятий из разных сфер экономики с целью диверсификации видов деятельности);

Стратегия диверсифицированного роста за счет производства новых товаров и услуг;

Стратегия сокращения - включает план ликвидации, когда предприятие не может вести существующий бизнес, поэтому оно полностью или частично продает свой бизнес.

Кроме того, стратегии предприятия подразделяются по уровням:

Корпоративная - предполагает укрепление позиций на рынке, формирование корпоративных интересов и целей, культуры;

Деловая (бизнес-стратегия) - разрабатывается по видам и направлениям деятельности исходя из корпоративной стратегии;

Функциональная - управленческая, т. е. обоснование подходов по обеспечению эффективного управления по реализации бизнес-стратегий;

Операционная - включает стратегию логистики, коммерции производства, сбыта, обеспечивающая реализацию деловой бизнес-стратегии.

3-й этап - разработка прогнозов долгосрочного развития предприятия (не менее трех вариантов). Прогнозирование развития предприятия учитывает изменение внешней среды, что предполагает:

Определение потенциала рынка и его конъюнктуры;

Изменение качественных потребностей в продукции и услугах;

Рост доходов населения и направлений его использования (как фактор роста);

Изменение внутренней среды:

Рост объемов производства и реализации продукции и услуг;

Качественное и количественное изменение ресурсного потенциала;

Конкурентоспособность и устойчивость предприятия.

Прогнозирование может осуществляться по трендовым моделям, по целевым нормативам, с использованием экономико-математического, имитационного и сетевого моделирования.

Практическими задачами моделирования являются:

Анализ и прогнозирование экономической ситуации внутри предприятия и за его пределами;

Анализ и прогнозирование рынков сбыта и материально-технического обеспечения;

Подготовка плановых решений относительно последующей деятельности предприятия.

Каждый из методов дает свой вариант прогноза, которые впоследствии сравниваются, анализируются, оцениваются с точки зрения возможности развития предприятия при разных вариантах, определяется степень управляемости показателей прогноза. Вариантов прогнозов должно быть не менее трех: минимальный, максимальный и наиболее вероятный.

Прогнозы целесообразно разрабатывать на сроки, превышающие периоды долгосрочного (стратегического) плана.

4-й этап - разработка долгосрочного плана предполагает оценку и выбор наиболее эффективного и реалистичного варианта прогноза, его конкретизацию. В долгосрочном плане цели, стратегии выражаются в плановых показателях и заданиях (в укрупненном виде, иногда в предельных величинах).

Номенклатура стратегических планов включает:

1. Общефирменный сводный стратегический план:

Общефирменный бизнес-портфель, в котором определяются перспективы по видам бизнеса, направлениям деятельности предприятия;

Стратегии и ключевые показатели развития предприятия с учетом поставленных целей и прогнозных расчетов;

План стратегических преобразований (изменение видов и объектов деятельности; создание сети предприятий и др.).

2. Планы по видам бизнеса:

Бизнес-портфели по видам бизнеса и направлениям деятельности;

Основные показатели развития видов бизнеса;

Планы новых продуктов и технологий.

3. Стратегические планы развития функциональных сфер деятельности предприятия:

Коммерческой деятельности;

Развития производства;

Развития материально-технического снабжения;

Развития комплексных функциональных сфер деятельности (маркетинг, персонал и др.).

4. План совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия:

План по реорганизации предприятия как юридического лица (с учетом изменения решаемых задач, объемов и структуры хозяйственной деятельности);

Реинжиниринг (перепроектирование) организационной структуры предприятия:

5. Планы совершенствования системы управления (руководства):

Расстановки и резерва руководящих кадров;

Развития персонала;

Совершенствования организационной структуры управления;

Совершенствования системы стимулирования персонала;

Развития информационной системы управления.

Этот примерный перечень стратегических планов на каждом предприятии уточняется с учетом цели и стратегии развития предприятия, а также с учетом полноты и достоверности информации, характеризующей будущие условия его деятельности.

