К. т. н. Мещерякова Л. И., Старовойтова О. М.
Тюменский государственный нефтегазовый университет,
Российская Федерация
Оценка как основной процесс управления
стоимостью проекта при строительстве и модернизации объектов нефтегазовой отрасли
Нефтегазовое строительство, как и все другие отрасли экономики, функционирует в условиях рыночных отношений, которые имеют ряд особенностей. Многие объекты строительства, как и объекты модернизации, крупномасштабны, что требует большой концентрации не только капитала, но и производства. Строительство магистральных трубопроводов, крупных нефтегазовых комплексов по силам зачастую только крупным строительным объединениям. Специфика данного рынка строительной продукции заключается в том, что он, как и другой исходный рынок, связан с большими объемами кредитования, что вызвано продолжительностью сроков строительства и необходимостью наличия оборотных средств. Это требует тщательной организации всего спектра кредитных отношений, начиная с выбора банка и заканчивая подписанием договора и организации его выполнения.
При реализации таких крупных проектов, как строительство нефтепровода Восточная Сибирь – Тихий океан, БТС-2, Пурпе-Самотлор, имело место использование внешних заимствований. В частности, пока вопрос о схеме финансирования проекта Пурпе-Самотлор находился на рассмотрении отраслевых министерств, ОАО «АК «Транснефть» начало его реализацию за счет сэкономленных средств, которых все же будет недостаточно для возведения всего нефтепровода. Однако Транснефть не планирует и дальше решать подобные вопросы путем внешних заимствований, поскольку это является серьезной нагрузкой по кредитам. Вопрос финансирования маршрута необходимо решать либо путем увеличения уставного капитала, либо путем выделения целевых ссуд Центральным банком РФ.
Отличительной чертой проектного финансирования является то, что в качестве финансо вых участников реализации инвестиционных проектов могут выступать не только коммерческие, но и инвестиционные банки, инвестиционные фонды и компании, пенсионные фонды и иные институциональные инвесторы, лизинговые компании и другие финансовые и кредитные и ин вестицион ные институты, т. е. весь спектр финансово-инвестиционных учреждений, что особенно важно для аккумуляции больших финансовых ресурсов, необходимых для осуществления международных нефтегазовых проектов и распределения рисков между участниками. Таким образ ом, наличие инвестиций, источников финансирования является залогом реализации крупных нефтегаз овых проект ов, в том числе и государственного масштаба. Однако выделение финансовых средств в определенном размере должно быть обосновано и подтверждено бюджетом проекта. Контроль за выполнением проекта в рамках утвержденного бюджета является основной целью управления стоимостью проекта.
Управление стои мостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью п роекта – управления стоимостью на протяжении проекта (рис. 1).
Рис. 1. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта
Управление стоимостью проекта включает в себя следующие основные процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета:
Оценка стоимости проекта;
Бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
Контроль стоимости проекта, постоянная оценка фактических затрат, сравнение с ранее запланированными затратами в бюджете и выработка мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, пр едставляющая собой часть стоим ости проекта, в кото рую входят де нежные средст ва, необход имые для капи та льного строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта. Стоимость проекта в т ечение его жизненного цикла р аспределяется неравномерно (рис. 2).
Рис. 2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла
Как видно из рис. 2, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Глав ные решения, обуславливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проект а. Поэтому возможность управления с тоимостью проекта также распределяется нер авномерно на протяжении всего его жизненного цикла.
В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценк и стоимости проекта. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работай стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты этого процесса (табл. 1).
Таблица 1. Виды оценок стоимости проекта
|
Характеристика фазы жизненного цикла проекта (ЖЦП) |
Вид оценки |
Цель оценок |
Погрешность,% |
|
Предынвестиционная (начальная) фаза ЖЦП |
|||
|
Концепция проекта |
Предварительная (оценка жизнеспособности / реализуемости проекта) |
Оценка жизнеспособности/ финансовой реализуемости проекта |
|
|
Обоснование инвестиций |
Факторная (укрупненный расчет стоимости/смета) |
Сопоставление планируемых затрат с бюджетными ограничениями, основа для формирования предварительного бюджета |
|
|
Инвестиционная (строительная) фаза ЖЦП |
|||
|
Тендеры, переговоры и контракты |
Приближенная (сметно-финансовый расчет) |
Проведение переговоров и тендеров, основа для формирования уточненного бюджета |
|
|
Разработка рабочей документации |
Окончательная (сметная документация) |
Основа для расчетов и для управления стоимостью проекта |
|
|
Реализация проекта |
Фактическая (по уже реализованным работам) |
Оценка стоимости уже произведенных работ |
|
|
Сдача в эксплуатацию |
Фактическая |
||
|
Прогнозная |
|||
|
Эксплуатационная фаза ЖЦП |
|||
|
Эксплуатация |
Фактическая |
||
|
Прогнозная |
|||
|
Завершение проекта |
Фактическая |
Полная оценка стоимости проекта |
|
Стоимостная оценка предполагает определение примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операции проекта, а именно стоимостью оборудования (покупка, взятие в аренду, лизинг); приспособлений, устройств и производственных мощностей; рабочего труда; расходных товаров (канцелярские принадлежности и т. д.); материалов; обучения; субконтрактов; перевозок и т. д. Стоимостная оценка может осуществляться как «оценка по аналогам» и как «определение ставок стоимости ресурсов». Стоимостная оценка по аналогам означает, что при оценке стоимости текущего проекта в качестве основы принимается фактическая стоимость предыдущих схожих проектов. Этот метод часто используется при стоимостной оценке в условиях недостатка детальной информации о проекте (например, на ранних фазах проекта). Для стоимостной оценки плановых операций необходимо знать стоимости единицы. Одним из методов получения информации по ставкам является сбор информации от продавцов при заключении контракта на поставку продукции, услуг. Другим источником информации о существующих ценах на товары и услуги являются отраслевые коммерческие базы данных и публикуемые прайс-листы предприятий продавцов.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Затраты могут быть в виде:
Обязательств (возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте);
Бюджетных затрат (характеризуют расходы, планируемые при производстве работ);
Фактических затрат (отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств).
Техника оценки затрат проекта может состоять из ряда этапов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующее:
1. Определение потребностей работы в ресурсах
2. Разработку сетевой модели
3. Разработку структуры разбиения работ
4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ (СРР)
5. Обсуждение СРР с каждым из функциональных управляющих
6. Выработку основного направления действий
7. Оценку затрат для каждого элемента СРР
8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления
9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале
10. Разработку схемы линейной ответственности
11. Разработку детальных графиков
12. Формирование суммарного отчета по затратам
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Управление стоимостью проекта является важным элементом системы управления при строительстве объектов нефтегазовой отрасли, поскольку данная составляющая системы управления включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Это предполагает не просто соблюдение определенных вложений финансовых средств, но и учет календарного плана работ и графика потребности в ресурсах. Цель системы управления стоимостью проекта – разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат. Достижение цели представляется возможным при проведении оценки стоимости проекта, установлении целевых показателей затрат на реализацию проекта, а также при осуществлении контроля стоимости проекта. При этом начинать необходимо с оценки стоимости проекта, поскольку стоимостной анализ проекта в целом является одним из важнейших инструментов управления проектами, так как позволяет планировать и применять инструменты управления финансовыми потоками проекта, контролировать рентабельность и инвестиционную привлекательность проекта.
Одним из первых вопросов, которые задаст инвестор инициатору проекта, будет: «Сколько это стоит?» Ответ необходим для принятия адекватного решения о запуске проекта. И очень важно найти этот ответ. Если быть абсолютно честными, точный ответ получают только после окончания проекта. Все остальное время известны лишь предположения о стоимости будущего проекта.
Предположения о стоимости проекта и необходимых средствах для его реализации должны быть представлены в виде четкого структурированного документа, отвечающего на вопросы: сколько, когда и на что будут израсходованы денежные средства в ходе выполнения проекта.
В дальнейшем менеджеру проекта придется приложить немало сил, чтобы его предположения сбылись и проект был выполнен в рамках утвержденного бюджета. Перечисленные действия менеджера и команды проекта и составляют содержание управления стоимостью проекта.
Управление стоимостью обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:
Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:
При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах последовательной разработки.
Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:
Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета ()
Управление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта (НТК)
Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. В частности, сложно предположить, что удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана. Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.
Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью. Эта концепция должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии.
Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:
Обязательства - это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:
В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений.
Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.
Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти:
Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.
В ходе проекта строительства установки осушки попутного газа на нефтяном месторождении были заказаны толстостенные котлы на заводе-изготовителе. Бюджет проекта уменьшен на сумму 4 500 000 руб. в связи с тем, что после заключения договора и заказа котлов возникли обязательства на данную сумму. Срок изготовления котлов семь месяцев, однако данные затраты уже учтены в бюджете проекта.
В договоре поставки оборудования для проекта прокладки волоконно-оптической линии в интересах компании - оператора сотовой связи была предусмотрена оплата поставленного маршрутизатора в течение 30 дней после подписания актов приемки. Согласно правилам учета компании-заказчика эти затраты будут учтены в бюджете только по факту реальной оплаты.
Таким образом, сложилась ситуация, когда работы уже выполнены, оборудование на складе заказчика, а затраты по ним еще не учтены в фактическом бюджете.
Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить:
На практике обычно основные концептуальные вопросы управления стоимостью проекта определяются родительской организацией, реализующей проект. В случае создания специализированной компании или консорциума для реализации проекта правила и принципы, определяемые для проекта, чаще всего становятся внутренними правилами данной организации и наоборот.
Оценка стоимости - процесс определения всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Оценка стоимости - итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта.
Таким образом, любая оценка стоимости в проекте приблизительная. Но все же приблизительно - это от слова «близко». По ходу проекта оценки должны уточняться и становиться более реальными.
Сообщение руководителя ИТ-департамента о стоимости внедрения системы SAP R3 в компании на этапе анализа целесообразности подобного проекта вполне может выглядеть как «3-4 миллиона рублей». В дальнейшем эта оценка должна стать значительно более точной.
В проектном менеджменте можно выделить четыре типа оценок:
Любопытно, что даже точная оценка, которая, собственно, и используется при ценообразовании и окончательной корректировке бюджета, имеет погрешность (рисунок 1).
Рисунок 1. Диапазоны точности оценок стоимости
В качестве исходных данных для оценки стоимости менеджеру проекта необходима информация о содержании проекта. На первоначальных этапах это будет Устав или ИСР проекта, а на последующих потребуется его подробный календарный план. Все зависит от номера итерации по оценке стоимости. Чтобы получить оценку грубого порядка величины стоимости проекта, иногда достаточно лишь идеи и замысла проекта. Для более точных оценок требуется более точная информация.
В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работы:
Методы, которые будут использованы при стоимостной оценке, зависят от конкретного проекта, квалификации экспертов и других факторов. Например, для получения качественного результата оценки стоимости методом «снизу вверх» необходимо иметь достаточно детально проработанную иерархическую структуру работ. Качественно проработанная ИСР не будет лишней при использовании и других методов оценки. В случае отсутствия подробной иерархической структуры работ, возможно, придется для начала использовать метод «сверху вниз».
Выделяют следующие методы оценки стоимости.
При использовании метода анализа предложений исполнителей следует придерживаться простых правил:
Один из авторов этой книги провел небольшой эксперимент. Начиная ремонт собственной квартиры, он попробовал получить оценку стоимости данного проекта, анализируя предложения исполнителей и метод «сверху вниз». Как известно, метод «сверху вниз» считается не очень точным. Не разрабатывая ИСР, не определяя состав и структуру работ, он подготовил техническое задание на ремонт двухкомнатной квартиры площадью 55 кв. м, разослал его в шесть компаний, предлагающих на рынке услуги ремонта квартир, и запросил смету проекта. Для чистоты эксперимента были выбраны компании одного рыночного сегмента, предлагающие ремонты «среднего» уровня. Компании, предлагающие ремонт класса «люкс», в эксперименте не принимали участия.
Самая низкая и самая высокая оценки стоимости ремонта, полученные от всех поставщиков, различались в 8 (восемь) раз. В смете с самой низкой ценой предполагалось израсходовать в ходе ремонта 24 мешка смеси для выравнивания стен (по 25 кг каждый), с самой дорогой - 420 мешков.
Ровно то же самое происходит на любом проекте. Добавим сюда имиджевые и маркетинговые составляющие. Смета от компании-подрядчика - лидера рынка будет гораздо более дорогостоящей, чем от другого участника рынка. То же самое случится, если смета разрабатывается для компании-заказчика, являющейся лидером рынка.
Это не должно смущать менеджера проекта. Необходимо отбросить крайние значения - самое высокое и самое низкое - и продолжить анализировать оставшиеся предложения.
В случае проведения тендера по выбору поставщиков все составляющие предложения анализируются в комплексе. Анализу подвергаются предложенные сроки, критерии качества и иные показатели, а не только цена, и данная проблема теряет остроту.
