Как определить эффективность работы склада? Этот вопрос интересует многих предпринимателей, ведь сегодня это не просто помещение для хранения товара, это часть бизнес-процесса. В нашей статье мы рассмотрим 5 оценок эффективности и научим вас как грамотно управлять этим процессом.
Определение степени эффективности складских процессов стоит начать с обхода помещений, наблюдения за работой персонала. Это первый шаг к подробному анализу, позволяющий руководителю составить собственное впечатление, выявить проблемы, лежащие на поверхности, подумать над их устранением.
Во время обхода обратите внимание на:
Особое внимание стоит уделить именно захламленности помещений, то есть сколько процентов полезной площади, ресурсов, отведены на хранение продукции, реализовать которую невозможно, а выбросить жалко.
Профессиональная автоматизация товароучета в рознице. Наведите порядок в вашем магазине
Возьмите под контроль продажи и отслеживайте показатели по кассирам, точкам и организациям в реальном времени из любого удобного места, где есть интернет. Формируйте потребности точек и закуп товаров в 3 клика, печатайте этикетки и ценники со штрих кодом упрощая жизнь себе и своим сотрудникам. Формируйте базу клиентов с помощью готовой системы лояльности, используйте гибкую систему скидок для привлечения клиентов в не пиковые часы. Работайте как большой магазин, но без затрат на специалистов и серверное оборудование уже сегодня, начиная зарабатывать больше уже завтра.
Первый шаг в оценке склада, дающий достоверную картину сделан, теперь можно переходить ко второму этапу.
Получить максимум реальных данных поможет беседа с руководителями подразделений складских служб. Не жалейте времени, поговорите с каждым, поинтересуйтесь насколько хорошо организована логистика, с их точки зрения.
Что они могут предложить для исправления недостатков (недостатки есть всегда), как видят оптимальный вариант организации работы.
Обязательно задавайте уточняющие вопросы, используя тот же перечень критериев, по которым оценивали логистику во время обхода. Выясните, насколько используется купленная техника, сколько она простаивает из-за поломок, какой процент персонала работает, а какой баклуши бьет.
Подробных данных, облеченных в цифры, такая беседа не даст, но поможет выявить наиболее тонкие, проблемные моменты организации бизнес-процесса, наметить пути решения проблемы.
Комплексная автоматизация торговли при минимуме затрат
Берем обычный компьютер, подключаем любой фискальный регистратор и устанавливаем приложение Бизнес Ру Касса. В итоге получаем экономичный аналог POS-терминала как в большом магазине со всеми его функциями. Заводим товары с ценами в облачный сервис Бизнес.Ру и начинаем работать. На все про все - максимум 1 час и 15-20 тыс. руб. за фискальный регистратор.
Полноценное впечатление о бизнес-процессе помогут составить дополнительные данные. Они включают:
Большинство руководителей не принимают во внимание первые 2 пункта, но они способны повысить логистические издержки на 15-20%.
Элементарная перестановка стеллажей облегчит работу погрузчика, повысит отдачу от механизации. Сведенные воедино данные помогут не только оценить качество, но и выявить проблемные зоны, оптимизировать бизнес-процесс.
Автоматизируйте работу склада с товароучетной программой Бизнес.Ру. Ведите учёт товаров по нескольким складам одновременно и управляйте его работой удалённо – из офиса, дома, любого другого места.
Оценка эффективности работы складского подразделения проводится по нескольким критериям, расчет которых лучше делать вместе с бухгалтерией:
1.Выводится коэффициент среднего запаса товара за календарный период, учитывающий объем, физически присутствующий на складе компании.
Простой: к остатку на начало выбранного промежутка времени прибавляются остатки на окончание, делятся пополам.
Более точный расчет: интересующий временной промежуток необходимо разделить на равные промежутки (год на месяцы, месяцы на недели и т. д.).
Стоимость продукции по закупочным ценам, находящейся на складе на момент начала расчетов, делят пополам. Получается значение Т1:2. Далее, прибавляем стоимость товара в каждый отрезок времени, выбранный для отчета (Т2, Т3, Т4 и т.д).
С последним периодом поступаем как с первым. В результате получается формула: ТЗср=Т1:2+Т2+Т3+....+Тn:2, результат вычислений понадобиться в дальнейших расчетах.
Повысьте эффективность работы магазина за 1 месяц
Сервис позволит повысить эффективность работы магазина за счет сокращения потерь товарных остатков, значительно ускорить процесс переоценок, печати ценников/этикеток, строго дисциплинировать работу кассира и ограничить его возможности при работе с скидками/продажами по свободной цене.
2.Вычисляют коэффициент оборачиваемости запасов (не путать с оборачиваемостью товара), помогающий структуризации товарных остатков. Компания может увеличить объемы закупок позиций с высокой скоростью оборачиваемости, отказаться или сократить с низкой.
Он выражается в разах, рассчитывается по формуле: К.Об=ТО/ТЗср, где ТО - товарный остаток за промежуток времени.
Пример: за месяц товарный остаток 50 единиц, ТЗср - 60 единиц К.Об=50/60=0,83. Получившееся значение меньше 1, показывает, что за выбранный отрезок времени позиция не была реализована полностью.
Есть одна сложность: расчет ТЗср идет в денежном выражении, прежде чем подставлять его в формулу, не забудьте поделить значение на закупочную цену единицы, чтобы получить количество.
3.Определяют количество дней , на которые хватит запасов, при отсутствии новых поставок. Для этого надо количество единиц, присутствующих на складе, разделить на число, отгружаемых в день.
Показатель позволяет оценить качество работы службы закупа, планировать поставки, оптимальный объем запаса. Это фактическое значение, его стоит сравнить с рекомендуемым, которое рассчитывается следующим образом: соотношение периодичности поставки определенной позиции (например 15 дней) к количеству дней в периоде (30 дней в месяце), умножают на сумму продаж за этот же период (например, 50 000 рублей в закупочных ценах) и на 0,5.
Пример. Ост=15/30*50 000*0,5=12 500, то есть по формуле между поставками на складе рекомендовано держать товара на 12,5 тыс. по закупочным ценам. Важно понимать, что такие расчеты лучше делать по группе товаров, или по каждому наименованию (по возможности).
4. Коэффициент сквозных продаж помогает планировать закупки. Идеальный вариант, когда соотношение остатки/реализация не менее 1,5; при значении больше 4 - склад перегружен этим видом продукции.
То есть, если за промежуток времени продается 100 единиц, то запас в этот же промежуток должен составить 150 единиц. Такое соотношение позволяет равномерно удовлетворять спрос, не заполняя помещение.
