Книга «Стратегия голубого океана: как создать свободный рынок и сделать вопрос конкуренции несущественным» (Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant) , написанная Кимом Чаном (W. Chan Kim) и Рене Моборном (Renée Mauborgne) является одним из самых значимых бизнес-изданий за последнее время. Она берет на себя задачу стать руководством к тому, как создавать и занимать свободные от конкуренции участки рынка — и вполне успешно с этой задачей справляется.
Авторы являются профессорами «Института cтратегии голубого океана» и содиректорами компании INSEAD, используют в качестве примеров 150 успешных стратегий, примененных на отрезке времени более 100 лет в 30 отраслях экономики, дабы доказать, что открытое столкновение с конкурентами не приносит настоящего успеха.
Напротив, создание «голубых океанов», свободных от конкуренции, обеспечит рост бизнеса, клиентской базы и штата сотрудников, одновременно создавая спрос и делая проблему конкуренции несущественной. Книга предлагает набор руководящих принципов и инструментов, которые должны помочь компаниям систематически получать доступ к таким «голубым океанам».
Концепция голубого океана
В качестве показательного примера применения стратегии голубого океана, Моборн и Ким рассматривают опыт цирка Дю Солей. В 1984 году, когда Цирк был только создан, перед ним стоял целый ряд препятствий, кажущихся непреодолимыми. Цирковой бизнес был (и остается) на спаде, все глубже уходя в тень таких форм развлечения, как телевидение, спортивные события и кинематограф.
Дети, целевая аудитория циркового бизнеса, в середине 80-х увлекались видеоиграми, а защитники прав животных всерьез поднимали вопрос этичности использования животных в представлениях. Что немаловажно, такие крупные игроки циркового рынка, как Ringling Bros и Barnum and Bailey, использовали модель ведения этого бизнеса, созданную ими же самими более века назад.
Но как Дю Солей удалось увеличить поступление доходов в 22 раза за 10 лет в столь неблагоприятной среде? Ответом может стать слоган к одной из первых постановок: «Мы заново изобрели цирк». Дю Солей не пытался зарабатывать деньги, конкурируя в рамках существующего рынка, переманивая зрителей у Ringling Bros. и прочих. Вместо этого он создал свободный сегмент рынка, что сделало вопрос конкуренции несущественным.
Он привлек новую аудиторию, традиционно не являвшуюся зрителями цирковых представлений — взрослых людей и корпоративных клиентов, которые предпочитали театр, оперу, балет, а значит, были готовы заплатить в разы больше стоимости обычного циркового билета, ради того, чтобы стать свидетелями беспрецедентного представления.
«Океанография» современного бизнеса
Чтобы понять природу достижения, сделанного Дю Солей, необходимо осознавать, что бизнес-вселенная состоит из двух разрозненных пространств, которые можно представить как «красный» и «голубой» океаны.
Красные океаны представляют собой существующие на сегодняшний день виды бизнеса— изученные рынки. В красных океанах границы рынка определены и принимаются всеми участниками, правила конкуренции понятны.
Компании здесь стараются превзойти конкурентов с тем, чтобы захватить большую долю рынка. По мере того, как на этом рынке появляется все больше и больше участников, перспективы прибыльности и роста становятся призрачными. Продукт превращается в изделие, а растущая конкуренция «окрашивает воду в цвет крови».
Голубые океаны представляют собой те виды экономической деятельности, которые на сегодняшний день еще не существуют — слабо изученные рынки, не запятнанные конкуренцией. В голубых океанах спрос создается, а не является предметом борьбы. Представляются широкие возможности для роста одновременно прибыльного и быстрого.
Вместо заключения
Существует два пути создания — или обнаружения — голубых океанов. В редких случаях компаниям удается открывать совершенно новые виды бизнеса как например это удалось eBay с рынком онлайн-аукционов. В большинстве же случаев, голубой океан создается изнутри красного океана, когда компаниям удается изменить границы существующих видов деятельности.
Стратегия голубого океана, описанная в бестселлере Чана Кима и Рене Моборн, это стратегия ухода от жесткой конкурентной борьбы. Работа основана на более чем десятилетнем исследовании, охватывающем около тридцати отраслей промышленности за последнюю сотню лет. Чан Ким и Рене Моборн сосредоточили свое исследование на выявлении общих факторов, которые приводят к созданию голубых океанов. Кроме того, были выявлены ключевые различия, отделяющие их создателей от простых выживших в традиционной конкурентной борьбе, которую авторы книги сравнивают с окровавленным океаном. Благодаря данной книге авторы вошли в рейтинг .
