Сегодня среди руководителей компаний практически не осталось тех, кто ни разу не пользовался показателями эффективности KPI. Аббревиатура, которая у всех на слуху, расшифровывается как «Key Performance Indicators», что в переводе означает «ключевые показатели деятельности». В российской среде KPI трактуют немного иначе, измеряя эффективность предприятия, что в сущности нечем не отличается от оригинальной трактовки.
KPI представляет собой набор показателей по которым оцениваются результаты деятельности компании, департамента или отдельно взятого . Такие показатели, сопоставляя поставленные задачи с полученным результатом, оценивают насколько были достигнуты те или иные цели.
Видео на тему: как правильно определить KPI
Чаще всех показателями KPI пользуются крупные розничные сети, владеющие огромным количеством филиалов. Команде управленцев головного офиса проще оценивать эффективность работы компании в одной плоскости, пользуясь набором определенных показателей. На основе которых легко отследить ту или иную тенденцию. В среднем и малом бизнесе использование системы показателей KPI носит более сложный характер в плане оценки, но тем не менее довольно часто используется.
Необходимое количество показателей KPI каждый управленец вправе выбрать самостоятельно. Главным критерием в выборе является простота расчета значений. Важно также помнить, что выбранный показатель должен в полном объеме анализировать итог деятельности.
Среди показателей, использующихся для анализа результативности, чаще всего используют:
В зависимости от целей анализа, сферы деятельности, специфики работы компании показатели могут быть иными.
Существует несколько основных методик использования наиболее оптимального перечня показателей KPI. Однако, многолетняя практика вывела главное правило «10/80/10», где:
Стоит понимать, что главный принцип использования KPI-системы – это возможность управления и контроля получения необходимых результатов, т.е. компания, департамент или отдельный сотрудник, которому поручено внедрение KPI-анализа, должен обладать всеми полномочиями влиять на ход получения, необходимых для проведения дальнейшего анализа KPI, показателей.
Также существует еще несколько принципов, значительно облегчающих процесс KPI-анализа:
Примеры показателей KPI
Внедряя систему анализа показателей эффективности KPI, руководство нередко задается вопросом как именно рассчитывается KPI. Можно придумать целый перечень показателей, но нужно помнить, что каждый показатель должен идентифицировать определенную цель анализа. Чтобы разработать эффективную систему KPI-анализа сотрудников, необходимо в первую очередь отталкиваться от задач и функций, являющихся их служебными обязанностями. К примеру, эффективность работы Менеджера по продажам можно оценить по количеству закрытых сделок, отзывам клиентов о работе менеджера и прочее.
Существует несколько условий для проведения KPI-анализа (касается любой бизнес-структуры):
KPI руководства компании и подчиненных
По большому счету, система показателей KPI руководства и подчиненного персонала одинакова. Главное , чтобы отобранные показатели соответствовали следующим требованиям:
Основные «плюсы» и «минусы» использования показателей KPI в практике предприятия
Проведение анализа показателей эффективности KPI в компании имеет как положительные, так и отрицательные стороны.
К достоинствам KPI-анализа можно отнести:
К основным недостаткам относятся:
KPI ключевые показатели эффективности: что это такое, примеры таких систем, как один из инструментов повышения прибыльности бизнеса, становятся всё более востребованными в информационной сфере, посвященной предпринимательству.
KPI решает проблему перевода оценки эффективности работы компании из сферы субъективных оценок в мир реальности и объективности, позволяет выявить слабые и узкие места бизнеса, оптимизировать деятельность, направленную на получение максимально высокой прибыльности.
KPI применяется как часть стратегической системы сбалансированных показателей, которая выполняет задачу становления причинно-следственных связей между показателями и целями, выявляет факторы взаимного влияния и закономерности бизнеса через зависимость одних результатов деятельности от других (система BSC)
Эта аббревиатура пришла в русский язык из английского (Key Performance Indicators), наиболее часто имеет перевод как «ключевые показатели эффективности» «Эффективность» в определении немного не соответствует полному значению слова «Performance» в английской управленческой науке, откуда пришло к нам это понятие. Полное значение описывается в стандарте ISO 9000:2008. Принимается 2 значения:
Таким образом, термин KPI лучше понимать более широко - как «ключевой (основной) показатель результата деятельности».
Понимание термина KPI в такой трактовке делает понятным тот факт, что его можно использовать для оценки деятельности компании только в связке с содержанием поставленной цели, её содержания. Поэтому именно KPI лег в основу современной концепции менеджмента «Управление по целям». А сам KPI применять для контроля деловой активности работников, подразделений фирмы, успешности её деятельности в целом.
Система KPI со времен Питера Друкера претерпела множество изменений и в стремлении соответствовать постоянно меняющим реалиям делового мира вобрала в себя множество управленческих концепций, творчески развивающих основную - «Управление по целям».
Преимущество системы KPI по сравнению с иными, направленными на решение таких же проблем, прежде всего состоит в том, что KPI обеспечивает неразрывную связь между такими составляющими бизнес, как план, исполнение, результат, мотивация. Сегодня KPI позволяет с использованием вырабатываемых ею данных не только ценить эффективность сотрудников, подразделений и компании в целом, но и построить совершенный мотивационный механизм стимулирования сотрудников.
Не всякий показатель можно считать ключевым. Сюда относят только те показатели, которые связаны с целью бизнеса и по которым устанавливаются плановые показатели и нормы для сотрудников. Например, в показатели KPI неграмотно относить вовремя сданные отчеты бухгалтерии, поскольку непосредственно к специфике деятельности подразделения он отношения не имеет.
KPI подразделяют на несколько разновидностей:
В свою очередь KPI эффективности подразделяют на:
Запаздывающие - это прежде всего финансовые показатели. Они направлены на демонстрацию связи желания руководства и способности фирмы генерировать денежные потоки. Их недостаток - в силу запаздывания проявления эффективности нет возможности описать эффективность фирмы в целом и её подразделений в текущий момент времени.
Опережающие показатели задействуют с случае необходимости проанализировать работу предприятия в текущее время, дать объективную оценку качеству текущей деятельности, степени удовлетворения потребностей заказчиков, насколько они довольны сотрудничеством, выявить возможность увеличения денежных потоков на будущее, оценить качество продукции.
Когда разрабатываются показатели, то следует соблюдать правила:
Эту работу проводят в несколько этапов.
Разрабатывая методологию KPI внимание должно быть акцентировано на:
Ключевые показатели эффективности будут действенными, если будут отвечать следующим характеристикам:
Для успешного выполнения задач, на решение которых направлена система следует придерживаться определённых правил.
KPI - это показатели, которые формируют направленность действий сотрудников, являются главными показателями, на основании которых можно оценить эффективность их работы
Например, вы хотите, чтобы менеджер по продажам приносил фирме какую-то прибыль. Как он это может сделать?
Для руководителя при построение системы показателей KPI - это правильный выбор показателей, которые наиболее действенно будут влиять на достижение поставленной цели, например, прибыли компании.
Выписываем те показатели, которые, по вашему мнению, приведут к требуемым результатам. Например:
Как пример можно разобрать создание системы KPI для компании, которая сама производит и реализует продукцию.
Структурно такую компанию можно представить как состоящую из:
Отдел закупок ориентирован на снижение затрат при приобретении материалов. Естественно, чтобы выполнить свой запланированный показатель KPI необходимо создание системы получения устойчивых скидок, бонусов и так далее.
Для производственного подразделения основным KPI выступает загрузка оборудования (она должна быть выше 80%). Например, если выпускает продукция двух видов, нужно иметь действенную схему перенаправления работы оборудования так, чтобы она не простаивало.
Теперь разберем ошибки, которые неизбежно будут иметь место, если внедрять KPI механически, без учёта стратегической деятельности фирмы.
Выполнение цели для отдела закупок в виде снижения затрат на приобретаемые материалы включает возможности уменьшения их стоимости путем:
Вторая ошибка - внедрение KPI без учета мотивации сотрудников. Для эффективной работы нужно обеспечить связь KPI с системой премий и штрафов, то есть к системе материальной мотивации.
Третья ошибка - подмена показателей KPI показателями результата, например выручка, прибыль, маржинальная прибыль. Показатели же KPI соотносятся с деятельностью работника для достижения такого результата, что нужно конкретно выполнять сегодня, завтра, послезавтра, то есть описанные выше опережающие показатели. Если рассматривать менеджера по продажам это будет:
Четвертая ошибка - отсутствие системы планирования и учета KPI. Эти показатели можно брать из системы оперативного учета, системы контроля управленческого персонала. Планирование же означает установление целевых значений на какой-то период.
Использовать систему KPI c мотивационной целью как показатель влияющий на увеличение базовой оплаты труда следует очень осторожно и юридически грамотно. Если эта переменная часть введена в трудовой контракт, то суд будет рассматривать те выплаты, которые были совершены до момента рассмотрения дела в суде, как заработную плату. В случае возникновения трудового спора сотрудник, даже плохо выполнявший свою работу сможет получить с компании дополнительные деньги. Поэтому лучше оформлять к основному трудовому договору дополнительный производственный контракт или контракт эффективности. в котором отображены переменная часть заработной оплаты.
Для того, чтобы KPI стала не просто модным нововведением, своеобразным маркером руководства компании как пытающегося идти в ногу с временем, а действительно эффективным инструментов увеличения прибыльности компании, нужно соблюсти три момента:
Первый показатель - результат, то есть что-то измеримое (квадратные метры уложенной плитки, количество заключенных контрактов и так далее).
Второй фактор, по которому возможно оценивать деятельность работников - фактор времени, то есть как быстро выполняется бизнес процесс. Например, время исправления ошибки в колл-центре IT-службами. Это время вне зависимости от вида бизнеса можно занормировать и ввести в KPI.
Третий фактор - фактор качества, то есть отсутствие возвратов, рекламаций, жалоб и так далее. Также при введении такого показателя эффективности требуется принимать во внимание, что если сотрудник достиг удовлетворительного запланированного результата за промежуток запланированного времени, качество можно считать удовлетворительным.
Можно также измерять эффективность оценивая количество ресурсов, которое должно быть затрачено на выполнение бизнес-процесса.
Хотя грамотная разработка коэффициентов эффективности - индивидуальный процесс, выполняемый с учетом всех специфических особенностей компании или производства, все ж можно привести примеры типовых разработок. Особенно это применимо для служб с типовым функционалом, например, бухгалтерии. Приведем ниже несколько примеров. При этом следует учесть, что правильно созданные системы KPI учитывают также коэффициент загруженности, если он более 100% - сотрудник и премируются, если он падает ниже 70% - штрафуется руководитель, поскольку не смог обеспечить сотрудников работой.
Более подробно о KPI, его разработке, внедрении и использовании можно узнать, просмотрев запись вебинара.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI ) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии .
KPI позволяют производить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом. Для термина «key performance indicators (KPI)» зачастую используется русский перевод "ключевые показатели эффективности" (КПЭ), однако это не совсем верно.
С переводом по смыслу слов key (ключевой, характеризующий степень достижения какой-либо цели, существенный для работы одной из областей деятельности компании) и indicator (индикатор, показатель) проблем не возникает, но слово performance невозможно однозначно трактовать. Правильную формулировку можно найти в стандарте ISO 9000:2008. Он разделяет слово performance на два термина: результативность и эффективность. По стандарту, результативность - это степень достижения запланированных результатов (способность компании ориентироваться на результат), а эффективность - соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами (способность компании к реализации своих целей и планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными требованиями – временем, затратами, степенью достижения цели). Слово performance объединяет в себе и результативность, и эффективность. Таким образом, правильным переводом термина KPI будет "ключевой показатель результата деятельности", так как результат деятельности содержит в себе и степень достижения, и затраты на получение результата."
КПЭ - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».
КПЭ и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (КПЭ) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
В зависимости от стратегии компании различают разные КПЭ. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». КПЭ это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанной цели, например, организация производства нового продукта.
Ключевые показатели эффективности можно разделить на:
К запаздывающим, относятся финансовые показатели. Финансовые показатели демонстрируют связь с желаниями собственника и возможностями компании генерировать денежные потоки, однако в силу своего запаздывающего характера не могут описывать текущую эффективность подразделений и компании в целом.
Оперативные (опережающие) показатели, рассказывают о текущей деятельности подразделений и компании в целом, параллельно и косвенно отвечая на вопросы о том, какие денежные потоки могут быть в будущем, а также каковы качество процессов и продукции, степень удовлетворённости заказчиков.
Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.
1. Предпроектные работы:
2. Разработка методологии системы KPI:
3. Разработка информационной системы KPI:
4. Завершение проекта.
Ввод системы KPI (методологии и информационной системы) в промышленную эксплуатацию.
При разработке методологии KPI важно акцентировать внимание на:
Wikimedia Foundation . 2010 .
ключевые показатели эффективности - — Тематики электросвязь, основные понятия EN key performance indicatorsKPI …
ключевые показатели эффективности (КПЭ) - Индикаторы успеха ОКОИ, функции, структурного подразделения или конкретного работника. [Департамент лингвистических услуг Оргкомитета «Сочи 2014». Глоссарий терминов] EN key performance indicator (KPI) Indicators of success of the… … Справочник технического переводчика
ключевой показатель эффективности - КПЭ (ITIL Continual Service Improvement) (ITIL Service Design) Метрика, которая используется для управления ИТ услугой, процессом, планом, проектом или другой деятельностью. Ключевые показатели эффективности используются для измерения реализации… … Справочник технического переводчика
- (англ. Key Performance Indicators ключевые показатели эффективности) финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены с… … Википедия
KPI (англ. Key Performance Indicators ключевые показатели эффективности) финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены… … Википедия
Предположительно, эта страница или раздел нарушает авторские права. Eё содержимое, вероятно, скопировано с http://www.qpronline.ru/products and implementation/qpr scorecard.htm … Википедия
В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Семикин. Дмитрий Викторович Семикин Дата рождения: 21 ноября 1971(1971 11 21) (41 год) Место рождения: Волгоград Научная сфера: Физическ … Википедия
Производительность труда мера (измеритель) эффективности труда. Производительность труда измеряется количеством продукции, выпущенной работником за какое то время. Обратная величина трудоёмкость измеряется количеством времени, затрачиваемым … Википедия
TTI Team Telecom International Ltd. Год основания 1992, public since 1996 Ключевые фигуры Meir Lipshes, Chairman and Acting Тип Public (TTIL) … Википедия
В Викисловаре есть статья «аутсорсинг» … Википедия
Преамбула: «Слушай, я про такую клевую штуку тут узнал! Будем запускать!» сказал наш учредитель, вернувшись из очередной загран-поездки на дистрибьюторский форум.
Так началась двух-годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. В 2010 году что такое KPI в нашей компании не знал никто. Пришлось прочитать много различной литературы, конечно же, ресурсы интернет были изучены и законспектированы.
Почему то, многие источники изначально, неверно трактовали суть системы ключевых показателей. Да и сейчас на просторах интернет часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала.
Я помню эти дебаты на планерках — руководители отделов спорили о том, как правильно понимать и считать эти самые KPI . В Excel строились сложнейшие формулы, где показатели сотрудников увязывались в пропорциях с показателями руководителей и тп. В итоге решено было пройти обучение руководящего состава.
Нам повезло. Так как компания попалась адекватная и хорошо разбирающаяся в своем деле, после обучения все встало на свои места.
KPI (Key Performance Indicator) — Ключевые показатели предприятия. Это показатель ситуации в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Это цифра, показывающая фактический срез(в данный момент) выбранных показателей. К мотивации и зарплате сама система показателей не имеет никакого отношения. На русский язык KPI часто переводят как «ключевой показатель эффективности», что тоже не верно. Эффективность это отношение результата к затратам, а с помощью KPI можно выводить и другие параметры. «Ключевой показатель деятельности» предприятия для меня более удобный перевод.
Так что же такое KPI , если разобраться?
На каждом предприятии есть много показателей, каждый из который кто то должен постоянно отслеживать, ну или которые просто кого то интересуют. Например, учредителя компании скорее всего интересует прибыль и рост стоимости предприятия. Директора — оборот, маржинальность, затраты. Руководителя отдела продаж — дебиторка. Главного бухгалтера — правильно оформленные документы. Руководителя отдела снабжения — неликвид, оборачиваемость. И так далее.
Все это и есть ключевые показатели предприятия. У каждого предприятия они свои. Все, наверное, видели зарубежные фильмы, где топ менеджер сидит, покуривая сигару, уставившись в большой экран на котором плывут графики? Обычно это брокеры на бирже. Но в моем воображении рисуется образ директора, который вот так же отслеживает все показатели, как результаты от работы бизнес процессов своего предприятия, и при «покраснении» графиков набирает ответственного, включаясь в исправление ситуации.
Так же, часто путают KPI и BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). KPI и BSC чем то конечно связаны, но это далеко не одно и тоже. BSC это срез «бизнес-процессов», на которых находятся цели. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI . Немного сумбурно, но статья не про DSC и это я написал, что бы Вы не верили всему что пишут.
Вернемся к нашему KPI . У нас, например, сейчас реализован мониторинг показателей, на базе 1С Волгасофт (отдельный разговор про эту глючную на дату 2012 года вещь, но лучше которой мы не нашли) Что получается дальше?
Допустим мы имеем показатель «пересорта по складу» 1% и это является проблемой(кстати есть хорошие методы выявления проблем компании), так как клиенты жалуются что склад работает плохо. Как нам улучшить ситуацию? Вот тут то и приходит на ум то, что систему показателей можно взять за основу системы мотивации. И благодаря этому получить возможность управлять значениями показателей. Многие тут делают ошибку, ставя план по KPI для склада по пересорту =0. В 2012 году одна компания — крупный производитель краски, на мой взгляд, перемудрила с KPI в системе мотивации, сделав ее сложной в понимании и не выполнимой, в результате сбытовая команда была разрушена, так как весь год сотрудники не получали премий. А, применив механизм в построении системы ретро-бонусов (мотивация построенная на KPI для покупателя 🙂) еще потеряла лояльность многих своих крупных клиентов.
Итак, настроенный мониторинг по показателям дает возможность влиять на эти показатели. Постепенно двигать их, давая привыкнуть персоналу, от существующего факта к максимально возможному итогу. Важно понимать, что это не панацея, которая гарантирует 100% сервис. Это инструмент, с помощью которого сотрудники начинают обращать внимание на результаты своей деятельности так как у них от этого зависит заработная плата. И когда план приближается к физический возможному значению тот же персонал начинает искать проблемы, которые мешают им улучшить ситуацию, что в конечном итоге так же дает плюс.
С чего начать?
Для начало нужно расписать все основные бизнес-процессы на предприятии, которые мы хотим контролировать. У каждого процесса найти точки контроля (время, количество).
Обычно выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — какие ресурсы понадобились;
KPI функционирования — выполнение БП (позволяет проследить что бы все алгоритмы выполнялись без сбоев);
KPI производительности — как правило время затраченное на процессы;
KPI эффективности — отношение результата к затратам.
При разработке показателей процессов необходимо придерживаться следующих правил:
KPI может использовать для мониторинга деятельности, составления планов предприятия, мотивировании персонала. Так же мотивация построенная на этой системе дает осознания ответственности каждого сотрудника, выполняющего свой участок работы.
Собственно, с мониторингом и планами все понятно, остановлюсь подробнее на системе мотивации.
Стандартные системы мотивации обычно включают в себя 1 показатель + систему штрафов. Например у менеджера %прибыли +штрафы\бонусы. А зачастую, у многих должностей и вовсе нет мотивации на результат. Например, у кладовщика премия = 10000 + штрафы — недостача.
Мотивация же построенная на KPI — кардинально отличается от старых схем. Базово может ничего не поменяться. То есть, процент прибыли как был у менеджера, так и остался. Но вот дальше получившаяся сумма делится на несколько частей, каждая из которых составляет базу для оценку установленных нормативов. Итак, вся премия это 100%. Премия может быть фиксированной или плавающей. Приведу пример мотивации
Кладовщика:
1 %Отклонений отгрузок, дошедший до потребителя 30%
2 Знание товара кладовщиком 15%
3 Использование штрих-кодирования или терминала 25%
4 Пересорт на складе 15%
5 Скорость приемки товара 15%
Старшего кладовщика:
1 Проведение инвентаризаций 15%
2 Товарные потери при хранении 20%
3 Маркировка мест хранения товара 15%
4 ФОТ склада 40%
5 Скорость обработки обнаруженных недостач 10%
Менеджера:
1 Объем продаж
2 Дебиторская задолжность10%
3 Валовая прибыль 10%
4 Сработавшие клиенты 20%
5 Продажи по товарным группам B2B 50%
Процент — это то, какая часть премии будет оцениваться. Устанавливая его, мы или принижаем значение показателя в ЗП или наоборот делаем его весомым. Так он и называется — «ВЕС». Как вы заметили на разных должностях разные показатели разделенные по ответственности. При разработке системы необходимо учитывать ряд факторов, что бы показатели:
Вводя такую систему, мы должны отдавать себе отчет, что сотрудники в первую очередь будут выполнять те задачи и направлять свои усилия в те стороны от которых у них зависит зарплата. И если перемудрить — остальное просто не будет выполняться. Некоторые особо важные показатели могут дублироваться у разных должностей, но я бы этим не увлекался так как этим мы уменьшаем общее количество показателей, завязанных на зарплате.
Так же не лишним будет мотивировать сотрудников к превышению плана. Кстати, давайте поговорим как же все таки ставится план?
Для начала устанавливаются нормативы. Прежде чем их сформировать,нужно собрать статистику существующего уровня.
Что мы здесь задали? То, что если сотрудник выполнил план на 84% то не получит по этому показателю ничего. если 90% то 60% премии. Если перевыполнил то он может быть премирован на дополнительные 20%
Далее руководитель вставляет планы по каждому показателю. Подчиненный должен видеть в любое время % выполнения. В конце периода идет расчет заработной платы исходя из веса, %выполнения плана и установленного норматива.
В конце должна получиться вот такая вот картинка:
Это действительно работает, говорю об этом, как человек испытавший систему на практике.
Здравствуйте! В этой статье мы поговорим о системе KPI.
Сегодня вы узнаете:
KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.
Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом - Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».
Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.
Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.
Индикаторы KPI бывают следующие:
Потому как данная система не является простой для внедрения, следует придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:
Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста. Например, для интернет-маркетолога они могут быть следующими:
Пункт 3. Теперь необходимо проанализировать данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составить план:
| KPI | Исходное значение (среднемесячные индикаторы) | Плановое значение |
| Прирост новых заказчиков | 160 | Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика |
| Доля заказчиков, совершивших повторную покупку | 30 | Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок |
| Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию | 35 | Увеличение на 20%, или 42 отзыва |
Пункт 4 . Следующий этап - вычисления в Excell KPI-показателей. Необходимо воспользоваться формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.
| Ключевые индикаторы (вес KPI) | Цель | Факт | Индекс KPI |
| KPI 1 (0,5) | 20% | 22% | 0,550 |
| KPI 2 (0,25) | 20% | 17% | 0,212 |
| KPI 3 (0,25) | 20% | 30% | 0,375 |
| Коэффициент результативности | 1,137 | ||
| 113,70% | |||
Здесь цель - это показатель, которого должен достичь работник согласно плану, а факт - это то, что он наработал в реальности. Итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, однако, если рассмотреть таблицу подробнее, то можно увидеть, что маркетолог выполнил плановые нормативы не до конца.
Пункт 5. Рассчитываем заработную плату. Будем основываться на том, что общий заработок маркетолога насчитывает 800$, из которых постоянная часть (оклад) - 560$, а переменная (премиальная) - 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия, но из-за того, что план перевыполнен, маркетолог получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.
А вот когда сотрудник не выполняет план, и показатель его эффективности ниже 99%, то размер премии пропорционально сокращается.
С помощью таких расчетов и составления таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается интернет-маркетолог.
