В компании негативно влияет на ее производственные показатели. Снижается производительность труда, падает прибыль, возникают сложности с мотивацией персонала. Для руководства такие обстоятельства служат сигналом для запуска мероприятий, направленных на исправление ситуации. Проводится анализ причин ухода сотрудников, и принимаются меры, сосредоточенные на уменьшении показателей текучести. В нашем материале вы узнаете, какими способами достигается снижение текучести кадров на предприятии.
Показатели текучести кадров в компании измеряются по стандартной формуле. Берется количество уволившихся сотрудников за год, умножается на сто. Полученный показатель делится на общую (годовую) численность сотрудников. Причем в расчет берется число уволившихся работников независимо от причины (по собственному желанию, по инициативе руководителя).
По статистике, высокая текучесть персонала наблюдается в отделах, где занят персонал низкой квалификации. Сотрудники управленческих отделов увольняются, как правило, реже. Учитывая данный факт, измерение текучести будет правильно разделять по отделам, подразделениям, сферам деятельности работников.
В молодых компаниях уровень текучести может доходить до 20%, в сфере обслуживания нормальным показателем является уровень в 30%. Для развитой, успешной организации показатели нормы – 3-7%, не более. Если показатели превышают эти цифры, пора бить тревогу и предпринимать меры для снижения текучести кадров.
Руководители подразделений и HR-менеджеры компании ответственны за удержание сотрудников. Цель управленческого персонала – разработать пути и мероприятия, направленные на снижение потока увольнений. Основные методы для снижения текучести персонала включают:
Эффективность работы персонала зависит от правильной организации рабочего места, стабильного повышения заработной платы, поощрений.
Сокращение текучести персонала напрямую зависит от руководителей конкретных подразделений, где число уволившихся работников превышает максимальные показатели. Стоит пересмотреть квалификационные возможности конкретного руководителя, его отношение к персоналу, выявить проблемы. Корректировка одной руководящей должности может полностью изменить работу целого подразделения.
Руководитель компании определяет самые действенные способы, направленные на предотвращение текучести кадров. Часто выявляется, что финансовая сторона – не главная причина увольнения сотрудников. Разговаривайте с работниками, выясняйте реальные причины их неудовлетворенности работой. Если вовремя не предпринять меры и не выяснить причины текучести, в компании образуется негативная атмосфера, способствующая некачественной работе всего штата сотрудников компании.
И не бойтесь увольнять плохих работников, «тянущих» весь отдел вниз. Некомпетентные, безынициативные сотрудники мешают развитию компании и зарождают негативное отношение к своим обязанностям других работников. Избавление от такого «специалиста» выведет работу отдела на новый уровень и уменьшит текучесть персонала в долгосрочной перспективе.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.
Светлана Викторовна Низамутдинова - окончила физический, а затем экономический факультет Пермского государственного университета по специальности «Менеджмент». Опыт работы на кадровом рынке - более семи лет. В настоящее время - директор, учредитель агентства по подбору персонала.
Естественная текучесть кадров (3-5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, их место занимают новые сотрудники - это происходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3-5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего 1:
Потерь рабочего времени - интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;
Потерь, обусловленных процедурами увольнения, - затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;
Потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;
Потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, - прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;
Затрат на адаптацию нового сотрудника;
Снижения отдачи от работников, решивших уволиться;
Затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.
Почему уходят сотрудники?
Основная причина увольнений - недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру (см. рисунок). Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.
Специалисты кадровых агентств единодушны в том, что достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень сильно снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15 до 40 %.
Психологи выделяют шесть основных стадий потери мотивации 2 и определяют для каждой из них типичные признаки.
Стадия 1. Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает недоумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем - он сам, непосредственное руководство или система управления? Внешние проявления потери мотивации еще незаметны, но есть один признак, на который руководителю стоит обратить внимание. Если сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.
Высококвалифицированные специалисты и опытные менеджеры очень часто оставляют компанию уже на этом этапе.
Стадия 3. Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном сокрытии от шефа служебной информации, в попытках избегать встреч с ним.
Стадия 4. Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает вполне оформленную словесную форму. Бизнесу наносится ощутимый материальный вред - срываются контракты, снижается уровень продаж. На этом этапе практически все менеджеры и специалисты начинают активно искать другую работу.
Стадия 5. Забастовка. Это фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния - игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника - показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.
Стадия 6. Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становится массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах. Сегодня около 80 % российских компаний пытаются построить регулярный менеджмент, уже переживая состояние кризиса управления. Персонал этих организаций, как правило, находится на 3-4-й стадии потери мотивации. Нужно учитывать, что не каждый сотрудник проходит все стадии снижения мотивации, и не обязательно именно в такой последовательности.
«Самарский институт управления»
080507 65 Менеджмент организации
Дипломный проект
«Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)»
Научный руководитель
Ст. преподаватель
к.п.н, Харитонова Т.В
Самара 2010г.
Введение
1. Теоретические основы проблемы текучести кадров и пути ее снижения
1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала
1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня
2. Анализ текучести кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»
2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
2.2 Анализ трудового потенциала цеха 2422
2.3 Выявление причин текучести кадров цеха 2422
3. Пути снижения текучести кадров в цехе 2242
3.1 Программа мероприятий по снижению текучести кадров
3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий, направленных на снижение текучести в цехе 2422
Заключение
Библиографический список
Приложения
Актуальность исследования. Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является основным ресурсом компании. Сегодня большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, поскольку какой бы хорошей не была идея, воплощают ее в жизнь сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.
Одной из важных и сложных проблем управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий и организаций в условиях экономического кризиса и снижение тем самым негативных эффектов феномена цикличности. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом проявляется в росте текучести персонала организаций всех видов и форм собственности .
Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.
В российской производственной сфере оптимальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может составлять чуть более 20%. В ресторанном и страховом бизнесе 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых розничных сетей даже текучка 80% считается нормальной.
В крупных городах с большим рынком труда средние нормы по всем отраслям варьируются от 10% до 20%. А в небольшом провинциальном городе этот показатель может составить всего 5% только потому, что в данной местности гораздо меньше возможностей найти другую работу.
Отличается процент нормы и для разных уровней персонала: для управленческого звена текучесть не должна превышать 5%, для линейного персонала 10-30%, для неквалифицированного персонала — 80%. Замечено, что чем ниже квалификация, тем больше стремление к перемене места работы.
И все же норма текучести кадров зависит не столько от каких-либо стандартов, сколько от кадровой стратегии компании. Практика показывает, что основная причина увольнения — недовольство работников своим положением .
Для многих компаний высокая текучесть кадров — одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать соответствующие меры.
Если в компании существует высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе. Поэтому неслучайно текучесть персонала — это один из основных показателей, характеризующих эффективность системы управления человеческими ресурсами в компании.
Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.
Актуальность темы исследования дипломного проекта «Проблема текучести кадров и пути ее снижения» определила цель исследования:
Цель исследования: изучение проблемы текучести кадров на предприятии и нахождение путей ее снижения.
Задачи исследования:
1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.
2. Выявить факторы, вызывающие текучесть персонала.
3. Исследовать методы снижения уровня текучести кадров.
4. Проанализировать текучесть кадров в цехе 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».
5. Выявить причины текучести кадров.
6. Разработать мероприятия по снижению текучести кадров.
7. Дать оценку экономической эффективности от внедрения мероприятий по снижению текучести кадров
Объект исследования: цех 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс».
Предмет исследования: текучесть кадров.
Структура дипломного проекта: дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.
Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.
При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия «движение кадров».
Под движением кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.
В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны.
Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.
Роджер Беннетт, профессор социологии Лондонского университета предлагает следующее определение:
«Текучесть рабочей силы — это движение работников в/из штата компании. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник».