Компании, которые стали создателями новых рыночных пространств, не шли путем обычной конкуренции, они выбирали для себя совершенно иной путь развития. Инновация ценности - новая стратегическая логика, формирующая голубые океаны. Согласно этой стратегии, инновации неотделимы от ценностей, так как итогом такого развития может стать лишь неэффективная гонка за технологиями. Ценности без инноваций, в свою очередь, не дают возможности дифференцировать бренд. Инновация ценности позволяет создать новое рыночное пространство, сформировать и получить новый спрос, разрушить компромисс между ценностью и издержками, а самое главное - развиваться, не боясь конкуренции.
С момента публикации первого издания книги база данных и области исследования продолжали расти. Количество голубых океанов, созданных в коммерческой сфере, среди некоммерческих организаций и даже в государственном секторе, постоянно увеличивалось. Ниже вы найдете разбор десяти примеров удачного создания голубого океана в различных отраслях.
Цирк Дю Солей взял мир штурмом и создал голубой океан в цирковой сфере. Менее чем за двадцать лет с момента своего создания цирк обошел по уровню доходов исторических чемпионов цирковой индустрии. Причины, по которым такое развитие справедливо можно считать невероятным, заключаются в том, что цирковая индустрия считалась почти умирающей до появления Цирка Дю Солей.
Кроме того, с точки зрения конкурентной борьбы цирковая индустрия казалась совсем не привлекательной - детей все меньше привлекал цирк, защитники животных все больше протестовали, альтернативные формы развлечений забирали значительную часть аудитории. Цирк Дю Солей не стал победителем в умирающей индустрии, направленной исключительно на детей, вместо этого он взял от классического цирка все самое лучшее, добавил инноваций и привлек аудиторию платежеспособных взрослых. Сегодня выступления Цирка Дю Солей посмотрели более 150 миллионов зрителей в более чем 300 городах по всему миру.
Стратегические шаги фирмы Canon, когда-то создавшей персональные настольные копировальные автоматы, являются классическим примером построения стратегии голубого океана. Производители копировальных автоматов до появления Canon опирались на офисных менеджеров по закупкам, которые требовали большие и долговечные аппараты, нуждающиеся в минимальном обслуживании.
В ответ на логику отрасли японская компания Canon создала новое рыночное пространство, переместив целевую аудиторию индустрии копировального оборудования с корпоративных клиентов на непосредственных пользователей копировальными автоматами. Маленькие, компактные и простые в использовании принтеры Canon создали новое рыночное пространство, сфокусировавшись на ключевых конкурентных преимуществах, в которых нуждалась основная масса не покупателей, а пользователей - секретарей, которые и работали с этими принтерами.
Поставив под вопрос определение целевого покупателя, компании могут выйти на стратегию голубого океана. Перемещая внимание на ранее забытую целевую аудиторию, у них появляется возможность создать новое рыночное пространство.
Модель Ford T, выпущенная в 1908 году была классическим примером инструмента стратегии голубого океана. Компания подставила под вопросы многолетние традиции автомобильной промышленности США, сформированные в те годы.
Автомобильные производители США в то время создавали автомобили на заказ. Несмотря на большое количество предприятий, индустрия была маленькой и малопривлекательной, а автомобили - ненадежными и непомерно дорогими. Средняя стоимость автомобиля в два раза превышала средний годовой доход семьи. Генри Форд изменил ситуацию одной моделью - Ford T.
Это была надежная, долговечная и недорогая модель, которую могли купить большинство американцев. В 1908 году первая модель Ford T стоила 850 долларов, что уже было вдвое дешевле автомобилей других марок. В 1909 году ее стоимость упала до 609 долларов, к 1924 году - до 240 долларов.
Успех компании сложился благодаря выгодной бизнес-модели. Создавая стандартный модельный ряд с ограниченными возможностями и взаимозаменяемыми деталями, революционная сборочная линия Генри Форда заменила квалифицированных мастеров обычными неквалифицированными рабочими, каждый из которых работал над одной маленькой задачей, что делало производство быстрее и эффективнее. Сократив трудозатраты на 60%, Форд смог сделать цены еще ниже, делая автомобиль доступным каждому.
