Эффективная работа менеджера невозможна без грамотного делегирования и является важнейшей функцией управления любого руководителя, который часто расплачивается за отказ делегировать полномочия не только тем, что стратегические вопросы остаются без внимания, бизнес не получает возможного развития, упускаются выгодные возможности, но и собственным свободным временем. Являясь ключевой компетенцией для топ-менеджера сегодня, делегирование — одна из самых сложных компетенций руководителя. Данная сложность связана с тем, что процесс делегирования задачи носит комплексный характер, то есть это целая система действий.

Умение делегировать не относится к так называемым врожденным способностям руководителя. Делегирование — это компетенция, которая возникает из требований практики, формируется и шлифуется в процессе деятельности. Чтобы эффективно делегировать, нужно уметь принимать решения, четко формулировать задачу, вступать в эмоциональный контакт с подчиненным, мотивировать его на выполнение работ, контролировать ход выполнения задания. По данным психологии управления, при оценке качеств руководителя основную роль играют не особенности его характера, и даже не профессиональная квалификация, а как работают его подчиненные. Если качество работы рядовых сотрудников постоянно улучшается и в коллективе положительный морально-психологический климат, значит, во главе коллектива стоит настоящий руководитель. Хороший начальник не тот, кто может все делать, а тот, кто управляет так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Классификация задач

Для начала финансовому директору необходимо определить те задачи, которые он может делегировать подчиненным. Прежде всего они во многом зависят от структуры финансового отдела и задач, стоящих перед компанией, набора функций финдиректора. Для принятия решения о том, какого рода задачи целесообразно делегировать подчиненным, предпочтительно выделить их три основные категории: задачи, которые необходимо делегировать, можно делегировать и нельзя делегировать.

Необходимо делегировать: простые задачи технического, вспомогательного характера, рутинную, простую и однотипную работу, подготовительную работу, узкоспециализированные экспертные задачи, в которых сотрудник разбирается значительно лучше, а также любые несрочные задачи, которые сотрудник может качественно выполнить сам.

Финансовому директору необходимо делегировать, например, такие задачи:

• сбор данных в операционной системе. На их основе финдиректор будет определять дальнейшие действия либо принимать определенные решения;
• подготовку и рассылку стандартных отчетов для других отделов компании. При этом подчиненный должен отправлять финансовому директору копию данных отчетов для того, чтобы тот мог выборочно проконтролировать правильность и полноту предоставляемых отчетов;
• описание отдельными сотрудниками алгоритмов выполнения основных задач, входящих в круг их обязанностей, с целью обеспечения принципа взаимозаменяемости в случае болезни или отсутствия одного из сотрудников финотдела. Данные алгоритмы позволяют избежать рисков приостановления работы на отдельных участках в финансовом отделе в случае отсутствия того или иного сотрудника.

Можно делегировать: представительские функции в некоторых ситуациях, частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника, обучающие задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника, а также комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска. Например:

• бюджетирование определенной части административных расходов (затраты на отопление, электроэнергию и проч.) комплексного бюджета компании;
• проведение сравнительного анализа отдельных статей расходов (затраты на ремонт, персонал, сбыт и проч.) между отдельными филиалами компании и презентация результатов финансовому директору;
• сбор информации среди банков относительно возможностей финансирования компании. Основные критерии, по которым собирается информация и принимается последующее решение, задаются финансовым директором. Критериями могут быть процент по кредиту, сумма кредита, срок кредитования, административные расходы по оформлению кредита.

Нельзя делегировать: стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегии; масштабные финансовые вопросы; управленческие решения по результатам контроля (поощрение и наказание); вопросы кадрового перемещения и задачи особой важности, срочности, высокой степени риска.

1. План развития основных показателей деятельности компании (оборот, затраты на персонал, расходы по сбыту, прибыль компании) в средне- и долгосрочной перспективе.
2. Определение основных направлений дальнейшего развития финансового отдела: определение сфер финансовой деятельности, требующих особого контроля (например, ликвидность, сокращение дебиторской задолженности, оптимизация затратной части).
3. Разработка комплексной программы (системы показателей) мотивации персонала в финансовом отделе, направленной на повышение эффективности работы.

