Поток единичных изделий
Традиционный подход построения потоков изготовления деталей (узлов):
Оборудование сконцентрировано по типам обработки.
Операторы закреплены за типами выполняемых операций (без учета реальной загрузки).
К чему это приводит?
Работа осуществляется партиями.
Лишней транспортировке.
Нерациональному использованию операторов.
При возникновении несоответствия бракуется вся партия.
Отсутствие потока.
Сложности понимания и управления процессом.
Большому времени протекания процесса.
Узкой специализации персонала.
Низкой производительность труда.
Межоперационным запасам, запасам готовой продукции.
Необходимости повторного контроля качества.
Лишнему оборудованию.
Предпосылки создания Потока единичных изделий -
снижение издержек (затрат) через устранение потерь на всем процессе производства.
Поток единичных изделий один из способов построения производства и устранения потерь.
Критерии построения Потока единичных изделий
1. Правильная последовательность операций
Оборудование (сборочные столы) при построении потока единичных изделий нужно располагать последовательно, в порядке технологической обработки (сборки).
Почему это важно?
«просматриваемость» потока с точки зрения управления.
Исключает лишние перемещения и пересечения операторов.
Легко понять, как перемещается деталь в потоке.
Пример построения единичного потока с нарушением последовательности операций
Такой способ построения потока имеет ряд недостатков:
оторванность операторов друг от друга и как следствие при возникновении проблем у одного из них остальные продолжат свою работу;
сложность в проведении перебалансировки при изменении программы производства, а как следствие, низкая производительность труда операторов;
невозможно организовать систему передачи деталей между станками при помощи склизов, так как это приведет к перекрытию потока и из-за этого оператор будет вынужден носить деталь на руках, что приведет к такому виду потерь, как двойное касание детали.
2. U-образный вид
Оборудование и столы расставляются U-образной скобой с выдерживанием технологической последовательности и норм расстояния между оборудованием.
Недостатки потоков единичных изделий I-образного вида и L-образного вида:
каждый из операторов может работать обособленно;
во время перехода в начало цикла оператор не добавляет ценность продукту.
U-образная форма построения потока позволяет сократить время на перемещения операторов в ячейке: оператор может работать не последовательно технологическим операциям (пример 2, 3), а совмещать операции, которые находятся напротив друг друга (пример 1).
U-вид позволяет расположить рядом первую и последнюю операции и организовать работу в ячейке таким образом, чтобы вход и выход в ячейку контролировал один оператор. Если нет забора готовой продукции из ячейки, то оператор не будет запускать новую деталь в поток.
3. Вход и выход потока целесообразно организовать на технологические проезды. Это позволит обеспечить хорошую поставку заготовок и забор готовой продукции, хорошее визуальное управление потоками.
4. Движение потока против часовой стрелки
Движение потока против часовой стрелки выбрано в силу того, что рабочая рука у человека правая и это дает возможность оператору больше нагружать правую руку в момент перемещения изделия. В случае, когда невозможно выставить поток против часовой стрелки (например: нарушается целостность потока при встраивании подсборов в основной поток, требуются капитальные затраты на модернизацию и доработку оборудования) допускается выставлять поток по часовой стрелке. Но это должно быть скорее в качестве исключения из правил, чем правилом.
5. Ориентация на Заказчика
В отличие от производства партиями единичный поток основан на концепции времени такта, то есть изделия выходят из потока по одному один раз в течение времени такта под конкретного Заказчика. В этом случае загрузка первого оператора, контролирующего вход и выход, должна быть приближена ко времени такта, так как этот оператор будет задавать ритм производства всей ячейки и не позволит допустить перепроизводства.
Недостатки:
перепроизводство;
отсутствие мотивации для проведения улучшений.
Преимущества:
Отсутствие перепроизводства;
Мотивация для проведения изменений.
Недостатки:
один оператор имеет низкую загрузку.
Низкая загрузка третьего оператора мотивирует руководителя подразделения ставить задачи персоналу участка по продолжению работы связанной с улучшениями. Целевым состоянием, в данном случае, будет работа двумя операторами. Для этого необходимо проанализировать еще раз работу каждого оператора, устранить потери в цикле каждого из них и провести дозагрузку.
Если в ячейке работает один оператор и его загрузку невозможно довести до времени такта то, как в таком случае обеспечить работу участка по времени такта? В данном случае оператор может работать еще на одном или нескольких потоках, согласно времени такта каждой из деталей.
В случае производства деталей на одном потоке для нескольких заказчиков необходимо проработать возможность разделения потоков под каждого из них. В противном случае остановка одного из них приведет к увеличению запасов и невозможности быстро организовать новую стандартизированную работу для требуемого количества операторов на потоке.
Пример
Поток изготовления 3-х деталей (общий персонал, общий парк станков):
Деталь А – два заказчика (2 точки потребления), деталь В – один заказчик.
Выстраивание независимых потоков под каждого заказчика
6. Уважение к оператору (безопасность работы)
Оператор создает ценность на производственной площадке, но сам себе не создает условий труда. Задача руководителя создать такие условия, которые позволили бы оператору работать с наименьшими потерями, поэтому при построении потока единичных изделий необходимо учесть:.
Передачу деталей между оборудованием на одном уровне (станки нужно выровнять по высоте).
Отсутствие перепада высот пола (изготовление трапов).
Отсутствие преград на пути движения оператора (острые углы, выступающие элементы стеллажей, столов, склизов, пультов управления и т.д.), то есть оператор должен использовать станок, а не наоборот.
7. Минимальное время протекания процесса
Время протекания процесса – время прохождения продукта от сырья до готового изделия через все стадии обработки, включая ожидание при хранении в виде запасов, как между операциями, так и на складе.
При традиционном способе размещения оборудования обработка деталей ведется партиями. При таком способе производства время протекания процесса будет складываться из времени обработки партии на всех операциях и времени транспортировки.
Построение единичного потока позволяет исключить транспортировку, проводить обработку и передачу деталей между операциями и операторами по 1 штуке (станки расположены близко друг к другу). Время протекания процесса в единичном потоке будет складываться из времени обработки одной детали по всем операциям.
8. Передача деталей между операторами по 1 штуке
При построении единичного потока нужно продумать систему передачи деталей между оборудованием, которая должна обеспечивать работу ячейки в единичном потоке. В противном случае, операторы будут иметь возможность создавать межоперационные запасы .
Основное направления мышления при организации передачи деталей – ни каких механизмов с использованием электроэнергии, сжатого воздуха и проч., только за счет силы тяжести.
9. Минимальное количество рабочей силы
Поток единичных изделий позволяет быть гибким при использовании рабочей силы. Операторы размещаются внутри ячейки и при изменении программы производства можно без перепланировки провести перебалансировку работу внутри ячейки, добавив или убрав одного или нескольких человек.
Поток имеет U-образный вид, но построен в виде отдельных островков под конкретных операторов. При изменении программы производства при такой расстановке оборудования невозможно правильно сделать перебалансировку и количество требуемого персонала будет не оптимально.
Потоки по деталям, входящим в состав одного узла и имеющим одно время такта, рекомендуется выстраивать в объединенную ячейку. Это позволит использовать наименьшее количество рабочей силы.
В объединенной ячейке из 2-х и более деталей, подачу заготовки и забор готовой продукции необходимо организовывать с одной стороны с выходом на проезд.
Пример. Поток построения единичного потока, в котором есть совместная обработка 2-х деталей
Немаловажным моментом при создании потоков единичных изделий является встраивание подсборов в основной поток, так как это позволяет эффективно использовать рабочую силу, снижать межоперационные запасы.
При построении потоков единичных изделий одним из ключевых моментов является правильное размещение гидростанций, электрошкафов. Их следует выносить и размещать за оборудованием, так как их габариты являются дополнительным временем для перехода оператора. Например, на механической обработке все действия оператора являются работой, не добавляющей ценности и поэтому необходимо ее снижать.
10. Минимальное количество оборудования
При построении потока единичных изделий расчет требуемого количества единиц оборудования необходимо проводить исходя из бизнес-плана. Дублирующее оборудование, как избыточные мощности, позволяет скрывать проблемы, поэтому его требуется вывести из процесса. Для определения требуемого количества оборудования необходимо заполнить лист производительной способности.
Если при выполнении программы конкретного месяца не требуется дополнительное оборудование, которое находится в ячейке, но необходимое, исходя их бизнес плана года, его необходимо отключить. Поток единичных изделий помогает высвечивать проблемы и быстро на них реагировать.
Оборудование с малой производительностью ставить на изгибе ячейки
При построении потока единичных изделий оборудование с малой производительностью рекомендуется ставить на изгибе ячейки, чтобы обеспечить одинаковые расстояния при переходе оператора каждый цикл.
При организации стандартизированной работы операторов нельзя делить оборудование с малой производительностью между несколькими операторами. На таком оборудовании должен работать один человек. Это позволит организовать хорошую стандартизированную работу и исключить пересечение операторов.
11. Единичные моечные машины
На потоках где технологически предусматривается промывка деталей и используется общая большая моечная машина необходимо разработать моечную машину на одну деталь и встроить в единичный поток.
Какие преимущества потока единичных изделий?
1. Выпуск продукции по времени такта:
удовлетворение требований заказчика;
позволяет стандартизировать работу операторов;
позволяет наладить тянущую систему подачи материалов как «в», так и «из» потока;
позволяет стандартизировать работу транспортировщиков, закрепленных за потоком.
2. Повышение безопасности.
3. Повышение качества:
высвечивает проблемы, при условии ведения производственного анализа, с отслеживанием почасовой выработки (доска производственного анализа);
значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты, и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена.
4. Повышение производительности:
работа, не добавляющая ценность, сводится к минимуму;
минимальная численность производственного персонала.
5. Снижает время протекания процесса.
6. Позволяет добиться гибкости производства:
легко проводить перебалансировки в случае изменения суточного задания;
широкая специализация и взаимозаменяемость операторов.
7. Делает производство наглядным:
облегчает контроль над соблюдением техпроцесса;
способствует сокращению простоев.
8. Снижает запас не готовых изделий (незавершенное производство – НЗП) внутри потока.
9. Позволяет высвободить занимаемые площади за счет более компактного размещения и вывода из производства дублирующего оборудования.
10. Повышение морального духа. Поток единичных изделий ведет к тому, что большую часть времени операторы заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя успехи, чувствуют удовлетворение.
Что необходимо подготовить для построения потока единичных изделий?
1. Обеспечить стабильность работы оборудования:
организовать учет простоев оборудования;
провести ревизию станков и необходимый ремонт;
обеспечить отсутствие утечек масла и охлаждающих жидкостей.
2. Выровнять оборудование по высоте (по рабочим зонам оборудования) для облегчения работы операторов.
3. Организовать систему принудительной замены инструмента:
определить периодичность по каждому виду;
привести кратность периодичности замены к оптимальному значению за счет изменения нормативной стойкости или применения другого инструмента;
организовать тянущую систему доставки инструмента на рабочие места.
4. Организовать систему проверки по качеству, разработать мероприятия по внедрению встроенного качества.
5. Проработать возможность снижения партий поставки заготовок и готовой продукции.
6. Организовать работу по созданию единичной мойки (если необходимо), удовлетворяющей всем необходимым критериям.
Этапы построения Потока единичных изделий
1. Провести стандартизированную работу на потоке при текущей расстановке оборудования.
2. Заполнить лист производственной способности оборудования, который позволит понять, какие резервы есть на потоке. Если есть лишнее оборудование, его необходимо исключить из работы потока (выключить):
Определить циклическую работу (при необходимости организовать ее).
Определить необходимый стандартный незавершенный задел.
Провести хронометраж и заполнить бланки стандартизированной работы.
Анализ текущего состояния и выявление потерь на основе проведенного хронометража и заполненных форм.
Проведение экспериментов и внедрение усовершенствований.
Необходимо понимать, что перед тем, как строить единичный поток, необходимо провести улучшения и стандартизировать работу оператора на существующем потоке, так как нет смысла переносить потери.
Снижение времени колебаний.
Работу по улучшениям нужно начинать с решения проблем связанных с колебаниями времени цикла оператора и стабилизации процесса, так как колебания – это элемент нестабильности, который приводит к остановкам процесса.
Составление стратегии по снижению времени цикла и дозагрузке оператора.
Обучение операторов новой стандартизированной работе и стабилизация процесса.
На этом этапе очень важно участие бригадира, так как он поможет отработать приемы работы после внедрения изменений.
3. Построить на бумаге планировку целевого состояния (U-образная ячейка).
4. Продумать систему подачи материалов.
5. Провести подготовку к перепланировке потока (создание запаса готовых де-талей, проектирование и изготовление трапов, склизов для подачи, отвода материалов и проч., изготовление технологической оснастки) с обеспечением необходимых условий для построения единичного потока.
6. Провести перепланировку на участке.
7. Запустить единичный поток в работу.
8. Обучить операторов новой стандартизированной работе.
9. Стабилизировать процесс:
анализ и выявление потерь;
внедрение усовершенствований, направленных на снижение времени колебаний и времени цикла операторов.
10. Обеспечить получение оперативной информации по потоку:
организовать ведение доски производственного анализа, поместив ее на выходе из потока;
организовать отслеживание ежедневной оперативной информации (выполнение производственного задания, информация по качеству с разбивкой по видам дефектов, информация по простоям с указанием виновников и времени простоя).
11. Начать решение проблем, мешающих бесперебойной работе единичного потока.
12. Провести стандартизированную работу на потоке и составить рабочий стандарт.
13. Визуализировать необходимую информацию по потоку (карты стандартизированной работы, рабочие стандарты, стенд оперативной информации, графики превентивного обслуживания оборудования и т.д.).
Сжатие производства
Построение потоков единичных изделий ведет к сокращению занимаемых производственных площадей. Появляются свободные островки, но отсутствует целостность потока. Это направляет на создание непрерывного потока, то есть приближение производства к Заказчику.
При создании планировочных решений используется следующий подход
В соответсвии с подходом философии Бережливого производства (Lean Production) анализ потерь начинается с оценки потерь всего потока от начала до конца. Его сжатие производится на отдельных деталях.Такой подход может привести к нерациональным технологическим решениям при формировании потока или дополнительным работам по перемонтажу оборудования. Поэтому Картография потока создания ценности как инструмент для сжатия производства не приемлем.
Ко второй группе принципов относится большая часть инструментов TPS, применяемых для совершенствования производственных процессов, способов разработки новой продукции и оказания услуг. Именно их часто называют «философией бережливого производства». Однако как бы ни были важны и эффективны эти инструменты и процессы, они являются лишь тактическим аспектом подхода Toyota и могут обеспечить долгосрочные результаты только в совокупности с соответствующей философией управления, исповедуемой в масштабах всей компании.
Принцип 2. Организация производственного процесса в виде непрерывного потока, что способствует выявлению проблем.
Данный принцип предполагает перестройку технологического процесса таким образом, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. При этом время, которое незавершенная работа находится без движения, необходимо сократить до минимума.
Поток означает, что заказ потребителя является сигналом к получению сырья, которое необходимо для выполнения именно этого заказа. Сырье немедленно поступает на предприятия-поставщики, где рабочие изготавливают комплектующие, которые без промедления поступают на завод. Там рабочие выполняют сборку изделия, после чего потребитель получает его в готовом виде. Весь процесс занимает несколько часов или дней вместо недель или месяцев, как при массовом производстве. При этом постоянно ведется работа по устранению потерь в данном потоке.
В отличие от массового производства, организованного по принципу специализации (группировки подобных работ) и выпускающего товар партиями, одним из основных элементов TPS являются так называемые «ячейки», создающие поток единичных изделий.
Ячейка представляет собой совокупность людей, станков или рабочих мест, организованных и действующих в соответствии с последовательностью технологических операций. Они создаются для обеспечения потока единичных изделий (услуг), которые одно за другим проходят различные технологические операции. Скорость такой обработки определяется нуждами потребителя. На практике конечной целью бережливого производства является организация потока единичных изделий применительно ко всем видам работ, будь то проектирование, прием заказов или само производство.
Формирование ячеек подразумевает так называемую многопроцессную систему организации труда , то есть обслуживание каждым работником нескольких станков различного функционального назначения (в отличие от многостаночной системы, при которой один оператор обслуживает одинаковые станки). Это позволяет уменьшить количество производственного персонала (то есть увеличить производительность труда) и одновременно - обеспечить приобретение каждым работником нескольких квалификаций вместо одной.
Бережливый способ организации производства в сопоставлении с традиционным подходом схематично изображен на рис. 22 и 23 на примере процесса создания компьютеров.
Рис. 22.
Рис. 23.
Как видим, создание потока единичных изделий предполагает практически полный отказ от запасов. Согласно философии бережливого производства, запасы препятствуют выявлению проблем. Действительно, при традиционном подходе, если на одном из этапов процесса происходит сбой, другие его стадии будут осуществляться как прежде, поскольку имеется достаточно запасов. При организации потока единичных изделий, в случае ошибки на каком-либо участке останавливается вся ячейка, и это порождает необходимость немедленно устранить причину сбоя. Таким образом. поток является ключом к непрерывному совершенствованию («кайдзен») и развитию людей.
Для характеристики скорости работы ячейки вводится понятие «такт», время которого определяется темпом приобретения изделий потребителем.
Так, если рабочий день составляет 8 часов (480 минут), 20 дней в месяц, а потребитель приобретает в месяц 19 200 единиц продукции, значит, в день нужно выпускать 960 единиц, то есть одно изделие за 30 секунд. При правильно организованном потоке единичных изделий каждая стадия процесса должна занимать 30 секунд. Если работа пойдет быстрее, это приведет к перепроизводству, если медленнее - в процессе появится узкое место.
Непрерывный поток и время такта проще всего применять при серийном производстве товаров или услуг. Однако в принципе эти концепции применимы к любому повторяющемуся процессу, если составить перечень его стадий и выявить и устранить потери.
К преимуществам такой организации производства можно отнести:
Говоря о практике внедрения TPS, Дж. Лайкер предостерегает руководителей предприятий от следующих возможных ошибок.
Обслуживание ячейки требует дисциплины, соблюдение которой является очень сложным для многих предприятий. Однако в долгосрочном аспекте все неприятности и издержки окупаются за счет достижения высоких результатов.
Принцип 3. Использование системы «вытягивания» с целью избежать перепроизводства.
Одним из фундаментальных принципов TPS является «вытягивание»
- способность спроектировать и произвести то, что действительно нужно потребителю в нужное время и в нужном количестве.
Данная система является альтернативой «выталкиванию», которое осуществляется на большинстве современных предприятий: товар производится по плану, партиями, и «выталкивается» на рынок для реализации.
Настоящий поток единичных изделий представляет собой систему с нулевыми запасами , которая производит товары только тогда, когда они нужны потребителю. Но поскольку такой поток создать практически невозможно, так как нельзя добиться одинаковой продолжительности всех операций, в качестве компромисса между идеальным вариантом и выталкиванием, между стадиями процесса создаются небольшие запасы, объем которых строго контролируется.
В основе концепции вытягивания лежит принцип работы американских супермаркетов. В любом супермаркете запасы товаров на полках пополняются по мерс того, как их разбирают покупатели, то есть по мере их потребления. Применительно к цеху, это означает, что изготовление или пополнение запаса деталей на Стадии 1 должно осуществляться по мере того, как на следующей Стадии 2 израсходован почти весь запас деталей, изготовленных на Стадии 1 (т.е. осталось лишь небольшое резервное число деталей). В TPS следующая партия деталей со Стадии 1 запрашивается только тогда, когда количество деталей, используемых на Стадии 2, сократилось до заданного минимума. Таким образом, пока потребитель не использовал определенное изделие (не «вытянул его с полки»), оно лежит в запасе и пополнения запаса не происходит. Перепроизводство не выходит за пределы ограниченного количества изделий, а между запросами потребителя и объемом производства устанавливается тесная связь.
О том, что запас нуждается в пополнении, дает знать специальная сигнальная система. В бережливом производстве она выглядит предельно просто: в качестве оповещающих средств используются пустые контейнеры и специальные карточки. Если к вам вернулся пустой контейнер - это сигнал, что его нужно вновь наполнить определенным количеством деталей или же послать карточку обратно с подробной информацией о детали и ее местонахождении. Такая система работы получила название «система канбан» у и ее назначение -управлять потоком материала , обеспечивая бесперебойное функционирование системы «точно вовремя». Функции и правила использования данной системы приведены в таблице 15.
Таблица 15
Функции и правила использования системы «канбан»
|
Правила использования |
|
|
|
Таким образом, третий принцип бережливого производства подразумевает, что:
внутренний потребитель, который принимает работу, получает то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. При этом запас изделий пополняется только по мере их потребления;
Принцип 4. Равномерное распределение объема работ («хейдзун- ка»).
Как уже отмечалось, основным принципом TPS является устранение потерь (для их обозначения менеджеры и рабочие Toyota используют термин «м#ца»). Однако это - лишь одно из условий успеха бережливого производства. На практике предприятие должно избавиться от трех причин неэффективности, представляющих единую систему.
«Хейдзунка» - это выравнивание производства как по объему, так и по номенклатуре изделии Чтобы предотвратить резкие взлеты и падения, продукция выпускается не в порядке поступления заказов потребителей. Сначала в течение некоторого периода собираются заказы, после чего их выполнение планируется таким образом, чтобы каждый день производить одинаковый ассортимент продукции в одинаковом количестве.
Рассмотрим систему выравнивания на примере производства двух видов продукции - А и Б. При наличии потока единичных изделий можно изготавливать их в порядке поступления заказов (например, А, Б, А, Б, А, А, Б, Б, Б, А...). Однако это означает, что изготовление будет носить неупорядоченный характер. Поэтому если в понедельник поступит в два раза больше заказов, чем во вторник, го в первый день персоналу придется работать сверхурочно, а во второй - идти домой до окончания рабочего дня. Чтобы выровнять график, необходимо выяснить запросы потребителя (например, на неделю), определиться с номенклатурой и объемом и составить сбалансированный график на каждый день. Допустим, известно, что на каждые пять А изготавливаются пять Б. Тогда можно выровнять производство и выпускать их в последовательности А, Б, А, Б, А, Б. Это есть выровненное производство со смешанной номенклатурой , поскольку производится неоднородная продукция, но При этом на основе прогноза спроса выстраивается определенная последовательность производства разных изделий со сбалансированными уровнем объема и номенклатурой.
Выравнивание графика дает предприятию возможность:
Таким образом, использование хейдзунка позволяет устранить мури и мура и стандартизировать работу, что значительно упрощает выявление потерь других видов.
Выпуск разнообразной продукции небольшими партиями требует использования специализированных и в то же время легко переналаживаемых станков и производственных механизмов, а также максимального сокращения времени их переналадки. Именно поэтому Toyota очень тщательно подходит к выбору оборудования. Кроме того, она обучает всех своих рабочих методике так называемой «быстрой переналадки» и постоянно работает над ее совершенствованием.
Принцип 5. Остановка производственного процесса при возникновении проблем с качеством.
Бережливое производство предполагает, что качество следует «встраивать» в производственный процесс. Это означает применение методов оперативного выявления дефектов и автоматическую остановку производства в случае их обнаружения (система «дзидока»). Дзидока подразумевает оснащение оборудования устройствами, которые обнаруживают отклонения и автоматически останавливают станок. Такая система
носит название «пока-йокэ» - «защита от ошибок» . Можно привести следующие примеры ее действия:
при ошибке в рабочем процессе деталь не будет подходить к инструменту;
если на детали обнаружен дефект, станок не включится;
Что касается сотрудников, то в случае, если любой из них заметил отклонение от стандарта, ему дается право нажать на специальную кнопку или дернуть шнур и остановить сборочную линию. Когда оборудование останавливается, флажки или световая индикация, сопровождаемая музыкой или звуковым сигналом тревоги, оповещают о том, что требуется помощь. Такая сигнальная система называется «андон» .
Систему «дзидока» часто называют автономизацией - наделением оборудования человеческим интеллектом. Автономизация препятствует производству дефектной продукции и перепроизводству и автоматически прекращает анормальное течение производственного процесса, позволяя разобраться с ситуацией. Такой способ является гораздо более дешевым по сравнению с проверкой качества и исправлением дефектов постфактум. Кроме того, автономизация изменяет суть эксплуатации оборудования. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только в случае сбоев в производственном процессе. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, благодаря автономизации сокращается число задействованных рабочих и повышается общая эффективность производства. Заметим, что создатель TPS Тайити Оно считает данную систему одним из двух базовых принципов бережливого производства (другим является методология «точно вовремя») .
Необходимо отметить, что встраивание качества в первую очередь зависит от персонала, а потом уже - от используемых технологий. Сотрудники компании должны взять на себя ответственность за обеспечение качества, - это должно быть определяющим в их системе ценностей. Технологии же являются лишь инструментами, помогающими реализовать философию качества в практической деятельности.
Итак, пятый принцип бережливого производства описывается следующими положениями:
в организации должна существовать система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий;
Технология остановки процесса при возникновении проблем должна обеспечить получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании.
Принцип б. Стандартизация задач с целью непрерывного совершенствован ия .
Основой потока и вытягивания в TPS является стандартизация , т.е. использование стабильных воспроизводимых методов работы , что позволяет сделать результат более предсказуемым, повышает слаженность работы и равномерность выхода продукции, облегчает процесс встраивания качества.
Основу стандарта работ в бережливом производстве составляют три элемента:
количество запасов, которое должно быть в наличии у рабочего, чтобы выполнить данную стандартизированную работу.
Данные позиции отражаются в листках стандартных операций , которые висят над каждым рабочим местом и являются важным средством визуального управления производственным процессом.
Подход Toyota предполагает нс только унификацию заданий, выполняемых цеховыми рабочими, но и стандартизацию рабочих процессов, которыми занимаются служащие и инженерно-технические работники. Кроме того, Toyota применяет стандарты к разработке продукции и промышленному оборудованию.
Вопреки широко распространенному мнению, что стандартизация делает работу механической, при бережливом производстве она, напротив, расширяет возможности рабочих и является основой для инноваций на рабочем месте. Согласно идеологии TPS, непрерывное совершенствование требует стабилизации процесса , поскольку, только научившись выполнять стандартную процедуру, можно думать об ее улучшении. Иными словами, невозможно вносить усовершенствования в работу, которую вы каждый раз выполняете новыми способом.
Таким образом, важнейшей задачей при стандартизации процессов при бережливом производстве является поиск оптимального сочетания двух составляющих:
Ключ к достижению такого равновесия - в определенном подходе к созданию стандартов.
Во-первых, стандарты должны быть достаточно конкретными ,
чтобы служить ориентирами для практической деятельности, но при этом довольно широкими , чтобы допускать определенную гибкость. Стандарты, касающиеся выполнения ручной работы повторяющегося характера, имеют высокий уровень конкретизации. При проектировании, где фиксированные количественные показатели отсутствуют, стандарт должен быть более гибким.
Во-вторых, совершенствованием стандартов должны заниматься люди, которые сами выполняют данную работу. Никто не любит, когда его заставляют выполнять правила и процедуры, разработанные другими. Навязанные правила, за соблюдением которых ведется строгий надзор, ведут к трениям между руководством и рабочими. Однако тот, кто удовлетворен своей работой и понимает, что имеет шанс усовершенствовать процедуру ее выполнения, без недовольства будет выполнять требования, зафиксированные в стандарте. При этом подход Toyota предполагает фиксацию накопленных знаний и лучших методов в новых стандартах. Таким образом, опыт, накопленный одним сотрудником, передается тому, кто придет ему на смену. И именно поэтому стандартизация при бережливом производстве - основа непрерывного совершенствования, инноваций и развития персонала.
Принцип 7. Использование средств визуального контроля, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Чтобы сотрудники могли легко определить текущее состояние любого процесса, в бережливом производстве применяется ряд наглядных средств, совокупность которых образует систему визуального контроля.
Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют с первого взгляда понять, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он может предусматривать обозначение места, отведенного под какие-либо объекты; указание на число объектов, которые следует установить на это место; наглядное описание стандартных процедур выполнения какой-либо работы и другие виды информации, важной для организации потока. В самом широком смысле визуальный контроль представляет собой комплекс информации всех видов, предоставляемой по системе «точно вовремя» с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. Система визуального контроля обеспечивает прозрачность рабочей среды и, таким образом, сводит к минимуму возможные потери.
На деле многие инструменты, связанные с бережливым производством, представляют собой именно средства визуального контроля, используемые для выявления отклонений от стандарта и обеспечивающие бесперебойный поток единичных изделий. Примерами таких инструментов являются системы канбан, андон и стандартные операции. Если на контейнере нет карточки канбан, которая требует наполнить его, значит, контейнер не на месте. Наполненный контейнер без карточки канбан - признак перепроизводства. С помощью андон подается сигнал об отклонении от стандартных рабочих условий. Схема стандартной процедуры выполнения задания вывешивается так, что можно сразу увидеть наилучший из известных методов обеспечения потока на каждом рабочем участке. Замеченные отклонения от стандартной процедуры свидетельствуют о наличии проблемы.
Система визуального контроля тесно связана с так называемой программой « 5S », широко применяемой на японских предприятиях. Элементы этой программы (по-японски они называются «сейри», «сейтон», «сей- со», «сейкецу» и «сицуке», по-английски - Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) приведены ниже.
Рис. 24.
Начинать нужно с сортировки того, что находится в офисе или цехе. В процессе сортировки то, что необходимо для ежедневной работы по созданию добавленной ценности, отделяется от того, что используется редко или не используется вообще. Редко используемые предметы помечаются ярлыками и убираются за пределы рабочей зоны. Затем для каждой детали или инструмента определяется постоянное место, при этом все часто применяемые детали должны быть под рукой. Следующим пунктом является наведение чистоты, которая должна поддерживаться постоянно. Опорой для первых трех S является стандартизация. «Совершенствование» представляет собой методику обучения и постоянной поддержки первых четырех S, ориентированную на работу в команде. Решающую роль в ее внедрении играют руководители, которые должны проводить регулярные проверки ее выполнения.
Одним из примеров визуализации в рамках программы «5S» являются стенды для инструментов. На отведенном для инструмента месте на стенде изображен его контур. Контур молотка показывает, где должен находиться молоток, и если его нет на месте, это видно сразу. Таким образом, эти стенды помогают наглядно представить стандарт, определяющий расположение инструментов, и одного взгляда на них достаточно, чтобы увидеть отклонения от этого стандарта.
Используемые в TPS средства контроля (бирки, стенды, звуковые сигналы и т.п.) являются очень простыми и часто даже кажутся примитивными. Однако нередкий отказ от новейших информационных технологий в пользу подобных инструментов неслучаен. В Toyota считают, что при работе с компьютером, которая обычно осуществляется в одиночку, сотрудник теряет контакт с командой и, что еще более важно, обычно (если его прямые обязанности не требуют использования компьютера) уходит из зоны своей практической деятельности. Адекватно же оценить проблему можно только, увидев все своими глазами. Именно поэтому в бережливом производстве используются средства контроля, не заменяющие, а дополняющие человека, обладающего органами чувств. И самые наглядные визуальные инструменты находятся прямо на рабочем месте, где их нельзя не заметить и где, благодаря таким инструментам, слух, зрение или осязание говорят сотруднику, соблюдает ли он стандарт или отклоняется от него.
Необходимость визуализации определяет ряд стандартов оформления служебной документации. Так, руководство Toyota предъявляет к менеджерам любого уровня, а также к рядовым сотрудникам строгое требование: умещать свои отчеты и проекты решения проблем на одной стороне листа формата АЗ (это самый большой лист, который можно отправить по факсу). Как правило, подобный документ представляет собой развернутое и полное описание какого-либо процесса. Он должен содержать краткую характеристику проблемы, описание текущей ситуации, определение первопричины проблемы, предложение альтернативных решений, аргументацию выбора одного из них, анализ затрат и результатов. Все это нужно уместить на одном листе бумаги, используя как можно больше цифр и графиков. В последние несколько лет в Toyota развернулось движение за переход к отчетам на листе формата А4, - в компании убеждены, что в меньшем можно выразить большее, т.е. самую суть исследуемой проблемы.
Таким образом, система визуального контроля, используемая в бережливом производстве, подразумевает:
отвлекают рабочего от зоны его практической деятельности;
Итогами применения продуманной системы визуального контроля становится повышение производительности, качества и безопасности деятельности, облегчение внутриорганизационной коммуникации, снижение затрат и общее увеличение прозрачности рабочей среды.
Принцип 8. Использование надежных испытанных технологий.
Данный принцип раскрывается в следующих положениях:
технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Прежде чем вводить дополнительное оборудование, часто следует сначала выполнять процесс вручную;
новые технологии нередко ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс;
Подход Toyota к внедрению новых технологий полностью соответствует стратегии «великих компаний» (по Дж. Коллинзу), уже описанной нами в данном пособии, а именно: технология внедряется только в том случае, если она соответствует «концепции ежа» бережливого предприятия (совершенствованию организации потока единичных изделий) и его корпоративной культуре.
В процессе приобретения новых технологий Toyota предпочитает двигаться медленно, часто приходя к выводу, что та или иная новая технология не соответствует строгим требованиям поддержки людей, процесса и ценностей, и отвергая ее в пользу более простых ручных методов. Однако при этом компания может служить мировым эталоном использования современных методов в целях оптимизации процесса добавления ценности.
Новые технологии в Toyota внедряются лишь после экспериментальной проверки с участием широкого круга специалистов, представляющих разные функциональные подразделения. Таким образом, каждая технология проходит всестороннюю оценку и проверку с целью подтверждения своей пригодности для создания добавленной ценности. В компании тщательнейшим образом анализируется влияние, которое данное нововведение может оказать на существующие процессы. Именно в них в первую очередь исследуется характер работы по созданию добавленной ценности, изыскиваются дополнительные возможности устранения потерь и выравнивания потока. После этого Toyota использует опытный участок для совершенствования процесса с существующим оборудованием, технологией и людьми. Когда процесс улучшен насколько возможно, в компании снова задается вопрос, приведет ли внедрение новой технологии к дополнительному совершенствованию процесса. Если ответ положительный, новый инструмент тщательно анализируется, чтобы определить, не противоречит ли он философии и принципам Toyota, которые предполагают, что: ценность человека выше ценности технологии;
Если технология не соответствует этим принципам, или существует хотя бы ничтожная вероятность того, что она негативно скажется на стабильности, надежности или гибкости, Toyota отклоняет ее или откладывает применение до того момента, когда названные проблемы будут решены.
Если новая технология окажется приемлемой, далее она внедряется таким образом, чтобы обеспечить непрерывный поток в ходе производственного процесса и помочь рабочим более эффективно выполнять задания в рамках стандартов Toyota. Это означает, что нововведение не должно отвлекать людей от работы по созданию ценности (т.е. быть пригодным для использования непосредственно на рабочем месте), а также обя - зано обеспечивать наглядность процесса.
Описанный подход распространяется на все виды технологий, включая информационные. Компания видит в них лишь инструмент, который существует для поддержки людей и процессов. Для повышения производительности любой деятельности необходимо в первую очередь изменить способ ее выполнения. Информационные технологии же чаще всего лишь отражают существующие в компании процессы, и поэтому сами по себе не в состоянии устранить потери.
СОЗДАТЬ СВЯЗАННЫЙ ПРОЦЕССНЫЙ ПОТОК
ИДЕАЛ - ПОТОК ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ
Тайити Оно учил, что идеал - это поток единичных изделий. За правильный ответ на школьном экзамене ставят пятерку. Правильный ответ - поток единичных изделий. Выходит, чтобы освоить бережливое производство нужно всего лишь создать поток единичных изделий. Что может быть проще? На самом деле Оно учил, что создать поток единичных изделий чрезвычайно сложно и его применение не всегда целесообразно. Он говорил:
В 1947 году мы выстроили станки в параллельные линии, а кое-где скомпоновали их буквой L и попытались поставить одного рабочего на три-четыре станка в соответствии с последовательностью обработки. Хотя речь не шла о повышении темпа работы или сверхурочных, рабочие отчаянно сопротивлялись. Станочникам не понравилось, что новая компоновка требует от них совмещения профессий... К тому же обнаружились и другие проблемы. Когда стало понятно, какого рода эти проблемы, я смог решить, в каком направлении следует двигаться. Хотя я был молод и энергичен, я решил не настаивать на немедленных, радикальных переменах, но запасся терпением.
Оно научился быть терпеливым и осмотрительным в деле сокращения потерь и при этом всегда двигался к потоку единичных изделий, который называется также «непрерывный поток». Продукты последовательно проходят этапы обработки, время ожидания между операциями и пути перемещения продуктов сведены к минимуму - все это обеспечивает максимальную эффективность. Поток снижает общее время производственного цикла, ускоряет оборот денежных средств и ведет к повышению качества. Однако Оно понимал, что поток единичных изделий весьма уязвим.
Попытки создать непрерывный поток ведут к выявлению проблем, препятствующих потоку. По существу, чтобы создать поток, приходится решать проблемы, а это ведет к сокращению потерь. Мы часто сравниваем производство с кораблем, который идет по морю, полному подводных скал. Высокий уровень воды, как и высокий уровень запасов, скрывает скалы, т. е. проблемы. Но если уровень воды - запасов понизится, корабль может в два счета разбиться, налетев на скалы. Большинство операций имеет немало подводных камней, и вполне естественно, что мы стараемся держать достаточное количество запасов, которое прячет проблемы.
Оно обнаружил, что, если сократить объем запасов, проблемы выходят на поверхность. Людям приходится их решать, поскольку в противном случае производственная система остановится. Это неплохо, пока проблемы не слишком серьезны и люди в состоянии оптимизировать процесс, предотвращая повторное появление одних и тех же проблем. Кроме того, Оно понял, что для этого нужно обеспечить минимальный уровень стабильности системы, иначе сокращение запасов приведет лишь к потере производительности, как мы видели в главе 4.
Связывание двух или более процессов в непрерывный поток делает любую проблему более острой и требует ее немедленного устранения. Связанный поток в масштабах целого предприятия означает, что, если проблема не будет эффективно устранена, остановится все предприятие, а может быть, и несколько предприятий. Задумайтесь, как важны готовность оборудования, наличие рабочей силы и материальное снабжение, если в случае какой-либо неисправности тысячи людей будут вынуждены остановить работу! Время от времени это случается и на Toyota. Поскольку все процессы связаны воедино, проблема с одним из основных компонентов через несколько часов приводит к остановке целого завода. I
Во многих организациях считают, что такие остановки производства неприемлемы. Тем, кто остановил производство, прямая дорога на биржу труда. Однако Toyota рассматривает такую ситуацию как возможность выявить слабые места системы, преодолеть обнаруженные недостатки и укрепить систему в целом. Столь парадоксальный образ мышления ставит в тупик тех, кто привык думать лишь о финансовых результатах. Дао Toyota предполагает, что, рассматривая сбои как возможность для совершенствования, можно значительно улучшить результаты в долгосрочной перспективе. Традиционный образ мышления, напротив, исходит из установки, что успех возможен, лишь когда сбоев не происходит вовсе.
Таким образом, цель не в том, чтобы ставить под угрозу производительность. Разумный подход требует подготовиться к созданию потока, устранив основные проблемы, и затем осмысленно и целеустремленно двигаться вперед, начиная с планирования и формирования дисциплины решения проблем. По мере совершенствования процесса и его воспроизводимости осуществляется дальнейшее выравнивание, в рамках которого контрольные параметры делают еще более жесткими, что позволяет выявить следующий пласт проблем в ходе очередного цикла непрерывного совершенствования.
ПОЧЕМУ ПОТОК?
Чаще всего неудачи при внедрении проистекают из ошибочного убеждения, что успех коренится в применении инструментов бережливого производства (например, в создании ячейки). Мы часто устраиваем для своих клиентов визиты на бережливые предприятия, иногда и на заводы Toyota, и бывает весьма любопытно послушать, что они выносят из таких экскурсий. Обычно на них производят впечатление чистота, порядок, дисциплина, тщательность и люди, сосредоточенно занимающиеся своим делом. Но когда они видят что-то, что можно немедленно применить на собственном предприятии, у них буквально загораются глаза.
Однажды во время экскурсии по бережливому предприятию кто-то заметил, что рядом с каждой ячейкой есть небольшой шкафчик с расходными материалами и лидер ячейки выписывает материалы по мере надобности. Для пополнения запаса, скажем, пластиковых перчаток использовалась система канбан. Наш «промышленный турист» сгорал от нетерпения вернуться к себе на завод и создать подобную систему заказа расходных материалов. К сожалению, он заметил лишь один инструмент и упустил из виду взаимосвязанность и взаимозависимость всей совокупности элементов. Для успешного создания бережливого процесса нужно хорошо понимать, как отдельный инструмент работает на достижение цели. Едва ли опытный механик, ремонтируя машину, сначала возьмет первый попавшийся гаечный ключ, а потом примется за поиски подходящей для него гайки. Прежде всего он определит сущность проблемы и меры, которые позволят ее устранить, и лишь затем подберет нужные для работы инструменты.
И все же мы часто видим, как организация берется за инструменты, прежде чем осмыслит происходящее. «Мы собираемся внедрить визуальный контроль», - говорят менеджеры, словно речь идет о кусочке головоломки, который нужно вставить на место. Ключ к долговременному успеху- общие усилия, которые включают осмысление базовых принципов или концепции, эффективную стратегию, предполагающую обязательность реализации данной концепции, методику применения данной концепции, инструменты бережливого производства для внедрения избранного метода и эффективный подход к измерению общего результата.
Мы считаем, что полезно задуматься о взаимосвязи потока единичных изделий и сокращения затрат в контексте более широкой модели, как показано на рис. 5-1. Вместо того чтобы безоглядно хвататься за создание потока и системы вытягивания, остановитесь и подумайте, какую цель вы хотите достичь. Данная модель подчеркивает связь между основным принципом бережливого производства - выявлением и устранением затрат - и методом достижения этой цели - снижением размера партии, которое приближает к созданию непрерывного потока. Нередко создание непрерывного потока считается первоочередной задачей построения бережливого процесса, однако на деле организация непрерывного потока нацелена на устранение потерь во всех операциях. Первоочередная задача - это ликвидация потерь.
Когда материал и информация движутся непрерывным потоком, объем потерь в процессе уменьшается. Это верно по определению. Значительный объем потерь не позволит создать поток материала или информации. Однако происходящее имеет и более глубокий смысл. Поддержание непрерывного потока между процессами связывает их воедино, и один процесс становится зависимым от другого. Данная взаимозависимость и ограниченный объем буферных запасов делают любую помеху потоку более серьезной.
Любой, кто пытался создать поток единичных изделий (а это действительно непростая задача!), понимает, что обострение проблем может стать большим преимуществом... или нанести огромный ущерб. В отсутствие эффективной системы поддержки обнажение проблем равносильно смертному приговору. Именно поэтому инструменты бережливого производства так важны: они способны создать структуру, которая поможет достичь успеха и избежать провала. Инструменты бережливого производства способствуют созданию как систем поддержки, так и методов контроля, которые позволяют адекватно реагировать на выявленные проблемы.
МЕНЬШЕ - ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ: СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ ЗА СЧЕТ КОНТРОЛЯ ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА
Подлинный поток единичных изделий означает, что каждая операция производит лишь то, что в данный момент нужно следующей. Если следующая операция по какой-то причине приостановилась, останавливаются все предшествующие ей операции. Казалось бы, что может быть неприятнее, чем остановка. Однако альтернатива прекращению работы - это перепроизводство, когда мы делаем больше или быстрее, чем нужно следующей операции. В Toyota считают перепроизводство самым опасным из семи видов потерь, поскольку оно порождает остальные шесть (избыток запасов, лишние движения, лишняя обработка, скрытые дефекты и т.д.). Это позволяет понять, как меньшее может стать большим (меньше означает меньшее количество деталей, изготовленных на отдельных этапах процесса, больше означает увеличение доли работы, добавляющей ценность, в процессе в целом). Ниже приводится пример типичной ситуации перепроизводства, которое негативно сказывается на удовлетворении требований потребителя.
Конкретная ситуация: контроль перепроизводства повышает операционную готовность
Стояние в кругу и наблюдение за производственной линией показало, что перепроизводство чрезвычайно распространено. Вдоль линии скопились запасы продукции - изделия лежали штабелями. Все рабочие были постоянно заняты, но мы заметили, что операторы значительную часть времени занимались складированием избытков продукции. Когда работы не было, большинство операторов возились с запасами (результатом перепроизводства). Сравнение времени цикла с временем такта показало - ив этом не было ничего удивительного - что продолжительность всех операций меньше времени такта, а значит, у операторов оставалось лишнее время. Поскольку они не выполняли иных задач, связанных с добавлением ценности, они тратили это время на перепроизводство и работу с запасами.
Кроме того, наблюдение показало, что в результате перепроизводства на следующей операции (процесс-потребитель) тратится дополнительное время на перемещение и распаковку продукции, поступающей крупными партиями, и это создает дополнительные неудобства. Время цикла данной операции укладывалось во время такта, однако из-за дополнительной работы по перемещению и распаковке продукции общее время превышало время такта, и в итоге данная операция не могла удовлетворить требования потребителя в течение запланированного рабочего времени. В данном случае избыток потерь создавался процес-сом-поставщиком, а негативные последствия выявлялись у процесса-потребителя.
Мы попросили операторов, которые выполняли предшествующие операции, остановиться и постоять без дела, вместо того чтобы продолжать работу, невзирая на то, что следующий процесс завален избытком материала. Разумеется, операторы чувствовали себя очень неуютно, ведь начальство внушало им, что недопустимо стоять и ничего не делать. Важность такого подхода хорошо понимают на Toyota, поскольку он позволяет каждому увидеть и осознать масштаб открывающихся возможностей. Когда картина не затуманена бурной деятельностью (перепроизводством), каждый видит, сколько времени уходит впустую.
Когда операторы стали работать меньше (изготавливать меньшее число деталей), сократились потери времени процессов-потребителей и они могли потратить его на повышение производительности. Контроль перепроизводства позволил значительно увеличить общий выход процесса в целом.
Разумеется, нас не устраивало, что операторы стоят без дела - ожидание тоже разновидность потерь. Далее предстояло решить, как устранить дополнительные потери при выполнении этих операций и, объединяя операции, добиться «полной загрузки». Решить эту задачу помог анализ стандартизированной работы (пример такого анализа описан в главе 4).
Конкретная ситуация: создание потока при ремонте самолетов на авиабазе ВМС в Джексонвилле
Ремонтные работы имеют еще большую вариабельность, чем производство. Понять, в чем состоит проблема и сколько времени уйдет на ее устранение, можно лишь после тщательного обследования. Поэтому ремонт часто рассматривается как ремесленная работа, требующая коллективного участия целой бригады специалистов. Это напоминает возврат к былым временам, когда бригада мастеров, собравшись вокруг стенда, занималась сборкой Ford модели Т.
Министерство обороны США выполняет огромный объем работ по ремонту и модернизации кораблей, подводных лодок, танков, систем вооружения и самолетов. Все это весьма крупногабаритные объекты. Ремонт самолета почти всегда нужно произвести срочно. Если истребитель стоит в ремонтном ангаре, значит, к бою готово одним самолетом меньше.
Крупнейшим предприятием в Джексонвилле, штат Флорида, является авиабаза, на которой ремонтирует самолеты ВМС США. Самолеты периодически поступают на капитальный ремонт, а некоторые из них к тому же имеют серьезные дефекты, которые требуют особого отношения. Поскольку наладить самолет и вернуть его в строй нужно как можно быстрее, как только он поступает на базу, его закатывают в ангар и квалифицированный персонал принимается за дело, разбирая машину на части. С самолета снимают обшивку, производят ремонт или замену отдельных узлов, проверяют одну деталь за другой и наконец собирают его вновь, после чего самолет опять готов к вылету. Есть и другой стимул выполнить работу незамедлительно - оплата. За ремонт самолетов база выставляет почасовой счет.
Хотя ремонт самолетов на авиабазе ведется десятилетиями, необходимость сократить время, которое самолет проводит на земле, неизменно остается весьма острой. Случается, что самолеты снимают с производства, что ведет к сокращению парка. Если самолеты слишком долго стоят в ремонтном ангаре, время на выполнение плановых боевых задач сокращается. Командование авиационных систем ВМС взялось за развертывание программы «Air Speed» («Воздушная скорость»), призванной ускорить процесс ремонта воздушных судов на авиапредприятиях ВМС.
На ремонт в Джексонвилль поступили два самолета - истребители РЗ и F18. Ремонтные работы проводились в разных ангарах. В качестве экспертов по бережливому производству на базе работали наемные консультанты. Они руководили работой бригад, осваивающих бережливое производство, и помогали им приобрести соответствующие знания и навыки. Независимо друг от друга эксперты проанализировали текущую ситуацию для РЗ и F18 и пришли к одним и тем же выводам:
Каждый самолет рассматривался как уникальный проект, и специалисты, которые занимались его ремонтом, не применяли никакого стандартизированного процесса.
Рабочая зона вокруг самолета была загромождена инструментами и деталями, которые валялись как попало.
Ремонтные рабочие тратили непомерно много времени на ходьбу в поисках нужных инструментов, деталей и вспомогательных материалов.
После разборки самолета детали укладывали в коробки и отправляли в складские помещения (для этого может использоваться, например, автоматизированная система складирования и транспортировки), когда же детали возвращаются со склада, чтобы самолет можно было собрать заново, масса времени уходит на разборку коробок и поиск нужных деталей. Часто детали пропадали, поскольку их использовали для ремонта другого самолета. Ремонт нескольких самолетов осуществляется одновременно, и когда по каким-либо причинам (например, нехватка базовых деталей) работа над одним из них приостанавливалась, механиков переводили на работу над другим самолетом.
Сложилось убеждение, что поступление самолетов на ремонт непредсказуемо и составить план, который позволил бы обеспечить стабильный, выровненный объем работ, невозможно.
Составление карты потока создания ценности выявило огромное количество потерь в существующих процессах. Были разработаны карты будущего состояния, где для всех самолетов предлагались решения единого характера:
Процесс разборки, анализа неисправности, ремонта и сборки следует разбить на четкие этапы.
Необходимо создать поточную линию для каждого ремонтного участка, на каждом из которых должен выполняться определенный вид работ.
Нужно привести работу линии в соответствие со временем такта. Анализ фактических данных показал, что поступление самолетов гораздо стабильнее, чем принято считать.
Для каждого участка следует разработать процедуру стандартизированной работы. I
Чтобы стабилизировать процесс и сократить продолжительность не добавляющей ценности ходьбы в поисках инструмента и деталей, следует применить метод 5S.
Необходимо создать «стационар», чтобы в случае приостановки работ над одним из самолетов (например, из-за ожидания деталей, изготовление которых требует много времени) в него можно было поместить самолет и не останавливать общий поток. Менеджмент должен досконально знать процесс и прекратить практику приема самолетов в любое время. Следует держать объем незавершенного производства под контролем, не допуская, чтобы количество самолетов превышало количество ремонтных участков на поточных линиях (речь об этом пойдет ниже).
Рабочая зона была разбита на рабочие места. Это поставило непростую с технической точки зрения задачу перемещения самолета с одного места на другое. В какой-то момент самолет разбирался полностью: крылья и шасси снимались. Истребитель F18 был новым самолетом для базы, и для него удалось приобрести установку, которая представляла собой огромное приспособление на колесах, позволяющее перемещать разобранный самолет с одного ремонтного участка на другой. Однако проделать это с истребителем РЗ было невозможно, и в данном случае было решено создать «виртуальную поточную линию». Ремонтные бригады подходили к самолету через установленные промежутки времени, чтобы выполнить определенный вид работ. Это означало, что им приходилось брать с собой инструменты и материалы, необходимые для соответствующей операции.
Для отладки отдельных составляющих системы было проведено несколько практических семинаров по кайдзен. Среди них были семинары по 5S, в ходе которых на базе произвели перепланировку рабочей зоны, определили для всего свое место и промаркировали стандартные места. Практические семинары по материальному потоку помогли выработать более рациональный подход к демонтажу самолета. Теперь детали самолета укладывались в специальные коробки, и когда они возвращались из хранилища, все они лежали как надо. Опасные материалы размещались на тележках в контейнерах. Запас всех контейнеров, деталей и материалов пополнялся при помощи систем вытягивания по мере использования наличных запасов. Начался медленный и сложный процесс детального анализа каждой операции для разработки процедур стандартизированной работы и приведения темпа работы каждого участка в соответствие со временем такта.
Истребитель РЗ - довольно старая модель, которая вскоре будет снята с вооружения. В ВМС решили сократить парк этих самолетов на 50 единиц, с 200 до 150, с условием чтобы около 120 таких самолетов постоянно находились в боевой готовности. Чтобы обеспечить боеготовность такого количества самолетов, нужно сократить время технического обслуживания. Поскольку в связи со старением у таких самолетов наблюдались проблемы с топливной системой и могли возникнуть усталостные процессы, необходимость дополнительных механических испытаний на прочность делает требования к ремонту более жесткими, а значит, еще больше усложняет работу, которую приходится выполнять в весьма сжатые сроки. Можно сказать, что с точки зрения ВМС ситуация была кризисной, а с точки зрения бережливого производства представляла собой идеальную возможность продемонстрировать значимость устранения потерь.
До предъявления дополнительных требований к испытаниям и работам ремонт такого истребителя занимал 247 календарных дней. Чтобы постоянно поддерживать в боевой готовности 120 самолетов, требовалось сократить время цикла до 173 дней, т. е. на 30%.
Официально освоение бережливого производства под руководством опытного консультанта 5 началось в апреле 2004 года. Менее чем через год, к февралю 2005 года, после составления карт потока создания ценности и многочисленных практических семинаров по кайдзен стали заметны результаты, представленные в таблице.
Одно дело - наладить процесс, другое - управлять им. Этот навык требовал совершенно иного подхода к менеджменту, нежели тот, к которому привыкли нынешние руководители. Нужно было не только заниматься самыми разными инструментами - 5S, стандартизированной работой, решением проблем и т.д., но и пресечь попытки принять избыточное количество самолетов. Последняя задача была одной из самых трудных. Основа концепции потока - фиксированное количество незавершенного производства. Линия имеет определенное количество рабочих участков и «стационар», других мест для самолетов в ангаре нет. Когда ремонт одного самолета завершен и он покидает ангар, можно принимать следующий.
Это противоречило всем установкам руководителей и принятой системе показателей. Во-первых, руководство было убеждено, что, если самолет останется за пределами ангара, на его ремонт уйдет больше времени. Освоение бережливого производства доказало прямо противоположное - время выполнения заказа значительно снижается при работе над фиксированным числом самолетов. Принимать
очередной самолет можно лишь после того, как освободится место в начале поточной линии, а до тех пор лучше оставить самолет за пределами ангара. Во-вторых, раньше случалось, что рабочие оставались без дела, поскольку вся работа по ремонту находящихся в ангаре самолетов была выполнена. Руководители опасались такой ситуации, поскольку их оценивали по часам работы производственных рабочих и именно из этих соображений в ангарах предусматривалось наличие вспомогательной рабочей силы. Временами, когда на ремонт поступал новый самолет, кто-нибудь из вышестоящего руководства приказывал принять его на ремонт. Консультантам по бережливому производству приходилось использовать все свое влияние, чтобы самолет вывели из ангара. Это было настоящий конфликт культур.
В ВМС были поражены результатами. База в Джексонвилле вскоре превратилась в излюбленное место экскурсий кадрового состава ВМС, ВВС, авиационных складов ВМС и других организаций, представители которых хотели увидеть подлинное бережливое производство в действии. Авиабаза стала образцом для подражания. Удивительнее всего, пожалуй, было то, что ремонт самолетов осуществлялся на линии, напоминающей сборочную. Создание поточной линии с заданным временем такта позволило заняться непрерывным совершенствованием, устранить потери и обеспечить сбалансированную работу линии в целом. Хаос и дезорганизацию стали вытеснять контроль и стабильность.
СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ СВЯЗАННОГО ПОТОКА ПРОЦЕССА
В таблице 5-1 представлены стратегии создания связанного потока процессов, а также часто применяемые основные и вспомогательные инструменты
| Таблица 5-1. Стратегии и инструменты, используемые при создании связанного потока процесса | ||
|---|---|---|
| Стратегии | Основные инструменты бережливого производства | Вспомогательные инструменты бережливого производства |
| * Непрерывно устранять потери * Выявлять проблемы * Сделать решение проблем насущной необходимостью * Создать связанные процессы, обеспечив их взаимозависимость * Выявить слабые звенья в потоке и укрепить их | Рабочее место/ Компоновка ячеек Методы вытягивания Четко определенные отношения с потребителем/поставщиком Визуальный контроль | Канбан Доски канбан Супермаркеты Очереди ФИФО Решение проблем |
бережливого производства. В зависимости от обстоятельств можно применять как те инструменты, что уже использовались на этапе стабилизации, так и дополнительные. Что касается названных целей и стратегий, все они обязательны.
ПОТОК ЕДИНИЧНЫХ ИЗДЕЛИЙ
Стремление создать поток единичных изделий - идеал потока - превратилось в своего рода «пунктик», при этом попытки многих компаний достичь этого уровня заканчиваются неудачей. Создание потока единичных изделий чрезвычайно сложная задача, которая требует прекрасно отлаженного процесса и особых условий. Нередко создать такой поток попросту невозможно, в других случаях, прежде чем удастся выйти на этот уровень, требуется пройти множество витков спирали непрерывного совершенствования.
В качестве аналогии представьте цепочку людей, передающих ведра с водой на пожаре. За один прием из рук в руки передается только одно ведро. Так образуется поток единичных изделий, когда предмет передается одним участником цепочки в руки другого. Это требует безупречной согласованности действий всех участников цепочки. Передав ведро своему товарищу дальше по цепи, участник цепочки немедленно принимает следующее ведро от своего соседа с другой стороны. Если ритм движений двух участников цепочки не согласован, одному из них придется ждать другого, а это один из видов потерь. Добиться безупречной слаженности действий чрезвычайно сложно, это возможно лишь при четко согласованном времени цикла. Стоит кому-нибудь в линии немного замешкаться или совершить ошибку, это выбьет из колеи всех остальных, и дом сгорит.
На большинстве производственных предприятий, использующих поток единичных изделий, между рабочими^ местами помещается одно изделие, и, таким образом, незначительная вариация времени цикла отдельного рабочего не порождает ожидания. Однако даже на таком уровне сбалансированность времени цикла отдельных операций должна быть чрезвычайно высока. Наличие между операциями дополнительных изделий позволяет работать и с более высокой вариацией времени цикла на разных операциях, однако такой подход ведет к росту перепроизводства, представляющего собой потери. Это настоящая головоломка. Уменьшение буферных запасов между операциями снижает перепроизводство, но повышает потери из-за несбалансированности рабочих циклов.
Двигаясь по пути создания бережливых процессов, следует придерживаться золотой середины. Наряду с разрешением определенного числа неотложных проблем, которые нельзя игнорировать, следует позаботиться о средствах страховки, пока воспроизводимость процесса не позволит состыковать этапы процесса более тесно. Спиральная модель непрерывного совершенствования, о которой рассказывалось в данном разделе, обеспечивает воспроизведение этого цикла. Пошаговое выравнивание требует сокращения объема буферных запасов на протяжении всего потока, что приводит к выявлению все более мелких проблем. Это вновь вызывает нестабильность, и спираль делает новый виток, выводя на новый уровень эффективной работы в более жестких условиях.
ПОДСКАЗКА
Когда проблема - не проблема?
В Toyota руководители обязаны не только останавливать работу и устранять проблемы, но и постоянно и бдительно выявлять потенциальные проблемы до того, как они возникли. При отлаженном бережливом производстве с непрерывным, связанным потоком можно заметить определенные признаки возможного сбоя системы, которые служат для всех «предупредительными индикаторами». Способность выявить проблемы до их появления позволяет руководителям принять упреждающие меры по устранению неполадок и таким образом предотвратить сбой. Примечание: в Toyota не считают, что сбой - это всегда плохо.
В сущности, отсутствие сбоев в системе считается показателем избытка потерь. Невозможность предсказать, когда и где произойдет сбой, - показатель непродуманной системы.
ВАЖНЕЙШИЕ КРИТЕРИИ НАЛИЧИЯ ПОТОКА
Как мы уже говорили в предыдущей главе, для создания бесперебойного потока необходим ряд условий. Обычно соответствие этим критериям обеспечивается на этапе стабилизации, и все же мы повторим их еще раз.
Первоочередная задача стабилизации - обеспечение устойчивой воспроизводимости, хотя бы в течение дня. Процесс должен ежедневно выполнять требования потребителя.
Устойчивая воспроизводимость требует стабильности в ресурсах- людях, материалах и оборудовании - и их готовности. Сбои в готовности ресурсов - основное препятствие созданию потока. Необходимо использовать методы, которые обеспечивают готовность ресурсов (речь идет не просто о наращивании объема ресурсов, что увеличивает издержки).
Непременное условие - надежность процесса и оборудования. На ранних стадиях речь идет о более крупных проблемах, таких как простои и переналадка, но по мере совершенствования процесса следует уделять внимание и более мелким, таким как простота и удобство в обращении.
Время рабочего цикла должно соответствовать (быть равным) времени такта. Если операции имеют разное время цикла, возникают ожидание и перепроизводство.
ЛОВУШКА
Попытки преждевременно создать поток единичных изделий весьма рискованны
Нам приходилось видеть, как представители компаний возвращались с занятий по бережливому производству в восторге от потока единичных изделий и немедленно принимались за создание ячеек. Однако вскоре они обнаруживали, что большую часть времени ячейка простаивает, и приходили к выводу, что в реальном мире бережливое производство не работает. Феномен, который порождал их проблемы, называется «штучный сквозной выход». Возьмем ситуацию, когда пять станков выстроены в потоке единичных изделий и каждый из станков неиспра вен 10% времени, иначе говоря, работоспособен в 90% случаев. Время, которое ячейка пребывает в рабочем состоянии, будет составлять:
0,9 5 =0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9 X 0,9=59%!
Решение: хранить между операциями несколько единиц незавершенного производства, тщательно продумав, где именно следует предусмотреть подобный буферный запас. Это позволит повысить время продуктивной эксплуатации ячейки до 90%.
Конкретная ситуация: опасность создания потока единичных изделий для процессов с непродолжительным временем цикла
Переход от традиционных методов обработки «партиями и очередями» к потоку материалов превратился в модное увлечение. С большинством модных увлечений не обходится без крайностей, вызывающих негативные последствия. Во многих случаях «увлечение» потоком единичных изделий приводит к снижению показателей результативности. Поток единичных изделий может оказаться не самым эффективным методом при непродолжительном времени цикла (30 секунд и менее).
Задачей одного из практических семинаров по кайдзен было создание потока единичных изделий в ходе сборочной операции. Изделие представляло собой штуцер, сборка которого занимала 13 секунд. Время такта, определенное с учетом потребительского спроса, составляло 5 секунд. Работу распределили между тремя операторами и создали
ячейку (еще одно модное увлечение) для передачи продукта от оператора к оператору, что необходимо для создания потока.
Несколько месяцев спустя этот участок с трудом удовлетворял потребительский спрос, а операторы вновь стали накапливать партии изделий между операциями. Как показывает график соотношения циклов на рис. 5-2, время рабочего цикла операторов не было сбалансировано должным образом.
Этот дисбаланс является основной причиной, по которой операторы отклоняются от правила «никаких партий». Если операторы отклоняются от изначального плана, это явно свидетельствует о несостоятельности плана. К сожалению, обычно в таких случаях менеджмент пытается заставить подчиненных следовать правилам и поддерживать поток, вместо того чтобы остановиться и осмыслить недостатки процесса. Учитесь воспринимать отклонения, допущенные оператором, как позитивное явление! Остановитесь, понаблюдайте и выявите подлинную причину проблемы. Ее устранение пойдет процессу на пользу.
Даже если время циклов сбалансировано должным образом и создан отлаженный поток, существует еще одна менее заметная проблема. Попытки создать поток единичных изделий при очень коротком времени рабочего цикла порождают высокий коэффициент потерь, который рассчитывается как соотношение потерь и работы по добавлению ценности. Вот почему это происходит: в ходе любого рабочего процесса есть определенное количество неизбежных потерь, например нужно взять деталь и положить на место выполнения следующей операции. Эти потери можно свести к минимуму, но при самом лучшем раскладе на одно движение будет уходить от половины секунды до секунды (взять и положить). Допустим, условия оптимальны, и данная операция занимает
секунду в течение рабочего цикла - полсекунды, чтобы взять деталь, полсекунды, чтобы положить ее. Получаем секунду лишних движений в течение цикла. Если продолжительность рабочего цикла пять секунд, одна секунда, потраченная на перемещение материала, составляет 20% общего времени цикла! Если операция осуществляется за 3 секунды, этот показатель превысит 30%. Это огромный процент потерь. Однако такие потери часто упускаются из виду, поскольку считается, что раз материал перемещается потоком, а операторы непрерывно движутся, перед нами бережливое производство. Как видите, это совсем не так.
Данную операцию можно усовершенствовать, не разбивая работу на множество разных операций в попытках создать поток, а поставив на нее двух операторов, которые будут брать деталь и обрабатывать ее от начала и до конца. За счет этого время сократится на две секунды, и в результате работа будет выполнена за 11 секунд (рис. 5-3). Чистое время, затраченное на обработку одного изделия, составляет 5,5 секунды (два человека, работая одновременно, производят два изделия каждые 11 секунды, 11 разделить на 2 = 5,5 секунды на единицу продукции), что превышает время такта на 0,5 секунды. Следующим шагом будет сокращение прочих потерь и упрощение операции, что позволит выполнять ее за 10 секунд или быстрее и обрабатывать единицу продукции за 5 или менее секунд.
В данном примере создание потока привело к снижению производительности на 33% (три операции вместо двух). К тому же в масштабах всего потока создания ценности данная операция была малой толикой общего материального потока. Существовали куда более широкие возможности создания потока и снижения общего времени производственного цикла за счет связывания операций на других участках с использованием методов вытягивания, описанных ниже.
ВЫТЯГИВАНИЕ
Термины «вытягивание» или «система вытягивания» часто путают с «потоком». Следует уяснить, что вытягивание, как и поток, представляет собой концепцию. Эти две концепции связаны между собой, но означают не одно и то же. Поток - это состояние материала при перемещении с одной операции на другую. Вытягивание определяет, когда происходит перемещение материала и кто (потребитель) диктует необходимость этого перемещения.
Многие не улавливают разницы между методами выталкивания и вытягивания. Некоторые ошибочно полагают, что они занимаются вытягиванием, поскольку материал продолжает перемещаться потоком. Однако поток может существовать и без вытягивания. Вытягивание отличается от выталкивания по трем основным признакам:
1. Определенность. Наличие четкой договоренности между поставщиком и потребителем, которое задает предельные значения объема выпуска, ассортимент и последовательность выпуска.
2. Закрепление. Объекты, которыми совместно пользуются две названные стороны, должны быть закреплены за ними. Это касается ресурсов, местоположения, хранилищ, контейнеров и т.д., а также общей отметки времени (время такта).
3. Контроль. Простые методы контроля с помощью визуального оповещения и физических ограничений в соответствии с договоренностью.
В системе выталкивания отсутствует договор между поставщиком и потребителем в отношении количества работы, подлежащей поставке, и сроков поставки. Поставщик работает в собственном темпе, руководствуясь своим графиком работы. Затем материал поставляется потребителю, независимо от того, запрашивал его тот или нет. Местоположение материала не определено, и его складывают туда, где есть свободное место. Поскольку определенность взаимных обязательств и местоположения отсутствует, выработать четкий метод контроля невозможно, так как непонятно, что и как контролировать.
Разумеется, отчасти ситуация контролируется за счет ускоренной отправки, изменения графика и перестановки людей, но это лишь порождает дополнительные потери и вариацию. Конечно, можно возразить, что условия договора сторон определяются графиком. Все процессы работают по единому графику. График действительно может быть единым, но это е Ще не обеспечивает согласованных действий.
Система вытягивания представляет собой совокупность нескольких элементов, которые поддерживают процесс вытягивания. Сигнал канбан - один из инструментов, использующихся как часть системы вытягивания. Канбан - всего лишь метод коммуникации, это может быть карточка, пустая ячейка, тележка или иной сигнал, с помощью которого потребитель сообщает: «Я готов принимать следующую порцию». Кроме того, есть и другие элементы, в том числе визуальный контроль и стандартизированная работа. Если три названных элемента системы вытягивания функционируют надлежащим образом, происходит «связывание» процессов поставщика и процессов потребителя. Три перечисленных элемента определяют параметры «связывания» и то, насколько тесной и устойчивой является данная связь.
Конкретная ситуация, описанная ниже, поясняет на примере три требования, которым должна отвечать система вытягивания. Проще всего проиллюстрировать и осмыслить их на примере потока единичных изделий, однако те же принципы применимы к любой вариации и в любой ситуации, как при производстве широкого ассортимента продукции мелкими партиями, так и при работе партиями, где объем продукции между процессами гораздо больше. Мы взяли самый доступный для понимания пример, однако названные принципы применимы в любых условиях.
Конкретная ситуация: создание потока единичных изделий
Операция А поставляет детали для операции В, которая поставляет детали для операции С.
Имеется ли четкий договор с конкретными условиями?
Да. Мы сказали, что это поток единичных изделий, и уже само это определение подразумевает заданное количество. (Как мы увидим в дальнейшем, подразумеваемых определений недостаточно.)
Каковы условия договоренности?
Подача изделий по одному.
В какой момент осуществляется подача?
Когда на следующей операции принято предыдущее изделие (вспомните цепочку людей с ведрами на пожаре)?
Понаблюдав за происходящим, мы можем определить, выполняется ли договор. На рис. 5-4 мы видим, что операция В не выполняет договор и превышает заданный лимит (одно изделие).
Как определить, нарушен ли договор?
Термин «поток единичных изделий» подразумевает, что между операциями должно быть не более одного изделия. ЭТОГО НЕ ДОСТАТОЧНО! Условия договоренности должны быть предельно четкими и представленными в наглядной, доступной для всех форме.
Что произойдет, если они не будут четкими и не будут представлены наглядно?
Договор не будет соблюдаться, это вызовет отклонения (породит вариацию) от оговоренного стандарта (мы видим, что, создавая систему вытягивания, мы начинаем создавать структуру, поддерживающую следующий этап - стандартизацию).
Как обеспечить наглядность, которая позволит легко контролировать ситуацию?
Определить место для единичного изделия и закрепить его за ним. Обведите это место по контуру лентой или краской, чтобы было видно, что здесь допускается только одно изделие, и снабдите обозначение пояснительной надписью, чтобы оно было предельно понятным (если на стол нанесен контур квадрата, следует добавить надпись или символ, поясняющие, что обозначает данный квадрат), как показано на рис. 5-5.
В дополнение к визуальным обозначениям можно ограничить физическое пространство, так чтобы на отведенном месте умещалось только одно изделие. Этот прием особенно эффективен, когда детали ориентированы вертикально и их можно вставлять в особую выемку, тем самым контролируя количество.
Одно из основных преимуществ потока и четкого соглашения заключается в том, что теперь последствия проблем делаются явными. Если в примере, приведенном выше, средства визуального контроля свидетельствуют о постоянном отклонении от условий договора, значит, возникла очередная проблема.
Отклонение явным образом свидетельствует о наличии скрытой проблемы, требующей решения. В такой ситуации менеджеры часто сетуют: «Они прекрасно знают, что делать, но мы не можем заставить их работать, как положено». Многие менеджеры совершают ошибку, обвиняя оператора в несоблюдении правил, хотя на самом деле своими действиями оператор компенсирует проблему, которая нуждается в решении. Остановитесь и постойте в кругу, чтобы определить, какой недостаток компенсирует оператор.
Обычно у подобной ситуации есть две причины. Во-первых, нужно убедиться, что условия договора представлены визуально в понятном для всех виде; во-вторых, проверить, нет ли дополнительных проблем, которые оператор вынужден обходить.
Основными причинами отклонений в работе оператора являются:
1. Дисбаланс времени рабочего цикла отдельных операций, причиной которого может быть нормальная вариация объема работ, квалификации оператора или продолжительности цикла работы станка. Обычно от правил отклоняется тот, у кого остается лишнее время.
2. Периодические простои из-за отсутствия деталей (или опасения, что детали закончатся). Операторы покидают рабочую зону, чтобы взять на себя выполнение дополнительных функций - например, принести детали или проверить их качество. Приостановка работы из-за отказов оборудования или исправления дефектов.
3. Периодические приостановки из-за трудностей в работе с оборудованием или зажимными приспособлениями, а также при выполнении слишком сложных операций.
4. Разнообразные причины, например стремление создать задел, чтобы выиграть время для переналадки, иногда оператор по какой-либо причине покидает линию, отправляется на обед или перерыв по скользящему графику, а также иные причины подобного рода.
В ряде ситуаций имеет смысл корректировать объем незавершенного производства в зависимости от операции. Поток единичных изделий требует безупречно сбалансировать продолжительность операций, что представляет собой чрезвычайно сложную задачу. Представьте себе операцию, например снятие заусенцев с детали, изготовленной литьем под давлением, для которой вариация времени рабочего - обычное дело.
Время цикла будет слегка варьироваться каждый раз, поскольку по большей части мы имеем дело с операциями, выполняемыми вручную, и никто не способен многократно пройти рабочий цикл за один и тот же отрезок времени (даже участники Олимпийских игр не могут дважды пробежать одну и ту же дистанцию с одинаковым результатом). Эта незначительная вариация может вызывать периодические сбои в потоке. Операторы не любят стоять без дела, и чтобы компенсировать проблему, они начинают нар а-щивать буферные запасы. Наращивание буферных запасов является вполне логичным выбором для компенсации незначительной вариации времени; однако объемы наращивания следует ограничить стандартом. При этом оговоренные размеры буфера, компенсирующие незначительную вариацию времени, должны составлять не более двух-трех единиц продукции.
ПОДСКАЗКА
Польза взгляда со стороны
Зачастую трудности общения вызваны тем, что нам сложно
- «j/ осознать, почему другие не понимают, казалось бы, очевидных вещей. Смысл договора о стандартных условиях - обеспечить единое понимание этих условий всеми и каждым. Чтобы проверить, насколько вам это удалось, найдите человека, незнакомого с рабочей зоной, покажите ему стандарт и попросите объяснить суть договора. Вы удивитесь, увидев, как сложно донести информацию об условиях договора при помощи визуальных средств!
РАБОТА СО СЛОЖНЫМ ПОТОКОМ
Рассматривая более сложный пример, мы увидим, что и здесь за основу берутся те же самые концепции. В нашем случае производятся три разные модели продукции - 1, 2 и 3 - и нужно обеспечить гибкость, которая позволит в любой момент изготовить одну из этих моделей. Схема организации
Предположим, на операции С требуется изготовить модель 2. Оператор берет одно изделие с заданного места между операцией В и операцией С. По условиям договора это служит сигналом для операции В: пустое место - это сигнал, и когда потребитель вытягивает изделие, следует подать на это место следующее, т. е. изготовить деталь для модели 2. Теперь ситуация соответствует рис. 5-7.
После этого операция В забирает деталь 2, которая находится между операциями А и В, что побуждает операцию А приступить к изготовлению детали для модели 2. По завершении работы операция В восполняет запас между операцией В и операцией С. Теперь картина соответствует рис. 5-8.
Разумеется, это упрощенная модель, однако здесь выполняются все три необходимых условия и их соблюдение поддерживается с помощью визуальных средств. Эта базовая модель применима при производстве продукции в больших объемах или небольшого ассортимента, а также при работе с запасами. Ее основное преимущество - гибкость, которая позволяет изготовить любую модель в любой момент времени и быстро переключаться с одной модели на другую.
Из книги автораВопрос 51 Что такое процессный подход в менеджменте? Ответ Процессный подход заключается в рассмотрении управления как процесса, поскольку достижение целей с помощью (посредством) других людей – это не единовременное дискретное действие, а серия непрерывных
Из книги автораГлава 1 Процессный подход: концепция внедрения в организации 1.1. Зрелость компании в области процессного управления Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут
Из книги автора1.4.2. Процессный подход на уровне организации в целом На рис. 1.4.1 показаны три уровня. Изменения, возникающие при внедрении процессного подхода на уровне организации в целом, представлены в табл. 1.4.1.Таблица 1.4.1. Элементы системы процессного управления на уровне
Из книги автора60. СИТУАЦИОННЫЙ И ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ Возможности ситуационного подхода: 1) представляет возможность непосредственного применения научных методов к конкретным ситуациям и условиям; 2) ситуационный подход сохраняет концепцию процесса управления; 3) он
Из книги автораКак обеспечить большой поток резюме? Прежде всего необходимо увеличить количество обращений в вашу компанию. Для этого есть специальный ресурс – сайт www.hrhome.ru с системой моментального размещения вакансий.Размещайте объявления о вакансиях через этот и ему подобные
Система синхронизированного производства – передовой метод организации производства, позволяющий вашей компании минимизировать потери, существенно увеличить прибыль и добиться выдающихся результатов. В книге очень подробно изложены все этапы построения синхронизированного производства: от внедрения визуального управления на предприятии до построения вытягивающей системы производства и непрерывного совершенствования всей производственной деятельности. Особенность этого издания – в его исключительно практической направленности. Каждый этап системы синхронизированного производства детально описан и подкреплен советами по его реализации, многочисленными иллюстрациями и примерами из практики.
Хитоси Такеда. Синхронизированное производство. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 288 с.
Скачать конспект (краткое содержание) в формате или
Введение. Для достижения состояния синхронизированного производства, как правило, нужно подняться на четыре уровня производственной культуры (рис. 1). В книге предлагается разбить внедрение синхронизированного производства на 13 этапов, каждый из которых описан в отдельной главе.
Рис. 1. Идеальное состояние производства; чтобы увеличить изображение кликните на нем правой кнопкой мыши и выберите Открыть картинку в новой вкладке
Большинство изменении, необходимых для реформирования производства, можно провести при помощи концепции 6S. Чтобы реализовать концепцию 6S на практике, нужно вовлечь весь персонал: в изменениях должны быть заинтересованы все, иначе никакой пользы от 6S не будет.
ЧТО ТАКОЕ 6S?
Нужно в корне изменить сложившиеся представления как о рабочем пространстве, так и о принципах организации производства. Многие модели поведения укореняются настолько глубоко, что люди их просто не осознают. Цель внедрения 6S - осознать эти привычки и радикально их изменить, чтобы не произошло возврата к прежним методам работы. Реформирование производства невозможно до тех пор, пока персонал будет вести себя так, как раньше.