Проект стратегического плана выносится на обсуждение общего собрания акционеров или других органов управления, где он рассматривается как генеральное направление в деятельности предприятия. К обсуждению целесообразно привлекать рядовых сотрудников для участия в выработке наиболее перспективных направлений деятельности. Стратегический план, одобренный высшим органом управления, приобретает директивный характер и реализуется поэтапно, в основном через включение стратегических показателей в текущие планы и обеспечение их выполнения.

Текущее планирование представляет собой краткосрочную стратегию, реализующую долгосрочный (стратегический) план. Текущий план разрабатывают:

В развитие стратегического плана;

Как правило, на всех уровнях управления;

На более короткий отрезок времени по сравнению со стратегическим планом;

Для определения результатов реализации стратегии в более короткий промежуток времени.

В системе планов (стратегического и текущего) под реализацией стратегии подразумевается:

Определение показателей текущих планов работы предприятия с учетом их стратегических значений;

Формирование процедур реализации плановых показателей с определением для них конкретных ресурсов, обоснование набора заданий для каждого подразделения предприятия;

Планирование действий и разработка календарных планов и графиков;

Контроль за ходом выполнения стратегических и текущих планов.

Таким образом, реализация стратегических планов предполагает их взаимоувязку с текущими и формирование системы планирования на предприятии с различными временными горизонтами.

Введение

I.Планирование как функция управления предприятием (основы стратегического планирования)

II.Методология стратегического планирования

Заключение

Введение

В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции. Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

I.Планирование как функция управления предприятием (Основы стратегического планирования)

1.Понятие стратегического планирования

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому плану

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

2.Процесс стратегического планирования

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Каждый руководитель должен представлять себе, как должно осуществляться стратегическое планирование (рис. 1).

Рис. 1. Процесс стратегического планирования.

Миссии организации

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии (рис. 1). По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, - это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

Рис. 2. Выработка целей деятельности в компании

Цели организации

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации, к которым она стремится.

Общефирменные цели подразделяются:

Общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом:

а) отражают концепцию фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по ос-новным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Цель должна быть достижимой - чтобы служить повышению эффективности организации.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Оценка и анализ внешней среды

Оценка и анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

·оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

·определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

·контроль и анализ деятельности конкурентов;

·определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

.Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

.Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации, следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

.Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

.Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться шоку будущего, разрушающего организацию.

.Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

.Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

.Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Для успешного выбора стратегии необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Исследуют пять внутренних областей:

1.Маркетинг - вид человеческой деятельности, направляемый на удовлетворении нужд и потребностей посредством обмена (по Котлеру).

доля рынка и конкурентоспособность;

разнообразие и качество ассортимента изделий;

демографическая статистика (с точки зрения товаров и услуг);

исследование и разработка новых рынков и товаров;

предпродажное и послепродажное обслуживание;

прибыли (должны быть - иначе отсутствует смысл).

.Финансы (ревизия и перераспределение фондов). Главной задачей управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Самая лучшая стратегия может потерпеть крах, если не будет хватать денежных средств для ее осуществления.

.Операции (производство). Тип производственной системы в большей степени влияет на стратегию. Выделяют четыре типа производственных систем:

а) Единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий;

б) Массовое производство, предполагает изготовление большого числа идентичных изделий;

в) Серийное производство, характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий;

г) Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

.Человеческие ресурсы

.Культура и образ (имидж) фирмы. Культура - преобладающие обычаи, нравы и ожидания, сложившиеся в фирме. Имидж - впечатление, которое создает фирма с помощью сотрудников и клиентов у общественного мнения.

Анализ и выбор стратегических альтернатив

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Существует четыре вида альтернатив:

·Рост;

·Ограниченный рост;

·Сокращение;

·Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации. Ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия.

Ограниченный рост. Цели устанавливаются как в прошлом периоде плюс инфляция. Статичные отрасли со статичной технологией, руководство не любит перемен и риска.

Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже, чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И, если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

·полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

·избавление от лишних элементов;

·сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо скрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с различными технологическими и экономическими условиями.

Выбор стратегии

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

·Риск. Он является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию;

·Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой;

·Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы;

·Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Реализация стратегии

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии является: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством:

тактику вырабатывают руководители среднего звена;

тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия;

результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

Оценка стратегии

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно надлежащим образом, разработанный процесс должен обхватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации;

.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска;

.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;

.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.

При этом оценивается ряд качественных (способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, углубление знания рынка) и количественных (доля ранка, прибыль, курс акций, текучесть кадров, невыходы на работу) критериев.

Оценка структуры. Стратегия определяет структуру. Необходимо проверить, способствует ли структура организации достижению ее целей. Нельзя новую стратегию просто налагать на существенную структуру организации.

3.Виды стратегического планирования

Существуют следующие виды стратегического планирования:

Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет.

Краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ним, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательность операций, расстановка работников и др.

II Методология стратегического планирования

1.Система методологии стратегического планирования

Методология любой науки представляет собой органическое единство общемировоззренческих, общеметодологических принципов, общенаучных методов познания и специфической, частной методологии.

Методология стратегического планирования опирается на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень - совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

Общенаучный уровень - который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем, наблюдение, анализ и синтез и др.);

Конкретная методология наук - образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

Методология, методика и технология стратегического планирования - наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Система методологии стратегического планирования, является научной основой разработки системы прогнозов, проектов, программ и планов.

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры.

Системная модель организации

Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:

Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а)Организации создаются для достижения определенных целей;

б)Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в)Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

г)Сложность внутренней среды организации;

д)Многокритериальность задач управления;

е)Большая динамичность протекающих в системе процессов;

ж)Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

Второе положение

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

2.Принципы методологии стратегического планирования

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, фирмой, для него также общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

.Принцип единства экономики и политики при приоритете политики. Содержанием этого принципа является требование. Согласно которому, разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной к реализации соответствующими субъектами управления. Политика это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношение между собой и к государству, направление его деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими и в этом смысле политика не может не быть концентрированным выражением экономики. Вместе с тем, для беспрепятственного развития экономики, нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Поэтому политика выступает в качестве направляющего русла, в рамках которого функционирует экономика любой страны. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микроуровне собственники коммерческих формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

.Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой - обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы, корпорации, централизм и самостоятельность в стратегическом планировании, находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т.ч. и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы, корпорации.

.Принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) действие всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы, проекты стратегических программ и планов, их составители должны исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности и экономических законов рыночного хозяйства, и законов развития социальных отношений, и законов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики. Материализации в хозяйственной практике важнейших направлений научно технического прогресса, экологизации производства, обеспечении его социальной направленности, а также высокий уровень интенсификации и эффективности;

в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое вооружение, конструкцию и обновление производства, восприимчивость к научному прогрессу. Быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

.Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений. Этот принцип означает: во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективно коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовки мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании воспроизводственных процессов, происходящих в национальной экономике с помощью федеральных и региональных целевых, комплексных стратегических программ и планов, решать эти проблемы исходя из приоритета для всех членов общества интересов укрепления его безопасности и других обще человеческих ценностей; в- третьих, создание с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами, личной коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий. Несогласованность интересов хозяйствующих субъектов, внутри трудовых коллективов, не позволяет управлять экономическими и социальными процессами, достигать на меченых целей, а отсутствие экономических стимулов трудовой активности людей, ведет к низкой эффективности труда, к разрушению самой экономической системы.

Заключение

Стратегическое планирование зарекомендовало себя как один из самых действенных инструментов современного менеджмента. Именно на менеджменте всех уровней лежит задача сделать все возможное для обеспечения оптимального варианта будущего развития и не позволить втянуть себя в водоворот неудач. Органам, управляющим экономикой, просто необходимо предвидение хода процессов развития приватизации и демонополизации, результатов становления многообразных форм собственности, последствий технологического обновления производства и т.д.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Планирование и успех организаций. Некоторые организаций, как индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качество, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современные темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

стратегический планирование предприятие управленческий

Список используемой литературы

1. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993
2. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.
3. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы М., 1991
4. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2003. 403 с.
5. Абросимов И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью - М.: Знание, 1996
6. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.
7. Балабанов И.Т. Основы менеджмента. Учебное пособие. М., Финансы и статистика, 1997. 480 с.
8. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996. 234 с.
9. Градов А.Н. Экономическая стратегия фирмы. С-Петербург, Спецлитература, 1995. 87 с.
10. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика): учебное пособие, под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 1997
11. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие - М: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.
12. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2008. - 288с. (Высшее образование).