Как выжать из магазина максимум продаж
Повысить продажи можно с помощью систем лояльности, они позволяют мотивировать покупателя возвращаться снова, также инструменты привлечения в виде создания распродаж или акций на определенные группы товаров, аналитика которая позволит увидеть прибыль, рентабельность, выручку и прочие показатели с помощью которых будет видна картина текущих продаж и позволит повлиять на рост данных показателей.
5.Себестоимость единицы продукции или товара складывается из суммы постоянных и переменных затрат, помогает определить точку безубыточности.
К постоянным относятся расходы, регулярно возникающие во временной промежуток: налоги, зарплата персонала, не занимающегося производством, выплаты по банковским кредитам, оплата аренды и т.д.
Переменные затраты - исчезают при остановке производства (торговли), зависят от объемов продаж или выпуска продукции. Это расходы на закупку, транспортировку, хранение, зарплата производственного персонала.
Пример: зарплата продавца в розничной сети будет переменной затратой, а сторожа - постоянной.
6.Средний доход с единицы прайса или площади торгового зала. Помогает определить максимальный объем прибыли. Средний доход (выручка) для единицы продукции равен цене товара, а при оценке рентабельности торговой площади значение получают, разделив сумму выручки на количество квадратных метров.
Предельный доход складывается из разницы между предельной выручкой и максимальными затратами, показывает в какую сторону развивать существующий бизнес.
7.Время выполнения заказа: необходимо для грамотного управления товарными запасами, определяется от момента поступления заявки до прихода оплаты на расчетный счет, исчисляется днями. Знание этого параметра помогает определить реальные сроки в работе с поставщиками, покупателями.
8.Валовая прибыль нужна для подсчетов чистой прибыли, складывается из разницы стоимости реализованных позиций, и средств, потраченных на их покупку.
Пример: продано 8 ручек по 10 рублей, которые были куплены по 8 рублей. Валовая прибыль составит: 8*10-8*8=16 рублей.
9.Валовая маржа прямо пропорциональна валовой прибыли, устанавливается в процентах или относительных единицах. Если выручка 100 рублей (100%), себестоимость 80 рублей (80%), то валовая маржа 20% или 0,2. Соответственно, если валовая маржа 0,3, то это 30% от выручки.
10.Среднее время нахождения товара на складе (в магазине) или оборачиваемость товара. Один из важнейших показателей, характеризующих эффективность бизнес-процесса.
Подсчет делают по формуле: ОТдн= ТЗср * кол-во дней / Товарооборот за этот период. Для формулы берут цены складского учета. Если оборачиваемость позиции прайса превышает 120 дней, от нее лучше отказаться.
Пример: средний товарный запас мышеловок за месяц составил 100 штук, товарооборот 50 штук, ОТ=100*30/50=60 дней.
Перечисленные показатели позволят оценить качество работы торгового зала, складского подразделения розничного магазина, определить проблемы, найти пути их решения.
Чтобы в полной мере оценить все преимущества автоматизации склада используйте программу Бизнес.Ру. Программа обладает интуитивно понятным интерфейсом с возможностью настройки под пользователя. Вы сможете вести учет одновременно по нескольким складам, массово загружать остатки товара из Excel и быстро проводить инвентаризации.
При проведении эталонного тестирования результаты, полученные в ходе анализа эффективности работы, сравнивают с образцами, полученными лидерами отрасли. Методика работает во всех хозяйственных областях, необходимо только получить достоверные показатели для сравнения.
Эталонное тестирование важно проводить, беря за образец предприятие, максимально соответствующее параметрам исследуемого объекта: площадь, товарооборот, расположение (спальный район, центр), условия обслуживания, многое другое.
Нельзя «примерить» показатели отдельного магазина, принадлежащего крупной розничной сети, на единичную торговую точку. Разные отпускные цены, собственный или сторонний автопарк, многое другое, исказят результаты.
Когда проблема выявлена с помощью эталонного тестирования, определяют насколько она решаема, что надо сделать, чтобы приблизить собственные показатели к образцу.
Склад - это основной элемент системы логистики предприятия. Он предназначен не только для хранения материальных ценностей, но и для оказания складских услуг, являясь ключевым звеном всех поставок и отгрузок. От того, как сформирована организация его работы, зависит деятельность предприятия в целом.
Совокупность выполняемых работ на всех складах примерно одинаковая и включает следующие действия:
Система размещения товаров на складе предусматривает не менее трёх видов потоков:
Также существует функция осуществления временного хранения запасов, а именно: работы по размещению груза с необходимыми условиями для дальнейшей сохранности качества товара.
Склады готовых изделий осуществляют подсортировку и дополнительную обработку продукции перед ее непосредственной отправкой или маркировкой. Здесь её готовят к погрузочным работам.
Требуется постоянное совершенствование размещения товаров на складе для эффективного использования имеющихся площадей. Помимо мест хранения, необходимо выделить помещения, где занимаются приемом, выгрузкой, сортировкой и подготовкой продукции к потреблению. Выполнение такого количества задач невозможно без рационального подхода.
Склады торговли зачастую находятся в местах сосредоточения производства, где занимаются значительными партиями от предприятий-поставщиков, а также формируют и комплектуют самые большие отгрузки непосредственно в супермаркеты и крупные магазины.
Организация размещения товаров на складе - значимый этап в торговле. Но важна и сохранность их качества и эстетичного вида. Способы хранения бывают следующими:
Для удобной и быстрой комплектации продукции разрабатываются специальные схемы, которые предусматривают постоянные места для ее хранения. Это обеспечивает возможность надзора за сохранностью, а также уход. В момент разработки схем во внимание принимается объем, периодичность поступления и а также способы укладки.
Существует очень популярный принцип: больше спрос - ближе к проезду. Продукция, которая необходима каждый день, размещается в непосредственной близости к пункту выдачи или отгрузки.
Также на практике применяют метод длительного и краткосрочного хранения. На одних площадях располагается более необходимая продукция, а на других - менее.
Размещение товара на складе большого размера предусматривает формирование ячеек, позволяющих разложить в них партию продукции вместе с ящиком или поддоном, в котором она находится. Причем проходы должны быть широкими, чтобы там могли проезжать погрузчики с боковым перемещением вил.
На складах оптовой и мелкорозничной торговли чаще всего товары раскладываются по размерам. В местах хранения имеются секции для мелкой и крупной продукции. Специально разрабатываются большие, средние и небольшие ячейки с различной формой и глубиной.
Фирмами, занимающимися изготовлением складского оборудования, уже разработаны стандартные модели и схемы стеллажей для товаров разного типа. Порой дешевле приобрести готовые разборные стеллажи с подстраиваемой высотой ячеек, чем изготавливать их самостоятельно.
Рациональное размещение товаров на складе - очень важный этап в торговле, независимо от того, крупное помещение или маленькое. Многие специалисты для этого рекомендуют использовать адресную систему, чтобы уберечься от неизбежных потерь, пересортировки и убытков. Эта методика помогает обеспечить увеличение оборота, исключить всевозможные ошибки и быстро найти продукцию даже новым сотрудникам после краткого инструктажа.
Система заключается в присвоении кода (адреса), который обозначает номер вертикальной секции, стеллажа и полки. Такое название может сочетать в себе 4,5 и более знаков. При помощи программы обеспечивается автоматическое присвоение адресов в чеках, ярлыках, ведомостях и других необходимых документах.
Для примера можно рассмотреть следующую кодировку для номера ячейки А1739:
Из данной схемы можно сделать выводы, что этот код подходит для зоны из 99 стеллажей, и каждый из них может содержать в себе не более 10 вертикальных секций и 10 горизонтальных полок. Если используется большее количество составляющих, применяются буквенные индексы зон.
Рациональное размещение и укладка товаров на складе с использованием данной методики предусматривает наличие планов и схем, на которых размещаются все номера. Информация также вносится в компьютерную базу.
Коды на стеллажи, отсеки и пол наносятся яркой краской, чтобы они были хорошо видны. Пустое пространство также разделяется на зоны. Маркировка товаров должна осуществляться на коробках крупно, чтобы служащие могли их разглядеть издалека и быстро сориентироваться в маршруте. Ярлыки рекомендуется размещать на полках, а не на коробках, чтобы было одно и то же место раскладки.
Существуют различные методы размещения товаров на складе, которые помогают качественно функционировать предприятию.
Для того чтобы сохранить продукцию, фасованную в мешки, кули, кипы, ящики и бочки, употребляют штабельную укладку. Применяя такой вариант, можно обеспечить необходимую высоту, устойчивость и свободный доступ к товару. Высота определяется свойствами продукции, а также вариантом ее упаковки, предельной нагрузкой и объемом самого склада. Такая укладка нередко формируется в трех вариантах:
При штабельном хранении достигается максимальная рационализация размещения товаров на складе, так как если продукция уложена на специальные поддоны, то появляется возможность использования различных механизмов, что уменьшает трудозатраты.
Также есть стеллажный способ хранения. Он характеризуется комплектованием распакованных товаров, которые укладываются в специальные ячейки. Такое хранение является очень удобным, так как выкладка происходит на поддонах, которые размещаются на полках, находящихся на любой доступной механизмам высоте. Внизу можно разложить товары, отбор которых производится только вручную, а наверху - отгружаемые вместе с поддоном.
Рациональное размещение и укладка товаров на складе выполняются специально подготовленными кадрами, так как от этого полностью зависит качественная работа как предприятия, так и любой торговой точки. Перечислим основные требования:
Рациональное размещение товаров на складе имеет также определенные требования:
Для того чтобы добиться качественного размещения и хранения товаров на складе, человеческого фактора иногда недостаточно, так как зачастую высокие стеллажи и тяжелый товар не могут быть легкодоступны. Тогда на помощь приходят специальные машины, которые большое количество работы могут выполнить с минимальными трудозатратами. Для обслуживания складов существуют различные подъемно-транспортные механизмы.
Все используемое оборудование можно разделить на следующие группы:
Для того чтобы размещенный товар на складе всегда оставался свежим, необходимо следовать определенным требованиям:
Способы размещения товаров на складе разные, все зависит от вещей, которые раскладываются. Перечислим основные требования:
Хранение и размещение товаров на складе магазина может быть организовано по группам (обувь, вещи) либо по узкопотребительским свойствам (для мужчин, для дома, для дачи). Относительную влажность и температуру контролируют при помощи термометра.
Время приемки продукции по качеству часто предусматривается договором или техническими стандартами, установленными ранее. Во всех остальных случаях приемка товара по комплектности и качеству проводится в следующие сроки:
Приемка считается правильно и своевременно выполненной, если была проведена проверка качества и размещение товара на складе в установленные сроки.
Этот этап заключается в сортировке, распаковке, фасовке, очистке, утюжке, упаковке и маркировке продукции. Количество всех подготовительных этапов зависит от степени изначальной готовности товара в момент его поступления, сложности, перечня и других факторов.
Во время распаковки продукция освобождается от защитной тары, сортируется и группируется по ассортиментным признакам, очищается от пыли, антикоррозийных смазочных веществ и загрязнений. При необходимости устраняются небольшие дефекты. Все вышеперечисленные операции нужно проводить в специализированных помещениях с необходимым оборудованием.
Швейные изделия, которые уже подготовлены к продаже, сортируют по росту и размерам. Их гладят и чистят. Для утюжки обязательно должно быть выделено отдельное помещение, в котором имеются гладильные доски. Шелковые и шерстяные ткани перед выкладкой в торговый зал перемеривают, а затем накатывают на особые дощечки, на торцах которых размещают информацию об артикуле, цене и сорте товара.
Небольшую металлическую галантерею предварительно расфасовывают по пакетам по 10, 15 и 20 штук. Кружева и ленты мотают на специальные картонные или фанерные планшетки.
Для того чтобы подготовить к продаже парфюмерию, нужно особенно тщательно проверить упаковку, дабы на ней не было дефектов. Перед тем как подать в торговый зал кино-, фото- и проекционные аппараты, нужно проверить их на работоспособность. Музыкальные товары обязательно требуется настроить. Мотоциклы и велосипеды чистят от смазки, комплектуют, собирают и проверяют на работоспособность.
Большая часть продовольственных товаров поступает в нерасфасованном виде, а полная подготовка осуществляется уже в магазине. Это относится к кондитерским и а также овощам и фруктам. Магазины их упаковывают с помощью простейших установок или на настольных в специализированных помещениях. Эта зона должна находиться вблизи от хранения продукции. Рабочее место фасовщика оснащается упаковочным материалом и соответствующим оборудованием.
Перед доставкой товара в зал его маркируют и укладывают в корзины, лотки, ящики тележки или в иную подходящую тару.
Одна из глобальных проблем складов, как и большинства предприятий, где человеческий фактор играет важную роль - это, конечно, кадры. Большинство фирм испытывают острую нехватку персонала, а среди кладовщиков, операторов и грузчиков наблюдается большая текучка - редко люди, особенно молодые, задерживаются на такой работе больше одного - двух лет. Сложности работы со старшим поколением, в том, что им тяжело постичь работу компьютерных программ по учету ТМЦ и упаковочного оборудования. Так как же быть?
В первую очередь, необходимо отдавать себе отчет в том, что склад это одна из самых значимых частей бизнеса - склад не тратит деньги, он их зарабатывает!
Для того, чтобы не было текучки кадров, необходимо не только платить людям достойные зарплаты, но и использовать инструменты для формирования морального настроя сотрудника на складе. Для проверки материальной составляющей можно сравнить расходы по недостачам и порче материальных ценностей в разные периоды работы склада - когда число опытных рабочих превалирует над вновь поступившими и наоборот. Иногда потери от ошибок необученных или неопытных сотрудников, составляют больше, чем прибавка к зарплате старослужащему. А вот с моральными стимулами дело обстоит сложнее - их не всегда легко замерить.
Причина в том, что функционал работника склада ограничен определенным рамками и инициатива от него зачастую не требуется. Как же тогда заставить кладовщика или грузчика работать лучше?
Несомненно, необходимо не только ввести систему штрафов за опоздания, нарушения дисциплины, задержки при отгрузке и т. д., но и соответственно, если сотрудник не допускает нарушений, поощрять премией, выбирать в конце месяца лучшего сотрудника, объявлять благодарность и т. д. - это первое, что приходит на ум, тут, как говорится, подходят даже самые простые "советские" методы.
Однако, если рассуждать прогрессивно - появились ли о новые инструменты для управления и мотивации персонала на рынке труда?
Обратимся к опыту коллег:
Логистический оператор TABLOGIX, опираясь на свой 20-ти летний опыт в области управления складом, разработал и внедрил собственную систему индивидуальной мотивации сотрудников, получившую название 3С - Система Справедливого Стимулирования.
Система позволяет учитывать в сопоставимых условных единицах все виды складских работ, произведенных каждым работником, определять его суммарный трудовой вклад в общую копилку и перераспределять премию пропорционально этому вкладу. Таким образом, система стимулирования 3С поощряет тех работников, кто способен выполнить больше заданий с высоким уровнем качества, взяв на себя дополнительную нагрузку. Эта система предполагает формирование премиальной части на основе оценки 3 параметров: производительности труда , качества работы и лояльности работника .
С целью исключения субъективного фактора процесс оценки производительности полностью автоматизирован посредством разработки системы KPI, позволяющей в режиме реального времени рассчитать производительность работника в каждую минуту его рабочей смены. Зачастую на практике рост производительности влечет за собой снижение уровня качества. В связи с этим другим значимым параметром оценки работы стало качество. Оно рассчитывается по итогам расчетного периода на основе количества ошибок, допущенных работником. Помимо производительности и качества необходимо учитывать фактор добросовестного отношения к труду, который условно назвали «лояльность». Лояльность рассматривается, как готовность работника выполнять необходимые поручения руководителя, когда заданий по его основной специализации в данный момент нет. При формировании премии удельный вес показателя производительности составляет 50% , качества 40% , лояльности 10% .
Перечень оцениваемых работ включает все складские операции: разгрузка, погрузка, сортировка, размещение, пополнение, перемещение, отбор паллетами, отбор коробами, инвентаризация и т.п. Важно, чтобы абсолютно все виды работ, выполненные каждым работником, были учтены и получили свою оценку.
Данные о количестве выполненных заданий и затраченном на них времени, система импортирует из автоматизированной WMS-системы управления складом .
Наличие такой системы позволяет быть уверенным в заинтересованности персонала, который понимает, как происходит оценка труда. Это также позволяет определить возможность выполнения планов производства действующим штатом и обосновать изменения в бюджете для решения новых производственных задач. Заложив в настройки системы мониторинг производительности труда в режиме реального времени, руководитель получает информацию о производительности труда работников в каждую минуту их рабочей смены. Таким образом, он может немедленно реагировать на возможные отклонения, предпринимая корректирующие мероприятия, и в случае необходимости привлекать дополнительные ресурсы. При этом тревожные звоночки можно увидеть сразу, а не постфактум, по итогам уже ушедшего периода.
Как это работает на практике? Допустим за один час с 8:00 до 9:00, работник А – выгрузил 30 паллет, Работник Б – разместил 30 паллет, Работник С – осуществил подбор 30 линий, а работник Д – нигде и никем не был замечен. Каждое выполненное задание сотрудник подтверждает с помощью терминала сбора данных. Все данные отображаются в WMS, а учет произведенных работ осуществляет специальная программа, разработанная TABLOGIX. При введенных нормативах, например: разгрузки 1.5 мин на паллет, размещения товара на хранение в 1.8 мин и отбор строки заказа в 2 мин. мы получим следующие показатели активности работников (Коэффициент производительности – KPI):
Работник А: 30*1.5/60 = 0.75
Работник Б: 30*1.8/60 = 0.9
Работник С: 30*2/60 = 1.0
Работник Д: 0/60 = 0.
Из данных показателей мы видим, что работник С является самым продуктивным и выполняет все необходимые нормативы. Из этих же показателей мы можем выяснить на каком этапе работ у нас возникают сложности у большинства сотрудников - это позволит наиболее гибко распределять на складе человеческие ресурсы.
Коэффициент качества учитывает количество ошибок работника при подборе линий, выявленные технологические нарушения, выявленные случаи повреждения и брака и др. Если показатель качества соответствует установленным на складе требованиям, значит, работник заслужил вторую часть премии.
Лояльность – это, другими словами, старательность и добросовестность. Параметр лояльности позволяет избежать ситуаций, когда рабочий отказывается выполнять задания, которые напрямую не относятся к его непосредственным обязанностям.
Внедрение такой системы дало прирост производительности труда складских сотрудников на 30%, при этом значительно уменьшив количество брака.
Таким образом, внедрив автоматизированную систему учета индивидуальной мотивации сотрудника, руководство не только получило мощный инструмент для отслеживания эффективности трудовых ресурсов, но и позволила рядовым работникам прогнозировать размер своих вознагражданий через количество затраченных усилий на единицу рабочего времени.
Другие наши коллеги из логистического агенства “20А” творчески подошли к вопросу моральной мотивации сотрудников: вот уже почти два года на их складах звучит “функциональная музыка”.