Период, за который производится изделие, называется временем такта . Метод, позволяющий выпускать продукцию в соответствии со временем такта, называется сглаженным производством . Каждый станок должен обрабатывать изделия в соответствии со временем такта, иначе станки будут то и дело простаивать или работать с перегрузкой. Решительно устраните все запасы: от них один вред. Когда уровень запасов снижается, на поверхность выходят различные виды проблем. Можно сформулировать и по-другому: не устранив потери, нельзя избавиться от запасов.
Сглаженный выпуск продукции позволяет сократить запасы на всех стадиях производства. Выстраивать синхронизированное производство следует в направлении, противоположном движению продукции, то есть сначала внедрить его на последней производственной стадии, а потом продвигаться к первой стадии. Следует помнить, что преследуемая цель добиться эффективности осей производственной системы, а не отдельных ее элементов (подробнее о вреде локальной оптимизации см., например, ).
Выравнивание производства - это распределение объемов производства, позволяющее каждую смену выпускать одинаковое количество изделий. Сглаживание производства - это уравнивание объемов и типов продукции, выпускаемой ежедневно. Конечная цель сглаживания производства - выпуск продукции, соответствующей требованиям потребителей, при минимуме производственных затрат.
Выравнивание => Сглаживание => Увеличение числа циклов (рис. 3).
Рис. 3. Выравнивание, сглаживание, увеличение числа циклов; * – возможно на рисунке опечатка, следует читать 20
Поток единичных изделий позволяет согласовывать действия на разных этапах производства. Тем не менее на многих предприятиях продукцию по-прежнему выпускают крупными партиями, что ведет к нагромождению запасов, которые скапливаются у каждого рабочего места. Когда на линии занято много операторов, особенно ценным становится умение работать в команде. Поток единичных изделий способствует оптимизации операций, выполняемых бригадой.
Для эффективного функционирования потока единичных изделий необходимо установить стандартный буферный запас - минимальный запас деталей и изделий на линии, обеспечивающий непрерывность потока. Буферный запас хранится рядом с рабочими станциями. При формировании эффективного потока единичных изделий нужно обратить внимание на три основных момента: оборудование, персонал и производство (рис. 4).
В производственном контексте «поток» означает непрерывное движение продукции по всем стадиям - от подачи материала до готового изделия. Сырье и материалы, стандарты выполнения операций, мероприятия в рамках кайдзен, обмен информацией между процессами вот элементы, с которых начинается формирование эффективно функционирующего потока. Конечным результатом, к которому приводит такой способ выпуска продукции, являются производство только необходимых изделий и стандартизация всех операций и процессов на предприятии.
Прежде всего потребуется создать задел деталей в конце каждой производственной линии. Рабочие должны выполнять операции, подчиняясь строгой последовательности, тогда поток будет ровным. Для этого необходимо обучить операторов управлять несколькими станками, то есть расширить их квалификацию. Затем, используя методы кайдзен, следует уменьшить уровень запасов необходимых деталей (делать это нужно постепенно, шаг за шагом). Сохранить непрерывность потока позволит, в частности, U-образная компоновка оборудования. Станки следует располагать как можно ближе друг к другу в той же последовательности, в которой выполняются операции.
Оборудование в цехах целесообразно располагать против часовой стрелки. Почему именно так? Поток продукции двигается справа налево, и рабочие-правши берут заготовки правой рукой, а положение переключателей меняют при помощи левой руки.
Для эффективного функционирования поточного производства рабочие должны владеть несколькими специальностями. Это позволит варьировать их загрузку. В зависимости от уровня квалификации рабочих делят на три группы: группы А, В и С (рис. 5).
Визуальные и звуковые сигналы - это средства визуального управления. Их применяют для оповещения об отклонениях от нормального хода работы и нарушениях непрерывности потока. При возникновении проблем с качеством, появлении механических дефектов и неисправностей рабочий должен нажать на кнопку и вызвать бригадира или сотрудника отдела ремонта. Если возникла проблема, не торопитесь останавливать линию, а вызовите бри1адира или мастера. Он произведет остановку в нужный момент (когда другие рабочие закончат цикл). В тех случаях: когда линии оснащены ограничителем хода, при возникновении неисправностей остановка произойдет автоматически (рис. 6).
Сокращение размеров партий, которое неразрывно связано с сокращением времени переналадки, проводится для того, чтобы выпускать только необходимую продукцию в требуемом количестве и в нужное время, а также лучше реагировать на колебания потребительского спроса и изменения рыночной конъюнктуры. Запасы следует минимизировать, а производственные затраты - уменьшить. Овладение операциями быстрой переналадки - важное условие, способствующее формированию непрерывного потока единичных изделий и увеличению прибыли.
Среди различных видов потерь самым опасным является перепроизводство. Перепроизводство ведет к чрезмерной загрузке рабочих на процессах, скрывает проблемы, увеличивает буферный запас, что, в свою очередь, порождает новые потери. Чтобы добиться эффективной работы производственной системы, нужно выяснить, каким образом можно снизить буферный запас и организовать непрерывный поток единичных изделий. Выпуск же продукции большими партиями - прямой путь к перепроизводству. Для того чтобы оптимизировать операции переналадки, следует отказаться от сложившихся стереотипов и сформировать новый порядок выполнения операций (рис. 7).
Сигнальный канбан применяют на линиях, на которых продукцию выпускают партиями. Треугольные канбаны служат сигналом к началу производства, а другие виды канбанов - сигналом к изъятию материалов. Канбаны являются средствами координации и передачи информации, с их помощью регулируется объем выпускаемой продукции и сокращается размер партий. Правильное использование канбанов и контейнеров способствует росту эффективности производства.
Несмотря на то, что в этой главе речь пойдет о производственной линии, принципы, которые позволяют оптимизировать движение потока информации, с успехом можно применять в офисах, организациях сферы услуг, а также в других секторах экономики. Средства визуального управления позволяют любому рабочему оценить производственную ситуацию без поиска какой-то дополнительной информации. Для менеджеров же особенно важно иметь возможность отслеживать темп производства непосредственно в цехах, поскольку в таком случае можно мгновенно отреагировать на возникшие отклонения.
Основной принцип, которого следует придерживаться, разрабатывая обозначения местонахождения предметов, – у каждой детали должно быть свое место. Например, деталь определяется по номеру, место – по буквенному обозначению.
После сборки готовые изделия немедленно перемещают в установленное место хранения, поэтому хранилища готовой продукции следует тоже рассматривать как часть производственного процесса и соответственно на них должны распространяться все правила, касающиеся организации хранения и перемещения. То же самое касается принципа «первый вошел - первый вышел»: этот принцип должен стать универсальным.
Для хранения и перемещения изделий на предприятии следует использовать контейнеры. Обычно нам не приходит в голову рассматривать пустые контейнеры в качестве индикаторов. Когда на производстве разработаны правила использования контейнеров как индикаторов уровня материалов, выявить недостаток материала, посчитав пустые контейнеры, не составит труда.
В рамках системы синхронизированного производства все хранилища саморегулирующиеся. Если работа хранилищ не регулируется автоматически в соответствии с потребностями последующего процесса, это значит, что хранилища не выполняют свою роль, а попросту являются местом, в котором скапливаются излишки продукции.
Время такта - это временной интервал для выпуска продукции, задаваемый последующим процессом (потребителем). Объем незавершенного производства необходимо свести к минимуму, однако при этом следует позаботиться, чтобы на последующий процесс необходимые детали поступали в требуемом количестве в нужное время. Время такта высчитывается делением доступного рабочего времени на количество изделий, которое необходимо изготовить за смену.
При выпуске продукции следует избегать замедления или ускорения темпа. Нет ничего хуже, чем выпуск продукции с опережением (рис. 8).
Считаете ли вы, что состояние вашей рабочей линии хуже некуда? Устранение потерь начинается с осознания недостатков. Стремясь выявить потери, не пытайтесь сразу придумать, как их устранить; этим вы займетесь позже. Вначале очень важно выявить потери, вплоть до мельчайших. После этого можно переходить к последовательному, шаг за шагом, их устранению. Таким образом, вырабатывается умение видеть потери (муда) вокруг (рис. 9). Сокращая количество рабочих на линии, прежде всего следует удалить оттуда наиболее квалифицированных рабочих. До перевода на другие участки этим рабочим необходимо поручить в течение месяца осуществлять кайдзен-действия на линии. Истинный показатель производительности легко отследить при сокращении объемов производства. При росте объемов производства ни в коем случае не следует увеличивать количество рабочих, занятых на линиях.
Улучшения должны способствовать сокращению затрат. Для того чтобы наглядно представить результаты этих действий, используется один из инструментов визуального управления - график учета и распределения объемов производства. Его основное предназначение - помочь создать гибкий непрерывный поток, функционирующий без сбоев.
Контроль объемов производства помогает выполнить три важнейшие задачи:
Мониторинг состояния производства, проводимый каждый час, позволяет быстро реагировать на отклонения. Также это помогает выработать у рабочих сознательное отношение к выполнению производственных задач, поскольку, располагая информацией о текущей ситуации, они могут сами регулировать темп работы, если это необходимо. Таким образом, можно гарантировать, что к концу смены потребности последующего процесса будут полностью удовлетворены. Этот метод также позволяет вести учет времени производства для каждого продукта и контролировать, насколько удалось снизить производственные затраты в течение смены.
В качестве инструментов, позволяющих учитывать и контролировать объемы производства и время изготовления отдельных продуктов, используют два вида графиков:
Если ничего не менять, производственные затраты непременно возрастут. Наиболее значительные потери вызваны следующими факторами:
Для развития лидерских качеств необходимо придерживаться жесткой самодисциплины и быть готовым к самообучению. Ответственный бригадир добивается от рабочих выполнения поставленных задач. От поведения и взглядов лидера во многом зависят безопасность труда на участке, качество изделий, количество продукции, время изготовления изделий и уровень производственных затрат.
Ответственный бригадир - одно из наиболее важных звеньев в цепочке формирования системы синхронизированного производства. Он должен убедить рабочих, что без усилий невозможны улучшения. Рабочие не привыкли стоять без дела. Если за ними не присматривать, то они начнут выполнять работу, которую не нужно делать ни при каких условиях. Бригадир должен убедить рабочих воздержаться от работы в период ожидания.
Три задачи, выполнение которых должен обеспечить бригадир: гарантировать высокое качество продукции, выдерживать сроки поставок, снижать производственные затраты.
Стандартизированная работа - центральный элемент производственной системы. Более того, не будет преувеличением сказать, что без применения стандартизированной работы синхронизированного производства не существует. Важнейшим моментом стандартизации является создание системы, которая будет поддерживать постоянное соблюдение стандартов. Стандарты следует соблюдать неукоснительно, даже если они далеки от совершенства, поскольку кайдзен на предприятии возможен только при наличии стандартов. Чтобы рабочие не пренебрегали стандартами, необходимо привлечь их к процессу создания стандартов.
Пять задач стандартизированной работы (регламентирование выполнения ручного труда):
Три элемента стандартизированной работы
Совет. Если на полу цеха сделать разметку, соответствующую последовательности выполнения процедур (например, при помощи стрелок и пронумерованных линий), то операторы будут выполнять работу быстрее и качественнее.
Внедрение стандартизированной работы позволяет выявлять и устранять потери и совершенствовать производственные процессы (рис. 12).
Качество возникает в процессе работы. Процедуры контроля не создают качество как таковое. Коллективный контроль качества неэффективен: «Я обрабатываю изделия - ты проверяешь качество». Процедура самоконтроля позволяет рабочим удостовериться, насколько точно соблюдаются производственные стандарты при выпуске продукции. Рабочий проверяет качество изготавливаемых изделий в установленные промежутки времени (каждый час) и заносит данные в листок самоконтроля. Проверяя результаты своей работы, он следит за качеством готовой продукции и за тем, чтобы на последующий процесс не поступали некачественные изделия (подробнее см. и ). Пока-ёкэ - это устройства, встроенные в станки и механизмы, которые обеспечивают автоматическую защиту от ошибок.
Ценность станков и механизмов определяется не степенью износа или сроком эксплуатации, а способностью приносить прибыль. На предприятиях должны заботиться о том, чтобы продлить срок службы оборудования. Чтобы обеспечить постоянную работоспособность станков, их необходимо регулярно чистить, проверять и смазывать. Причину дефектов следует искать, опираясь на принцип ЗГ: гемба - конкретное место, гембуцу - конкретный дефектный объект, гендзицу- конкретные условия. Готовность оборудования - это доля времени, в течение которого линия или станок находится в работоспособном состоянии.
Канбан - это карточка, на которой указано, какие изделия и в каком количестве следует изъять и как эти изделия нужно производить. Последующий процесс изымает строго необходимую продукцию в нужном количестве и в требуемое время, предыдущий процесс изготавливает только то, на что поступил заказ с последующего процесса. Карточки, содержащие информацию об изъятии и транспортировке материалов и изделий, называются канбанами изъятия. Карточки с производственными инструкциями называются канбанами производства. Эти два вида карточек циркулируют между процессами, обеспечивая их регулирование. Канбаны являются носителями информации, а также требований последующего процесса.
В традиционных производственных системах изделия «выталкиваются» предыдущим процессом на последующую производственную стадию. Выпуск продукции происходит согласно графику, составленному на основе прогнозируемого спроса. Это означает, что на предыдущей производственной стадии изготавливают и перемещают изделия, на которые не поступало заказов. При таком подходе избыточное производство неизбежно. Единственный способ устранить потери, вызванные перепроизводством, - это изменить саму производственную систему, т.е. перейти к выпуску только необходимой продукции в нужном количестве и в требуемые сроки. Такую систему можно сравнить с супермаркетом, в котором товар на полки выкладывается только для того, чтобы восполнить уже проданные товары, иными словами, после того, как последующий процесс (потребитель) изъял необходимое. Важнейшим принципом такой системы является наличие в нужном количестве и в требуемое время продукции, на которую есть спрос.
Три функции канбанов: автоматическая передача информации - производственных инструкций, интеграция потоков материалов и информации, эффективный инструмент кайдзен.
Условия, предшествующие внедрению канбанов в практику:
Правила применения канбанов:
Внедрение канбанов следует начинать с последней производственной стадии. Канбаны, используемые на заключительном этапе производства, называются канбанами поставок . В этом случае карточки-канбаны одновременно являются распоряжениями о поставках. Если на предприятии не используют канбаны поставки, то их функцию выполняют канбаны изъятия готовых изделий. Роль заказчика в этом случае выполняет отдел планирования производства.
Как только канбаны изъятия готовых изделий прикрепляются к контейнерам с деталями, канбан сборки становится производственным заказом на изготовление новых деталей. Канбаны сборки в порядке их поступления (т.е. в порядке изъятия деталей) помещают на доску отслеживания выполнения производственных заказов, расположенную в начале линии сборки. Эта доска является средством визуального управления. Канбан изъятия выступает заказом на перемещение изделий и деталей. Изделия, которые изымают для производственных нужд, необходимо тут же восполнять такими же (рис. 13).
Канбан производства является заказом на изготовление определенной продукции. Канбаны производства снимают с контейнеров сразу же после изъятия деталей и перемещения их в хранилище готовой продукции. Затем канбаны производства в порядке их поступления помещают на доску отслеживания выполнения производственных заказов. Сократить число канбанов в обороте можно при помощи кайдзен-действий.
Очень важно для синхронизации производственных процессов использовать специальный красный ящик в качестве средства визуального управления. Главной задачей управления на гембе является разрешение аварийных и проблемных ситуаций. Использование красных ящиков помогает выявить «узкие места» системы канбан и позволяет незамедлительно принять меры по устранению проблем.
Все производственные заказы должны поступать на гембу в форме канбанов. На гембе нет производственного плана в традиционном толковании этого понятия: основанием для выпуска продукции является спрос на последующем этапе. В канбане необходимо указывать наименование и номер изделия, наименования и номера деталей, местонахождение, тип контейнера, количество единиц изделий в контейнере и регистрационные номера.
В начале внедрения канбанов рабочие часто не понимают целесообразности их использования, канбаны кажутся им дополнительной обузой. Вот почему на начальном этапе необходимо разъяснить цели использования канбанов, снабдить рабочих понятными инструкциями и провести обсуждение преимуществ этого инструмента, способствующего совершенствованию производства. Канбаны также являются важнейшим инструментом внедрения и поддерживания принципа «точно вовремя».
Внедряя систему синхронизированного производства, необходимо помнить о взаимосвязи этапов. Попытка реализовать один отдельный этап, не принимая во внимание взаимосвязи внутри всей системы, непременно закончится неудачей (рис. 15).
Дао Toyota Лайкер Джеффри
Преимущества потока единичных изделий
Создание потока единичных изделий предполагает широкую программу мероприятий по устранению всевозможных м?да (потерь). Рассмотрим подробнее некоторые преимущества потока.
1. Встраиваемое качество . Поток единичных изделий значительно упрощает встраивание качества. Каждый оператор одновременно является контролером и старается решить проблему на месте, не передавая ее на следующую стадию. Даже если он пропустил дефекты и они прошли дальше, их обнаружат очень быстро и проблема будет немедленно выявлена и исправлена.
2. Подлинная гибкость . Если оборудование становится частью производственной линии, наши возможности использовать его для других целей сократятся. Но время выполнения заказа сокращается до предела, а значит, мы более гибко реагируем на запросы потребителя, изготавливая то, что ему действительно нужно. Вместо того чтобы неделями ждать, пока система, которой дан заказ, выдаст продукцию, мы можем выполнить заказ в течение нескольких часов. Переход на новый ассортимент продукции, которого требует изменение потребительского спроса, осуществляется при этом почти мгновенно.
3. Повышение производительности . Когда работа была распределена по отделам, вам казалось, что так вы добиваетесь максимальной производительности, поскольку эффективность работы оценивалась по загрузке людей и оборудования. На самом деле трудно определить, сколько людей требуется для изготовления заданного количества единиц продукции при крупносерийном производстве, поскольку производительность не оценивается с точки зрения работы, добавляющей ценность. Кто знает, каковы потери производительности, когда люди «загружены» производством избыточных деталей, которые потом придется отправить на склад? Сколько времени теряется при поисках дефектных деталей и ремонте готовых изделий? Если существует ячейка для потока единичных изделий, работа, не добавляющая ценности, вроде перемещения материалов сводится к минимуму. Вы сразу видите, кто перегружен, а кто остался без дела. Очень легко составить калькуляцию работы, добавляющей ценность, и подсчитать, сколько людей требуется для достижения заданной производительности. Когда речь идет о переводе поставщика, работающего по системе массового производства, на линию, организованную в соответствии TPS, Центру поддержки поставщиков Toyota (Toyota Supplier Support Center) в каждом случае удается добиться повышения производительности труда не менее чем на 100 %.
4. Высвобождение площадей в цехе . Когда оборудование распределено по участкам, значительные площади между ними пропадают, хотя большая их часть занята запасами залежами запасов. В ячейке для потока единичных изделий все блоки подогнаны друг к другу, а запасы почти не занимают места. Если производственные площади используются более эффективно, можно избежать строительства новых мощностей.
5. Повышение безопасности . Корпорация Wiremold, которая одной из первых в Америке стала применять TPS, добилась образцовых показателей безопасности и была удостоена множества государственных наград за безопасность. Однако когда в компании решили взяться за преобразование крупносерийного производства в поток единичных изделий, было решено, что специальная программа повышения безопасности не нужна. Реорганизацию возглавил Арт Бирн, бывший президент компании, изучавший TPS и понимавший, что поток единичных изделий автоматически приведет к повышению безопасности благодаря уменьшению количества материала, который нужно перемещать по заводу. Уменьшение объема грузов позволяет избавиться от вилочных погрузчиков, часто являющихся причиной несчастных случаев. Объем контейнеров, которые нужно поднимать и перемещать, также уменьшится, а значит, снизится число несчастных случаев при подъеме контейнеров. Если заниматься потоком, безопасность повышается сама собой, даже если не уделять ей особого внимания.
6. Повышение морального духа . В Wiremold при организации бережливого производства обнаружили, что с каждым годом моральное состояние сотрудников улучшается. До преобразований лишь 60 % сотрудников при проведении опросов заявляли, что работают в хорошей компании. Этот показатель рос с каждым годом и на четвертый год преобразований превысил 70 % (Emilani, 2002). Поток единичных изделий ведет к тому, что бо?льшую часть времени люди заняты созданием добавленной ценности и могут быстро увидеть плоды своего труда, а видя свои успехи, чувствуют удовлетворение.
7. Сокращение запасов . Не вкладывая капитал в запасы, которые лежат мертвым грузом, вы можете использовать его на что-то иное. При этом вы сэкономите еще и на банковских процентах, которые необходимо выплачивать за замороженные в запасах средства. Вы также избежите морального старения запасов.
На рис. 8.3 представлен традиционный цех, где оборудование сгруппировано по типу. Одним из инструментов, которые можно использовать для схематического изображения траектории движения материалов, является «диаграмма спагетти». Если мы нанесем на схему поток перемещения материалов в цехе, то получим нечто напоминающее спагетти, которые беспорядочно перемешаны на тарелке. Продукт бессистемно перемещается в разных направлениях. Работа отдельных участков при перемещении продукта не согласована. Никакие графики и планы не могут устранить вариабельность, присущую системе, в которой материал перемещается беспорядочно.
Рис. 8.3. Неупорядоченный поток при объединении однотипного оборудования
На рис. 8.4, где представлена ячейка бережливого производства, мы видим иную картину. Оборудование сгруппировано в соответствии с потоком материала по мере его превращения в готовое изделие. При этом оборудование размещено в форме буквы U, так как такая компоновка способствует эффективному перемещению материалов и людей и облегчает обмен информацией. Можно организовать ячейку в виде прямой линии или буквы L. В данном случае мы показали траекторию движения двух человек, которые обслуживают ячейку. Что делать, если спрос снизится вдвое? Оставьте на ячейке одного оператора. Что делать, если спрос удвоится? Поставьте на обслуживание ячейки четырех человек. Разумеется, для того чтобы обслуживать разные технологические операции, люди должны быть подготовлены к совмещению профессий, таковы требования заводов Toyota.
Рис. 8.4. U-образная ячейка для потока единичных изделий
Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Основы логистики автора Левкин Григорий Григорьевич2.1. Понятие материального потока Человек может смотреть бесконечно на горящий огонь, текущую воду и работающего человека. Все перечисленное относится к потокам. Поток – это количество вещества, информации, денежных средств, перемещаемых в единицу
Из книги Как обманывают при покупке автомобиля. Руководство для экономных автора Гладкий Алексей АнатольевичКража и подмена комплектных изделий Еще один известный метод мошенничества в автосалонах - замена входящего в комплект поставки автомобиля оборудования либо откровенная кража комплектных изделий. Злоумышленники осуществляют такие аферы в основном благодаря
автора Вольхин НиколайКлеймение ювелирных изделий Правила клеймения ювелирных изделий зафиксированы в Постановлении Правительства Российской Федерации «О порядке опробования и клеймения изделий из драгоценных металлов» № 643 от 18.06.1999 и в Инструкции по осуществлению пробирного надзора,
Из книги Залоговик. Все о банковских залогах от первого лица автора Вольхин НиколайСтоимость ювелирных изделий для целей залога В общем случае залоговая служба при определении рыночной стоимости ювелирных изделий в качестве точки отсчета использует балансовую стоимость, отраженную в бухгалтерской отчетности организации, или закупочную стоимость в
автора Кийосаки Роберт ТоруКВАДРАНТ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА КВАДРАНТ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА просто показывает различия в том, как создается доход в квадранте Р (работающих по найму), C (лиц, работающих сами на себя, и владельцев мелкого бизнеса), Б (владельцев крупного бизнеса) и И (инвесторов). Эти различия
Из книги Квадрант денежного потока автора Кийосаки Роберт ТоруТри модели денежного потока Как было сказано в книге «Богатый папа, бедный папа», существуют три основные модели денежного потока: одна для богатых, одна для бедных и одна для среднего класса.Вот модель денежного потока бедных: Это модель денежного потока
Из книги Дар Мидаса автора Кийосаки Роберт ТоруКвадрант денежного потока Давайте начнем с азов. Я постоянно возвращаюсь к КВАДРАНТУ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА, потому что он позволяет проиллюстрировать многие аспекты бизнеса. С его помощью легче понять, почему многие предприниматели мелко мыслят. В этом нет их вины. Просто
автора Лайкер ДжеффриБазовый принцип – поток единичных изделий Когда в 1950-е годы Ейдзи Тоёда и его менеджеры на 12 недель отправились в учебную поездку по заводам США, они думали, что будут поражены прогрессом в производстве. Неожиданно для себя они обнаружили, что технологии массового
Из книги Дао Toyota автора Лайкер ДжеффриВремя такта: пульс потока единичных изделий В соревнованиях по гребле важную роль играет рулевой, который сидит на корме и покрикивает «и раз, и раз, и раз». Он координирует деятельность всех гребцов, следя за тем, чтобы они действовали слаженно и гребли с одной скоростью.
Из книги Финансовый менеджмент: конспект лекций автора Ермасова Наталья Борисовна2.1. Сущность денежного потока Образно денежный поток можно представить как систему «финансового кровообращения» хозяйственного организма предприятия. Эффективно организованные денежные потоки предприятия являются важнейшим симптомом его «финансового здоровья»,
Из книги Помогите им вырасти или смотрите, как они уходят. Развитие сотрудников на практике автора Джулиони ДжулияКонцентрация потока Рост в потоке представляет собой не что иное, как ведение бесед с использованием вопросов и подходов, обсуждаемых в этой книге. Теперь у вас есть все, чтобы, поймав момент, превратить его в возможность для развития.Задайте вопрос (любой), чтобы
Из книги Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества автора Имаи МасаакиУстановление потока производства При вытягивающем производстве все процессы должны быть перестроены таким образом, чтобы обрабатываемая деталь проходила через рабочие станции в той последовательности, в которой идут производственные процессы. Поскольку часть
Из книги Увольте себя! автора Кийосаки Роберт ТоруСоветы по поводу денежного потока Денежный поток для бизнеса – это то же самое, что кровь для человеческого тела. Ничто не может так пагубно отразиться на бизнесе, как неспособность однажды в пятницу выплатить заработную плату. Правильное управление денежным
Из книги Прибыльная стоматология. Советы владельцам и управляющим автора Бородин Константин Из книги Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда автора Стенебу Юхан«Ассортимент изделий – это наше основное отличие» Эльмхульт «Блосиппан» находится в самом центре Эльмхульта и с виду похож на здание, в котором в Швеции обычно размещается администрация коммуны. Три этажа, фасад покрыт белой штукатуркой, красная отделка. Вывеска на