Сравнительная характеристика различных методов оценки стоимости приведена в таблице 1. Результат оценки стоимости - оценки затрат на выполнение каждой работы отдельно и в целом по проекту. Сделать это можно в табличной форме (таблица 2).
В целях получения стоимостных оценок высокого качества менеджер проекта должен привлекать для участия в такой работе экспертов-предметников, функциональных специалистов, имеющих достаточный опыт.
Таблица 1
| Метод оценки | Основания для применения и сфера (этап) | Необходимые условия |
|---|---|---|
| Параметрическая оценка | Наличие оценок объемов работ и нормативной стоимости отдельных элементов работ. Применяется на любых этапах проекта. Точность зависит от точности оценок объемов работ и их нормативной стоимости | Наличие возможности нормирования стоимости работ. Возможность расчета оценок исходя из объемных параметров работ. Наличие нормативов стоимости отдельных типовых операций |
| Оценка по аналогам | Недостаток детальной информации. Применяется на ранних фазах проекта | Схожесть работ по содержанию и типу. Наличие информации о фактической стоимости работы-аналога. Наличие опыта у участников |
| Оценка «снизу вверх» | Необходимость в уточненной оценке стоимости. Повторная оценка стоимости. Рекомендуется для фазы детального планирования | Невысокие трудоемкость и объем работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. Историческая информация о стоимости отдельных типовых операций. Наличие нормативов затрат. Тщательно проработанная ИСР |
| Оценка «сверху вниз» | Необходимость быстрой укрупненной оценки стоимости. Применяется для фазы замысла (идеи) проекта | Возможность укрупненной оценки стоимости всего проекта |
| Анализ предложений исполнителей | Закупка оборудования у поставщиков. Организация тендера. Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций | Качественная тендерная (конкурсная) документация. Детализированные предложения конкурсантов (оферты). Доступность экспертной оценки. Сбалансированная система показателей |
Таблица 2. Оценка стоимости работ проекта «Организация конкурса «Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга»»
| Работа | Общая оценка стоимости, руб. | Оценка стоимости участия одного участника, руб. | Примечания | |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Дизайн рекламных материалов проекта | 50 000 | 4545 | |
| 2 | Дизайн и план полос книги «Лучшие налогоплательщики СПб» | 14 880 | 1353 | Тираж 1000 экз. Бумага мелованная, полноцвет, 1б полос |
| 3 | Печать книги «Лучшие налогоплательщики СПб» | 87 000 | 7909 | |
| 4 | Дизайн и монтаж ролика (15 секунд) для трансляции на электронных экранах | 7500 | 682 | Одни сутки трансляции на одном экране - 257 у. е. Всего экранов восемь |
| 5 | Трансляция ролика (15 секунд) в течение месяца на 8 экранах | 1 665360 | 151396 | |
| 6 | Печать статей о лучших налогоплательщиках СПб | 16 500 | 1500 |
Для повышения качества процесса оценки стоимости менеджеру проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов.
Разработка смет - процесс структуризации и систематизации стоимостных оценок, полученных на этапе оценки стоимости. Структуризация и систематизация данных о стоимости работ производится в соответствии со статьями затрат, принятыми в системе учета родительской организации проекта.
Смета - документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.
Если в проекте (родительской организации) проектные сметы принято структурировать по работам, то процесс разработки смет значительно упрощается. Оценки, структурированные по работам, переносятся в смету и сводятся в единый документ.
Если же требованием компании является структуризация расходов в смете по статьям затрат, процесс несколько усложняется. Обычно выделяют:
Прямые затраты - расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки производства.
Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. Они включают:
Именно на прямые расходы могут непосредственно влиять менеджер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие расходы ограниченно.
Накладные расходы (косвенные затраты) - расходы, сопровождающие, сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов. Накладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату. Они относятся ко всему проекту в целом. Это затраты на:
Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы) - затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим и административным расходам обычно относятся расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия, секретариат, охрана и др.).
В некоторых компаниях определен размер общих и административных накладных расходов (например, в процентах). Эта сумма рассчитывается менеджером проекта и прибавляется к рассчитанной величине прямых расходов. Подобная практика имеет право на жизнь, хотя ее применение иногда может вызвать значительное увеличение стоимости проекта.
Локальная смета - первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах.
В локальную ресурсную ведомость включают:
В локальный ресурсный сметный расчет могут быть включены:
Примерная структура локальной сметы приведена в таблице 3.
Таблица 3
Объектная смета - документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных или текущих ценах.
По итогам разработки объектной сметы проекта команда управления проектом и заказчик могут получить показатели единичной стоимости объекта:
Сметы на отдельные виды затрат - документы, содержащие расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами.
К отдельным видам затрат можно отнести:
Сводный сметный расчет - основной документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах.
В сводном сметном расчете происходит суммирование и сведение воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта. В итоговый сметный расчет включаются данные смет на отдельные виды затрат. К сводному сметному расчету (сводной смете) обычно прилагается пояснительная записка, которая содержит сопутствующую информацию, необходимую для понимания документа и облегчения работы с ним.
Структура и состав сводного сметного расчета приведены на рисунке 2.
Рисунок 2. Структура сводного сметного расчета проекта
По назначению сметы подразделяют на следующие (см. табл. 4):
Таблица 4
| Фаза проекта | Вид сметы | Назначение сметы | Допустимая погрешность, % |
|---|---|---|---|
| Исследование инвестиционных возможностей | Предварительная | Оценка жизнеспособности проекта; | 25-40 |
| Разработка и защита бизнес-плана | Первичная, или факторная | Анализ плановых затрат по отношению к имеющимся ограничениям: бюджетным, кредитным и иным | 15-25 |
| Рабочее проектирование (начальная фаза) | Приближенная | Анализ проекта и принятие «go/no go» решения по проекту. Подготовка плана финансирования проекта | 10-15 |
| Разработка рабочего проекта | Сводная | Ценообразование. Основа для расчета и управления стоимостью проекта | 5-6 |
Таким образом, смета - это документ, в котором содержится структурированная информация о том, сколько денег и на что будет истрачено в проекте.
Основным плановым документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта. Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера проекта очень интересует вопрос, когда они должны быть и могут быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта.
Бюджет проекта - еще один документ, разработка которого как нельзя лучше иллюстрирует принцип последовательной разработки.
Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта. В зависимости от этапа проекта и назначения выделяют несколько видов бюджетов (см. табл. 5). Они могут иметь различную степень точности. Однако по мере уточнения бюджета в ходе проекта погрешность должна уменьшаться.
Бюджетирование - процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта. Структурирование бюджета может быть выполнено:
Бюджетирование - планирование стоимости. Его результат - бюджет или план затрат, т. е. ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства. Алгоритм разработки бюджета проекта приведен в таблице 6. Разработать бюджет проекта, не имея календарного плана, практически невозможно. Обычно разработка календарного плана и бюджета идут параллельно.
Таблица 5
| Фаза проекта | Вид бюджета | Назначение бюджета | Допустимая погрешность, % |
|---|---|---|---|
| Разработка концепции проекта | Бюджетные ожидания | Предварительное планирование, определение потребностей в финансировании | 25-40 |
| Обоснование инвестиций | Предварительный | Обоснование статей затрат, обоснование привлечения инвестиций, планирование использования финансовых средств | 15-20 |
| ТЭО и бизнес-план | |||
| Тендеры и заключение договоров | Уточненный | Планирование расчетов с подрядчиками, субподрядчиками и поставщиками | 8-10 |
| Разработка рабочей документации | Базовый | Директивное ограничение привлечения и использования ресурсов | 5-8 |
| Реализация проекта | Текущий | Учет и контроль стоимостных показателей проекта, мониторинг и управление стоимостью проекта | 0-5 |
| Сдача объекта и эксплуатация | |||
| Завершение проекта | Фактический | Архивирование результатов проекта, анализ фактической стоимости проекта |
Таблица 6
| Номер шага | Содержание шага | Инструменты и методы |
|---|---|---|
| 1 | Определение состава работ | Методы декомпозиции, иерархическая структура работ |
| 2 | Оценка трудозатрат работ | Нормативы, экспертные оценки, оценки по аналогам |
| 3 | Оценка необходимых ресурсов для выполнения работ | Нормативы, экспертные оценки, назначение ресурсов на работы |
| 4 | Оценка стоимости работ (с учетом стоимости ресурсов) | Нормативы, параметрическая оценка, оценка «снизу вверх», экспертная оценка, оценка по аналогам |
| 5 | Разработка смет | Методы: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, базисно-компенсационный, аналоговый |
| 6 | Расчет и оптимизация бюджета | Методы формирования бюджета |
| 7 | Фиксация базового (исходного) бюджета | Утверждение базового бюджета основными участниками |
Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Бюджет - это график будущих расходов и доходов. В случае, когда проект не предусматривает постинвестиционной фазы, т. е. фазы получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается.
Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах.
Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией. Смета - документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на вопрос, когда это будет.
Смета накладывается на ось времени, и все платежи распределяются по времени. При использовании информационных систем бюджетирования и назначении затрат конкретной работе система все остальное делает автоматически.
Бюджет может быть представлен в различном виде. Наиболее распространена форма представления бюджета в виде таблицы. Иногда для наглядности используются гистограммы или круговые диаграммы.
Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми. Роль эталонного бюджета сыграет своевременно зафиксированный базовый (исходный) бюджет.
В некоторых инвестиционно-строительных и девелоперских компаниях базовый бюджет имеет 2-3 версии.
Первая версия базового бюджета фиксируется после утверждения ТЭО, окончания предынвестиционной фазы и принятия решения о запуске инвестиционной фазы проекта, т. е. переходе к строительству.
Вторая версия базового бюджета фиксируется после получения проект-но-сметной документации и внесения необходимых корректив в базовый бюджет первой версии.
Третья версия фиксируется в случае значительных отклонений от базового бюджета в ходе реализации. Эта версия базового бюджета бывает не всегда. Внесение изменений во вторую версию базового бюджета считается серьезным изменением проекта.
Разработать бюджет проекта - это половина дела. Выполнить работы проекта и не превысить бюджета - вторая половина задачи.
Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета. Выделяют две основные задачи контроля стоимости:
Применение традиционных методов контроля стоимости часто позволяет решать только первую задачу контроля - учетную.
Ответственное отношение менеджера проекта к процессу разработки бюджета обеспечивает команду проекта детальным и реалистичным финансовым планом. Система контроля выполнения бюджета обеспечивает менеджера проекта фактическими данными о выполнении бюджета. Эта информация должна позволить менеджеру проекта принять верное решение о текущем состоянии проекта.
На основании имеющихся данных появляется возможность провести анализ «план-факт» стоимости проекта.
Обычно сравнению подвергаются два значения:
Разница между этими показателями называется отклонением по стоимости (CV - Cost Variance) (см. рис. 3).
Из рисунка 3 видно, что фактическая стоимость выполненных работ (АС) больше плановой стоимости работ (EV) на 4000 руб. В проекте наблюдается перерасход средств на 4000 руб. (CV). Казалось бы, дело плохо. Но принимать подобное решение преждевременно.
Рисунок 3. Традиционный контроль стоимости проекта
Отклонение по стоимости в проекте вычисляется по формуле
CV = EV — AC.
В традиционном способе контроля отслеживаются только стоимостные показатели выполнения работ. В нем отсутствует возможность контроля объемных показателей проекта. Имеющейся информации недостаточно для прогнозирования хода выполнения работ.
Для принятия верных решений менеджер проекта должен обладать большим количеством информации:
Вся эта информация требуется менеджеру проекта для понимания дальнейшего хода выполнения проекта и расчета прогнозной стоимости всего проекта в изменившихся условиях. Возможность решить перечисленные задачи дает использование метода освоенного объема (Earned Value Analysis), который часто применяется при контроле проекта.
Метод освоенного объема - это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта. Основными показателями метода являются:
Первый и второй показатели нам уже знакомы, и понятно, зачем они нужны. Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость, т. е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены, можно определить, нет ли перерасхода средств в проекте.
CV (отклонение по стоимости, Cost Variance) - это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью:
CV = EV — AC.
Физический смысл расчета показателя CV - сравнение реально выполненных работ в плановых (бюджетных) и фактических деньгах. Из рисунка 3 видно, что имеется перерасход бюджета на 4000 руб., однако совершенно не видно, как выполняется расписание проекта. Может быть, перерасход средств обусловлен скоростью выполнения? Выполнены ли все работы, которые запланированы до сегодняшнего дня? Или имеются невыполненные работы? А может быть, выполнено работ больше, чем запланировано?
Ответ на этот вопрос поможет дать показатель PV - плановый объем. Сравнивая его с освоенным объемом, можно ответить на поставленные вопросы.
Рисунок 4. Показатели метода освоенного объема
SV (отклонение по расписанию, Schedule Variance) - это разность между освоенным объемом и плановым объемом:
SV = EV — PV
Физический смысл расчета показателя SV - сравнение в плановых (бюджетных) деньгах объема работ, который реально выполнен (EV), и объема работ, который должен быть выполнен согласно графику работ. На рисунке 4 ситуация, показанная на рисунке 12.3, получила развитие и может быть охарактеризована несколько иначе.