Функциональная музыка (или музыка для производства) появилась более 80 лет назад. Монотонная работа на активно развивавшемся в то время конвейерном производстве требовала увеличения комфорта труда без ущерба производительности. Хорошим решением стало использование музыки. Ритмичная и при этом ненавязчивая музыка на подсознательному уровне помогает работать четко и слажено, снижая эмоциональную нагрузку и, соответственно, утомляемость. Музыка начала применяться еще на предприятии Генри Форда, получила большую популярность в СССР (особенно, на текстильных производствах), применялась НАСА при подготовке космонавтов. В 80-е-90-е годы ее популярность несколько снизилась, но уже в 2000-е годы это направление стимулирования получило новый импульс для развития за счет современных информационных технологий.
Несмотря на возможности современной автоматизации, основой логистического бизнеса остаются люди, выполняющие кропотливую и ответственную работу, которая сопряжена как с физическим трудом, так и с эксплуатацией достаточно сложной техники. В связи с этим музыкальный фон, должен быть умеренным, – мягко стимулирующим, не «навязывающим» такт и ритм работы.
Коллеги добились таким способом общего снижения стресса, конфликтности, повышения удовлетворенности трудом, снижения количества ошибок и травматизма, производительность выросла на 10%.
В наше время получение современного управленческого образования - не проблема. Многие руководители имеют степень МБА по управлению персоналом, подавляющее большинство менеджеров в крупных фирмах получили дополнительное образование в данной области. Кроме того, есть масса литературы для самообразования. Но вот что странно – несмотря на это, многие российские фирмы спустя 5-10 лет после своего появления, приобретают до боли знакомые «очертания» нашего совкового прошлого - бюрократизм, неповоротливость, затратность бизнес-процессов, низкий уровень корпоративной культуры и неспособность к изменениям.
В чём же причина? Рискем сказать – в нас самих. Не секрет, что в каждом из нас присутствует рудимент нашего исторического прошлого – этакий сталинский или “совковый” стиль управления. Не удивительно – три поколения советских менеджеров выросло на этой идеологии. Да и нынешние молодые руководители нередко в точности копируют навыки своих «учителей», считая их эффективными, поскольку ничего другого они просто не видели.
Как же быть? Ответ один – меняться. Выдавливать из себя “cовок” по капле, но каждый день. Примите всё нижеописанное как тест на заболевание «сталинизмом» и предложения, как это лечить.
1. Если в вашей фирме считается, что расследование проблемы закончено только если кого-то покарали, знайте – Вами правит “Совок”! Устраняйте системную причину. Если данное решение найдено, так ли уж важно сурово наказать «стрелочника» за ошибку, которая произошла в прошлом? Важнее привлечь к сотрудничеству исполнителей, которым это решение предстоит внедрять. Причём именно на стадии поиска решения. Если же сознание сотрудников будет «заторможено» страхом будущего взыскания, поверьте, результаты будут ничтожны. А вот озлобление и обида в головах останутся надолго… Разве эту цель ставят перед Вами собственники бизнеса?
2. Если в вашем подразделении количество штрафов (демотивация) превышает количество премий (мотивация) – значит, Вам пора отращивать усы и начинать курить трубку! Невозможно заставить людей эффективно работать с помощью угрозы. Мы это уже проходили! Двигать вперёд можно только выгодой. Это отнюдь не значит, что мы против взысканий и требовательности. Но количество и сумма поощрений должна быть в разы большей количества и сумм взысканий. Оцените свою систему мотивации с этой точки зрения и внесите изменения пока не поздно.
3. Формализм в поощрениях. Если в Вашей фирме награждения производятся только по «знаменательным датам», и вы не можете себе позволить оперативно «день в день» наградить отличившихся работников за значимое достижение, значит вашим персоналом начала править бухгалтерия или ОТиЗП… Верный признак «развитого социализма»! Система мотивации – это важнейшая часть современной технологии управления персоналом. Формализм может выхолостить из него все управленческие функции и превратить эффективный механизм просто в плановые затраты!
Необходимо не только слушать, но и слышать своих коллег и подчиненных, иначе рано или поздно столкнетесь с ситуацией, когда окажется, что для решения рабочего процесса будет предложена инновация, стоящая компании серьезных средств, а в итоге окажется, что вопрос на местах мог решиться вентилятором за 1500 рублей, как в старой байке про пустые тюбики .
Экспериментируйте и развивайтесь, поддерживайте инициативу и будьте инициативны. И помните, хороши любые изменения, если в конечном итоге они двигают вашу компанию вперед!
РАЗВИВАЕМСЯ ВМЕСТЕ!
На что смотреть.
На производительность работы склада может негативно влиять целый ряд очевидных «материальных» факторов, таких как нехватка техники и персонала, проблемная эргономика рабочих мест, несоответствие друг другу техники и оборудования, да и просто низкая производительность и традиционно неспешный ритм работы, на который раньше никто не обращал внимания. Частично эти вопросы решаются за счет дополнительных инвестиций. Но результативность вложений может оказаться низкой, поскольку есть еще целое семейство технологических и организационных факторов, которые мешают сделать работу склада эффективной.
К таковым относятся:
Есть несколько основных направлений для «расширения» подобных «узких мест». Это, прежде всего, повышение точности информации о складских остатках и о том, где именно на складе они находятся, устранение ситуаций, когда кладовщики при работе мешают друг другу, и борьба с вынужденными простоями, т.е. своевременное обеспечение каждого сотрудника работой.
Над чем думать
Чтобы понять, какие именно действия нужно предпринять в каждом конкретном случае, можно порекомендовать три инструмента анализа: аудит бизнес-процессов, fishbone и двойной АВС-анализ. Объединяет их одно большое преимущество: их можно сделать понятными не только бизнес-консультантам и руководителям предприятий, но и их подчиненным. Причем даже тем, чей уровень квалификации ниже среднего.
Fishbone – это инструмент, который хорошо понимает персонал уровня старшего кладовщика. Достаточно предложить сотрудникам перечислить все проблемы и попробовать «нанизать их на ветки», чтобы понять, откуда они берутся.
Обратимся к примеру из практики – анализу ситуации, когда был неимоверно высок процент брака в работе склада. Все причины, которые удалось совместными усилиями сформулировать при анализе, распределились по двум веткам: они были связаны либо с персоналом, либо с организацией процесса работы. Иных причин, связанных, например, с оснащением, погодными условиями и пр., оказалось сравнительно немного. Уже само осознание этого факта позволило взглянуть на проблему брака более взвешенно.
АВС-анализ – также инструмент несложный и вполне пригодный для командного использования. В данном случае он проводится дважды: сначала нужно проанализировать выявленные проблемы по влиянию на результат (А – сильно влияет, В – влияет, С – слабо влияет), в затем – по «решаемости» (А – проблемы, которые можно решить прямо сейчас, «стоит только захотеть», а С – те, для решения которых понадобится много ресурса, который недоступен и, скорее всего, не будет выделен).
Аудит бизнес-процессов – инструмент, естественно, более сложный, однако и он поддается упрощению. На начальном уровне, «на пальцах» провести его для себя самостоятельно может практически каждый. Особенно если не упускать из виду, что главная цель в данном случае – не подробно описать все процессы, а лишь, более внимательно посмотреть на то, что происходит на складе, отсечь возникающие конфликты и минимизировать дублирование функций, а также, четко обозначив точки старта и финиша каждого процесса, определить, что влияет на его эффективность.
Заодно имеет смысл подумать, нужен ли этот процесс на складе вообще. Например, на некотором складе «исторически сложилась» практика, когда контролер проверял товар только в присутствии отборщика. В результате получалась интересная ситуация – склад ничего не успевает, но при этом кладовщики тратят 30–50% рабочего времени на то, что стоят возле контролера и проверяют, все ли он правильно контролирует. Общие потери производительности склада составляли, как минимум, 20–30%.
Обычно, анализируя бизнес-процессы, можно заметить множество «мелочей», замедляющих работу склада и снижающих его производительность. Но очень важно не смешивать ошибки в организации процесса и те нарушения, которые допускает персонал при его выполнении – последние нужно постараться сразу отсечь и просто не допускать в будущем.
Необходимо также выявить случаи дублирования функций, ведь если за работу отвечают два человека, фактически за нее не отвечает никто. Хотя не исключены и ситуации так называемого обрыва ответственности – когда на определенных участках вообще неясно, кто что должен делать, все как бы «решается само собой».
После того, как все проблемные моменты перечислены и «названы по именам», нужно проанализировать причинно-следственные связи между ними. Они, как правило, очень сложны и запутаны. Проблемы влияют друг на друга, и вероятность, что получится «вырвать» один вопрос из контекста и решить его изолированно, очень мала. Скорее всего, окажется, что этот вопрос порождает новые причинно-следственные связи и новые проблемы, которые потом по кругу на него же и замыкаются. И все они в результате выстраиваются в некоторое подобие «оборонительного круга» (этот тактический прием использовался в авиации в Великую Отечественную войну, когда истребители выстраивались таким образом, чтобы каждый следующий прикрывал хвост предыдущего).
Пример «оборонительного круга» проблем
Таких «оборонительных кругов» в результате анализа процессов будет выявлено немало: разнообразных, запутанных и замкнутых в некие странные цепи. Но даже в описанном примере есть, как минимум, две точки, два вопроса, позволяющие этот круг разомкнуть: можно либо запретить отборщику покидать территорию склада и вмешиваться в чужие процессы, либо вплотную заняться размещением прихода в максимально сжатые сроки. Причем лучше всего сделать и то, и другое одновременно. А вот попытки решать одну конкретную проблему с одним конкретным сотрудником, не затрагивая ее причин и последствий, будут напрасной потерей времени.
Выбирая оптимальную «точку разрыва оборонительного круга», нужно также учитывать «общий вектор улучшений». Как показывает практика, большая часть проблем зарождается еще на стадии приема товара на склад, а дальше в основном приходится иметь дело со следствиями. И хотя по логике АВСАВС-анализа начинать движение следует от левого верхнего угла полученной по его итогам таблицы вниз, имеет смысл все-таки подумать, какие проблемы имеют под собой меньше причин и порождают больше следствий, и постараться в первую очередь устранить именно их.
Что делать
Переходя к практическим действиям, не стоит забывать, что производить сразу много изменений нежелательно – есть риск, что из-за этого персонал со склада просто разбежится. Ведь привычная зона комфорта людей будет быстро разрушаться, а далеко идущие цели реорганизации для рядовых работников обычно неактуальны. Именно поэтому после реорганизации на складе зачастую обновляется половина персонала.
Поскольку общий вектор улучшений – от начала цепи бизнес-процессов к ее финалу (от «входа» к «выходу»), начинать реорганизацию лучше с соответствующего участка – с приема товара на склад. А вот оптимизировать процесс отгрузки до наведения порядка во всех предыдущих бизнес-процессах практически нереально – его можно только немножко, весьма поверхностно «причесать». При этом можно предложить несколько универсальных шагов, которые, в принципе, должны ложиться почти на любую схему склада.
Шаг 1. Качество информации о товаре, его состоянии и размещении
Прежде, чем на складе можно будет что-то реально изменить, необходимо обеспечить соблюдение двух важных условий. Речь идет о точности информации о состоянии товара и о том, в каком конкретно месте склада он находится. Соответственно, это два направления работы:
1) работа с некондиционным товаром, включающая своевременное выявление брака и его отделение от качественного товара, повышение оперативности процессов учета и создание зоны брака (либо наведение порядка в имеющейся);
2) качественная инвентаризация. Если она проведена некачественно, буквально на следующий день снова начинаются проблемы с поиском товара, и склад начинает плавно снижать производительность.
Следует отметить при этом, что идеальное решение для инвентаризации – двойной слепой пересчет – довольно ресурсоемко, а решить проблему с помощью единственной, пусть даже супер-точной инвентаризации никак не получится. Для достижения устойчивого результата понадобится несколько инвентаризаций за период, со все более точной информацией по размещению и состоянию товара.
Шаг 2. Перезонирование склада
Чтобы устранить ситуации, когда сотрудники мешают друг другу работать, имеет смысл ввести простое правило: складская зона выделяется для выполнения определенной задачи и для устранения помех при выполнении других складских операций. В качестве примера можно привести простое решение: создание зоны стикеровки товара.
Можно, конечно, стикеровать товар на входе, но тогда не только потребуются дополнительные площади для приемки, но и приходование грузов будет задерживаться, замедляя движение по всей технологической цепочке. Можно производить стикеровку и на выходе, но при этом падает производительность отбора и снижается мощность склада по отгрузке (растет время от приема заказа до его выдачи). Кроме того, в периоды пиковых отгрузок будет либо игнорироваться стикеровка, либо расти количество опозданий.
В рассматриваемой ситуации было применено третье решение, тем более приемлемое, что на данном складе всегда есть запас товара на 3–4 дня отгрузки. Для стикеровки товара выделили отдельную зону и обеспечили раздельное хранение стикерованного и нестикерованного товара. Т.е. сразу после приемки товар идет в карантин, а уже после стикеровки поступает на отгрузку. При этом ни тот, ни другой процесс не замедляется, но требуется отдельная зона стикеровки и отдельная зона хранения карантинного (нестикерованного) товара.
Шаг 3. Оптимизация процесса приема и размещения
Начинать оптимизацию процесса приемки следует с заблаговременного обеспечения склада информацией. Это подразумевает запрет на прием товара по бумажным документам поставщика и потребует выполнения всей подготовительной работы (в идеале – вплоть до создания приходной накладной) заранее. Тогда в самом начале отсекаются ошибки документооборота, устраняются задержки на создание артикула и прочие проблемы, связанные, например, с перепроводкой приема задним числом, опозданием товара и т.д. Однако главным преимуществом при этом является предварительное планирование размещения товара. Если на складе внедрена адресная система хранения, такое планирование становится вполне возможным.
Прием возвратного товара («недовозов» и возвратов от клиентов), несмотря на то, что на него приходится незначительный процент грузооборота, должен быть регламентирован максимально жестко и выполняться в минимальные сроки. Причина все та же – необходимо обеспечить качество информации о товаре. В данном случае – чтобы сократить потери времени отборщиков на поиски «редких» позиций, которые числятся в возвратах, но не были своевременно размещены на складе.
Интересным инструментом оптимизации системы размещения может стать применение категоризации товаров. Для этого нужно ввести ABCXYZ-категоризацию в информационную систему склада (в справочник товаров или создать отдельный справочник) и при планировании размещения выполнять в качестве первого шага сортировку строк приходной накладной по данному признаку. Благодаря этому процесс размещения упрощается и становится доступным кладовщику средней квалификации – достаточно выполнить сортировку не по артикулам, а предписанной командой по категориям, и после этого размещать строчки сверху вниз. В результате товар категории АХ будет размещен максимально близко к месту отбора (при наличии свободных ячеек). И даже если на складе имеется дефицит площадей, он отразится, в первую очередь, на товарах категории С.
Шаг 4. Внутрискладские перемещения и отбор заказов
Следует отметить, что заниматься оптимизацией размещения и минимизацией внутрискладских перемещений персонала и техники необходимо еще при планировании размещения товара на складе. Если изначально правильно укомплектовать «горячую зону» отбора, то уже при внедрении описанных выше организационных можно получить довольно ощутимый эффект.
Важнейшей задачей оптимизации перемещений является сокращение вынужденных простоев. Наибольший эффект в данном случае приносят два инструмента – управление волнами заказов и расстановка приоритетов складских работ.
Управление волнами заказов – прекрасный инструмент «борьбы с хаосом» на складе, который, к сожалению, применяется далеко не так часто, как хотелось бы. При том, что единого алгоритма создания волны на любом складе нет и быть не может, общая логика такова: любое принятое в конкретном случае правило лучше, чем их полное отсутствие, и принесет значительный положительный эффект. В первую очередь, это будет касаться выравнивания нагрузки и уменьшения вынужденных простоев на разных (прежде всего, смежных) участках технологической цепи – к примеру, при пополнении зоны отбора, собственно отборе и контроле заказов.
В качестве примера можно привести простое правило: если из системы одновременно поступает 10 заказов, отбор нужно начинать с самых маленьких из них. Что это даст? Во-первых, работа будет быстрее передана на следующий участок, т.е. на контроль (уменьшится время простоя на следующем участке работы). Во-вторых, это выровняет нагрузку на работников, которые занимаются пополнением товара и внутрискладскими перемещениями..
Что касается второго инструмента, то на многих складах приоритеты внутрискладских перемещений, расставляются по клиентам (собственные заказы, VIP-клиенты и т.д.). Но система будет работать гораздо эффективнее, если определять приоритеты заданий по векторам перемещения товаров в складе, настраивая их в складской системе учета по зоне-источнику и зоне-приемнику.
В рамках этой логики очевидно, что самой важной складской работой будет пополнение зоны отбора (чтобы отборщики не простаивали), а наименее важной – перемещение товара внутри зоны отбора (по каким бы то ни было соображениям).
В случае, который уже приводился в пример, в процессе внедрения исходного варианта расстановки приоритетов появлялись дополнительные зоны стикеровки и переупаковки. Для них также были расставлены приоритеты работы. При этом перемещение из зоны стикеровки в любую другую получило один из самых высоких приоритетов, поскольку Если не будет стикерованного (точнее готового к отгрузке товара) – нечего будет «загрузить» во внутрискладские перемещения.
Шаг 5. Контроль, упаковка, отгрузка
Наиболее очевидный инструмент оптимизации на этом участке – аппаратный контроль результатов работы во избежание дальнейших «разбирательств» с клиентами, связанных с допущенными ошибками. Организационные приоритеты здесь имеет смысл выстроить в таком порядке:
1. жесткое соблюдение поставленных сроков. Машина, отгруженная качественно, но с опозданием, может попросту вернуться, поскольку не успеет довезти и сдать товар, и окажется, что всю работу сделали зря;
2. качество проведения работ;
3. производительность, которая не должна наращиваться в ущерб двум первым параметрам.
Основная цель, к которой нужно стремиться на этом участке – именно уменьшение трудозатрат на исправление ошибок и урегулирование проблемных ситуаций, актов несоответствия и т.д. Ведь даже по самым приблизительным подсчетам 1 час некачественной работы контролера может обойтись компании в порядка 6 часов дополнительного рабочего времени на исправление ошибок (– напереписку с клиентами, проведение выборочных инвентаризаций и т.д., и т.п.) Поэтому гораздо проще и дешевле сразу обеспечить необходимые условия для качественного контроля.
Результаты
В реальной ситуации, практические примеры из которой приводились выше, через 2 месяца после начала работ по оптимизации бизнес-процессов были достигнуты следующие результаты.
Следует отметить, что эти результаты достигнуты за счет внедрения минимального количества технологий, но именно простых и доступных людям, в связи с чем в процессе оптимизации принимал активное участие практически весь коллектив – от директора до старшего кладовщика.
Как правило, большинство складов рано или поздно сталкиваются с проблемой задержки отгрузки заказов. Причин может быть множество - от неэффективной организации хранения груза до некомпетентности работников склада.
Думаю, для владельцев склада не секрет, что затраты на подбор и комплектацию заказов могут составлять до двух третей общих временных (и не только временных) затрат. Именно поэтому большинство управляющих складским комплексом стараются максимально оптимизировать именно эти операции. От скорости и качества выполнения подбора заказа зависит и число отгрузок, а оно, в свою очередь определяет количество довольных клиентов, получающих необходимый груз точно в срок.
Одним из решений для увеличения скорости комплектования заказов является внедрение системы управления складом. Стоимость внедрения подобных систем неоправданно высока, а результат, к сожалению, не всегда соответствует ожиданиям. Конечно, существуют альтернативные SaaS-системы управления складом, внедрение которых не требует капитальных вложений и больших затрат на поддержание их работы (например, myWMS ). Однако сегодня мы будем говорить не о них. Несмотря на то, что каждый склад имеет свою специфику, существует ряд простых рекомендаций, которые могут быть применены к любому складу, независимо от его размеров и количества обслуживающего персонала. Итак:
Чтобы обнаружить факторы, влияющие на скорость комплектации заказа, вам необходимо посетить склад. Не жалейте времени. Возможно, пребывание на складе в течение нескольких дней или даже недели поможет вам выявить проблемы быстрее, чем вы сделаете это, строя предположения в своем кабинете. Наблюдайте за работниками склада, разговаривайте с ними. Часто проблема скрыта от глаз управляющего, однако сотрудники смогут обратить на нее ваше внимание. Возможно, новые сотрудники склада не могут понять принцип адресации и тратят много времени на поиск нужного ряда, возможно работники мешают друг другу выполнять подбор заказа, возможно востребованный товар хранится в самых дальних ячейках. Таких факторов может быть множество. Запишите все, что вы заметили сами и на что обратили ваше внимание сотрудники склада. Стоит сделать одно замечание: при проведении такого аудита не старайтесь отследить действия лучших или худших работников. Вам важно увидеть, как работает каждый сотрудник, от водителя погрузчика до упаковщика паллет. А непосредственное общение с персоналом поможет повысить их лояльность к работе, ведь обращаясь к сотрудникам склада, вы показываете, что их мнение важно для вас.
Существует множество способов организации хранения товара на складе. Статический метод предполагает закрепление за каждым товаром своей зоны на складе, динамический предполагает хранение товара в любом свободном месте. И тот и другой способ имеет свои преимущества и недостатки. Однако сейчас мы говорим о другом. Независимо от того, какой метод хранения груза используется на вашем складе, важно поместить груз с высоким товарооборотом как можно ближе к зоне комплектации и отгрузки заказов, а груз с низким товарооборотом поместить в конец склада. Такой метод позволит сократить время подбора заказа за счет сокращения пути сотрудника до стеллажа с нужной номенклатурой. При определении наиболее востребованных товаров следует учитывать не количество отгружаемого товара, а частоту отгрузок. Также при разделении склада на зоны помимо скорости товарооборота необходимо учитывать и другие параметры, например вес и габариты груза. Некоторые склады размещают рядом разные товары, которые часто заказывают вместе, например простые карандаши и линейки. Не забудьте предусмотреть на складе зоны подбора заказа. Небольшие склады часто подбирают товар в произвольном месте, а это может мешать свободной работе погрузочной техники или других сотрудников склада.
Как правило, большинство руководителей после разделения склада на зоны вздыхают с облегчением. Однако спустя какое-то время старые проблемы вновь возвращаются. Дело в том, что рынок не стоит на месте: спрос меняется и, соответственно, меняется и структура распределения товара на складе. Возможно, что груз с недавним высоким товарооборотом теперь вытесняется новой продукцией. Именно поэтому важно регулярно пересматривать схему распределения хранения груза. Для некоторых отраслей это можно делать ежеквартально или даже ежемесячно.
Иногда случается так, что товар заканчивается. К сожалению, такая ситуация встречается весьма часто. Для того чтобы склад не простаивал в ожидании поставки требуемого товара, необходимо наладить бесперебойное снабжение склада продукцией. Количество и периодичность поставки определенной номенклатуры определяется для каждого склада индивидуально, в зависимости от структуры спроса на рынке. Заметьте, не стоит держать избыточные запасы товара, так как это не только замораживание финансовых средств, но и избыточная нагрузка на склад: не очень хорошо, если спрос на товар упадет, а его излишки будут занимать проходы между стеллажами.
К сожалению, оборудовать склад максимально эффективно с первого раза получается не всегда. Именно поэтому важно периодически пересматривать организацию склада. Так, например, вы можете пересмотреть эффективность использования определенных систем хранения груза. Предположим, ваш склад оборудован только фронтальными стеллажами. Если на вашем складе есть грузы с высоким товарооборотом, вам, возможно, следует использовать гравитационные стеллажи. Это значительно сократит время на подбор заказа и, кроме того, позволит наиболее эффективно использовать пространство склада.
Некоторые склады имеют очень сложную и интуитивно непонятную методику организации хранения товара. Новым сотрудникам приходится тратить недели на то, чтобы разобраться, как найти нужный груз. Для того чтобы такого не происходило, введите адресное хранение товара. Данный метод предполагает присвоение каждому месту хранения определенного адреса. При разработке адресации советуйтесь с сотрудниками склада, а перед интеграцией адресного хранения обязательно проведите тест: попросите любого сотрудника склада найти товар в заданной ячейке. Если сотрудник сделал это быстро - система организации хранения понятна и поможет значительно сократить время на подбор заказа (ранее мы писали о том, как внедрить адресное хранение на складе , где подробно рассмотрели все аспекты данного вопроса).
Не секрет, что скорость подбора и комплектации заказов напрямую зависит от сотрудников склада: кто-то заболтался с коллегой, кто-то не выспался, а кто-то волнуется за оставленного дома кота. Падает не только скорость подбора заказа, но и качество его подбора. Продумайте, чем можно мотивировать ваших сотрудников. Возможно, следует поощрять сотрудников премией за превышение норм отгрузки, а возможно дать сотрудникам дополнительный выходной. Важный момент: объедините работников склада в команды, например одна смена - одна команда, и поощряйте лучшую команду. Это не только сплотит сотрудников, но и окажет положительное влияние на качество их работы. Пообщайтесь с ними - возможно работники подскажут вам, какие нефинансовые поощрения они хотели бы получить.
Перечисленные выше рекомендации, как вы сами заметили, касаются не столько технических преобразований, сколько организационных. Однако не стоит забывать, что современные технологии способны значительно повысить эффективность работы и производительность вашего склада. Как мы отмечали ранее, существует большое количество различных систем управления складом: одни из них непомерно дороги, требуют больших финансовых и временных затрат, другие - доступны по цене, но обладают несколько меньшим функционалом. Какую из систем выбрать, зависит только от особенностей вашего склада и, конечно же, вашего бюджета.