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Методы стратегического планирования

Разработка всех видов управленческих решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.

Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная - его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию, под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающую его количественную или качественную определенность.

Современная система показателей в целом позволяет характеризовать содержание основных социально-экономических процессов, происходящих в обществе, его отдельных подсистемах и используется в их государственном регулировании. В связи с данным обстоятельством, учетом особенностей различных уровней регулирования и планирования различают несколько систем показателей:

Систему показателей планирования в целом. Она включает в себя кроме показателей федеральных программ, комплексных социально-экономических прогнозов, показатели системы национальных счетов, государственного бюджета, сводного финансового плана страны;

Систему показателей, используемых в процессе разработки рабочими органами государственной власти, комплексных прогнозов социально-экономического развития страны, федеральных стратегических программ, государственного бюджета страны;

Систему показателей развития субъектов федерации, включая показатели региональных целевых программ и местных бюджетов;

Систему показателей развития отдельной отрасли;

Систему показателей прогнозов, стратегических программ и планов развития коммерческих организаций и их ассоциаций (объединений).

Используемая в стратегическом планировании система показателей должна отвечать определенным требованиям. К важнейшим из них обычно относят:

1. Единство и обязательность показателей для данного уровне планирования. Данная задача решается путем разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчетов показателей.

2. Показатели должны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться (укрупняться и разукрупняться), быть сопоставимыми.

3. Показатели используемые в стратегическом планировании должны иметь четкую меру, то есть быть определенными, измеряемыми.

4. В целом система показателей должна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов.

5. Система показателей должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

6. Показатели стратегических программ и планов должны содержать указания на конкретных исполнителей плановых заданий, т.е. быть адресными.

7. Показатели, используемые в стратегическом планировании, должны ориентировать соответствующие объекты - планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности.

8. Число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов должно быть численно ограниченным.

В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используется несколько методов разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся: экспертные (оценочные) или эвристические методы; методы социально - экономического анализа; методы прямых инженерно-экономических расчетов; балансовый метод; экономико-математические методы и модели; методы системного анализа и синтеза.

Экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Конкретными формами их использования являются:

а) массовая оценка -- выяснение мнения отдельных групп населения по существу какой-либо проблемы планирования в ходе социологических исследований;

б) организация систематической работы экспертов (экспертные комиссии законодательных и исполнительных органов власти, Совет по размещению производительных сил и экономическому сотрудничеству при Минэкономики и Минсотрудничестве РФ, научные Советы институтов при Минэкономики РФ и т.д.). Лица, привлекаемые в качестве экспертов, являются высококвалифицированными специалистами в соответствующих областях знания обладающие большим профессиональным и практическим опытом;

в) организация работы экспертов на основе особой системы их деятельности. Широко известны такие методы организации paбoты экспертов, как: «Мозговая атака», «Дельфи», «Паттери» и другие.

Экспертные методы используются преимущественно при решении неструктурированных и слабо-структурированных проблем.

Методы социально-экономического анализа. Социально-кономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства.

При анализе используются такие рабочие методы, как сравнение выборочное изучение работы крупных объектов стратегического планирования, группировки, цепные постановки, исчисление балансовых разниц, исчисление индексов, расчет коэффициентов регрессии и корреляции, метод главных компонент и т.д. Методы социально-экономического анализа используются при решении проблем всех классов.

Методы прямых инженерно-экономических расчетов. Проектировки роста производства на предприятиях, обосновываются детальными инженерно-экономическими расчетами потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства. На предприятиях промышленности такие расчеты охватывают: улучшение использования производственных мощностей, сырья, материалов, топлива, энергии, трудовых ресурсов (персонала); снижение себестоимости продукции и т.д.

Особое место среди инженерно-экономических расчетов используемых в стратегическом планировании, занимают расчеты экономической эффективности производства, инвестиций, доходности ценных бумаг, используемых кредитных ресурсов, конверсии валюты и наращения процентов (простых и сложных) и т.д.