Анализируя отклонение по стоимости CV = -4000 руб., можно утверждать, что имеется перерасход средств, и это плохо. Однако, рассматривая значение отклонения по расписанию SV = = 5000 руб., можно сделать другой вывод. Действительно, существует перерасход средств в 4000 руб. Но при этом отклонение по расписанию составляет +5000 руб., т. е. выполнено работ больше, чем планировалось. Возможно, перерасход средств обусловлен высокой скоростью выполнения работ. Как известно, время - это деньги. Выполнено больше работ, чем планировалось, за это приходится платить.
Итак, учетная функция контроля выполнена. Адекватно проанализирована ситуация, сложившаяся на проекте, и уяснено текущее состояние проекта Вторая и важнейшая составляющая контроля - это прогноз дальнейшего хода выполнения проекта.
Какова будет фактическая стоимость проекта при его окончании? Сколько денег фактически будет израсходовано в проекте? Эти вопросы важны для менеджера проекта. Ответ на них также может дать метод освоенного объема. Абсолютные показатели CV и SV дают возможность сделать выводы о текущем, мгновенном состоянии проекта. Чтобы понять тенденции и прогнозы, необходимы относительные показатели.
В методе освоенного объема предусмотрены не только абсолютные, но и относительные показатели выполнения проекта.
CPI (Cost Performance Index) - индекс выполнения стоимости:
- относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте;
- отношение значений освоенного объема и фактической стоимости.
CPI = EV / AC.
SPI (Schedule Performance Index) - индекс выполнения расписания :
- относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта;
- отношение значений освоенного объема и планового объема.
SPI = EV / PV.
Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные параметры проекта:
Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ:
Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода выполнения проекта. Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, в частности расчета оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится:
Именно прогноз оставшейся стоимости проекта и является главной задачей команды управления стоимостью. Метод освоенного объема дает возможность рассчитать его с учетом реальной ситуации в проекте.
Для понимания возможностей метода освоенного объема по прогнозированию будущих стоимостных показателей проекта введем еще несколько понятий.
BAC (Budget At Complete, бюджет по завершении) - плановая стоимость вы! полнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта.
EAC (Estimate At Complete, оценка по завершении) - расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта. Для того чтобы вычислить ее корректное значение, требуется значение фактических затрат в проекте. В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении:
EAC = BAC (в момент фиксации базового бюджета).
ETC (Estimate To Complete, оценка до завершения) - прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта. Вычисление оценки до завершения и является главной задачей менеджера проекта при прогнозировании стоимостных его показателей. Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей:
Более наглядно основные прогнозные и базовые оценки стоимости проекта представлены на рисунке 5. Метод освоенного объема позволяет вычислить оценку до завершения с учетом складывающейся ситуации в проекте. Для этого анализируется существующая фактическая информация и выбирается способ расчета прогнозных показателей. Варианты и формулы расчета прогнозных показателей стоимости проекта по методу освоенного объема приведены в таблице 7.
Рисунок 5. Прогнозирование стоимости по методу освоенного объема
Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости CPI вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте.
Слепо доверять расчетным оценкам и прогнозам не следует. Принципы учета затрат в проектах могут различаться. Значение фактических затрат по проекту (АС) может не соответствовать действительности (см. раздел «Концепция управления стоимостью проекта»).
Таблица 7
| Оценка до завершения ETC | Условия применения | Оценка по завершении EAC |
|---|---|---|
| Оценка до завершения, основанная на новой оценке
Формула: |
Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом фактическая информация о стоимостных параметрах проекта позволяет сделать вывод о значительных принципиальных ошибках при расчете бюджета по завершении (BAC) в ходе планирования проекта. Команда проекта принимает решение провести новый расчет стоимости в изменившихся условиях | Оценка по завершении с использованием новой оценки. Она равна фактической стоимости работ на дату анализа плюс новый прогноз ETC, представленный командой проекта: |
| Оценка до завершения, основанная на нетипичных отклонениях
Формула: |
Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) является случайным и предположительно больше не повторится. Тенденция неустойчивая | Оценка по завершении, основанная на нетипичных отклонениях.
Формула: |
| Оценка до завершения, основанная на типичных отклонениях
Формула: |
Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) является не случайным и предположительно будет повторяться в дальнейшем. Тенденция устойчивая, необходимо использовать индекс выполнения стоимости CPI | Оценка по завершении, основанная на типичных отклонениях.
Формула: |
Для повышения точности прогнозов необходимо организовать регулярный сбор фактической информации о стоимостных показателях и пересчет прогнозных оценок. На базе полученных оценок следует составлять графики и анализировать существующие тренды и тенденции.
Если три-четыре отчетных периода расчетные показатели основных оценок имеют одинаковое значение, например «перерасход бюджета», доверие к такой оценке значительно возрастает. Если же три-четыре отчетных периода оценки показывают различные значения (то «перерасход», то «экономия»), возможно, это связано с особенностями стоимостного учета в проекте или с другими причинами.
Одним из первых вопросов, которые задаст инвестор инициатору проекта, будет: «Сколько это стоит?» Ответ необходим для принятия адекватного решения о запуске проекта. И очень важно найти этот ответ. Если быть абсолютно честными, точный ответ получают только после окончания проекта. Все остальное время известны лишь предположения о стоимости будущего проекта.
Предположения о стоимости проекта и необходимых средствах для его реализации должны быть представлены в виде четкого структурированного документа, отвечающего на вопросы: сколько, когда и на что будут израсходованы денежные средства в ходе выполнения проекта.
В дальнейшем менеджеру проекта придется приложить немало сил, чтобы его предположения сбылись и проект был выполнен в рамках утвержденного бюджета.
Перечисленные действия менеджера и команды проекта и составляют содержание управления стоимостью проекта.
Изучив данную главу, читатель получит ответы на следующие вопросы.
В этой главе рассматриваются средства, методы и инструменты, обеспечивающие управление стоимостью (затратами) проекта на разных стадиях его реализации.
Управление стоимостью обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:
Процессы управления стоимостью проекта обеспечивают:
При этом указанные процессы, как и любые процессы в ходе выполнения проекта, могут быть итеративными и выполняться на принципах последовательной разработки.
Основные задачи менеджера проекта при управлении стоимостью:
Управление стоимостью (затратами) проекта (Project Cost Management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.
PMBOKУправление стоимостью и финансированием проекта (Project Cost and Finance Management) - раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта.
НТК
Важной особенностью процессов управления стоимостью проекта является их очень тесная связь с иными процессами планирования. В частности, сложно предположить, что удастся разработать корректный бюджет, не имея информации о необходимых ресурсах и без календарного плана.
Информация о рисках проекта также может значительно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.
Одним из первых шагов, выполняемых менеджером проекта в ходе управления стоимостью проекта, является разработка концепции управления стоимостью. Эта концепция должна содержать общие правила организации управления затратами проекта, принципы учета и документирования, рекомендуемые методики и технологии.
Разработка концепции управления стоимостью и финансированием проекта:
- выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта (определение целей и задач, критериев успеха и неудач, ограничений и допущений);
- проведение экономического анализа и обоснования проекта (маркетинг, оценка стоимости и источников финансирования, прогноз выполнения);
- общая экономическая оценка проекта;
- разработка укрупненного графика финансирования;
- определение требований к системе управления стоимостью и финансированием в проекте;
- утверждение концепции.
Все затраты в проекте могут быть подразделены на три вида:
Обязательства - это плановые, будущие затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обычно это происходит заранее согласно плану проекта. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. Однако оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:
В зависимости от того, как организован учет в организации, можно раньше или позже произвести документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В таком случае текущее состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде и не дает полноценной картины для принятия решений.
Бюджетные затраты представляют собой сметную стоимость работ, распределенную во времени. Это график расходов проекта. Иногда его называют планом затрат. Он содержит информацию о величине и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.
Фактические затраты показывают реальный отток денежной наличности в проекте. Отчет о фактических затратах содержит информацию о реальных расходах проекта. При этом они могут произойти:
Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить картину, по которой определяется финансовое состояние проекта.
ПримерыВ ходе проекта строительства установки осушки попутного газа на нефтяном месторождении были заказаны толстостенные котлы на заводе-изготовителе. Бюджет проекта уменьшен на сумму 4 500 000 руб. в связи с тем, что после заключения договора и заказа котлов возникли обязательства на данную сумму. Срок изготовления котлов семь месяцев, однако данные затраты уже учтены в бюджете проекта.
Другой пример. В договоре поставки оборудования для проекта прокладки волоконно-оптической линии в интересах компании - оператора сотовой связи была предусмотрена оплата поставленного маршрутизатора в течение 30 дней после подписания актов приемки. Согласно правилам учета компании-заказчика эти затраты будут учтены в бюджете только по факту реальной оплаты.
Таким образом, сложилась ситуация, когда работы уже выполнены, оборудование на складе заказчика, а затраты по ним еще не учтены в фактическом бюджете.
Для повышения эффективности системы управления затратами проекта в концепции управления стоимостью и финансированием проекта желательно четко определить:
На практике обычно основные концептуальные вопросы управления стоимостью проекта определяются родительской организацией, реализующей проект.
В случае создания специализированной компании или консорциума для реализации проекта правила и принципы, определяемые для проекта, чаще всего становятся внутренними правилами данной организации и наоборот.
Оценка стоимости - процесс определения всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта.
Оценка стоимости - итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта.
Таким образом, любая оценка стоимости в проекте приблизительная. Но все же приблизительно - это от слова «близко». По ходу проекта оценки должны уточняться и становиться более реальными.
ПримерСообщение руководителя ИТ-департамента о стоимости внедрения системы SAP R3 в компании на этапе анализа целесообразности подобного проекта вполне может выглядеть как «3-4 миллиона рублей».
В дальнейшем эта оценка должна стать значительно более точной.
В проектном менеджменте можно выделить четыре типа оценок:
Любопытно, что даже точная оценка, которая, собственно, и используется при ценообразовании и окончательной корректировке бюджета, имеет погрешность (см. рис. 1).
Рисунок 1. Диапазоны точности оценок стоимости
В качестве исходных данных для оценки стоимости менеджеру проекта необходима информация о содержании проекта. На первоначальных этапах это будет Устав или ИСР проекта, а на последующих потребуется его подробный календарный план. Все зависит от номера итерации по оценке стоимости. Чтобы получить оценку грубого порядка величины стоимости проекта, иногда достаточно лишь идеи и замысла проекта. Для более точных оценок требуется более точная информация.
В оценке стоимости работ должны быть учтены все статьи затрат на выполнение работы:
Методы, которые будут использованы при стоимостной оценке, зависят от конкретного проекта, квалификации экспертов и других факторов. Например, для получения качественного результата оценки стоимости методом «снизу вверх» необходимо иметь достаточно детально проработанную иерархическую структуру работ. Качественно проработанная ИСР не будет лишней при использовании и других методов оценки. В случае отсутствия подробной иерархической структуры работ, возможно, придется для начала использовать метод «сверху вниз».
Выделяют следующие методы оценки стоимости.
Пример
Перед передачей нового сервера заказчику его необходимо протестировать. Стоимость тестирования сервера может быть определена способом «снизу вверх». Это будет сумма стоимостей:
При использовании метода анализа предложений исполнителей следует придерживаться простых правил:
Один из авторов этой книги провел небольшой эксперимент. Начиная ремонт собственной квартиры, он попробовал получить оценку стоимости данного проекта, анализируя предложения исполнителей и метод «сверху вниз». Как известно, метод «сверху вниз» считается не очень точным. Не разрабатывая ИСР, не определяя состав и структуру работ, он подготовил техническое задание на ремонт двухкомнатной квартиры площадью 55 кв. м, разослал его в шесть компаний, предлагающих на рынке услуги ремонта квартир, и запросил смету проекта. Для чистоты эксперимента были выбраны компании одного рыночного сегмента, предлагающие ремонты «среднего» уровня. Компании, предлагающие ремонт класса «люкс», в эксперименте не принимали участия.
Самая низкая и самая высокая оценки стоимости ремонта, полученные от всех поставщиков, различались в 8 (восемь) раз. В смете с самой низкой ценой предполагалось израсходовать в ходе ремонта 24 мешка смеси для выравнивания стен (по 25 кг каждый), с самой дорогой - 420 мешков.
Ровно то же самое происходит на любом проекте. Добавим сюда имиджевые и маркетинговые составляющие. Смета от компании-подрядчика - лидера рынка будет гораздо более дорогостоящей, чем от другого участника рынка. То же самое случится, если смета разрабатывается для компании-заказчика, являющейся лидером рынка.
Это не должно смущать менеджера проекта. Необходимо отбросить крайние значения - самое высокое и самое низкое - и продолжить анализировать оставшиеся предложения.
В случае проведения тендера по выбору поставщиков все составляющие предложения анализируются в комплексе. Анализу подвергаются предложенные сроки, критерии качества и иные показатели, а не только цена, и данная проблема теряет остроту.