Процесс делегирования

• После того как круг задач для делегирования определен, можно переходить непосредственно к процессу делегирования. Этот процесс может быть разбит на отдельные шаги, правильное выполнение которых гарантирует его эффективность. Правильное выполнение шагов, в свою очередь, напрямую зависит от степени сформированности компетенций, которые проявляет руководитель на каждом из этапов данного процесса. Понятие «компетенция» включает комплекс способностей, качеств, навыков и знаний человека, позволяющих эффективно выполнять ту или иную задачу.
• Итак, на подготовительном этапе (до передачи задачи) руководителю нужно проанализировать цели выполнения работы, сделать правильный выбор исполнителя и составить предварительный подбор аргументации для мотивации сотрудника.
• На этапе формулировки цели хорошо работают SMART-критерии (конкретная, измеримая, согласованная, привязана к конкретному сроку цель). Формулировка в соответствии с такими критериями облегчит передачу задачи на следующем шаге делегирования при непосредственном контакте с подчиненным.
• При выборе подчиненного для делегирования задачи очень важно правильно провести оценку исполнителей на основании определенных критериев. Такими критериями могут служить компетенции, которые объективно определяют степень готовности сотрудника брать на себя те или иные задачи, показывают, что он может справиться с ними, то есть обладает необходимыми знаниями, умениями, способностями, опытом, а также мотивацией для выполнения задания. Часто препятствием для делегирования руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации подчиненных. Здесь руководителю необходимо понимать, что подчиненный никогда не научится выполнять работу, не получая возможности работать. Таким образом, руководитель будет ходить по замкнутому кругу, и ему всегда некому будет делегировать задачу. Можно ввести такой критерий, как соответствие компетентности подчиненного уровню сложности задачи. Если вы выберите подчиненного, чей уровень компетентности является достаточным, то он сделает все быстро и с высоким результатом. При этом затраченное вами время будет минимально. Когда компетентность подчиненного ниже уровня сложности задачи, тогда вашей целью может быть не столько быстрота и результативность выполнения, но и обучение сотрудника, повышение его профессионального уров ня. Хотя затраты времени на управление подчиненным в процессе решения задачи будут высокими, по сути, эти затраты являются инвестициями времени в свое будущее.
• При выборе подчиненного для делегирования задачи важно оценить не только профессиональный уровень и его мотивацию, но и такие компетенции, как обучаемость, поиск информации и ориентация на достижение.

Переговоры с подчиненными

Предварительный подбор аргументов для мотивации подчиненного сближает процесс делегирования с мотивацией сотрудников. Для успешного выполнения данного аспекта руководитель должен хорошо разбираться в факторах, являющихся мотивирующими для каждого из них. Любую задачу можно преподнести по-разному, всякий раз фокусируя внимание на тех сторонах, которые имеют значение для данного сотрудника. Например, для сотрудников, мотивированных на денежное вознаграждение, важно подчеркнуть финансовые возможности, которые могут появиться при успешном выполнении задания. Другими мотивирующими факторами могут быть интересная задача, достижение результата, отношения с коллегами и т. д. Для определения мотивирующих факторов необходимо проводить беседы с подчиненными, также можно использовать специальные виды тестов.