Низкие показатели могут быть связаны с тем, что план составлен неправильно или сама стратегия повышения лояльности неверна. Проблемный участок нужно контролировать, и, если дела со временем не улучшатся, то правильным выходом из ситуации будет изменение показателей эффективности.
Благодаря такому подходу формируется понимание принципа действия KPI. Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.
Имеется еще альтернативный способ расчета зарплаты относительно процента выполнения плана:
| Индекс KPI | Коэффициент премии |
| Ниже 70% | 0 |
| 70 — 80% | 0,6 |
| 80 — 89% | 0,7 |
| 90 — 95% | 0,8 |
| 96 — 98% | 0,9 |
| 99 — 101% | 1 |
| 102 — 105% | 1,3 |
| 106 — 109% | 1,4 |
| Более 110% | 1,5 |
KPI-показатель эффективности используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Рассмотрим кое-какие примеры для менеджера по продажам. Взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, он увидит ясную картину своей деятельности: ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие .
Для страхового консультанта, который является новичком в своей профессии, оптимальным показателем эффективности будет 1/10: чтобы продать один страховой полис, нужно встретиться с 10 потенциальными покупателями.
Существует также KPI результата, например, «число новых клиентов не ниже n», «объем продаж не ниже n» и т. п. Эти индикаторы персональные, и лучше, когда их количество меньше 5, а главное - они должны быть легко измеримы и четко сформулированы.
Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных.
Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности и на каком этапе они возникли. Например, начальник отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.
Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.
Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели.Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.
Например, страховой консультант продал большее количество страховых полисов, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Таким образом, он перевыполнил план и дополнительно к своей зарплате получит бонус в виде премии. С другой стороны, если этот же менеджер продал полисов гораздо меньше, чем было намечено планом, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, ведь его личные показатели будут низкими.
Однако, мотивировать сотрудников можно не только деньгами.
За выполнение показателей можно наградить интересными тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками», которые вдохновят работника не хуже, чем деньги. Но в данном случае зарплата сотрудника всегда фиксированная, а согласно системе KPI, ведется расчет баллов, которые сотрудник может обменять на желаемые бонусы.
Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.
В молодой компании, которая только начала свое существование, вводить систему KPI нецелесообразно. Система управления здесь еще не сформировалась, а успешное развитие обусловлено работой генерального директора. Чаще всего он же выполняет функции специалистов по финансам и по кадрам.
А также не стоит внедрять KPI в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы. Например, IT-служба, представители которой должны решать поставленные перед ними проблемы (ремонт офисной техники) в кратчайшие сроки. Ведьбывает так, что у одного из сотрудников вышел из строя компьютер, и работа остановилась, а от работы этого сотрудника зависит весь отдел.
Если же зарплата айтишника вычисляется по системе KPI, то он не пойдет сразу работать. Сначала необходимо составить заявку на устранение поломки. Эту заявку должен одобрить старший специалист IT-отдела, после чего задача ставится в очередь на реализацию и ждет рассмотрения.
В итоге задача, требующая 5 минут на выполнение, отнимает гораздо больше времени, на протяжении которого работа всего отдела, где сломался один компьютер, не движется вообще.
Именно поэтому внедрять систему KPI полезно с умом, в противном случае она способна сильно навредить.
Наиболее распространенной ошибкой является введение KPI для одной лишь статистики.
В конечном счете получается, что индикаторы одного подразделения не имеют никакой связи с индикаторами другого.
Например, службе снабжения одного предприятия необходимо было сократить расходы. Поэтому, чтобы получать сырье со скидкой, работники приобретали его в больших объемах, а также закупали товар с браком. Это привело к переполненности складов, заморозке финансов в сырье, что перекрывало все плюсы.
Тем временем производственный отдел имел свой приоритетный показатель - коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах некоторую продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого неминуемо страдало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, ведь отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.
В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.
Еще одна распространенная ошибка - это фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и проч. Однако, только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достигать целей гораздо эффективнее.
Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.
А также серьезным промахом будет ситуация, когда не обозначены лица, ответственные за тот или иной показатель. Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.
Работа по системе KPI имеет много преимуществ:
Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.
Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка кипиай.