Сравнительная характеристика различных методов оценки стоимости приведена в таблице 1.
Результат оценки стоимости - оценки затрат на выполнение каждой работы отдельно и в целом по проекту. Сделать это можно в табличной форме (см. табл. 2).
В целях получения стоимостных оценок высокого качества менеджер проекта должен привлекать для участия в такой работе экспертов-предметников, функциональных специалистов, имеющих достаточный опыт.
Таблица 1
| Метод оценки | Основания для применения и сфера (этап) | Необходимые условия |
|---|---|---|
| Параметрическая оценка | Наличие оценок объемов работ и нормативной стоимости отдельных элементов работ. Применяется на любых этапах проекта. Точность зависит от точности оценок объемов работ и их нормативной стоимости | Наличие возможности нормирования стоимости работ. Возможность расчета оценок исходя из объемных параметров работ. Наличие нормативов стоимости отдельных типовых операций |
| Оценка по аналогам | Недостаток детальной информации. Применяется на ранних фазах проекта | Схожесть работ по содержанию и типу. Наличие информации о фактической стоимости работы-аналога. Наличие опыта у участников |
| Оценка «снизу вверх» | Необходимость в уточненной оценке стоимости. Повторная оценка стоимости. Рекомендуется для фазы детального планирования | Невысокие трудоемкость и объем работ отдельных операций. Наличие достаточно точных оценок необходимых ресурсов для отдельных операций. Историческая информация о стоимости отдельных типовых операций. Наличие нормативов затрат. Тщательно проработанная ИСР |
| Оценка «сверху вниз» | Необходимость быстрой укрупненной оценки стоимости. Применяется для фазы замысла (идеи) проекта | Возможность укрупненной оценки стоимости всего проекта |
| Анализ предложений исполнителей | Закупка оборудования у поставщиков. Организация тендера. Наличие возможности выполнить работы силами внешних организаций | Качественная тендерная (конкурсная) документация. Детализированные предложения конкурсантов (оферты). Доступность экспертной оценки. Сбалансированная система показателей |
Таблица 2. Оценка стоимости работ проекта «Организация конкурса "Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга"»
| Работа | Общая оценка стоимости, руб. | Оценка стоимости участия одного участника, руб. | Примечания | |
|---|---|---|---|---|
| 1 | Дизайн рекламных материалов проекта | 50 000 | 4545 | |
| 2 | Дизайн и план полос книги «Лучшие налогоплательщики СПб» | 14 880 | 1353 | Тираж 1000 экз. Бумага мелованная, полноцвет, 1б полос |
| 3 | Печать книги «Лучшие налогоплательщики СПб» | 87 000 | 7909 | |
| 4 | Дизайн и монтаж ролика (15 секунд) для трансляции на электронных экранах | 7500 | 682 | Одни сутки трансляции на одном экране - 257 у. е. Всего экранов восемь |
| 5 | Трансляция ролика (15 секунд) в течение месяца на 8 экранах | 1 665360 | 151396 | |
| 6 | Печать статей о лучших налогоплательщиках СПб | 16 500 | 1500 |
Для повышения качества процесса оценки стоимости менеджеру проекта рекомендуется придерживаться следующих принципов.
Разработка смет - процесс структуризации и систематизации стоимостных оценок, полученных на этапе оценки стоимости. Структуризация и систематизация данных о стоимости работ производится в соответствии со статьями затрат, принятыми в системе учета родительской организации проекта.
Смета - документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.
Википедия
Если в проекте (родительской организации) проектные сметы принято структурировать по работам, то процесс разработки смет значительно упрощается. Оценки, структурированные по работам, переносятся в смету и сводятся в единый документ.
Если же требованием компании является структуризация расходов в смете по статьям затрат, процесс несколько усложняется. Обычно выделяют:
Прямые затраты - расходы, непосредственно связанные с производством продукции, работ проекта; производственные расходы, включаемые в себестоимость продукции, в прямые издержки производства.
Прямые расходы напрямую связаны с пакетом работ. Они включают:
Именно на прямые расходы могут непосредственно влиять менеджер проекта и его команда. Влияние команды проекта на другие расходы ограниченно.
Накладные расходы (косвенные затраты) - расходы, сопровождающие, сопутствующие основному производству, но не связанные с ним напрямую, не входящие в стоимость труда и материалов. Накладные расходы не могут быть привязаны к какой-то конкретной работе, конкретному результату. Они относятся ко всему проекту в целом. Это затраты на:
Общие и административные накладные расходы (постоянные расходы) - затраты, не связанные с каким-то конкретным проектом. Они относятся к расходам компании, но при этом имеют отношение и к проекту. К общим и административным расходам обычно относятся расходы на содержание аппарата управления, поддерживающих подразделений (бухгалтерия, секретариат, охрана и др.).
В некоторых компаниях определен размер общих и административных накладных расходов (например, в процентах). Эта сумма рассчитывается менеджером проекта и прибавляется к рассчитанной величине прямых расходов. Подобная практика имеет право на жизнь, хотя ее применение иногда может вызвать значительное увеличение стоимости проекта.
Локальная смета - первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах.
В локальную ресурсную ведомость включают:
В локальный ресурсный сметный расчет могут быть включены:
Примерная структура локальной сметы приведена в таблице 3.
Таблица 3
Объектная смета - документ, содержащий расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных или текущих ценах.
По итогам разработки объектной сметы проекта команда управления проектом и заказчик могут получить показатели единичной стоимости объекта:
Сметы на отдельные виды затрат - документы, содержащие расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами.
К отдельным видам затрат можно отнести:
Сводный сметный расчет - основной документ, определяющий стоимость проекта, обобщающий данные локальных и объектных смет и смет на отдельные виды затрат, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах.
В сводном сметном расчете происходит суммирование и сведение воедино данных локальных и объектных смет до уровня всего проекта. В итоговый сметный расчет включаются данные смет на отдельные виды затрат.
К сводному сметному расчету (сводной смете) обычно прилагается пояснительная записка, которая содержит сопутствующую информацию, необходимую для понимания документа и облегчения работы с ним.
Структура и состав сводного сметного расчета приведены на рисунке 2.
Рисунок 2. Структура сводного сметного расчета проекта
По назначению сметы подразделяют на следующие (см. табл. 4):
Таблица 4
| Фаза проекта | Вид сметы | Назначение сметы | Допустимая погрешность, % |
|---|---|---|---|
| Исследование инвестиционных возможностей | Предварительная | Оценка жизнеспособности проекта; | 25-40 |
| Разработка и защита бизнес-плана | Первичная, или факторная | Анализ плановых затрат по отношению к имеющимся ограничениям: бюджетным, кредитным и иным | 15-25 |
| Рабочее проектирование (начальная фаза) | Приближенная | Анализ проекта и принятие «go/no go» решения по проекту. Подготовка плана финансирования проекта | 10-15 |
| Разработка рабочего проекта | Сводная | Ценообразование. Основа для расчета и управления стоимостью проекта | 5-6 |
Таким образом, смета - это документ, в котором содержится структурированная информация о том, сколько денег и на что будет истрачено в проекте.
Основным плановым документом, определяющим плановые стоимостные показатели проекта, является бюджет проекта. Помимо вопросов, сколько и на что будет израсходовано в проекте денег, менеджера проекта очень интересует вопрос, когда они должны быть и могут быть истрачены. Ответ на этот вопрос дает разработка бюджета проекта.
Бюджет проекта - еще один документ, разработка которого как нельзя лучше иллюстрирует принцип последовательной разработки.
Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта. В зависимости от этапа проекта и назначения выделяют несколько видов бюджетов (см. табл. 5). Они могут иметь различную степень точности. Однако по мере уточнения бюджета в ходе проекта погрешность должна уменьшаться.
Бюджетирование - процесс структуризации расходов проекта согласно плану счетов стоимостного учета конкретного проекта. Структурирование бюджета может быть выполнено:
Бюджетирование - планирование стоимости. Его результат - бюджет или план затрат, т. е. ответ на вопросы: когда, сколько и на что будут расходоваться денежные средства.
Алгоритм разработки бюджета проекта приведен в таблице 6. Разработать бюджет проекта, не имея календарного плана, практически невозможно. Обычно разработка календарного плана и бюджета идут параллельно.
Таблица 5
| Фаза проекта | Вид бюджета | Назначение бюджета | Допустимая погрешность, % |
|---|---|---|---|
| Разработка концепции проекта | Бюджетные ожидания | Предварительное планирование, определение потребностей в финансировании | 25-40 |
| Обоснование инвестиций | Предварительный | Обоснование статей затрат, обоснование привлечения инвестиций, планирование использования финансовых средств | 15-20 |
| ТЭО и бизнес-план | |||
| Тендеры и заключение договоров | Уточненный | Планирование расчетов с подрядчиками, субподрядчиками и поставщиками | 8-10 |
| Разработка рабочей документации | Базовый | Директивное ограничение привлечения и использования ресурсов | 5-8 |
| Реализация проекта | Текущий | Учет и контроль стоимостных показателей проекта, мониторинг и управление стоимостью проекта | 0-5 |
| Сдача объекта и эксплуатация | |||
| Завершение проекта | Фактический | Архивирование результатов проекта, анализ фактической стоимости проекта |
Таблица 6
| Номер шага | Содержание шага | Инструменты и методы |
|---|---|---|
| 1 | Определение состава работ | Методы декомпозиции, иерархическая структура работ |
| 2 | Оценка трудозатрат работ | Нормативы, экспертные оценки, оценки по аналогам |
| 3 | Оценка необходимых ресурсов для выполнения работ | Нормативы, экспертные оценки, назначение ресурсов на работы |
| 4 | Оценка стоимости работ (с учетом стоимости ресурсов) | Нормативы, параметрическая оценка, оценка «снизу вверх», экспертная оценка, оценка по аналогам |
| 5 | Разработка смет | Методы: ресурсный, ресурсно-индексный, базисно-индексный, базисно-компенсационный, аналоговый |
| 6 | Расчет и оптимизация бюджета | Методы формирования бюджета |
| 7 | Фиксация базового (исходного) бюджета | Утверждение базового бюджета основными участниками |
Принципиальными отличиями бюджета от сметы является наличие в бюджете доходной части и распределение затрат по времени. Бюджет - это график будущих расходов и доходов.
В случае, когда проект не предусматривает постинвестиционной фазы, т. е. фазы получения прибыли, доходная часть бюджета не разрабатывается.
Если доходная часть предусмотрена, она разрабатывается на основе данных маркетологов о планируемых объемах продаж продукта проекта и о прогнозных ценах.
Если же разрабатывается бюджет затрат, то при наличии корректных смет процесс превращения сметы в бюджет становится технической функцией. Смета - документ, который отвечает на вопросы, сколько и за что предстоит заплатить в проекте. Бюджет к этим вопросам добавляет ответ на вопрос, когда это будет.
Смета накладывается на ось времени, и все платежи распределяются по времени. При использовании информационных систем бюджетирования и назначении затрат конкретной работе система все остальное делает автоматически.
Бюджет может быть представлен в различном виде. Наиболее распространена форма представления бюджета в виде таблицы. Иногда для наглядности используются гистограммы или круговые диаграммы.
Подобно календарному плану, план затрат или бюджет будет отслеживаться и контролироваться менеджером в ходе проекта. После получения данных о фактических затратах при выполнении работ менеджеру потребуется сравнить их с плановыми.
Роль эталонного бюджета сыграет своевременно зафиксированный базовый (исходный) бюджет.
В некоторых инвестиционно-строительных и девелоперских компаниях базовый бюджет имеет 2-3 версии.
Первая версия базового бюджета фиксируется после утверждения ТЭО, окончания предынвестиционной фазы и принятия решения о запуске инвестиционной фазы проекта, т. е. переходе к строительству.
Вторая версия базового бюджета фиксируется после получения проект-но-сметной документации и внесения необходимых корректив в базовый бюджет первой версии.
Третья версия фиксируется в случае значительных отклонений от базового бюджета в ходе реализации. Эта версия базового бюджета бывает не всегда. Внесение изменений во вторую версию базового бюджета считается серьезным изменением проекта.
Разработать бюджет проекта - это половина дела. Выполнить работы проекта и не превысить бюджета - вторая половина задачи.
Менеджер проекта должен выстроить эффективную систему контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета. Выделяют две основные задачи контроля стоимости:
Применение традиционных методов контроля стоимости часто позволяет решать только первую задачу контроля - учетную.
Ответственное отношение менеджера проекта к процессу разработки бюджета обеспечивает команду проекта детальным и реалистичным финансовым планом. Система контроля выполнения бюджета обеспечивает менеджера проекта фактическими данными о выполнении бюджета. Эта информация должна позволить менеджеру проекта принять верное решение о текущем состоянии проекта.
На основании имеющихся данных появляется возможность провести анализ «план-факт» стоимости проекта.
Обычно сравнению подвергаются два значения:
Разница между этими показателями называется отклонением по стоимости (CV - Cost Variance) (см. рис. 3).