Продажи Ford T были невероятными. Доля компании на автомобильном рынке выросла с 9% в 1908 году до 61% в 1921. Голубой океан, созданный Генри Фордом был так велик, что автомобиль Ford T заменил конный экипаж в качестве доминирующего транспортного средства в США.
С запуском iTunes Apple открыла голубой океан нового рыночного пространства в цифровой музыке, в котором он доминирует уже более десятилетия. С 1990-х годов в музыкальной индустрии шла активная борьба с незаконными скачиваниями музыкальных композиций.
Благодаря соглашению с пятью основными музыкальными компаниями - BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group и Warner Brothers Records - iTunes предложила пользователям законный и простой в использовании способ загрузки песен. Важное стратегическое решение - предоставление людям возможности покупать отдельные песни - позволило iTunes нарушить ключевой фактор раздражения клиентов: необходимость покупки всего CD, когда они хотели только одну или две песни на нем. iTunes бесплатные сервисы для скачивания музыки благодаря высокому качеству звука, интуитивно понятной навигации и удобному поиску.
Беспрецедентная ценность, которую iTunes предложила клиентам во всем мире, соединилась с выгодой для звукозаписывающих студий и исполнителей, которые получают около 70% от стоимости загрузки песни. Кроме того, компания Apple обеспечивала защиту авторских прав, которая не создавала неудобства для пользователей, но удовлетворяла музыкальную индустрию.
Сегодня iTunes предлагает более 37 миллионов песен, а также фильмы, телешоу, книги и подкасты. Продано уже более 25 миллиардов песен, а скорость скачивания в среднем составляет 15 000 песен в минуту. В настоящий момент iTunes занимает более 60% мирового рынка цифровой загрузки музыки.
Американский модельер Ральф Лорен создал голубой океан в индустрии высокой моды благодаря пониманию факторов, которые влияют на принятие решения о покупке, что позволяет ему быть привлекательным для двух стратегических групп потребителей.
«Высокая мода без моды», элегантные магазины, изысканные материалы и знаменитое имя модельера привлекают настоящих ценителей высокой моды. В то же время, классические линии и цены привлекают покупателей таких магазинов как Brook Brothers и Burberry. Объединив преимущества обеих категорий и отказавшись от неэффективных факторов, Ральф Лорен захватил долю в обоих сегментах, дополнительно привлекая большое количество других клиентов.
Несмотря на важность чая для английской культуры, на британском рынке было не так много производителей чайников, к тому же все они игнорировали важнейшую проблему отрасли - накипь. Так было до появления на рынке голландской фирмы Philips Electronics, которая увидела в проблеме возможность для развития.
Компания Philips обратила внимание на то, что самый острый вопрос в британском чаепитии не решался. Проблема заключалась в накипи, которая образовывалась в чайнике из-за водопроводной воды и попадала в свежезаваренный чай. Производители чайников не считали это проблемой, точнее, считали это проблемой не их, а отрасли общественного водоснабжения.
Проанализировав главную боль клиентов, Philips создал чайник с фильтром, который эффективно удерживал накипь и не давал ей попасть вместе с водой в чай. Индустрия начала стремительно развиваться, так как все хотели заменить свой старый чайник на новый с фильтром, а компания Philips превратилась в лидера области.
JCDecaux - французская компания, которая создала голубой океан в рекламной индустрии и превратилась в мировую рекламную империю. До новой концепции уличной рекламы, введенной JCDecaux, индустрия состояла исключительно из билбордов и рекламы на транспорте. Наружная реклама не пользовалась большой популярностью, так как увидеть ее можно было только в течение доли секунды, когда проезжаешь мимо.
Такая реклама была особенно неэффективной для молодых и еще не известных компаний, которые не смогли бы поместить понятные рекламные сообщения, несущие достаточное количество информации. Компания JCDecaux поняла, что именно отсутствие стационарных панелей делало индустрию неэффективной и непопулярной. В поисках решения было обнаружено, что рекламные панели могут быть полезными инфраструктурными объектами - автобусными остановками. Создание таких сити-форматов - информационных стендов, которые превратились в самостоятельную городскую мебель - и занялась компания JCDecaux. Город бесплатно получал удобные остановочные павильоны, а рекламодатель - внимание аудитории на протяжении всего времени ожидания транспорта.
Сегодня, пятьдесят лет спустя, JCDecaux остается ведущим мировым лидером на рынке рекламных площадок, основанных на рекламе сити-формата. В настоящее время компания насчитывает около 500 000 рекламных панелей в 1800 городах 48 стран по всему миру.
Компания NetJets создала голубой океан долевой собственности на самолеты. Сегодня NetJets - это многомиллиардный бизнес с крупнейшим частным авиапарком в мире: более 700 самолетов, летающих в 170 странах мира.
Компания обратила внимание, что бизнесмены - самая прибыльная часть клиентов в этой области. Обычно у них есть два варианта - летать бизнес-классом или купить собственный самолет. Оба варианта обладают рядом существенных недостатков - перелеты обычными рейсами занимают много времени, часто требуют пересадок и вынуждают проводить долгие часы в аэропортах, а собственный самолет создаст существенную статью расходов для компании.
NetJets предложила 16 клиентам долю собственности самолета и 50 000 летных часов в год, что позволило этим клиентам пользоваться всеми удобствами личных самолетов по стоимости обычных билетов бизнес-класса.
Создав оптимальные условия перелетов для бизнес-клиентов, NetJets открыла многомиллиардный голубой океан, в котором клиенты получают удобство и скорость частного самолета по небольшой фиксированной стоимости. Сегодня доля NetJets в голубом океане, который она создала, по-прежнему в пять раз больше, чем у ее ближайшего конкурента.
Датский производитель инсулина изучил целевую аудиторию и перефокусировался на новую группу покупателей, создав новый рынок. Исторически в этой области потребителями считались врачи, но компания Novo Nordisk переключилась на самих пациентов и создала новый продукт для диабетиков.
Сфокусировавшись на пациентах, Novo Nordisk обнаружил, что инсулин, который поставлялся пациентам с диабетом во флаконах, вызывал серьезные проблемы при введении. Это привело Novo Nordisk к созданию инновационного продукта - удобная ручка-шприц для инъекций совершила настоящий прорыв в области. Пациенты могли взять ее с собой и вводить себе инсулин самостоятельно, без каких-либо сложностей или неудобств.
Сегодня, спустя почти тридцать лет с момента создания своего голубого океана, Novo Nordisk остается мировым лидером в области лечения диабета, причем около 70% его общего оборота приходится на этот продукт, который был разработан для пациентов, а не для врачей.
Женская фитнес-компания в Техасе объединила преимущества занятий в тренажерном зале и домашних тренировок и избавилась от недостатков этих областей. Компания нацелилась на женщин, которые смущаются мужчин в обычных тренажерных залах, теряются перед обилием сложных тренажеров или не хотят тратить много денег на занятия в дорогой сети. Эта же категория не могла удовлетвориться занятиями дома из-за недостаточной мотивации и постоянных отвлекающих факторов.
Решением стало создание фитнес-клуба с простыми тренажерами, обращенными в круг, практически полным отсутствием зеркал и дружелюбной атмосферой, кардинально отличающейся от обстановки в классических залах.
Спустя двадцать лет после открытия первого клуба сеть насчитывает уже более десяти тысяч филиалов по всему миру с аудиторией более четырех миллионов человек. Самая большая женская фитнес-франшиза в мире началась с создания нового рыночного пространства.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.
Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую . Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).
В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.
Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.
Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.
Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.
Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.
Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.
Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.
Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.
Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации, и на ценности делается равный упор.
Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.
Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.
Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с . Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».
Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:
Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.
После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.
Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.
Первое – это сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.
Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.
Третье препятствие заключается в . Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.
И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.
Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.
Организация является не только и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.
Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.
Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.
И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».
Стратегия голубого океана» — одна из самых ценных книг по развитию бизнес из когда-либо написанных. Это практическое руководство для тех, кто стремится построить мощный бесконкурентный рынок.
В этой статье вы узнаете 4 истории компаний, которые благодаря стратегии вышли из битвы конкурентов и добились невероятного успеха.
Привычный способ достичь успеха — . А можно пойти другим путем: создать рынок, на котором конкурентов нет, да и быть не может. Так вы убиваете двух зайцев: повышаете ценность компании для покупателей и ее работников и создаете такой спрос, при котором конкуренция не имеет смысла.
Звучит неплохо, но не совсем понятно? С этого места чуточку подробнее.
Рынок — это два океана. Красный — все, что существует на данный момент, все отрасли бизнеса. Границы здесь давно определены, как и правила игры. В красном океане каждый игрок пытается положить на лопатки конкурента. Чем больше на рынке народа, тем меньше возможностей для роста и успеха.
В голубом океане спрос появляется сам по себе, за него не надо бороться. Рост здесь бурный, прибыльный, щедрый.
Создать голубой океан можно двумя способами. Во-первых, придумать новую отрасль бизнеса, как сделал, например, в свое время eBay. Во-вторых, вырваться за установленные пределы по примеру цирка дю Солей.
Цирк дю Солей — вот кому на все сто удалось создать собственный голубой океан. В 1984 году цирк чуть было не закрылся: бизнес был в упадке, поскольку появились ТВ шоу. Целевая аудитория — дети — предпочитали играть в видео-игры, а не смотреть на клоунов и акробатов.
Однако дю Солей удалось вернуть популярность и повысить прибыль. Каким образом? Они сделали ставку на взрослую публику: театралов и поклонников балетного искусства и совершенно изменили программу. Компании удалось разрушить границу между цирком и театром и создать свой голубой океан.
Нужно перестать оглядываться на конкурентов. Ищите альтернативы и не пытайтесь «охмурить» старых клиентов. Как это сделал цирк дю Солей: они соединили театр и цирк, чтобы угодить взрослой аудитории.
Другой пример — американская бюджетная авиакомпания SouthWest. Компания решила перестать гоняться за авиапассажирами и сделала ставку на автолюбителей. Летать на наших самолетах так же легко, как водить машину! — вот что они заявили клиентам. SouthWest предложили клиентам скорость самолета в сочетании с дешевизной и комфортом автомобиля.
На самом деле сойти с проторенной дорожки несложно.
Если вы не продаете материальный товар, подумайте, помогаете ли вы своим клиентам достичь успеха, готовы ли вывести их бизнес на новый уровень? Или же вы просто продаете какой-то продукт, не задумываясь, куда он приведет потребителей? Иными словами, готовите ли вы поляну для ? Подумайте над этим.
Еще примеры.
Casella Wines , австралийский производитель вин. Им удалось выйти за рамки, предложив потребителю вино для вечеринок.
Винодельческая промышленность многие годы позиционировала себя как рынок элитных напитков, разобраться и полюбить которые может только настоящий гурман. При этом многие обыватели предпочитали более простые напитки, не требующие сервировки или какой-то особой подачи блюд.
Вино от Casella Wines стало доступным — его можно принести на обычную вечеринку и выпить запросто, без церемоний. Так компания получила рынок, на котором другие виноделы почти не присутствуют.
Curves. Международная сеть фитнес-клубов для женщин родилась в Техасе, США. Компания отошла от традиционной концепции фитнес-клубов, в которых много посетителей, много разнообразных тренажеров. Часто женщины просто сходят с дистанции, не в силах противопоставлять себя накаченным завсегдатаям или постоянно стоять в очереди к тренажеру.
Curves предложили революционный подход: зеркал нет или их мало, все тренажеры максимально простые, а тренировка — круговое передвижение по тренажерам определенного вида. Они основаны на принципе гидравлического сопротивления, можно избежать ударных нагрузок и плавно менять диапазон нагрузки.
Всего два полных круга на шести тренажерах — просто как никогда. Curves разошлись по всей планете и добрались, в том числе, и до России.
Это вообще классика. В годы, когда Nokia вела жестокие войны с Samsung, на рынке мобильных телефонов появились Apple. Компания выпустила всего одну модель смартфона, разные версии которого и по сей день не теряют популярности. Это уже потом появились конкуренты и похожие продукты, но в 2007 году Apple, без всякого сомнения, нашел свой голубой океан.
Дерзайте и высоких вам продаж!
«Стратегия голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий — и зачастую уменьшающийся — спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать. Наша цель — сделать стратегию голубого океана столь же действенной, сколь действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка».