• Итак, для успешного делегирования задачи очень важно знать карту мотиваторов подчиненных (особенно ключевых сотрудников) и хорошо представлять особенности постановки задачи с точки зрения различных мотиваторов.
• Передача задачи подчиненному является презентацией и переговорами одновременно. На этом этапе сначала необходимо создать у подчиненного внутреннюю мотивацию. Здесь важно обозначить, каким образом выполнение связано с результатами деятельности отдела, и назвать причины, по которым задача делегируется именно ему. Мотивирующей аргументацией в данном случае будет признание профессионализма сотрудника. На этом этапе используется информация о мотивирующих факторах, собранная на предыдущем этапе.
• При непосредственной постановке задачи важно умение руководителя четко и ясно донести суть задания до подчиненного, что будет являться гарантией того, что ваше понимание задачи и понимание подчиненного будут совпадать. На данном этапе вы передаете задачу подчиненному согласно заранее сформулированным SMART-критериям.
• После передачи задачи начинается ее непосредственное исполнение. Основная цель руководителя — обеспечить поддержку исполнения, продумав подходящую для сотрудника и задачи систему контроля. Контроль исполнения является одной из важнейших функций руководителя и логическим завершением процесса делегирования задачи.
• Контроль исполнения включает в себя мониторинг и принятие мер по результатам мониторинга. Мониторинг — это способ получения информации о ходе выполнения работ. При выборе типа мониторинга нужно учитывать опыт подчиненного, его квалификацию, внутреннюю мотивацию, а также тип задачи и ее сложность. В зависимости от этих факторов вы можете осуществлять текущий мониторинг, назначив точки контроля в равные периоды времени (удобен для работ процессного характера, например для бухгалтеров), либо текущий поэтапный мониторинг, эффективный для работ проектного характера (например IT-специалистов).
• Последний шаг процесса делегирования задачи — принятие мер по результатам мониторинга. Если руководитель не принимает меры и не предоставляет подчиненному обратной связи по результатам, он не выполняет функцию контроля в полном объеме. Как правило, после мониторинга вы принимаете решение продолжить выполнение работы без изменений, ввести изменение в ход работ, пересмотреть задачу либо передать ее другому исполнителю. Какое бы решение вы не выбрали, вам нужно донести его подчиненному таким образом, чтобы его мотивация не снизилась. При этом важно понимать, что люди нуждаются в вашей обратной связи, даже нейтральной, так как для многих сотрудников неведение — сильнейший демотиватор.
• Позитивную обратную связь можно рассматривать как один из самых эффективных инструментов мотивации. Поощрение и одобрение не требуют материальных затрат, но заметно повышают внутреннюю мотивацию и лояльность сотрудников. Что касается негативной обратной связи или критической беседы, ее целесообразно строить по методу гамбургера (позитив, критическое замечание, позитив).
• В критической беседе важен момент установления контакта, при котором можно высказать поощрение, говоря о реальных успехах сотрудника. Центральную часть на данном этапе занимает критическая оценка действий подчиненного. В любом случае нужно по возможности снять так называемый эмоциональный фон и использовать только четкие и однозначные высказывания.

Ольга Штиль , старший консультант по рекрутингу банковского и финансового сектора рекрутинговой компании "Брейн Сорс Интернешнл".

Руководитель работает без выходных, а подчиненные ждут указаний. Почему менеджеры попадают в такую ловушку? И как ее избежать?

Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей. Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют. И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации. Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.

Ошибка № 1. Отсутствие делегирования

Некорректно звучит. Отсутствие делегирования - это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно. Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»). При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.

Организация, в которой отсутствует делегирование, - скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.

Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.

Ошибка № 2. Делегирование чужих задач

Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.

Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками. Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам. Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.

Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.

Ошибка № 3. Делегирование того, что нельзя делегировать

Нарисуем немного фантастическую картину. От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:

1. Задачи руководителя.
2. Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска.
3. Срочные и важные дела.

Ошибка № 4. Преждевременное делегирование

Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.

Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять. Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный. И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.

При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.

Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.

Ошибка № 5. Неправильный выбор исполнителей

Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще. Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … - не мешай». Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.

То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.

Ошибка № 6. Делегирование через организационный уровень

Вассал моего вассала - не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?

Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры. Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться - единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация». Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.

Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве. Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя. Прошу прощения за неприятное сравнение.

Ошибка № 7. Задача поставлена не вовремя

Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, - как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.

Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть. Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай. Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.

Ошибка № 8. Не определена цель выполнения задачи

Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания. Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка. Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.

Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина - это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.

Ошибка № 9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи

Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу. Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди - первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны. А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ - отменят».

Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают:
- А как вам удается столько всего успевать?
Тот отвечает:
- Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя. Когда ко мне приходит распоряжение или запрос - я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание - перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания - на третий. И только после третьего напоминания - приступаю к выполнению. Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».

Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.

Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и, задумавшись, протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».

Ошибка № 10. Не расставлены приоритеты

Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.

Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда. Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание. Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание. Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «Вконтакте». В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания. Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.

Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании - самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.

Максим Денисов

Управлять бизнес-процессом — означает делегировать работу. Умелые управленцы знают, какие задачи можно делегировать подчиненным.

Начинающие предприниматели, на заре развития своего дела, предпочитают выполнять абсолютно всю работу самостоятельно, отказавшись от сна, еды и, наверное, здравого смысла. И действительно, на самом старте, это единственно верный путь.

Ошибкой же большинства является продолжение такого активного самоистязания и в период, когда бизнес уже проходит стадию запуска. Дела растут, как в размере, так и в количестве, а энергия устремляется в обратную сторону, к нулю. Не понимая, какие задачи лучше делегировать — предприниматель рискует завалить себя неподъемным грузом незавершенных дел.

Как правильно делегировать задачи

Опытные бизнесмены знают, что, если можно что-то делегировать — нужно непременно это делать. Достижение результата чужими руками — является мастерством управления, а эффективное делегирование — важнейший навык и по сути основной функционал управленца.

Чтобы понять, какие задачи нужно в первую очередь делегировать, оцените свои дела по следующим критериям.

Мелкие

Задачи, на решение которых не нужно тратить много времени. Это не особо важные дела, но закрывать их необходимо. Уделяя им время, вы не потратите много сил, но это отвлекает от более важных занятий. Расфокус и потеря концентрации — сильнейшее негативное следствие отвлечения на подобные дела, это очень негативно влияет на рабочий процесс и результаты. А если таких дел накопится полная тележка, то это может стать существенной проблемой. Предположим, что вам нужно запросить , и , все нужно сделать сегодня. Сколько времени это у вас займет? Так вы хотите прожить день из своей жизни?

Монотонные

Ваше время стоит намного дороже того, чтобы заниматься относительно несложными, но долгими и кропотливыми задачами. Составить список из 100 сайтов конкурентов, отсортировать электронную таблицу по пунктам, разложить стопку документов по страницам — может сделать любой, ну а вы займитесь созидательной работой!

Сложные

Когда вы беретесь выполнять задачи, требующие навыков, которыми вы не обладаете — вы тратите время на изучение необходимой информации, расходуете внутреннюю энергию на решение сложной задачи, но отсутствие опыта все равно не позволяет добиться высоких результатов. Поэтому задачи, в которых вы не сильны — лучше доверить профессионалам. Например, создать или при этом — при большом упорстве и достаточном запасе времени, можно конечно и самостоятельно, только зачем?

Срочные

Нет времени и смысла делать все одновременно. Каким бы не был сумасшедшим график, все нужно делать последовательно и целенаправленно. Непредвиденные обстоятельства, незапланированные изменения в рабочем процессе, создают угрозу вашей результативности. Возникшие важные дела, которые нужно срочно закрывать рушат все планы. Чтобы совсем не выпадать из рабочего процесса поручайте задачи , даже если они очень важные.

Концентрируйтесь на важных стратегических задачах, решение которых даст наибольший рост и эффект, остальные делегируйте команде

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

2. Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

3. Делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные.

Можно делегировать:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

Решение частных вопросов;

Подготовительную работу (проекты и т. д.).

Нельзя делегировать:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности (задачи группы А).

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Условия эффективного делегирования - менеджеру необходимо:

а) знать, какие задачи подлежат, а какие не подлежат делегированию;

б) уметь наилучшим образом выбрать человека для делегирования ему необходимых задач;

в) знать правила делегирования;

г) не допускать типичных ошибок, а если они все же случатся, вовремя их исправлять.

Делегирование как неизбежность при следующих обстоятельствах: когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

а) при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение);

б) при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

в) в кризисных ситуациях;

г) в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Ошибки делегирования:

1. Неумение инструктировать. Инструктирование:

а) показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

б) позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

2. Фиктивное делегирование: делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей

3. Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Ориентация не на дело, а на личности.

5. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

6. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

8. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Контроль - это сравнение того, что есть, с тем, что должно быть.

Причины необходимости контроля:

1. Исчезает неопределенность (нельзя при учесть все, корректируя решение задачи можно устранять или уменьшать неопределенность).

2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации (позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису).

3. Выявляются не только и не столько ошибки, сколько успехи. Он позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Результаты бесконтрольности: часто порождает апатию, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Если меня не контролируют, значит:

моя работа неважна, второстепенна;

нет критериев, по которым я мог бы оценивать работу;

я не знаю, правильно ли я выполняю работу

если меня не контролируют постоянно, значит, проконтролируют неожиданно и неизвестно когда.

Контроль - это не только проверка, но и помощь, корректировка и совет. Если он правильно организован, то является средством выражения доверия руководителя подчиненному;

Результаты тотального контроля: 1) бессмысленной потери времени руководителем,

2) порождает такие явления, как постоянный страх, чувство вины и раздражение.

Приносит результат , если менеджер:

а) знает и умеет использовать основные его виды в зависимости от ситуации и типа задач;

б) знает правила организации контроля и использует их;

в) не допускает типичных ошибок при контроле или вовремя их исправляет;

г) использует имеющиеся у него возможности для организации самоконтроля.

Управление проектами для "чайников" Портни Стэнли И.

Что можно, а что нельзя делегировать

Основное правило: можно передавать полномочия, но ответственность - нельзя. Ее можно только разделить.

Ответственность за решение задач, полномочия по которым вы передали другим лицам, лежит на вас.

Предположим, вы уполномочены вести расходы по выполнению работ проекта. И вот вы поручаете Мэтту закупить десять рулонов обычной бумаги стоимостью не более 5 тыс. долл., передав ему соответствующие полномочия. Если он по ошибке приобретет пять рулонов специальной бумаги за 3 тыс., то отвечать в первую очередь будете вы.

Вы можете отозвать данные кому-то полномочия, но не обвиняйте его в последствиях их применения.

Передав полномочия, не следует излишне опекать уполномоченных вами. Допустим, вы уже два месяца руководите проектом, а Мэри - ваш ассистент со следующими обязанностями.

Принять посетителя, у которого возникли технические проблемы, и обсудить их.

Проанализировать и наметить пути устранения.

Доложить вам о проблеме и предполагаемых способах устранения.

В случае вашего согласия приступить к устранению.

В противном случае разработать совместно с вами приемлемый вариант.

И вот со вчерашнего дня вы уполномочили ее самостоятельно решать данные вопросы и сообщили об этом в коллективе.

А сегодня утром звонит Джо и спрашивает вашего согласия на весьма своеобразное распоряжение Мэри в связи с его проблемой.

Сложный вопрос, вмешиваться ли в интересах дела, но в ущерб авторитету и полномочиям Мэри?

Поскольку вы дали Мэри соответствующие полномочия, то нужно ответить Джо: "Следуйте указаниям Мэри".

Не следует давать уклончивые ответы типа "Мне кажется данное решение правильным". Это подрывает авторитет Мэри и ставит под сомнение переданные вами полномочия. Даже выражение одобрения ее действий или доверия ее компетенции возвращает вас на позиции лица, утверждающего решения Мэри. В целом, по данной ситуации рекомендации следующие.

Если вы полностью не согласны с решением Мэри, потому что оно повлечет за собой серьезные негативные последствия, его следует отменить либо приостановить. Интересы проекта и организации в данном случае выше.

Во всех остальных случаях нужно подтвердить полномочия, исходя из таких соображений:

Она знает ситуацию лучше, чем вы из рассказа Джо;

Может, ошибаетесь именно вы;

Пусть она сама на практике увидит, что были варианты и получше;

Ощущение постоянной опеки не способствует развитию ответственности за свои решения.

Вы всегда можете в личной беседе обсудить с Мэри различные методы работы.

Звонок Джо сигнализирует о проблемах в трудовых отношениях.

Возможно, вы недостаточно ясно объяснили в коллективе, изменения в распорядке. Сделайте это хотя бы для Джо.

Если он посчитал данное решение ошибочным и начал действовать напрямую, укажите ему на нарушение субординации и подтвердите полномочия Мэри.

Возможно, Мэри недостаточно понятно выразилась, отдавая распоряжение. Укажите ей на это, а также на необходимость удостовериться, что ее поняли правильно.

Не исключены проблемы в личных взаимоотношениях Джо и Мэри. Следует поговорить с обоими, помочь разобраться в причинах и устранить их.