Из рисунка 3 видно, что фактическая стоимость выполненных работ (АС) больше плановой стоимости работ (EV) на 4000 руб. В проекте наблюдается перерасход средств на 4000 руб. (CV). Казалось бы, дело плохо. Но принимать подобное решение преждевременно.
Рисунок 3. Традиционный контроль стоимости проекта
Отклонение по стоимости в проекте вычисляется по формуле
В традиционном способе контроля отслеживаются только стоимостные показатели выполнения работ. В нем отсутствует возможность контроля объемных показателей проекта. Имеющейся информации недостаточно для прогнозирования хода выполнения работ.
Для принятия верных решений менеджер проекта должен обладать большим количеством информации:
Вся эта информация требуется менеджеру проекта для понимания дальнейшего хода выполнения проекта и расчета прогнозной стоимости всего проекта в изменившихся условиях.
Возможность решить перечисленные задачи дает использование метода освоенного объема (Earned Value Analysis), который часто применяется при контроле проекта.
Метод освоенного объема - это совокупность инструментов, позволяющих измерить, проанализировать и спрогнозировать значения основных показателей проекта по стоимости, продолжительности и содержанию проекта. Основными показателями метода являются:
Первый и второй показатели нам уже знакомы, и понятно, зачем они нужны.
Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость, т. е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены, можно определить, нет ли перерасхода средств в проекте.
CV (отклонение по стоимости, Cost Variance) - это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью:
Физический смысл расчета показателя CV - сравнение реально выполненных работ в плановых (бюджетных) и фактических деньгах.
Из рисунка 3 видно, что имеется перерасход бюджета на 4000 руб., однако совершенно не видно, как выполняется расписание проекта. Может быть, перерасход средств обусловлен скоростью выполнения? Выполнены ли все работы, которые запланированы до сегодняшнего дня? Или имеются невыполненные работы? А может быть, выполнено работ больше, чем запланировано?
Ответ на этот вопрос поможет дать показатель PV - плановый объем.
Сравнивая его с освоенным объемом, можно ответить на поставленные вопросы.
Рисунок 4. Показатели метода освоенного объема
SV (отклонение по расписанию, Schedule Variance) - это разность между освоенным объемом и плановым объемом:
Физический смысл расчета показателя SV - сравнение в плановых (бюджетных) деньгах объема работ, который реально выполнен (EV), и объема работ, который должен быть выполнен согласно графику работ. На рисунке 4 ситуация, показанная на рисунке 12.3, получила развитие и может быть охарактеризована несколько иначе.
Анализируя отклонение по стоимости CV = -4000 руб., можно утверждать, что имеется перерасход средств, и это плохо. Однако, рассматривая значение отклонения по расписанию SV = = 5000 руб., можно сделать другой вывод. Действительно, существует перерасход средств в 4000 руб. Но при этом отклонение по расписанию составляет +5000 руб., т. е. выполнено работ больше, чем планировалось. Возможно, перерасход средств обусловлен высокой скоростью выполнения работ. Как известно, время - это деньги. Выполнено больше работ, чем планировалось, за это приходится платить.
Итак, учетная функция контроля выполнена. Адекватно проанализирована ситуация, сложившаяся на проекте, и уяснено текущее состояние проекта Вторая и важнейшая составляющая контроля - это прогноз дальнейшего хода выполнения проекта.
Какова будет фактическая стоимость проекта при его окончании? Сколько денег фактически будет израсходовано в проекте? Эти вопросы важны для менеджера проекта. Ответ на них также может дать метод освоенного объема.
Абсолютные показатели CV и SV дают возможность сделать выводы о текущем, мгновенном состоянии проекта. Чтобы понять тенденции и прогнозы, необходимы относительные показатели.
В методе освоенного объема предусмотрены не только абсолютные, но и относительные показатели выполнения проекта.
CPI (Cost Performance Index) - индекс выполнения стоимости:CPI = EV / AC.
- относительный показатель, характеризующий эффективность расходования денежных средств в проекте;
- отношение значений освоенного объема и фактической стоимости.
SPI (Schedule Performance Index) - индекс выполнения расписания:
SPI = EV / PV.
- относительный показатель, характеризующий степень достижения показателей проекта по объемам работ и выполнения расписания проекта;
- отношение значений освоенного объема и планового объема.
Индекс выполнения стоимости проекта характеризует стоимостные параметры проекта:
Индекс выполнения расписания характеризует параметры выполнения расписания и объемов выполненных работ:
Индексы помогут менеджеру проекта в расчете прогнозов дальнейшего хода выполнения проекта. Для прогнозирования будущих стоимостных показателей проекта, в частности расчета оценки по завершении проекта, менеджеру проекта понадобится:
Именно прогноз оставшейся стоимости проекта и является главной задачей команды управления стоимостью. Метод освоенного объема дает возможность рассчитать его с учетом реальной ситуации в проекте.
Для понимания возможностей метода освоенного объема по прогнозированию будущих стоимостных показателей проекта введем еще несколько понятий.
BAC (Budget At Complete, бюджет по завершении) - плановая стоимость вы! полнения всех работ проекта, зафиксированная в базовом бюджете проекта. Бюджет по завершении вычисляется в ходе планирования и разработки смет и бюджета проекта.EAC (Estimate At Complete, оценка по завершении) - расчетная (прогнозная) стоимость выполнения работ проекта, вычисляемая на базе имеющейся фактической информации о ходе проекта и его стоимостных показателях на текущий момент. Оценка по завершении может вычисляться в любой момент проекта. Для того чтобы вычислить ее корректное значение, требуется значение фактических затрат в проекте. В начальный момент проекта, когда фактических затрат еще нет, оценкой по завершении является значение бюджета по завершении:
EAC = BAC (в момент фиксации базового бюджета).
ETC (Estimate To Complete, оценка до завершения) - прогнозное значение стоимости выполнения оставшихся работ проекта от момента анализа до окончания проекта. Вычисление оценки до завершения и является главной задачей менеджера проекта при прогнозировании стоимостных его показателей. Обладание значением оценки до завершения делает расчет оценки по завершении технической задачей:
Более наглядно основные прогнозные и базовые оценки стоимости проекта представлены на рисунке 5.
Метод освоенного объема позволяет вычислить оценку до завершения с учетом складывающейся ситуации в проекте. Для этого анализируется существующая фактическая информация и выбирается способ расчета прогнозных показателей. Варианты и формулы расчета прогнозных показателей стоимости проекта по методу освоенного объема приведены в таблице 7.
Рисунок 5. Прогнозирование стоимости по методу освоенного объема
Как видно из приведенных формул, индекс выполнения стоимости CPI вводится в расчетную формулу для учета тенденции выполнения стоимости в проекте.
Слепо доверять расчетным оценкам и прогнозам не следует. Принципы учета затрат в проектах могут различаться. Значение фактических затрат по проекту (АС) может не соответствовать действительности (см. раздел «Концепция управления стоимостью проекта»).
Таблица 7
| Оценка до завершения ETC | Условия применения | Оценка по завершении EAC |
|---|---|---|
| Оценка до завершения, основанная на новой оценке Формула: |
Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом фактическая информация о стоимостных параметрах проекта позволяет сделать вывод о значительных принципиальных ошибках при расчете бюджета по завершении (BAC) в ходе планирования проекта. Команда проекта принимает решение провести новый расчет стоимости в изменившихся условиях | Оценка по завершении с использованием новой оценки. Она равна фактической стоимости работ на дату анализа плюс новый прогноз ETC, представленный командой проекта: EAC = AC + ETC |
| Оценка до завершения, основанная на нетипичных отклонениях Формула: |
Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) является случайным и предположительно больше не повторится. Тенденция неустойчивая | Оценка по завершении, основанная на нетипичных отклонениях. Формула: |
| Оценка до завершения, основанная на типичных отклонениях Формула: |
Применяется в случае наличия отклонений по стоимости. При этом команда проекта принимает решение, что подобное отклонение (перерасход или экономия бюджета) является не случайным и предположительно будет повторяться в дальнейшем. Тенденция устойчивая, необходимо использовать индекс выполнения стоимости CPI | Оценка по завершении, основанная на типичных отклонениях. Формула: |
Для повышения точности прогнозов необходимо организовать регулярный сбор фактической информации о стоимостных показателях и пересчет прогнозных оценок. На базе полученных оценок следует составлять графики и анализировать существующие тренды и тенденции.
Если три-четыре отчетных периода расчетные показатели основных оценок имеют одинаковое значение, например «перерасход бюджета», доверие к такой оценке значительно возрастает. Если же три-четыре отчетных периода оценки показывают различные значения (то «перерасход», то «экономия»), возможно, это связано с особенностями стоимостного учета в проекте или с другими причинами.
Управление стоимостью - одна из важнейших функциональных областей в управлении проектами. В ходе управления стоимостью проекта его менеджер организует последовательные процессы стоимостной оценки, разработки смет и бюджета проекта.
Управление стоимостью обеспечивается за счет реализации в ходе проекта следующих процессов:
Существуют различные методы и инструменты стоимостной оценки. Они различаются точностью и условиями применения.
Оценка стоимости - итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Оценки могут уточняться по ходу проекта. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта. Выделяются четыре типа оценок:
Каждая последующая оценка должна быть точнее предыдущей.
Смета - документ, содержащий перечень затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен, структурированный по статьям.
По назначению сметы подразделяют на:
Проецируя смету на ось времени, т. е. добавляя в документ информацию о сроках, когда будут израсходованы планируемые средства, команда проекта получает бюджет проекта. Бюджет - важнейший финансовый документ проекта. Разработать точный, полный и реальный бюджет с первой попытки практически невозможно. Бюджет уточняется и корректируется по ходу проекта.
Выделяют следующие виды бюджетов в зависимости от его назначения и времени разработки:
Разработка бюджета проекта завершается фиксацией его эталонного варианта - базового бюджета проекта. Именно он и должен быть утвержден заказчиком.
Контроль бюджета может осуществляться различными способами. Один из популярнейших методов контроля стоимости, применяемых при управлении проектом, - метод освоенного объема. В отличие от традиционных методов контроля стоимости метод освоенного объема позволяет учитывать при анализе не только стоимостные, но и объемные показатели выполнения работ.
Метод освоенного объема позволяет менеджеру проекта прогнозировать основные стоимостные показатели проекта к моменту его завершения.
Реферат
Тема исследования: «Управление стоимость проекта». Курсовая работа изложена на 49 стр., в работе 6 рис., 18 таблиц, 2 приложения. Список использованных источников – 27.
Проект, управление проектом, жизненный цикл проекта, стоимость, управление стоимостью проекта, показатели деятельности, система управления стоимостью проекта, оптимизация управления стоимостью проекта.
Цель работы: разработать мероприятия по совершенствованию управления стоимость строительного проекта. Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач: Раскрыть основные принципы управления стоимость проекта. Рассмотреть определения стоимости и бюджетирования проекта. Раскрыть методы контроля стоимости проекта. Проанализировать основные показатели стоимости проекта. Привести финансово-экономическое обоснование проекта. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию управления стоимостью проекта. Рассчитать экономические результаты внедрения мероприятий по совершенствованию управления стоимостью проекта.
Предмет исследования: управление стоимостью проектов в строительстве. При проведении исследования были использованы общенаучные методы исследования. Так же использовались специальные методы инвестиционного анализа.
Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей.
Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.
Степень научной разработанность: в современных работах посвященных как инвестиционной деятельности так и управления проектами вопросам эффективного управления стоимость проекта уделяется значительное место.
При подготовке использовались работы следующих авторов: Бирман Г. Горбунов А. Б. Джозеф А. Ендовицкий Д. А. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н., Жуков Л. М. Зарембо Ю. Г. Кириченко Т.В., Ковалев В.В., Катасонов В.Ю. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон, Мазур И.И., Шапиро В.Д. Мелкумов Я. С. Михельс В. А Вахович И. В. Сорокина Е.М. и т.д.
Цель работы: выявить теоретические основные управления стоимостью проектов и разработать мероприятия по оптимизации.
Достижение поставленной цели обусловило необходимость решения следующих задач:
1. Раскрыть основные принципы управления стоимость проекта.
2. Рассмотреть определения стоимости и бюджетирования проекта.
3. Раскрыть методы контроля стоимости проекта.
4. Проанализировать основные показатели стоимости проекта.
5. Привести финансово-экономическое обоснование проекта.
6. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию управления стоимостью проекта.
Объект исследования: инвестиционные проекты в строительстве
Предмет исследования: управление стоимостью проектов в строительстве
При проведении исследования были использованы общенаучные методы исследования, а так же специальные методы инвестиционного анализа.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.
В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро указывают, что стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Ф. Клиффор в свих работах указывает, что управление стоимостью и финансированием инвестиционного проекта (Project Cost and Finance Management) – раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости. Он включает в себя:
Система Ценообразования
Влияние на стоимость через организацию и проведение подрядных торгов и конкурсов, которые оптимизируют показатели стоимости
Стоимостной расчет проекта
Оценка инвестиционного проекта, инвестиционный анализ
Обеспечение финансирования проекта
Управление затратами.