Инженерно-экономические расчеты часто базируются на системе норм.

При этом используются следующие группы:

1. Нормы использования основных производственных фондов.

11. Нормы использования оборотных средств (сырья, материалов).

111. Нормы затрат труда и трудоемкости изделий (нормы выработки, нормы использования рабочего времени).

IV. Нормы организации производственных процессов(затрат времени на ремонт оборудования, образование запасов сырья, материалов и т.д.).

V. Нормы качества продукции (содержание полезного вещества в продукте, показатели надежности и долговечности и т.д.).

VI. Удельные капиталовложения. нормы окупаемости капитальных затрат и т.п.

VII. Нормы издержек производства и обращения, нормы рентабельности.

Методы инженерно-экономических расчетов широко используются при решении стандартных и структурированных проблем.

Балансовый метод. Под балансовым методом в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов добиться баланса (равновесия) между показателями.

Балансовый метод является важным инструментом анализа и прогнозирования развития национальной экономики. С его помощью можно выявить направления движения материальных и финансовых потоков в стране, определить материально - вещественные и стоимостные пропорции в экономике, смоделировать на будущее их количественные параметры, получить представление о состоянии равновесия социально-экономической системы, рассчитать необходимый прирост различных факторов производства для создания материальной основы удовлетворения общественных потребностей, потребностей рынка в материальных благах и услугах. Балансы, используемые на уровне фирмы, позволяют судить и о ее наличных производственных мощностях, их динамике в прогнозируемом периоде, степени использования, планировать производство продукции фирмы в маркетинговом мониторинге; получить четкое представление о ресурсах фонда времени работы оборудования и производственных мощностей и его использовании в производстве, а также о фонде рабочего времени персонала, его структуры и направлениях экономии; подготовить плановый бюджет фирмы, решить другие, стоящие перед ней задачи.

Ошибочно смешивать "балансовый метод" с разработкой только одних балансов. Система балансов охватывает все разделы программ и планов, при их составлении используются как балансовый метод, так и все другие методы стратегического планирования. Балансовый метод широко используется при решение проблем всех типов структурированности.

Экономико-математические методы и модели.

Экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики, прогнозирования экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели. Важнейшими экономико-математическими моделями, используемыми в стратегическом планировании, являются: система национальных счетов, балансовая таблица «Затраты -- выпуск», межотраслевой баланс производства и распределение продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д.

Экономико - математические методы и модели применимы для решения xoрошо структурированных и структурированных проблем. С помощью линейного программирования успешно решаются задачи производственного планирования: составление - оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах, оптимальной загрузки оборудования.

Особую группу составляют задачи рационального раскроя промышленных материалов и задачи составления смесей, которые используются во многих отраслях промышленности (металлургической, нефтеперерабатывающей, химической, пищевой и т.д.).

Большие возможности имеет применение линейного программирования при планировании сельскохозяйственного производства -- для решения задач распределения посевных площадей между различными культурами, рационального планирования севооборотов, расчета оптимального сочетания отраслей сельскохозяйственного производства, определение наилучшей структуры стада, наиболее эффективных рационов кормления скота и т.д.

Подавляющее большинство зависимостей в экономике носит нелинейный характер. Поэтому получили свое развитие и другие виды программирования: нелинейное (численное, параметрически), динамическое, стохастическое.

Метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение

ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем перспективного развития.

Решение комплексных проблем, связанных с разработкой стратегических планов развития производственных систем на различных уровнях, обеспечивается перспективным комплексных анализом.

Повышение комплексности анализа связано с его направлением не только на функционирование производственных систем, но и на достигнутый уровень их структурного развития.

На основе анализа состояния организации (рассматриваемой как результат и как деятельность, проведение которой направлено на повышение эффективности производственных систем) определяются исходные позиции нового плана.

Комплексный анализ неотделим от синтеза проблем, стоящим перед перспективным развитием. Анализ и синтез представляют единое методологическое целое. Метод системного анализа и синтеза может использоваться при решении всех проблем стратегического планирования.