В настоящее время под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.
Текучесть и ее влияние на деятельность организации Л. Никифорова предлагает рассматривать в двух аспектах: количественном и качественном.
В первом случае нужно различать естественный и повышенный уровни текучести: естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.
Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.
В результате открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.
Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров . Тогда предприятие терпит убытки, которые возрастают с увеличением оттока кадров.
Прежде всего, это упущенная прибыль и падение производительности труда. Высокая текучесть снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить .
Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Для анализа (отражения) изменения численности и состава персонала используются различные показатели .
О.П. Коробейников, Д.В. Хавин и В.В. Ноздрин предлагают использовать такие как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:
1. Показатель среднесписочной численности работников (
(1)
где P 1 , P 2 , P 3 … P 11 , P 12 - численность работников по месяцам.
2. Коэффициент приема кадров (К п) определяется отношением количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:
К п = 100 (2)
где Р п — численность принятых работников, чел.; — среднесписочная численность персонала, чел.
3. Коэффициент выбытия кадров (К в) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:
mirznanii.com
Показатели текучести кадров в компании измеряются по стандартной формуле. Берется количество уволившихся сотрудников за год, умножается на сто. Полученный показатель делится на общую (годовую) численность сотрудников. Причем в расчет берется число уволившихся работников независимо от причины (по собственному желанию, по инициативе руководителя).
По статистике, высокая текучесть персонала наблюдается в отделах, где занят персонал низкой квалификации. Сотрудники управленческих отделов увольняются, как правило, реже. Учитывая данный факт, измерение текучести будет правильно разделять по отделам, подразделениям, сферам деятельности работников.
В молодых компаниях уровень текучести может доходить до 20%, в сфере обслуживания нормальным показателем является уровень в 30%. Для развитой, успешной организации показатели нормы – 3-7%, не более. Если показатели превышают эти цифры, пора бить тревогу и предпринимать меры для снижения текучести кадров.
Руководители подразделений и HR-менеджеры компании ответственны за удержание сотрудников. Цель управленческого персонала – разработать пути и мероприятия, направленные на снижение потока увольнений. Основные методы для снижения текучести персонала включают:
Сокращение текучести персонала напрямую зависит от руководителей конкретных подразделений, где число уволившихся работников превышает максимальные показатели. Стоит пересмотреть квалификационные возможности конкретного руководителя, его отношение к персоналу, выявить проблемы. Корректировка одной руководящей должности может полностью изменить работу целого подразделения.
Руководитель компании определяет самые действенные способы, направленные на предотвращение текучести кадров. Часто выявляется, что финансовая сторона – не главная причина увольнения сотрудников. Разговаривайте с работниками, выясняйте реальные причины их неудовлетворенности работой. Если вовремя не предпринять меры и не выяснить причины текучести, в компании образуется негативная атмосфера, способствующая некачественной работе всего штата сотрудников компании.
И не бойтесь увольнять плохих работников, «тянущих» весь отдел вниз. Некомпетентные, безынициативные сотрудники мешают развитию компании и зарождают негативное отношение к своим обязанностям других работников. Избавление от такого «специалиста» выведет работу отдела на новый уровень и уменьшит текучесть персонала в долгосрочной перспективе.