В рамках реализации проекта существуют четыре стоимостных категории:
1) начальный бюджет,
2) фактические расходы,
3) прогнозы по завершению,
4) фактический бюджет реализованного проекта.
Рис. 1.1. Финансирование инвестиционного проекта на протяжении Жизненного Цикла Проекта
Рис. 1.2. Структура управления финансирования на протяжении Жизненного Цикла Проекта
1) Планирование стоимости и финансирования в проекте:
Формирование бюджета проекта;
Разработка плана финансирования, который должен соответствовать сформированному бюджету проекта;
Разработка плана управления стоимостью и финансированием в проекте.
2) Организация и контроль выполнения проекта по стоимости:
Распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления стоимостью и финансированием в проекте;
Введение в действие системы управления стоимостью и финансированием в проекте;
Учет фактических затрат в проекте;
Контроль сметы
Формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта
3) Анализ состояния и регулирования стоимости создания проекта:
Текущий аудит состояния проекта по стоимости и финансам;
Определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям (осуществляется на основе анализа фактических затрат и сметной стоимости выполненных работ);
Анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета;
Анализ различных факторов, влияющих на позитивные и негативные отклонения;
Подготовка и анализ корректирующих воздействий;
Прогнозирование состояния выполнения работ проекта по стоимости;
Принятие решений о регулирующих воздействиях для приведения выполнения работ проекта по стоимости в соответствии с бюджетом.
4) Завершение управления проектами по стоимости и финансам:
Экономический анализ и оценка результатов;
Подготовка финансового отчета;
Окончательные расчеты и закрытие финансирования;
Формирование архива
5. Управление затратами в инвестиционном проекте:
Прогноз стоимости проекта на ранних этапах
Формирование базового бюджета (плана) инвестиционного проекта
Контроль над изменениями бюджета проекта. Сравнение общего бюджета с фактическими затратами
Детальная отчетность о стоимости проекта, включая все его компоненты.
Контроль за обязательствами по проекту
Анализ освоенного объема для всех элементов стоимости, а не только тех элементов, для которых отслеживается расписание.
Анализ тенденций и составление прогнозов отклонения от бюджета проекта.
Планирование расходования денежных средств
Сравнение и анализ ранних трендов Анализ трендов на суммарном или более детальном уровне.
В.В Ковалев указывает, что в зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.
Виды оценок стоимости проекта:
· Предварительная (оценка жизнеспособности, реализуемости проекта);
· Факторная (укрупненный расчет стоимости, предварительная смета);
· Приближенная (сметно-финансовый расчет);
· Окончательная (сметная документация).
Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.
Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:
· оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
· приспособления, устройства и производственные мощности;
· рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
· расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
· материалы;
· обучение, семинары, конференции;
· субконтракты;
· перевозки и т. д.
Все затраты можно классифицировать как:
· прямые и накладные расходы;
· повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременые затраты;
· постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
· плату за сверхурочное рабочее время.
Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.
Согласно В.В Ковалев техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:
1.Определение потребностей работы в ресурсах.
2.Разработку сетевой модели.
3.Разработку структуры разбиения работ.
4.Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.
5.Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.
6.Выработку основного направления действий.
7.Оценку затрат для каждого элемента СРР.
8.Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления
9.Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.
10. Разработку схемы линейной ответственности.
11. Разработку детальных графиков.
12. Формирование суммарного отчета по затратам.
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.
Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.
Различают три вида затрат:
· обязательства;
· бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);
· фактические затраты (отток денежной наличности).
Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.
Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.
Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.
В.Д. Шапиро указывает, что реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:
· соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;
· политику оплаты счетов в организации;
· период поставки основного оборудования;
· график выполнения работ по субконтрактам;
· влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.
Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро указывают, что исходя из структуры жизненного цикла проекта, его стоимость включает в себя следующие составляющие:
♦ стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
♦ затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;
♦ затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);
♦ текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;
♦ снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.
Под бюджетированием И.И. Мазур, В.Д. Шапиро понимают определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро указывают, что бюджет может составляться в виде:
1) календарных план-графиков затрат,
2) матрицы распределения расходов,
3) столбчатых диаграмм затрат,
4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат (рис. 1.3.),
Рис. 1.3. Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат
5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис. 1.4),
Рис.1.4. Линейная диаграмма распределенных во времени кумулятивных затрат
6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.
Форма представления бюджетов зависит от:
· потребителя документа;
· цели создания документа;
· сложившихся стандартов;
· интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
· предварительными (оценочными);
· утвержденными (официальными);
· текущими (корректируемыми);
· фактическими.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов.
В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проекта.
Е.М. Сорокина подчеркивает, что управление стоимостью проекта включает в себя:
Управление стоимостью проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения. Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, или к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта.
Рис. 1.5. Управление стоимостью: входы, инструменты и методы, выходы
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:
· мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
· управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
· предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
· информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
Согласно Е.М. Сорокина контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:
· необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;
· расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДС;
Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.
Метод анализа измерения эффективности помогает установить величину любых отклонений. Метод освоенного объема (МОО) состоит в том, что совокупный объем плановой стоимости выполненных работ (полученный) первоначального расчетного бюджета сравнивается как с данными плановой стоимости запланированных работ (план), так и с данными фактической стоимости выполненных работ (факт). Этот метод наиболее пригоден для управления стоимостью, ресурсами и производством.
В.В Ковалев указывает, что важной частью управления стоимостью является определение причин, вызывающих отклонения, размеры отклонений и понимание того, нужно ли предпринимать корректирующие действия в отношении отклонений. Метод освоенного объема подразумевает использование базового плана по стоимости, являющегося частью плана управления проектом, для оценки хода выполнения проекта и определения величины образовавшегося отклонения.
При использовании метода освоенного объема необходимо рассчитывать следующие ключевые значения для каждой плановой операции, пакета работ и контрольного счета:
1) Плановый объем Плановый объем – это бюджетная стоимость работы, которая согласно расписания должна быть выполнена в результате операции или элемента ИСР к определенному сроку.
2) Освоенный объем Освоенный объем – это указанный в бюджете объем работы, действительно выполненный в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени.
3) Фактическая стоимость Фактическая стоимость – это общая стоимость выполнения работы в результате плановой операции или элемента ИСР в течение определенного периода времени. Фактическая стоимость по определению и масштабу должна соответствовать тому, что в бюджете определено для планового объема и освоенного объема (например: только прямые затраты рабочего времени, только прямые затраты или все затраты, включая непрямые).
4) Прогноз до завершения и прогноз по завершении. Разработка прогноза до завершения и прогноза по завершении описана в следующем методе прогнозирования.
На рис. 1.6. изображены S-кривые, отображающие совокупные данные освоенного объема проекта, которые выше предусмотренных бюджетом и ниже предусмотренных планом работ.
Рис. 1.6. Пример графического отчета по исполнению
Анализ показателей эффективности исполнения проекта предусматривает сравнение эффективности затрат по времени, для плановых операций или пакетов работ, выполнение которых отличается от предусмотренных бюджетом значений, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения (плановый объем), плановых контрольных событий и фактических контрольных событий.
Анализ эффективности исполнения проекта происходит во время совместных заседаний соответствующих специалистов и предназначен для оценки выполнения и состояния плановых операций, пакетов работ или счетов затрат. При этом для анализа обычно используется один или несколько представленных ниже методов составления отчетов об эффективности:
1. Анализ отклонений. Анализ отклонений включает в себя сравнение данных фактической эффективности проекта с запланированными или ожидаемыми. Наиболее часто анализируются отклонения по стоимости и срокам, однако отклонения от плана по содержанию, ресурсам, качеству и рискам часто имеют не меньшую или даже большую важность.
2. Анализ тенденций. Анализ тенденций предполагает изучение данных эффективности проекта во времени для определения, происходит ли улучшение или ухудшение исполнения проекта.
3. Метод освоенного объема. Метод освоенного объема предусматривает сравнение плановых показателей эффективности с фактическими.
Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.
Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.
Прогнозирование затрат, согласно В.В Ковалев , подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.
Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:
· Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;
· Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);
· Стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.
Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:
(1.1)
Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):
(1.2)
С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:
1.Традиционный метод:
ЕАС = ACWP + ETC. (1.3)
2.Метод освоенного объема:
· Пессимистическая оценка:
(1.4)
· Оптимистическая оценка:
(1.5)
Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (varianceatcompletion - VAC):
VAC=BAC - ЕАС. (1.6)
В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.
Рассмотрим основные показатели стоимость инвестиционно-строительного проекта крупнопанельного 1-секционного жилищно-коммерческого комплекса, начало реализации которого началось в апреле 2010 г.
Основные технико-экономические показатели, характеризующие рассматриваемый проект приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные технико-экономические показатели проекта
Потребность в материальных ресурсах определена на основании объемов работ и норм расхода материалов, принимаемым по СНиП часть IV. Сро и завоза материалов увязаны с календарным планом производства работ. Материалы и конструкции доставляют на строительную площадку автотранспортом. Запас материалов и конструкций принят на 5-12 дней работы. Бетонную смесь подают к моменту укладки. Расчет потребности в материалах, конструкциях и полуфабрикатах по проекту приведен в табл. 2.2.
Таблица 2.2.
Расчёт потребности в материалах, конструкциях и полуфабрикатах
Основанием для составления графика движения рабочих кадров по объекту служит календарный план производства работ
В соответствии с календарным планом производства работ составлен график движения основных строительных машин по объекту. Потребность в строительных ма инах и механизмах определена исходя из объемов работ.
Таблица 2.3.
График движения рабочей силы по объекту.
| № | Наименование профессий |
Среднесуточное число рабочих | |||||||
| май | июн | июль | авг | сен | окт | ||||
| 1 | Разнорабочие | чел.-дн. | 402 | 70 | 45 | 60 | 100 | 75 | 52 |
| 2 | Машинисты | чел.-дн. | 14 | 4 | 10 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 3 | Землекопы | чел.-дн. | 44 | 20 | 24 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 4 | Монтажники | чел.-дн. | 850 | 50 | 720 | 80 | 0 | 0 | 0 |
| 5 | Гидроизолировщики | чел.-дн. | 6 | 0 | 6 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| 6 | Сантехники | чел.-дн. | 150 | 50 | 50 | 20 | 20 | 10 | 0 |
| 7 | Бетонщики | чел.-дн. | 45 | 10 | 0 | 30 | 5 | 0 | 0 |
| 8 | Кровельщики | чел.-дн. | 12 | 0 | 0 | 12 | 0 | 0 | 0 |
| 9 | Плотники | чел.-дн. | 85 | 0 | 0 | 40 | 45 | 0 | 0 |
| 10 | Стекольщики | чел.-дн. | 18 | 0 | 0 | 12 | 6 | 0 | 0 |
| 11 | Столяры | чел.-дн. | 6 | 0 | 0 | 6 | 0 | 0 | 0 |
| 12 | Спец. монтажники | чел.-дн. | 45 | 0 | 0 | 40 | 5 | 0 | 0 |
| 13 | Электрики | чел.-дн. | 29 | 0 | 0 | 19 | 10 | 0 | 0 |
| 14 | Штукатуры | чел.-дн. | 60 | 0 | 0 | 0 | 60 | 0 | 0 |
| 15 | Облицовщики | чел.-дн. | 120 | 0 | 0 | 0 | 20 | 100 | 0 |
| 16 | Маляры | чел.-дн. | 150 | 0 | 0 | 0 | 150 | 0 | 0 |
| 17 | Отделочники | чел.-дн. | 35 | 0 | 0 | 30 | 5 | 0 | 0 |
| Итого: | 2071 | 204 | 855 | 349 | 426 | 185 | 52 | ||
Количество машино-смен по месяцам распределено с учетом продолжительности выполнения механизированного процесса. Результаты расчета приведены в табл. 2.4.
Таблица 2.4.