«Стратегия голубого океана» У. Чак Ким, Рене Моборн
Независимо от моего личного отношения к идее «голубых океанов», хотелось бы вначале беспристрастно рассказать об идее, излагаемой авторами этой стратегии, чтобы те, кто не знаком с этой теорией или же знаком с ней только отдаленно, смогли сами сформулировать какое-то собственное мнение о данном подходе к стратегии. А уже после рассмотрения данного труда, на уже сформировавшееся мнение читателя, изложу собственное мнение о данной стратегии.
Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.
«Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:
В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое.
«Стратегия голубого океана» — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации.
Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» — она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов — являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.
Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму.
После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:
1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа «стратегической канвы» рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.
В книге изложены подходы и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его создания и подходов к интерпретации полученной стратегической канвы. Несмотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.
Стоит отметить, что методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления и до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.
Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.
Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.
Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.
Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.
Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей
Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана.
Также хотелось бы привести одну из замечательных методологических таблиц, приведенных в книге.
В главе «Фокусирование на общей картине, а не на цифрах» книги «Создание стратегии голубого океана» приводятся четыре этапа визуализации стратегии.
|
1.Визуальное пробуждение |
2. Визуальное исследование |
3. Визуальная ярмарка стратегий |
4. Визуальная коммуникация |
|
|
|
|
|
Теперь мы можем говорить, что краткое ознакомление с содержанием и принципами создания стратегии голубого океана мы постигли. Обзор текста я привел максимально объективный, точнее позитивный, а вот теперь хотелось бы добавить в эту огромную бочку меда пару ложек дегтя.
Давайте попробуем понять, в чем кроется популярность и весь ажиотаж вокруг этой теории о «голубых океанах» — основная концепция «голубого океана» состоит в том, что компания, которая, руководствуясь методами, приведенными в книге, может создать собственный «голубой океан», что, по сути, является «Граалем бессмертия» в бизнес-мире, потому что создание «голубого океана» со слов авторов приводит к тому, что компания навсегда покидает «алый океан» конкурентной среды и обеспечивает себе вечное процветание за счет огромной армии клиентов, сверхприбыли и отсутствия конкурентов.
Эта идея о «вечной жизни», сдобренная авторской терминолией «голубые и алые океаны», «визуализация» и т.д., больше походит не на бизнес-труд, а на книгу современных эзотериков, обещающую «просветление» и «жизнь вечную». Опять-таки, в этой терминологии кроется глубокое воздействие на подсознание читателя — мечта о «голубом океане» есть у каждого топ-менеджера или владельца бизнеса, трудоголиков, мечтающих об отпуске на берегу «голубого океана», а «алые океаны» конкуренции, «полные крови», наоборот воздействуют на типичные человеческие страхи и вызывают отвращение. Вот слова одного российского предпринимателя о причинах его приобретения данного издания: «Голубой океан — отличный термин для нового рынка, где твоя компания первая, где нет конкурентов, где можно получать высокую прибыль. Уйти от конкурентной борьбы — голубая мечта предпринимателей. Наверное, поэтому название книги — «Стратегия голубого океана» — заинтриговало сразу». Опять-таки, авторы этой книги так же играют в Мессий, пришедших спасти этот мир от крови конкуренции и привести его в голубые океаны счастья, как иллюстрация этого цитата из речи Чена Кима во время его посещения Украины: «Украинцы, проснитесь. Я приехал к вам с надеждой. Как фермер, который весной сеет зерно и надеется на большой урожай, так и я приехал в Киев сеять зерно (дать новые знания). Надеюсь, что оно здесь прорастет, а я буду его поливать. И буду гордиться тем, какой стала Украина!».
Но хорошо, понятно, что в первую очередь популярность книги вызвана красивой «оберткой», PR и так далее, но это и не плохо, основное значение в любом научном или бизнес-труде оценивается по его полезности, а вот это уже иной вопрос… Но я бы предпочел разделить труд на 2 части (идея и методология) и соответственно произвести оценку полезности исходя из этого разделения.
Полезность идеи «голубого океана» скорее всего близка к «0», почему? Потому что изначально утопичная идея о «голубом океане» не может быть использована и соответственно быть полезной в прагматичном бизнес-мире. Ее утопичность заключается в том, что декларированный уход с помощью «голубого океана», как и чего-либо другого, из конкурентного поля невозможен! И приводимые авторами примеры «голубых океанов», мягко говоря, притянуты за уши. Ведь создание «голубого океана» McDonalds, приводимого как пример успешного «голубого океана», не вывело данную сеть «ресторанов» из конкурентного поля общепита, фастфуда и т.д. «Голубые океаны» американских автогигантов, приводимые как примеры, так и не вывели их из конкурентного поля, более того, они им не помогают обойти конкурентов, например, японских автопроизводителей. Наоборот, пока они им активно проигрывают… Вот цитата: «Голубые океаны — это не технологические инновациии. Передовые технологии иногда задействованы в создании голубых океанов, но не являются их отличительной чертой. Это касается и технологичных индустрий. Голубые океаны часто создают старые игроки, при этом в пределах своего основного бизнеса. Например, Crysler и GM были признанными компаниями, когда создали голубые океаны. Исследования показали, что большинство голубых океанов созданы внутри, а не за пределами алых океанов уже существующих отраслей. Голубые океаны находятся рядом с вами в каждой индустрии.
Стратегия голубых океанов настолько сильна, что может создать бренд, который будет жить десятилетия. Вспомните Ford (Модель Т), Crysler (минивэн), IBM (электронный компьютер). Руководители этих компаний могут подтвердить, что ключом к созданию нового рыночного пространства являются не большие бюджеты на научные разработки, а правильные стратегические действия. То есть создание голубого океана — это продукт стратегии и во многом продукт управленческих действий».
Допустим, приведенные авторами компании «голубые океаны» создали, но мы легко можем вспомнить недавние проблемы каждой из этих компаний — и Ford, и Chrysler, и IBM. Соответственно можно понять, что теория «голубого океана» не существует.
Полезность методики — однозначно есть, но, к сожалению, она вторична… О возможностях защиты от рыночной конкуренции писал еще Майкл Портер в своем труде с одноименным названием. Он предлагал две стратегии такой защиты:
а) создать «надежную защиту против мощи конкуренции»;
б) занять такую позицию, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил.
Из этих стратегий именно вторая находит все больший отклик у современных мыслителей и практиков менеджмента.
А более всего методики авторов «Создания стратегии голубого океана» сходны с классическими трудами Д. Траута — «Дифференцируйся или умри!» и другими его трудами. Кстати, при том, что У. Чак Ким и Рене Моборн постоянно повторяют то, что бенчмаркинг и ориентация на конкурентов есть исключительная прерогатива «алого океана» конкурентной борьбы, и принципиально не применимы в создании «голубого океана», тем не менее, в собственных методиках активно используют данные подходы, что мы можем увидеть в приведенной выше по тексту таблице «Четыре этапа визуализации стратегии» (места использования конкурентного бенчмаркинга выделены подчеркиванием).
Для большей убедительности вторичности методик «голубого океана» хочу привести краткий анализ трудов Д. Траута.
С усилением конкуренции находить точки отличия компаниям все труднее (в изложении Чака Кима это звучало бы как «находить голубые океаны все труднее»). Но иного пути нет.
«Дифференцируйся или умри!». Этот лозунг, провозглашенный Джеком Траутом в 2000 г. в одноименной книге, открыл новую страничку в развитии современного маркетинга. По мнению некоторых экспертов, слово «дифференциация» на самом деле является лишь новым вариантом термина «позиционирование», которому Траут лично и в соавторстве (с Элом Райсом и др.) посвятил много книг. Что снова-таки показывает любовь «классиков» бизнес-жанра использовать новую терминологию для описания старых понятий.
Суть теории дифференциации предельно проста и сводится к следующему: чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и товарного насыщения на рынках, необходимо громко заявлять о своем отличии или же иначе — о голубом океане. При этом главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является складывающееся у потребителей представление о фирме и ее продукции. Другой признак — приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами.
В книге «Дифференцируйся или умри» Джек Траут и Стив Ривкин называют основные шаги к достижению дифференциации. Во-первых, необходимо знать ситуацию на своем рынке и осознавать позиции конкурентов. Во-вторых — найти идею, которая качественно отличала бы компанию или ее товар среди подобных. Затем эта идея должна быть эффективно реализована и внедрена в сознание целевой аудитории. Т.е. компания должна осознать свою позицию, позиции прямых и непрямых конкурентов и близких к ней не-конкурентов, на основании этого выработать свое качественное отличие от них («голубой океан»), о чем впоследствии громко заявить на рынке (брендировать себя и собственное отличие (голубой океан), информировать о нем, объяснить ценность данного отличия целевой аудитории).
«Лучше быть первым, чем доказывать, что вы лучше» гласит первый принцип бестселлера Дж. Траута «22 Непреложных закона маркетинга». Однако эксперты ставят под сомнение данный постулат, как сейчас ставят под еще большее сомнение постулаты авторов «Создания стратегии голубых океанов». В большинстве случаев этот подход работает, когда продукты марок одного сегмента имеют ощутимые различия между собой. За последние два года мы наблюдаем тенденцию к постепенному выравниванию качества продукции на всех рынках. Без наличия сильного бренда и при одинаково хорошо отлаженной дистрибуции большинство потребителей вряд ли выберет марку с тем же качеством, что другие, но по более высокой цене.
В условиях роста конкуренции компаниям все труднее отыскать точку дифференциации при построении маркетинговых стратегий. Успешная реализация этой задачи во многом зависит от того, сможет ли компания поместить в сознание покупателя образ или качественную характеристику товара. На сегодняшний день лидеры попросту разобрали общепринятые для целевой аудитории ценности: качество, надежность, простоту, изысканность. В данном контексте стоит привести пример финской компании Raisio Group и ее торговой марки каш быстрого приготовления. Среди всех положительных характеристик этого продукта (полезность, доступность по цене, простота приготовления, высокие вкусовые качества) при построении маркетинговой стратегии была выбрана категория «быстрота приготовления». Слоган «Больше времени для общения» как нельзя лучше выражает основную идею позиционирования этого бренда. Если бы этот кейс рассматривался в «Создании стратегии голубого океана», то он был бы приведен как один из успешнейших примеров создания «голубого океана», т.к. до этого ни один из их прямых или косвенных конкурентов не выводил своим конкурентным преимуществом «общение», т.е. из высококонкурентного поля продуктов питания данные каши быстрого приготовления переместились в сферу коммуникаций и досуга, где так же они находятся вне конкурентного поля, ибо в этом рыночном сегменте пока каш еще не было.
Ставший классическим пример стратегии компании Rolls-Royce демонстрирует, как следует сегментировать рынок и занять доминирующее положение в своем сегменте. Потребителю была предложена дополнительная отделка автомобилей, послепродажное обслуживание с целью обеспечения надежности машин. Таким образом, создавалось устойчивое представление об изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При этом стоит отметить, что Rolls-Royce не часто предлагает инновационные технические разработки, оставаясь в тени автогигантов. Опять-таки и здесь можно говорить о «голубом океане», не правда ли? Но когда-то это называлось позиционированием, или дифференциацией…
Ну вот, я думаю, что я достаточно понятно и объективно рассмотрел концепцию стратегии голубых океанов.
Из этого всего я для себя сделал вывод, что книга хороша, но как увлекательная бизнес-фантастика о бизнес-утопии с более чем размытыми и не четкими рекомендациями использования избитой, но всегда животрепещущей темы о конкуренции в ключе «выдавать желаемое за действительное».
Но опять-таки, хоть это и «сказка», а приведенные методики ухода от конкуренции или конкурентной борьбы «вторичны» и базируются на основе более ранних трудов таких классиков, как М. Портер, Д. Траут и других, но главное не это…
Главное то, что красивая «обертка» и легкость подачи материала в виде «серьезной сказки для взрослых» притянули внимание весьма широкой аудитории читателей, которые, возможно, и не читали ни Д. Траута, ни М. Портера, соответственно авторы книги нашли свой «голубой океан», продав свой труд не только потенциальным клиентам, но и любителям легкого чтива, эзотерики и т.д., ознакомив весьма огромную читательскую аудиторию с основами стратегического маркетинга, дифференциации и позиционирования, креативного маркетинга в форме «для чайников», не дав читателям себя такими почувствовать.
Более того, «продвинутые» читатели смогли получить удовольствие от легкого чтения и от повторения изученного в классических трудах, в новой форме. А что ни говори — «повторение — мать учения»!
При всех ложках дегтя, эту книгу можно считать бочкой меда, ибо она весьма не плохо излагает методы и идеи уже ранее известные, но в красивой и доходчивой форме. Авторов нельзя назвать «создателями», но их «тюнинг» идей и создание красивого мифа «о молочных реках и кисельных берегах» заслуживает всяких похвал.