zhazhda.biz
|
Способы |
Цель |
|
|
1. Оптимизация состава трудового коллектива. 2. Создание современных условий труда. 3. Высокая оплата труда работников. 4. Рациональный стиль и методы руководства. 5. Формирование здорового морально-психологического климата. 6. Умелое управ-ление конфликтами и стрессами. 7. Внимательное отношение к нуждам сотрудников. 8. Реализация потенциальных способностей. 9. Реакция на анализ текучести кадров. |
Соответствие деловых и моральных качеств кандидатов требованиям рабочего места. Высокая производитель-ность, отсутствие аварий-ности и травматизма. Заинтересованность работника и социальная справедливость в сфере труда. Сочетание требовательности руководства и деловой этики. Создание атмосферы взаимной требовательности и поддержки. Предупреждение и правовое разрешение конфликтных ситуаций. Решение социальных и бытовых проблем на производстве. Возможность обучения, повышения квалификации и кадрового роста. Изучение и устранение причин повышенной текучести кадров. |
Организация эффективного конкурсного или профессио-нального отбора из достаточного числа кандидатов. Внедрение инновационных технологий, аттестация рабочих мест, проверка техники безопасности. Прямая зависимость оплаты от результатов труда, распределение руководителем премиального фонда с участием актива. Высвобождение коллектива от одиозных личностей, формирование команды, опора на здоровый актив. Деловые взаимоотношения между руководителями и подчиненными, с потребителями и хозяйственными партнерами. Выявление и устранение причины конфликта, поиск компромисса между сторонами, уступка или подавление недовольства. Доставка на работу, обеспечение питанием и форменной одеждой, создание условий для лечения и отдыха. Объективная оценка способностей и карьерных устремлений при найме, помощь в развитии и продвижении в организации. Особое внимание проблемным подразделениям, отдельным категориям работников, молодому поколению. |
Немаловажное значение приобретает рациональный возрастной и квалификационный состав трудового коллектива с равномерным распределением работников по возрасту и квалификации. Известно, что наиболее рискованный возраст для перехода на другую работу составляет до 25 лет, работники низкой квалификации также чаще меняют работу.
После трех лет стажа работы на предприятии происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, роста квалификации, а также адаптацией работника в своем трудовом коллективе. Поэтому стабильный трудовой коллектив преимущественно имеет более высокий уровень квалификации.
studfiles.net
Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.
В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».
В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?
Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:
Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)
Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.
3-7% — норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.
Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.
Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:
Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.
Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям:
1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.
2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.
3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.
4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.
5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.
6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.
7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.
Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.
Владимир Якуба, – директор Tom Hunt.
hr-portal.ru
Вам знакома ситуация, когда сотрудники предприятия часто меняются? Наверняка знакома, более того, «текучка» — самый неприятнейший фактор для роста производства и дальнейшего развития компании.
Текучесть кадров представляет собой передвижение работников в штат компании и из ее штата. То есть, сколько людей пришло работать в компанию и сколько ушло в определенный период времени, обычно за месяц. На сегодняшний день большой проблемой для многих организаций является частое передвижение сотрудников в компании: как физическое, так и психологическое.
С физической текучестью все понятно: человек устроился на работу, предумал и ушел, забрав свои документы. С психологической текучестью не все так просто и она, пожалуй, самый страшный враг для производительности труда, а значит, и для роста прибыли предприятия.
Психологическая текучесть – это когда сотрудники физически на предприятии, но внутренне эти люди давно ведут скрытую, может и не до конца осознаваемую, войну против руководства компании.
Каким образом ведется необъявленная война?
Когда руководство предприятия не придает должного значения всем признакам физической и психологической текучести, то происходит страшное: способные сотрудники, которые нужны компании как воздух – просто уходят, а «оппозиционеры» остаются и тащат компанию на дно банкротства.
Можно добиться при помощи учета рабочего времени сотрудников, который покажет, насколько они работают для развития компании, заинтересованы ли в карьерном росте. Это напрямую связано с производительностью труда работников, потому что качество выполнения поставленных задач влияет на рост производства, прибыль предприятия.
Программа учета рабочего времени «ОфисМЕТРИКА»:
Что решает много важных проблем:
1. Само осознание того, что стоит программа в офисе – это дисциплинирует любого человека, как показывает практика, уже дает результат 10% увеличения производительности сотрудников.
2. При использовании полной версии программы уже за месяц можно достичь 30% увеличения производительности труда, как следствие – рост производства. За 1 год использования программы «ОфисМЕТРИКА» небольшое предприятие экономит до 1 миллиона рублей в год.
3. «ОфисМЕТРИКА» помогает повысить корпоративную безопастность.
4. Она работает только по локальной сети, не перехватывает конфидициальных данных.
5. Программа не ущемляет права сотрудников, закон не нарушает.
6. Данные на всех работников, или на определенного интересующего вас сотрудника, показаны в виде таблиц и понятных графиков. На них хорошо видно: кто, сколько времени и чем занимался.
Программа поможет Руководителю принять правильное решение, основанное на объективных данных: сделать реструктуризацию кадров,поменять график работы или изменить штатное расписание.
Справедливое решение управленческого аппарата всегда повышало свой авторитет в глазах своих подчиненных, что положительно сказывается на отношении сотрудников к своим обязанностям.
«ОфисМЕТРИКА» — решение всех конфликтных ситуаций и споров по организации труда, . Графики и таблицы всегда покажут факты, на основании которых справедливую оценку каждому сотруднику даст сам руководитель.
Чтобы убедиться в эффективности работы «ОфисМЕТРИКА» предлагаем скачать бесплатную версию.
office-metrika.ru
Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации. Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами. Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.
В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала».
В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?
Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:
Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)
Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.
3-7% - норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.
Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.
Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:
Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.
Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям:
1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.
2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.
3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.
4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.
5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.
6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.
7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.
Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.
Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
Метод удержания профессионалов в компании.
Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная на ООО "Спектр", состоит из трех этапов:
1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
2) проведение анкетирования;
3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
1 ЭТАП: при составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом на каждом конкретном предприятии наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:
– совершенно удовлетворен;
– удовлетворен;
– затрудняюсь ответить;
– не удовлетворен;
– совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала (таблица 3.).
Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования заполняется анкета. Поставьте любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.
Таблица 3
|
Наименование фактора производственной ситуации |
Совершенно удовлетворен |
Удовлетворен |
Затрудняюсь ответить |
Не удовлетворен |
Совершенно не удовлетворен |
|
|
Занимаемая должность |
||||||
|
Заработная плата |
||||||
|
Премия за год |
||||||
|
Премия к отпуску |
||||||
|
Премия в течении года |
||||||
|
Условия труда |
||||||
|
Организация труда |
||||||
|
Оплата проездных билетов |
||||||
|
Оплата детских путевок |
||||||
|
Подарки ко Дню рождения |
||||||
|
Подарки к Новому году |
||||||
|
Организация и содержание корпоративного праздника «Открытие сезона» |
||||||
|
Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год» |
||||||
|
Программа «Здоровье» |
||||||
|
Отношения с коллегами |
Пожелание: мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье" будет продолжена.
2 ЭТАП: ООО "Спектр" относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям и профессиональным группам (специалистам и менеджерам). Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.
3 ЭТАП: пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:
– совершенно удовлетворен (+1,0);
– удовлетворен (+0,5);
– затрудняюсь ответить (0,0);
– не удовлетворен (-0,5);
– совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:
где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 4, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.
Таблица 4
Интерпретация числовых значений (Iуд)
Таблица 5
Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)
Согласно результатам, занесенным в таблицу 4, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников.
Таблица 6
Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
|
Наименование фактора производственной удовлетворенности |
Средний индекс |
|
|
Оплата проездных билетов |
||
|
Организация и содержание праздника «Открытие сезона» |
||
|
Подарки ко Дню рождения |
||
|
Подарки к Новому году |
||
|
Организация и содержание праздника «Новый год» |
||
|
Оплата детских путевок |
||
|
Программа «Здоровье» |
||
|
Организация труда |
||
|
Условия труда |
||
|
Занимаемая должность |
||
|
Премия в течение года |
||
|
Отношения с непосредственным руководителем |
||
|
Отношения с коллегами |
||
|
Премия за год |
||
|
Премия к отпуску |
||
|
Заработная плата |
||
|
Общий индекс удовлетворенности по предприятию |
Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности.