График движения основных строительных машин по объекту
| № | Наименования |
Среднесуточное число машин | ||||||||
| май | июн | июль | авг | сен | окт | ноя | ||||
| 1 | Бульдозер ДЗ-43 |
маш.-смен. |
||||||||
| 2 | Экскаватор ЭО-4321 |
маш.-смен. |
||||||||
| 3 | Кран гусеничный СКГ-30 |
маш.-смен. |
||||||||
| 4 | Автогидранатор |
маш.-смен. |
||||||||
| 5 | Башенный кран КБ-160 |
маш.-смен. |
||||||||
Расчет объемов и трудоемкости строительных работ по жилищно-коммерческому комплексу произведен в таблице 2.5
Таблица 2.5
Расчет объемов и трудоемкости строительных работ по жилищно-коммерческому комплексу “Перекрёсток”.
| Наименование работ | Объем работ | Трудоемкость,чел.-дн. | |||
| Ед. изм | Кол-во | На ед. изм | На весь комплекс | ||
| 1. Подготовительные работы (по всему объекту) | объект | 1 | 5% от Qосн | 111,63 | |
| Подземная часть | |||||
| 2. Механ. разработка грунта экскаватором | м3 | 625,45 | 0,0043 | 2,69 | |
| 3. Доработка грунта вручную | м3 | 58,8 | 0,33 | 19,4 | |
| 4. Монтаж сборных конструкций подземной части, бетонирование отдельных мест, кирпичная кладка | м3 | 425 | 0,164 | 69,7 | |
| 5. Вертикальная обмазочная гидроизоляция | м2 | 100,8 | 0,041 | 4,1 | |
| 6. Устройство вводов и выпусков | шт. | 3 | 10 | 30 | |
| 7. Устройство подготовки под полы в подвале | м2 | 205,2 | 0,035 | 7,182 | |
| 8. Монтаж трубопроводов в техподполье | м2 | 180,20 | 0,15 | 27,03 | |
| 9. Обратная засыпка пазух с трамбованием вручную | м3 | 152,35 | 0,103 | 15,69 | |
| Итого: | 175,8 | ||||
| Надземная часть | |||||
| 10. Устройство башенного пути и монтаж башенного крана | 2 | 5 чел-дн на 12,5м + (8-20) | 24,6 | ||
| 11. Демонтаж башенного крана и разборка подкранового пути | Количество секций подкр. пути | 2 | 50% от Q монтажа крана | 12,3 | |
| 12. Монтаж поэтажных конструкций | шт. | 857 | 0,723 | 619,6 | |
| 13. Монтаж сборных конструкций крыши | шт. | 85 | 0,448 | 38,08 | |
| 14. Устройство кровли | м2 | 197,41 | 0,07 | 13,82 | |
| 15. Заполнение оконных проемов | м2 | 204,33 | 0,2 | 40,87 | |
| 16. Заполнение дверных проемов | м2 | 347,26 | 0,138 | 47,92 | |
| 17. Остекление (двойное) | м2 | 487,5 | 0,059 | 28,76 | |
| 18. Устройство встроенных шкафов и антресолей | м2 | 41,0 | 0,2 | 8,2 | |
| 19. Устройство подготовки под полы | м2 | 1247,14 | 0,036 | 44,90 | |
| 20. Монтаж и наладка лифтов | шт | 2 | 110 | 220 | |
| 21. Монтаж внутреннего инженерного оборудования (монтаж отопления, водопровода, канализации, газоснабжения) | м3 | 6997,23 | 0,0156 | 109,16 | |
| 22. Установка приборов инженерного оборудования | м3 | 6997,23 | 0,0079 | 55,28 | |
| Итого: | 1263,5 | ||||
| Электромонтажные работы | |||||
| 23. 1 стадия (доштукатурный комплекс) | 6997,23 | 0,0043 | 30,09 | ||
| 24. 2 стадия (послештукатурный комплекс) | м3 | 6997,23 | 0,0017 | 11,89 | |
| 25. Установка электроарматуры (послемалярный комплекс) | м3 | 6997,23 | 0,0009 | 6,30 | |
| 26. Затирка поверхностей | м2 | 6882,36 | 0,016 | 110,11 | |
| Итого: | 158,4 | ||||
| Устройство полов | |||||
| 27. Керамические полы | м2 | 92,2 | 0,135 | 12,44 | |
| 28. Паркетные полы | м2 | 850,45 | 0,124 | 105,46 | |
| 29. Линолеумные полы | м2 | 564,7 | 0,094 | 53,08 | |
| 30. Цементные полы | м2 | 104,45 | 0,035 | 3,66 | |
| Итого: 174,6 | |||||
| Столярные работы | |||||
| 31. Подгонка оконных переплетов, дверей | м2 | 657,56 | 0,03 | 19,72 | |
| 32. Установка оконных и дверных приборов, номерных знаков | м2 | 598,87 | 0,06 | 35,93 | |
| 33. Малярные работы | м2 | 7458,87 | 0,046 | 343,11 | |
| 33. Наружная отделка фасада | м2 | 1230,78 | 0,050 | 61,54 | |
| Итого: 460,3 | |||||
| Трудоемкость основных строительных работ (сумма затрат труда) | Qосн= | 2232,6 | |||
| 34. Благоустройство | Объект | 1 | 5% от Qосн | 111,63 | |
| 35. Неучтенные работы | Объект | 1 | 17% от Qосн | 379,54 | |
| 36. Подготовка объекта к сдаче | Объект | 1 | 3% от Qосн | 66,98 | |
Финансирование проекта планируется к осуществлению c первоначальными инвестициями заказчика (инвестора), соответствующим сметной стоимости проекта – 18090,55 тыс. руб.
Предполагаемая окупаемость проекта – 1 год (коммерческие предприятия начнут функционировать непосредственно после сдачи объекта в эксплуатацию – заказчик планирует продажу коммерческих площадей и квартир и получение единовременного дохода, предполагается также 100% заселенность жилого фонда – покупка новых квартир жильцами – в течение 6 мес. после сдачи объекта).
Жилищный отдел спроектирован на 20 квартир – 10 двух-комнатных и 10 - трех-комнатных общей жилой площадью 1540,98 м2. Общая жилая площадь 3-комнатных квартир – 924,90 м2, 2-комнатных квартир – 616,08 м2. Общая площадь коммерческих помещений – 290, 56 м2.
Прогнозная стоимость:
2-комн. квартира – 31,9 тыс. руб
3-комн. квартира – 38,1 тыс.руб.
Коммерческие площади – 36,7 тыс.руб.
Итого, выручка от реализации заказчиком жилищно-коммерческого комплекса по планируемым ценам, в прогнозе составит:
Выр. = 31,9 * 616,08 + 38,1 * 924,9 + 36,7 * 290,56 = 65 661,9 тыс. руб.
Рассчитаем финансовые показатели проекта (табл. 2.6)
Таблица 2.6.
Расчет финансовых показателей проекта.
По показателю рентабельности проект занял высокую позицию. Рассчитаем валовую маржу проекта, а также найдем точку безубыточности.
1) Валовая маржа (ВМ) является мерой эффективности производственной деятельности компании.
Очевидно, что, чем выше ВМ, тем лучше.
В нашем случае, расчет дал следующие результаты:
Для данного инвестиционно-строительного проекта:
ТБ = 10458,2 / (65661.9 – 7632.35) * 65661.9= 11 819, 14 тыс. руб.
То есть даже при ощутимом снижении выручки, проект обладает определенным запасом прочности.
При оценке инвестиционной эффективности обычно рассчитываются данные показатели NPV (чистого приведенного дохода), IRR (внутренней нормы доходности) и PI (индекса доходности инвестиций).
Методика расчета NPV заключается в суммировании современных (пересчитанных на текущий момент) величин чистых эффективных денежных потоков по всем интервалам планирования на всем протяжении периода исследования.
При разовой инвестиции расчет чистого приведенного дохода можно представить следующим выражением:
 |
где Rk – годовые денежные поступления в течение n лет, k = 1, 2, …, n;
IC – стартовые инвестиции;
i – ставка дисконтирования (0% - окупаемость проекта не больше года, дисконт не применяется).
Для данного варианта проекта:
NPV = (65661,9/1) – 18090.55 = + 47 571.35 (Значение показателя совпало с показателем балансовой прибыли в связи с отсутствием дисконтирования в краткосрочном периоде)
Индекс доходности инвестиций (PI) тесно связан с показателем чистой современной ценности инвестиций, но, в отличие от последнего, позволяет определить не абсолютную, а относительную характеристику эффективности инвестиций. Индекс доходности инвестиций (PI) при разовом инвестировании рассчитывается по следующей формуле:
где IC - полные инвестиционные затраты проекта.
Индекс рентабельности инвестиций отвечает на вопрос: каков уровень генерируемых проектом доходов, получаемых на одну единицу капитальных вложений.
При разовых инвестициях данный показатель равен:
PI раз = 65 661,9 / 18 090,55 = 3,63
Внутренняя ставка доходности инвестиций (IRR)
Интерпретационный смысл внутренней ставки доходности заключается в определении максимальной стоимости капитала, используемого для финансирования инвестиционных затрат, при котором собственник (держатель) проекта не несет убытков.
Расчет внутренней ставки доходности (IRR) осуществляется методом итеративного подбора такой величины ставки дисконтирования, при которой чистая современная ценность инвестиционного проекта обращается в ноль. Выбираются два значения коэффициента дисконтирования, при которых функция NPV меняет свой знак, и используют формулу:
IRR = i1 + NPV(i1) / (i2 - i1)
i1 – ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимости имеет отрицательнео значение
i2 - последняя ставка дисконтирования, при которой NPV имеет положительное значение
В данном случае расчет IRR нецелесообразен, поскольку не предполагается изменения дисконтной ставки в течение года реализации проекта.
При реализации проекта возможны экономические и политические риски. Поправка на риск проекта определяется по данным следующей таблицы:
Таблица 2.7
Поправки на риск проекта.
В силу того, что жилищно-коммерческий комплекс – новое строительное производство, величина риска должна быть принята в размере 13-15% (высокая величина риска).
Примем P = 15 %
Ставка дисконтирования, учитывающая риски при реализации проектов, определяется по формуле:
где поправка на риск
d = 0 + 15/100 = 0.15 (то есть проект по-прежнему имеет большой запас прочности при возникновении рисков) .
Предлагаемый проект оптимизации системы управления стоимостью проектов в ООО «Вента» основан на принципе формирования бизнес-единиц и предполагает осуществление в различные периоды времени расходов капитального характера (инвестиционных расходов). Структура и график распределения капитальных вложений представлены в таблице 3.1. Объемы капитальных вложений определяются общей суммой затрат на управление бизнес-едицицами.
Таблица 3.1
Структура и график распределения капитальных вложений
Расходы, по статье затрат на "Программное обеспечение" включают затраты разработчика, связанные с приобретением программы Oracle Advanced Procurement Release 12, которое будет обслуживать систему бизнес-единиц предприятия.
Расходы, по статье капительных вложений "Техническая поддержка" предполагают следующие этапы работ: установка и внедрение программного обеспечения, а также обучение пользователей.
Общий объем капитальных вложений составляет 221300 руб. Каждая из статей капитальных вложений привязана к соответствующему этапу работ, то есть платежи по проекту происходят по графику, соответствующему календарному плану внедрения системы.
В затраты на эксплуатацию входят следующие элементы:
1. заработная плата обслуживающего персонала с отчислениями на социальные нужды;
2. стоимость потребляемых энергоресурсов;
3. расходы на амортизацию и текущий ремонт оборудования.
Рассчитаем перечисленные элементы эксплуатационных затрат.
Для расчета заработной платы персонала воспользуемся формулой:
ЗП = (1 + 0,356) * (12 * О * )*N,
где ЗП – месячная заработная плата обслуживающего персонала, руб.;
О – должностной оклад обслуживающего персонала, руб.;
В1 – количество часов за месяц, необходимых для выполнения задачи, часы;
К – расчетное количество рабочих часов в месяце, часы;
N – количество сотрудников, работающих с документами.
К = 8*24 = 192 час./мес.
Определим годовую заработную плату персонала, когда решение поставленной задачи требует 80 часов работы – базовый вариант:
ЗП=(1+0,356)*(12*12000*80/192)*3=244080 руб./год
ЗП на 1 рабочего составит 325440/2 = 81360 руб./год.
Определим заработную плату обслуживающего персонала, который будет работать с предлагаемым программным продуктом – проектируемый вариант:
ЗП=(1+0,356)*(12*12000*40/192)=40680 руб./год.
Ежегодная общая экономия в заработной плате составит 203400 руб./ год.
Стоимость потребляемых энергоресурсов:
Определим стоимость потребляемых энергоресурсов для базового варианта, когда решение поставленной задачи требует 96 часов работы:
Э = 12*(0,1*0,902*8*80+0,3*0,902*3*30) *3 = 2954.95 руб.
Определим стоимость потребляемых энергоресурсов для проектируемого варианта, когда решение задачи требует 40 часов работы:
Э = 12(0,1*0,902*8*40+0,3*0,902*3*15) × 1 = 492,5 руб.
Благодаря новому программному приложению за год будет экономиться в потреблении энергоресурсов 2642.5 руб.
Сумма расходов на амортизацию и износ (текущий ремонт) оборудования:
Годовой полезный фонд рабочего времени определяется как:
ПФВР = (365 – 114) * 8 = 251 * 8 = 2008 ч.
Амортизация в базовом варианте составит:
Сам=(22000*3*(20+3)/100)/2008*80*12=7257.37 руб.
Амортизация в проектируемом варианте составит:
Сам=(22000*4*(20+3)/100)/2008*40*12=1209,5 руб.
Следовательно, годовая экономия по амортизационным отчислениям равна 6047,87 руб.
Себестоимость в базовом варианте равна:
С1 =244080+2954,95+7257.37= 254 292,32 руб./год.
Эксплуатационные затраты в проектируемом варианте составят:
С2 = 40680 +492,5 +1209,5 = 42382 руб./год
Экономия от реструктуризации ОАО "Станкострой" будет равна:
С1 – С2 = 254292.32 - 42382 = 211 910,32 руб./год.
В данном проекте объем капитальных вложений составляет 67570 рублей.
Таким образом, оптимизация обусловленная реструктуризацией бизнес-процессов и внедрением нового программного обеспечения по различным направлениям и составляет в год:
Срок окупаемости проекта будет рассчитываться как отношение капитальных вложений в проект, равных 221300 руб. и отдачи, обусловленной успешной реализацией проекта (планируемым снижение издержек бизнеса по различным направлениям), которая составляет 211 910,32 руб.
РР =221300/ 211910.32 * 12 = 13 месяцев
Таким образом, срок окупаемости проекта приблизительно равен 13 месяцам.
Для расчета чистого приведенного эффекта необходимо привести планируемые экономии к ценам базового периода, т.е. продисконтировать их с использованием реальной ставки дисконтирования, рассчитываемой с учетом инфляционных изменений. За базу расчета дисконтного множителя возьмем рыночную ставку по коммерческим кредитам. Ставка рефинансирования примем ставку, равную 10,5% годовых (ro = 10,5%) Прогнозируемый уровень инфляции на 2007-2008 гг. составляет 8%, то искомая ставка дисконтирования потока платежей.
rр= 0,105 + 0,08 + 0,105*0,08 = 0,1934 или 19,34% - реальная ставка дисконтирования с учетом инфляции.
NPV =(211 910,32 -42382)/ 1.1934- 221300=16676.5 руб.
Полученное значение чистой текущей стоимости больше нуля, что говорит о том, что проект следует принять.
Индекс рентабельности проекта (PI) – это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам, он определяется как
PI = (211 910,32 - 42382)/ 1.1934-/221300=2.35 руб.
Поскольку индекс рентабельности больше 1, проект следует принять.
Расчет IRR (внутренней нормы доходности) проводим в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет IRR
| Период времени | Исходящие потоки | Входящие потоки | Сальдо потока |
r1=21% | NPV1 | r2=22% | NPV2 |
| 1 кв | 272 159,00 | 42 383,00 | -229 776,00 | 0,60 | -137 865,60 | 0,61 | -140 163,36 |
| 2 кв | 50 859,00 | 42 383,00 | -8 476,00 | 0,40 | -3 390,40 | 0,19 | -1 610,44 |
| 3 кв | 50 859,00 | 42 383,00 | -8 476,00 | 0,40 | -1 695,20 | 0,24 | -1 186,64 |
| 4 кв | 50 859,00 | 42 383,00 | -8 476,00 | 0,20 | -1 695,20 | 0,05 | -423,80 |
| 5 кв | 50 856,32 | 42 378,40 | -8 477,92 | 0,20 | -1 695,58 | 0,05 | -423,90 |
| 6 кв | 42 383,00 | 42 383,00 | 0,20 | 8 476,60 | 0,05 | 2 119,15 | |
| 7 кв | 42 383,00 | 42 383,00 | 0,10 | 4 238,30 | 0,05 | 2 119,15 | |
| 8 кв. | 42 380,25 | 42 380,25 | 0,10 | 4 238,03 | 0,05 | 2 119,01 | |
| Всего | 475 592,32 | 339 056,65 | -136 535,67 | 2,00 | -129 389,06 | 1,19 | -137 450,82 |
Исходящие потоки – это объем капитальных вложений в проект, они осуществляются в первый квартал реализации проекта. Входящие потоки – это сумма экономий, обусловленная реализацией проекта, эти потоки распределены во времени, их величина прогнозировалась с учетом выходя на проектную мощность приобретаемого оборудования.
IRR = 20 + 129389.06/(-129389.06-(-137450.82))*(22-21) =18.1 % (в промежутке от 21 до 22)
Следовательно, внутренняя рентабельность проекта составляет 18,1%. Такой высокий уровень внутренней нормы доходности показывает целесообразность вложения финансовых ресурсов в проект.
В ходе исследования получены следующие результаты:
Проект - комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения определенной цели в течении заданного периода времени и в рамках выделенного бюджета. Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией инвестиционных проектов.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью и финансированием инвестиционного проекта (Project Cost and Finance Management) – раздел управления проектами, включающий процессы, необходимые для формирования и контроля выполнения утвержденного бюджета проекта. Состоит из планирования ресурсов, оценки стоимости, формирования сметы и бюджета и контроля стоимости. ООО «Вента» размещается в г.Вологда, юридический адрес: г. Вологда, ул. Чехова, д.1.
Основной вид деятельности предприятия – ремонтно-строительные услуги.
Реализация услуг клиентам ведется по ценам, сформированным на основании затрат и сложившейся рыночной конъюнктуры. Цены дифференцируются в зависимости от объёма заказанных услуг. В зависимости от складывающихся экономических условий цены на услуги, реализуемые ООО «Вента» могут пересматриваться как в сторону снижения, так и в сторону повышения. Постоянным клиентам фирма предоставляет дополнительные ценовые скидки.
Управление стоимостью проекта в ООО «Вента» включает в себя:
· Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости
· Проверка того, что запрошенные изменения получили одобрение
· Управление фактическими изменениями по мере их возникновения
· Обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх авторизованных пределов финансирования, как периодических, так и проекта в целом
· Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости
· Точное фиксирование и ведение записей всех соответствующих изменений в затратах, имеющих отличия от базового плана по стоимости
· Защита правил использования утвержденных ресурсов или денежных средств от того, чтобы в них не были внесены неверные, несоответствующие или неутвержденные изменения
· Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях
· Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались допустимых пределах
Предлагаемый проект оптимизации системы управления стоимостью проектов в ООО «Вента» основан на принципе формирования бизнес-единиц и предполагает осуществление в различные периоды времени расходов капитального характера (инвестиционных расходов). Таким образом, оптимизация обусловленная реструктуризацией бизнес-процессов и внедрением нового программного обеспечения по различным направлениям и составляет в год:
По заработной плате персонала 203400 руб.
На электроэнергию 2462,452 руб.
Амортизационным отчислениям 6 047,87 руб.
Итого, общее снижение издержек, обусловленная реструктуризацией бизнес-процессов и внедрением нового программного обеспечения, составляет 211 910,32 рублей ежегодно.
Исходя из рассчитанных выше показателей, можно сделать следующие выводы о получении экономического эффекта от внедрения разработанной ИС:
Снижается трудоёмкость выполнения технологических процессов;
Повышается эффективность использования вычислительной техники;
Использование системы приведет к повышению качества выполняемых сотрудниками операций, увеличит оперативность обработки поступающих документов.
Годовое снижение издержек бизнеса при реализации данных предложений по реструктуризации бизнес-процессов в ООО «Вента» оценивается 211 910,32 рублями.
1. Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Бирман Г., Шмидт С. Пер. с англ. под ред. Л. П. Белых. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 631 с.
2. Горбунов А. Б. Управление финансовыми потоками. - М.: Анкил,2009. - 265
3. Джозеф А. Бизнес-планы: полное справочное руководство. / Джозеф А. Ковелло Д. - М.: АЛАНС, 2003. – 458 с.
4. Ендовицкий Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 394 с.
5. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н., Финансовый анализ: учеб. / под ред. А.Ф. Ионова– М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 624 с.
6. Жуков Л. М. Финансово-экономический анализ для оценки эффективности инвестиций. // Экономика строительства, 2008,№ 4. - С. 14-32.
7. Зарембо Ю. Г. Об единой методике оценки эффективности инвестиций. // Экономика строительства, 2007, № 9. - С. 10-20.
8. Кириченко Т.В., Финансовый менеджмент: Учебное пособие / под ред. А.А. Комзолова. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К о ", 2007. – 626 с.
9. Ковалев В.В., Управление денежными потоками, прибылью и рентабельностью: учебно-практ. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 336 с.
10. Катасонов В.Ю. Проектное финансирование: мировой опыт и перспективы для России. - М., Анкил,2008 – 410 с.
11. Клиффорд Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. – М.: Дело и Сервис, 2006. – 432 с.
12. Клиффор Ф. Управление проектами. -М.: ДИС,2008. – 341 с.
13. Маренков Н. Л. Управление инвестициями российского предпринимательства / Н. Л. Маренков, Н. Н. Маренков.- М.: Эдиториал УРСС, 2008. – 501 с.
14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: справочное пособие для специалистов и предпринимателей пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. -М.: Аланс, 2007 – 369 с.
15. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / под общ. ред. И.И. Мазура.– М.: Омега-Л,2007. – 510 с.
16. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: справочник для профессионалов пособие / под общ. ред. И.И. Мазура. - М. Аланс, 2006. -264 с.
17. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирования инвестиционных проектов - М.: ИКЦ «ДИС», 2007. - 460 с.
18. Михельс В. А Вахович И. В. Интенсивность капитальных инвестиций в предпринимательский проект-критерий их эффективности // Строительное производство, 2008, № 42. - С. 68-72.
19. Сорокина Е.М., Анализ денежных потоков предприятия: теория и практика в условиях реформирования российской экономики. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 176 с.
20. Управление инвестициями. В 2 т. / В.В. Шеремет, В.Д. Шапиро и др.-М.: Высшая школа, 2005. – 1022 с.
21. Управление проектами. Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. проф. В.Д. Шапиро - М.: «Высшая школа», 2003. – 401 с.
22. Фергус О’Коннэл. Как успешно руководить проектами: серебряная пуля. - М.: Анкил,2005. – 223 с.
23. Финансово-экономическое состояние предприятия. /Бакадоров В.Л., Алексеев П.Д. Практическое пособие. – М.: Приор, 2000.-129 с.
24. Финансовый анализ: методические указания./Составитель О.А.Тупикова.- Владивосток: Изд-во ДВГТУ, 2004 .-138 с.
25. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2006.-376 с.;
26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М, 2007.-465 с.;
27. Экономика предприятия / под ред. С.Ф. Покропивного.- К.: Знания- Пресс, 2006. - 373 с.
Приложение 1
Движение основных производственных средств в 2008г.
| Группы | Остаток на начало года | Поступило | Выбыло | Остаток на конец года |
Изменение |
||||
| Здания | 126534 | 85,0 | 3638 | 68 | 3638 | 99,4 | 126534 | 84,0 | -1,0 |
| Сооружения | 543 | 0,4 | - | - | - | - | 543 | 0,4 | - |
Передаточные устройства |
2793 | 2,0 | - | - | - | - | 2793 | 2,0 | - |
|
оборудование |
17978 | 12,0 | 1724 | 32 | 17 | 0,5 | 19685 | 13,0 | +1,0 |
Транспортные средства |
50 | 0,03 | - | - | 4 | 0,1 | 46 | 0,03 | - |
| Инструмент | 5 | 0,003 | - | - | - | - | 5 | 0,003 | - |
Производственный и хоз. инвентарь |
434 | 0,3 | - | - | - | - | 434 | 0,3 | - |
| Всего | 148337 | 100 | 5362 | 100 | 3659 | 100 | 150040 | 100 | - |
Приложение 2
Балансы предприятия за 2006-2008гг.
| Показатель | Год | |||
| На 31.12.2006 | На 31.12.2007 | На 31.12.2008 | ||
| тыс. руб. | тыс. руб. | тыс. руб. | ||
| 1. Внеоборотные активы, в т.ч. | 1724 | 1646 | 1830 | |
| основные средства | 1648 | 1512 | 1739 | |
| 2. Оборотные активы | 10131 | 11319 | 13190 | |
| 2.1 Запасы | 7649 | 8742 | 10115 | |
| 2.2 Дебиторская задолженность | 2420 | 2512 | 3003 | |
| 2.3 Денежные средства | 62 | 65 | 72 | |
| БАЛАНС | 11855 | 12965 | 15020 | |
| 4. Капитал и резервы | 6550 | 6550 | 6550 | |
| 6. Краткосрочные пассивы | 5305 | 6415 | 8470 | |
| 6.1 Кредиты и займы | - | - | 1500 | |
| 6.2 Кредиторская задолженность | 5305 | 6415 | 6970 | |
| БАЛАНС | 11 855 | 12 965 | 15 020 | |
Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.
Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ управления стоимостью проектов, а также разработка технического проекта для ОАО «ПМК-7».
Для достижения поставленной цели в данной работе необходимо решить следующие задачи:
1. Определить основные принципы управления стоимостью проекта;
2. Рассмотреть механизм оценки стоимости проекта;
3. Рассмотреть понятия бюджетирования и основные методы контроля стоимости проекта;
4. Дать краткую характеристику ОАО «ПМК-7»;
5. Определить производственный и финансовый потенциал ОАО «ПМК-7»;
6. Разработать технический проект ОАО «ПМК-7» для увеличения эффективности производства
Объектом исследования является ОАО «ПМК-7».
Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составляют труды отечественных и зарубежных ученых, законодательные и нормативные акты, а также источники сети Интернет по исследуемой теме.
Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.
В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.
Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:
· оценку стоимости проекта;
· бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
· контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.
Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта -- документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.
Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.
Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.
При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.
Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта -- управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing -- LCC) (рис.1).
Рис.1.
Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.
Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структур у, представленную на рисунке 2. Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта.
Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.
Рис. 2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла
