Эпиграфом будет короткий анекдот про делегирование.
Ваше мнение – главный герой из анекдота был прав, что передал дочитывать книгу своему заму? 🙂
Давайте разберемся.
Для проверки своих знаний – подумайте, что реально нельзя делегировать сотруднику?
В конце статьи я дам развернутый ответ.
А вы проверите свой предпринимательский IQ.
Рассказываю подробно, что же входит в каждую группу.
Чаще всего дела тут появляются после слов сотрудника: «Шеф, у нас проблема, я не знаю, что делать, помогите мне!» или «Шеф, вы же лично его знаете и можете на него повлиять» или совсем наглое – «Шеф, у нас горят сроки, а вы же намного лучше и быстрее сделаете».
Обычно эти фразы приправляются умильной мимикой а-ля котик из Шрека.
И вы, как отец родной, бросаетесь на помощь своему сотруднику.
Для таких дел есть хорошая метафора –«обезьяна».
«Обезьяной» называют следующий шаг в задаче, который надо сделать. Так вот, когда вы согласились ДОБРОВОЛЬНО помочь сотруднику выполнить ЕГО работу, то обезьяна перепрыгнула с его плеч на ваши. То есть к вашим личным обезьянам добавилась еще одна от сотрудника.
Как только Вы согласились ДОБРОВОЛЬНО взять работу сотрудника – вы так же ДОБРОВОЛЬНО перешли в его подчинение!
Сотрудник теперь периодически заглядывает к вам в кабинет и контролирует, выполнили ли вы его задачу или нет.
Как правило, у вас своих задач куча и его задачу вы делаете в последний момент. Это дает сотруднику помимо права контроля вас – право ничего не делать, пока вы выполняете его задачу. Отлично устроился сотрудничек, да?
Про то, как кормить, управлять и убивать обезьян я рассказываю в своей статье « ».
Главное в типе задач «это должен был сделать кто-то другой, но делаю я» запомнить следующие правила:
1) распознал обезьяну – не бери
2) взял обезьяну – верни
3) если обсуждаешь обезьяну с сотрудником более 5 минут – убедись, что она не села на твои плечи. Нашел – смотри п.1. Когда обсуждение закончено – еще раз это проверь. Если сидит – смотри п.2.
По моей статистике примерно около 25-40% ваших дел может сделать практически любой сотрудник.
Это простые задачи, которые описываются коротким скриптом – «Вот тебе деньги. Сходи сегодня на ближайшую почту и отправь эти акты по следующим адресам. Чеки и сдачу положишь на мой стол».
Итак, открываем список своих дел.
Вычленяем в своем графике такие повторяющиеся дела.
Начинаем с самого затратного дела по времени.
Составляем скрипт для исполнителя и передаем эти дела ему.
Важно – не забывать проконтролировать результаты делегированной задачи.
Как правило, собственник в малом бизнесе умеет делать почти все в компании лучше всех.
Так уж сложилось, что с самого начала открытия своего бизнеса он человек-оркестр – производство, продажи, маркетинг, сервис, копирайтинг, рерайтинг и еще кучу всего, что он хорошо прокачал.
И в процессе развития бизнеса он становится заложником этих прокачанных способностей.
Как же я передам им это – они же сделают намного хуже и дольше меня?
Решение в этом случае простое – важно создать и развивать систему повышения уровня компетенции сотрудников.
То есть внедрить корпоративную базу знаний и систему обучения.
Я рекомендую своим ученикам не инвестировать специально время в создание такой системы.
Просто фиксируем все, что делаем в специальном хранилище.
Чаще всего для этого используются 3 платформы: Google.Sites, Evernote, Wiki.
Объясняете что-то сотруднику первый раз – ставите камеру или диктофон и все это записываете. Потом файл с записью классифицируем, описываем, снабжаем тэгами и заливаем в хранилище – готово!
Например, вы пишите ответ клиенту на его жалобы о задержках поставок или повышению цены на ряд услуг. Закончили писать ответ – отправили клиенту, а копию письма положили в базу знаний, как скрипт для сотрудников.
Попадается нестандартная ситуация – мы на нее отвечаем, а ответ переносим опять в базу знаний.
Главное запомните – все, что вы делаете по работе, кому пишите письма, кому звоните – обязательно протоколируйте, записывайте, фотографируйте и вносите в базу знаний.
После передачи информации важно проверить насколько сотрудник усвоил полученные знания.
Либо даем тест с вопросами в Google, либо используем сервис онлайн-тестирования. Сотрудник набрал меньше 40% правильных ответов, значит, он идет и еще раз смотрит вебинар. И так, пока не получит удовлетворяющий нас балл.
Главный принцип тут – инвестируем свое время только в обучение первого сотрудника. И это время сводим к минимуму.
По сути это предыдущий пункт, только требующий более серьезной подготовки и проработки.
Тут речь идет о ключевых сотрудниках или непосредственных заместителей.
Как правило, это первые две позиции – исполнительный (отвечает за удовлетворение текущих клиентов) или коммерческий (отвечает за приход новых клиентов) директора.
Помимо корпоративной базы данных из предыдущего пункта тут требуется еще набор документов:
– принципиальная схема компании;
– стратегия и цели;
– описание бизнес-процессов.
Подготовка таких сотрудников обычно длится месяцами, а то и годами.
Для сокращение сроков подготовки я рекомендую использовать режим «мастерская».
Есть мастер – это Вы, есть ученик – это потенциальный кандидат на замену вас.
Схема обучения следующая: вы сделали – ученик смотрит и повторяет – в процессе выполнения вы его корректируете.
Потом делает самостоятельно – вы внимательно смотрите, снова корректируете – и так повторяете шаги до тех пор, когда ученик выйдет на требуемый вами уровень.
В целом процесс не быстрый, но ключевые сотрудники формируются только так.
В своей практике я выделяю 7 не делегируемых задач:
Это же ваша компания и только вы можете решать, какие у нее цели.
То же самое с контролем достижения этих целей.
Как только вы его делегируете, то контроль уже будет за достижением целей того, кому делегировали.
Ценность для награждаемого не в подарке/грамоте/медали, а в том, что вы лично, как вожак стаи и главный альфа-самец, признаете, что сотрудник тоже крут.
Поэтому передав награждение своей секретарше, вы резко снижаете его значимость.
Похожая штука с соблюдением традиций.
Куда мы идем (а именно об этом говорит стратегия компании) может быть задано только собственником бизнеса.
Мы недавно обсуждали с коллегами, что в очень успешных компаниях стратегический маркетинг всегда определяется собственником – Тиньков, Джобс, Гейтс. А где стратегический маркетинг делегируется внешним суперспециалистам – компании дают неплохие, но не такие мощные результаты, как приведенные примеры выше.
Машенька, сходи к кладовщику, пусть они покрасят ворота на складе.
Через 5 минут Машенька возвращается с вопросом «я не могу деньги на краску выдать, это только вы или ваш заместитель распоряжается».
Всегда надо помнить, что делегирование – это передача ответственности, ресурсов и полномочий (подробнее об этом расскажу в следующей статье).
А чтобы их передать, они должны быть у передаваемого.
У секретаря их нет, поэтому делегирование делегирования не работает.
Тут все понятно, контракты с VIP-клиентами и решения задач с большими суммами делают только собственником.
Ибо такие риски только ему по карману.
Делегирование – это процедура многоэтапная и требующая времени, как минимум, на постановку задачи, ее контроль/проверку и анализ итогов.
Когда горит – времени даже на «минимум» нет и важно все делать самому.
Это одна из причин, из-за которой собственники бизнесов в кризис возвращаются к рулю компании из теплых краев.
Тут тоже все предельно просто – зачем давать потенциальный компромат чужим людям? Вдруг они захотят быстро стать богатыми.
Или прибрать ваш бизнес к своим рукам?
Возвращаюсь к анекдоту в начале статьи и к своему вопросу «а правильно ли поступил собственник, дав дочитывать книгу своему заму?»
Отвечаю: если в книге про эффективное управление рассказывалось про значимость целей компании, ее миссии или контроля деятельности, то герой анекдота поспешил, делегируя ее изучение своему заму.
Домашнее задание:
Откройте свой календарь за месяц и сгруппируйте свои задачи по 5 перечисленным группам.
Как сгруппируете – перечитайте статью еще раз 🙂
Что на вебинаре:
– выделили в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов;
– разобрали, что важно, следует, можно, и ни в коем случае нельзя делегировать;
– изучили, как правильно подбирать исполнителя для делегирования;
– рассмотрели, как правильно передавать и контролировать задачи без потерь в качестве и времени.
В жизни каждого предпринимателя или профи-фрилансера рано или поздно наступает момент, когда успеть все самостоятельно становится невозможно. А если возможно, то это требует забыть обо всем и полностью посвятить себя работе. Если вам надоело пахать сутками и не видеть белого света, значит, пришло время разобраться, что можно делегировать, а что нельзя делегировать в вашей работе, и как сделать этот процесс наименее стрессовым и наиболее эффективным.
Нам все время кажется, что лучше нас не сделает никто. Возможно, это так, а возможно, что и нет. Есть люди, предрасположенные к рутинной работе, а есть те, кому легко дается решение креативных или организационных задач. К какой категории вы бы ни относились, у вас в руках козырь: под каждую задачу можно найти человека, который будет делать ее хорошо или даже очень хорошо.
От ошибок никто не застрахован. Не стоит рассчитывать на то, что наемные работники будут стараться так же, как вы для себя. Но золотая формула делегирования гласит, что нужно определить минимально допустимый уровень качества, ниже которого опускаться нельзя. Решите, где он, в вашем понимании, а потом запишите, чтобы обсудить это на собеседованиях.
Многие предприниматели так боятся, что их будущие сотрудники будут работать плохо, что откладывают поиск помощников месяцами или даже годами. В этой ситуации важно понять, что делать все самостоятельно – тупиковый путь.
Что нельзя делегировать в процессе управления, так это принятие стратегических решений. Вы должны понимать, как работает ваш бизнес в целом, и искать исполнителей под конкретные направления. Задачи, которые можно делегировать, зависят от масштаба бизнеса. Иногда даже самостоятельному специалисту стоит нанять личного помощника, чтобы освободить свое время для решения действительно важных вопросов. Для более крупных бизнесов актуально делегирование продаж, работ по продвижению в социальных сетях, SEO, технических моментов и так далее.
Решиться делегировать – это только полдела. Вторая половина успеха кроется в грамотном подходе к этому процессу. Давайте разберемся в деталях грамотной передачи части своей работы другим людям.
Как правильно делегировать обязанности:
1. Определите, какие именно дела вы готовы передать другому. От этого будет зависеть перечень задач и требований к исполнителю.
2. Тщательно выбирайте сотрудника, а потом доверяйте ему. Делегировать полномочия стоит тому, кто хорошо знает свою работу, способен самостоятельно принимать решения в мелких вопросах и не будет дергать вас по двадцать раз в день. Постарайтесь проверить это качество на этапе собеседования и начинать работу только с теми людьми, у которых «есть голова на плечах». Но имейте в виду, что хороших исполнителей не нужно проверять каждую секунду. Договоритесь о контрольных точках и спокойно занимайтесь своими делами.
3. Составляйте инструкции. Четкий регламент необходимых от исполнителя действий сильно упрощает жизнь обеим сторонам. Сотрудник понимает, что от него нужно и как это сделать, а вы уверены в том, что задача сформулирована корректно. Да, создание инструкций требует времени, но грамотное делегирование полномочий всегда требует системного подхода. Сделав инструкцию однажды, вы сможете использовать ее годами, внося корректировки только при необходимости.
4. Введите систему отчетности. Уже на этапе обсуждения вакансии сотрудник должен понимать, как ему предстоит отчитываться о проделанной работе. Придумайте удобный формат в Word, Ecxel, Evernote или другой программе, задайте периодичность и требуйте четкого исполнения этого пункта.
5. Разделяйте компетенции между сотрудниками и давайте им распределенный доступ к информации. Это даст вам уверенность в том, что хитрый подчиненный не сможет «увести» ваш бизнес. В решении этой задачи также поможет создание сильного личного бренда. Клиенты будут знать, что лицо компании – именно вы, и не согласятся работать с самозванцем.
Что значит делегировать в мире высоких скоростей? Это значит быть на шаг впереди, потому что делать много и делать важное – совсем не одно и то же. Как только вы это осознаете, все само собой встанет на свои места. В этой статье мы постарались рассказать, как делегировать с максимальной пользой и безопасностью. Вы можете закрыть вкладку и оставить все как было, а можете взять работающий инструмент и сделать свою жизнь и свою работу более интересной и разнообразной. Выбор за вами!
Если Вас интересует предпринимательство, попробуйте свои силы в 10-дневной бизнес-игре «Твой Старт», в которой Вы начнете зарабатывать на своем деле, используя свои таланты и сильные стороны!
Выбор заданий для делегирования
Принятие решения о необходимости делегировать то или иное задание обычно провоцируется пониманием, что перед вами поставлено слишком много задач, чтобы вы могли уделить достаточно внимания каждой из них, и что вы не в состоянии приступить к чему-то другому, пока не передадите часть своих обязанностей. Какая бы из причин не подтолкнула вас к решительным действиям, делегирование должно осуществляться логично и последовательно.
Из книги Управление временем автора Кинан КейтТипы заданий Проанализируйте свою деятельность. Определите, сколько времени вы тратите на исполнение обязанностей руководителя, а сколько уходит на рутинную работу, характерную для рода вашей деятельности или профессии.Руководящая должность требует: продумывать
Из книги Делегирование полномочий автора Кинан КейтДелегирование заданий Если вы по старинке решаете все вопросы самостоятельно, подумайте, возможно, стоит привлечь к этому и других сотрудников.Используя их таланты и возможности, вы добьетесь значительно лучших результатов. Кроме того, это будет способствовать более
Из книги Практическая психология для менеджера автора Альтшуллер А АНеобходимость делегирования Делегирование – неотъемлемая часть управленческой деятельности, потому что выполнить всю работу самостоятельно зачастую невозможно. Если вы желаете, чтобы ваш бизнес или деятельность вашей организации осуществлялись должным образом, то
Из книги Бизнес без правил. Как разрушать стереотипы и получать сверхприбыль автора Парабеллум Андрей АлексеевичРаспределение заданий Идеальное делегирование – это когда задание поручается человеку, компетентному в конкретной области, который воспринимает его как стимулирующее и увлекательное.Чтобы приблизиться к этому эталону, следует проанализировать задание, которое вы
Из книги Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как автора Нестеров Федор ФедоровичПреимущества делегирования Делегирование не ограничивается элементарным перепоручением различных заданий. Оно предоставляет шанс улучшить производительность и организовать свою деятельность более эффективно.Основные преимущества делегирования: Вы справляетесь с
Из книги Тайм-менеджмент [Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью] автора Моргенстерн ДжулияПринцип делегирования полномочий Делегирование заключается в передачи части полномочий (и связанной с ними ответственности) с более высокого уровня менеджмента на более низкий при сохранении за высшим уровнем менеджмента функции контроля за использованием этих
Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс РондаПроблема делегирования продаж Проблема многих собственников заключается в следующем. Будучи хорошим и «технарем», и «продажником», прекрасно разбираясь в том, что предлагаете рынку, и давая ему достаточно положительных эмоций, вы лично делаете половину всех продаж.
Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир КонстантиновичПостановка заданий сотрудникам разного уровня Подведем итоги. Неодинаковый уровень зрелости сотрудников предполагает разный уровень детализации поставленных задач и, соответственно, разную степень контроля исполнения. Для простоты использования эти варианты сведены
Из книги Лидерство, основанное на принципах автора Кови Стивен РКарта-схема делегирования Чтобы конкретно определить, что и кому нужно делегировать, бывает удобно составить план делегирования задач. Возьмите лист бумаги и разделите его на четыре столбца. В первом столбце выпишите свои стратегические цели. Во втором перечислите все
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклТри этапа делегирования Процесс делегирования можно разбить на три этапа. Вы должны предусмотреть время для всех трех этапов. Этап 1: Постановка задачи. Этап 2: Доступность для обращений за помощью и для консультаций, пока работа не завершена. Этап 3: Обзор и оценка
Анекдот.
Анекдот.
Два руководителя между собой:
- Коллега, как вы думаете, секс - это работа или развлечение?
- Думаю, что развлечение… Была бы работа - давно бы делегировали.
- Спасибо за отличную идею, коллега!
Делегирование - это передача задания, проекта или функций для выполнения другому человеку.
Три вопроса, неизбежно возникающих при делегировании:
Что делегировать? Кому? Как?
Что нужно делегировать? И почему это не всегда получается?
1. Рутинную работу . Если простые действия повторяются постоянно, то их выполнение несложно организовать. Но до того приятно бывает заняться чем-то привычным, хорошо знакомым. Добавляет уверенности, успокаивает, доставляет удовольствие. Появляется гордость за собственную умелость. Дополнительное удовольствие заключается в недовольном ворчании "чёртова рутина", "кручусь, как белка в колесе". Мечта работоголика. Занятие ещё называют "руководитель в песочнице". "Смотрите, как быстро я умею счета оформлять".
2. Специализированную деятельность . Не стоит выполнять работу специалистов. У них, как правило, лучше и быстрее получается. Да и дешевле, с учётом стоимости времени руководителя. Хотя иногда очень хочется доказать, что и мы не лыком шиты, и ничего тут сложного нет, в принципе. "Отчёт я могу не хуже бухгалтера подготовить. Только уйдёт на это неделя чистого времени, и вопросы у налоговой возникнут непременно…".
3. Частные вопросы . Отдельные, слабо связанные с основной работой дела увлекают именно своей непохожестью на рутину. Так приятно поломать голову над тем, какого цвета стол поставить в каморку сисадмина. Хотя разницы нет ни для кого.
4. Подготовительную работу (проекты и т.п.). Трудно бывает смириться с мыслью, что Яндекс выдаёт одинаковый ответ на запрос генерального и на запрос стажёра, а стрелочную диаграмму в состоянии построить даже школьник, если потратить 15 минут на объяснения. А вот разобраться в том, что получилось, и куда это можно применить - здесь-то и потребуется терпение, управленческий талант и стратегическое мышление. Решение всё равно принимать руководителю.
5. Важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня. Развивающие эксперименты и тренировка подчинённых хороши, когда на них есть время. А чтобы не переживать, что сотрудники перегонят руководителя, свой уровень тоже приходится непрерывно повышать. Стимулирует.
Что нельзя делегировать?
1. Такие функции руководителя, как установление целей , принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п. Управленческие функции, одновременно предполагающие глубокое понимание работы всех внутренних систем предприятия и знание ситуации во внешней среде. Вряд ли кто-то из подчинённых ориентируется в этом лучше руководителя.
2. Руководство сотрудниками , их мотивация. То есть то, собственно, за что руководителя называют руководителем. Подчинённые могут себя мотивировать сами. Но вот то, на что они себя мотивируют, вам может не понравиться.
3. Задачи особой важности . Всё равно, пока не будет сделано, ни о чём другом думать не получится.
4. Задачи высокой степени риска . Возможно, вы готовы риск переложить на подчинённого, но готов ли он его принять? А шампанским вы готовы делиться? Кстати, в случае неуспеха можно будет обойтись без увольнений - себя-то вы сможете простить и оправдать.
5. Необычные, исключительные дела . У руководителя шире взгляд на ситуацию. Больше шансов справиться. К тому же будет что вспомнить вам и вашим сотрудникам. И PR-щик вам спасибо скажет за информационный повод. Так рождаются легенды.
6. Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки . Собрать и распечатать документы - не ваша работа, но 10 вечера, и поезд через полчаса.
7. Задачи строго доверительного характера . Тс-с-с. Об этом - ни слова. Ещё один полезный вопрос, который стоит задавать себе при выборе задач для делегирования: А нужно ли это делать вообще? Бессмысленные задания убивают мотивацию сотрудников надёжно и надолго.
Кому делегировать?
Анекдот:
Звонит генерал полковнику:
Слушай, у тебя там не найдётся пары толковых майоров? Мне дома диван надо передвинуть.
Делегируя, руководитель рискует. Дело может быть сделано не вовремя, некачественно, или не сделано вообще. Хочется подстраховаться и поставить на выполнение задания как можно более опытного сотрудника. Поэтому их вечно не хватает. И стоит время таких сотрудников дорого. А бюджеты не резиновые. Кому что поручать?
Когда сотрудник только приступает к новой деятельности, он обычно практически ничего не умеет, но работать хочет, и стремится сделать всё как можно лучше. Берётся за всё, что скажут. Выкладывается. Так и хочется делегировать человеку что-нибудь ответственное. Поручили. Забыли. Лучше бы потом и не вспоминали. Ресурсы затрачены впустую. Руководитель в ярости. "Никто ничего делать не умеет". "Лучше бы и не брался". Сотрудник (если его не уволили сразу) в печали. "Но я же старался". "Да чтобы я ещё раз…"
Новичкам необходимы чёткие пошаговые инструкции и практически непрерывный контроль. Поручать выполнение самостоятельных заданий можно разве что для оценки уровня навыков. Несколько неуспехов - и мотивация на нуле. Напротив, ничто так не поддерживает у новичка желание работать, как ощущение "у меня получается".
Начальная мотивация новизны рано или поздно заканчивается. Взгляд сотрудника потухает. Умеет он ненамного больше новичка. А желание работать уже пропало. "Наверное, я вообще не создан для этой работы". Руководителю такого исполнителя сильнее всего хочется пристрелить из милосердия, или хотя бы уволить. Поручать такому что-либо - да что я, враг делу? "Мало того, что ничего не умеют, так ничего и не хотят делать" "Только из-под палки". Самые трудные подчинённые. "А ведь когда только пришёл, как старался. Не иначе, прикидывался".
Исполнителю стоит делегировать малоответственные, несложные задания. Желательно с пошаговыми инструкциями. Идеально - рутинные задачи. На исполнителях держится конвейер. Почаще напоминать и контролировать. Обязательно отмечать успехи. В целях профессионального роста - менять задачи.
Анекдот.
Молодой отец качает коляску с орущим ребёнком и сквозь зубы приговаривает:
- Спокойствие, Джон Смит, спокойствие и терпение…
Проходящая мимо дама:
- Как здорово вы общаетесь с ребёнком. Обращаетесь к нему, как к взрослому…
- Джон Смит - это я!!! Спокойствие…
При общении с исполнителями требуется много спокойствия и терпения.
Через тернии к звёздам. Выжившие исполнители набираются опыта и постепенно становятся Специалистами. Работать уже умеют. Но не особо хотят. Болят набитые шишки. Растёт цена ошибки. Рисковать не хочется. "Ну умею я это делать, и что?" Руководителю взаимодействовать с унылыми специалистами тоскливо. К тому же, они уже разбираются в своей теме лучше руководителя. Что тоже противно. Но вот им-то уже можно делегировать серьёзные проекты. Причём специалисту достаточно обозначить цель, а спроектировать достижение он и сам сможет. На то он и специалист. Стоит учитывать, что специалисты любят завышать сроки, требуемые на выполнение задачи. Если дилетанты склонны переоценивать себя и свои возможности, то специалисты часто себя недооценивают. Задача руководителя - вселять уверенность, сдвигать сроки в "нереальную" область, обеспечивать поддержку и промежуточный контроль, чтобы отслеживать отклонения от прорисованного специалистом графика на ранних стадиях реализации проекта.
Постепенно специалист развивается. Становится настоящим Профессионалом. Уверен в себе и своих навыках. Делегировать Профессионалу легко, потому что ему достаточно обозначить проблему, а уж ставить соответствующие цели, определять приоритеты и планировать действия в своей сфере он умеет, часто значительно лучше руководителя. И о мотивации беспокоиться не нужно - если Профи взялся, то сделать всё качественно и в срок - вопрос чести и профессиональной репутации. Минусы обращения к профессионалам - во-первых, их мало, и стоят они дорого. Удобно поручить тренеру распечатать и переплести рабочие тетради. Он справится. Только его время стоит от 100$ в час, и тетрадочки получатся золотыми. Во-вторых, работа с Профи требует высокой компетентности руководителя. Недолго проработает квалифицированный сотрудник, если постоянно "микроскопом забивать гвозди", или мучить его мелочным промежуточным контролем и требованием объяснения элементарных (с его точки зрения) вещей. В-третьих, непросто бывает убедить Профи взяться за работу. Помимо выполнимости, задача должна ещё и представлять интерес, бросать вызов профессионализму, развивать. А это не всегда возможно. Найти или "выкормить" профессионала нелегко, удержать ещё сложнее. И, в-четвёртых, Профи сложно контролировать. Именно в силу высокого уровня его знаний и навыков оценить качество работы может только другой профессионал. Остаётся полагаться на честность, или привлекать для контроля экспертов. Сложно с профессионалами…
Правило выбора сотрудников для делегирования - работу должен выполнять сотрудник минимальной квалификации, допустимой для данной задачи.
Как делегировать так, чтобы не возникло проблем?
Что необходимо учесть? Правила делегирования.
1. Желаемые результаты
Всё понял?
- Всё понял!!!
- Что понял?
- Что понял!!!
Придётся потратить время, чтобы понятно описать сотруднику то, чего вы от него хотите. Для начала, это необходимо понять самому. Описание должно быть ярким и образным, конкретным и логичным. Хорошо запросить обратную связь и проверить, что именно понял сотрудник. Вы должны объяснить, ЧТО и КОГДА должно быть сделано, а вот думать КАК - это уже задача сотрудника.
"Я хочу, чтобы статья по теме "Делегирование" на 5000 знаков лежала у меня на столе в понедельник".
2. Правила и условия .
"Только седьмую дверь не открывай…"
"Не влезай - убьёт!"
Слишком иного правил - сотрудник теряет самостоятельность и может запутаться. Слишком мало - рискует совершить дорогостоящую ошибку. Для особо важных правил иногда стоит обозначить последствия нарушения.
"Если опаздывать к этому клиенту - рискуем потерять заказ. У него пунктик на точности."
3. Ресурсы
"Нет, ребята, пулемёт я вам не дам"
"- Шура, жарьте рыбу!
- Так рыбы же нет!
- Вы, Шура, пока жарьте! Рыба - будет!"
Не забудьте предоставить в распоряжение сотрудника все необходимые ресурсы: финансовые, технические, организационные. Обязательно ограничьте объём, оговорите действия в случае нехватки и спросите у сотрудника, чего ему ещё не хватает. Иначе вместо сделанной работы получите любимую отговорку.
"- Почему не стреляли?
- На это была тысяча причин. Во-первых, не было патронов…"
"Вот тебе стол, компьютер, телефон и пропуск в здание. Достаточно? Если что-то ещё понадобится, немедленно обращаешься к …"
4. Отчетность .
"- Ой, что это?!
- А мне нравится".
Оговорите с подчинённым сроки и критерии оценки результатов. Возможно, стоит назначить даты промежуточного контроля, чтобы иметь возможность исправить ошибки на ранних стадиях проекта.
"Как фундамент закончили - вместе со мной проверяем по гидроуровню. Два сантиметра перепада на всей длине допускаются"
5. Последствия
"Грудь в крестах или голова в кустах"
Что ждёт сотрудника в случае успеха, а что - в случае неуспеха. Важно оговорить заранее, чтобы сотрудник мог взвесить соотношение риска и вознаграждения. Отсутствие чётких договорённостей рождает домыслы, страхи и необоснованно высокие ожидания.
"Если уложишься в сроки - 10000 премии и неделя отпуска, если нет, то 500 за каждый день просрочки - с тебя"
Умело используя навыки делегирования, руководитель высвобождает собственное время, помогает развиваться сотрудникам и повышает эффективность работы организации.
Приведу пример из собственного опыта, как я вынужденно узнал - что такое делегирование. Дело в том, что у меня техническая специальность, не имеющая к менеджменту ни какого отношения, а волею судьбы меня сразу же поставили на руководящую должность.
Когда я впервые пришёл на производство, я всё делал сам, почему-то мне казалось, что никто не сделает лучше меня. У меня катастрофически не хватало времени, на работе я постоянно задерживался, и приезжал ещё по выходным. В то же время мои подчинённые «гоняли чаи», или занимались в рабочее время личными делами.
Мне было 23 года, но почему-то я не знал, что такое делегирование. Как-то со мной произошёл прецедент, я был на столько загружен, что некуда было деться, и пришлось поручить водителю съездить к поставщику, получить стройматериалы, и развести объектам. Я примерно описал что ему нужно сделать, и вспомнил про это только вечером.
Каково же было моё удивление, что он всё сделал сам, получил доверенность в бухгалтерии, получил товар, развёз всё по объектам, оформил правильно документы, собрал необходимые подписи, количество и наименования совпали, и как ни странно не было ни одной жалобы ни от поставщиков, ни от прорабов.
Для меня это был шок. Как так? Неужели кто-то может меня заменить? Сейчас это звучит наивно, но тогда это был инсайт, что всё свою работу можно поручить подчинённым - это и называется делегированием.
Инсайт состоял в том, что я не самый умный. Оказалось грузчик знает лучше, как разложить материал на складе, чтоб потом легче было его грузить. Сварщик лучше знает в какой размер порезать арматуру для транспортировки, чтоб было меньше отходов при изготовлении металлоконструкций. Водитель лучше знает в каком порядке объезжать поставщиков и строительные объекты, чтоб получилось быстрее.
В общем оказалось, что сотрудникам можно доверять, и учиться у них. Им можно делегировать ответственность и полномочия, например с помощью доверенности.
Потом правда я немного расслабился, и процесс делегирования максимально упростил, я просто стал утром раздавать бумажки с заданиями на день. Я ставил задачи сварщикам, водителям и даже дворнику, а сам уходил домой.
Кончилось всё тем что я нашёл вторую работу, и этого никто не заметил, так как все строительные объекты вовремя снабжались материалами, все вопросы решались по телефону, и жалоб на меня никогда не было. Вот такой огромный ресурс дало мне делегирование, в виде второй зарплаты.
Справедливости надо сказать, что мне самому делегировали огромные полномочия. Я был начальник базы в строительной фирме, поначалу меня курировал исполнительный директор, но, когда он понял, что всё идёт нормально, вообще про меня забыл.
Ещё один момент, как я контролировал выполнение задач? Всё очень просто, у меня были точки контроля, вернее одна точка - это отсутствие жалоб со стороны прорабов. То есть если нет звонков со строительных объектов, значит мои подчинённые всё сделали правильно. Привезли нужный материал нужного качества, нужного количества, и в нужное время. Вот так просто решается проблема нехватки времени у руководителя с помощью делегирования.
Вопросов с квалификацией подчинённых у меня не возникало, так как им всем было за 40 лет, и стаж работы на данном месте был более 5 лет. В этом плане мне повезло. Позже я решил вопрос и с новыми кадрами, я просто ставил их в пару с более опытным сотрудником, и постепенно он тоже наращивал свой уровень квалификации до приемлемого.
Таким образом я делегировал и обучение новых кадров, следуя принципу менеджмента: «Делегируй всё, что можно делегировать!»
Например, если приходил новый сварщик, я ставил его в пару к более опытному, а тот в свою очередь, учил его разбираться в чертежах металлоконструкций, и методам работы. Точкой контроля, также было отсутствие жалоб со стороны прорабов.
Вот так, вынужденным способом я и понял, что такое делегирование.
Какие ошибки я совершил в начале карьеры:
Полномочия - это право и обязанность, принимать сотрудником определённые решения. При делегировании полномочий, сотрудника которому вы даёте полномочия, нужно обязательно представить коллективу.
Например, директор, который назначал меня на должность, приехал вместе со мной на базу, когда все были на месте, и сказал, что я их новый начальник. Таким образом, мне уже было легче давать распоряжения подчинённым, и они меня слушались.
Для чего осуществляется делегирование полномочий и ответственности:
Каждый руководитель знает что нужно делегировать, но не делает этого. Почему?
Можно попросить прокомментировать его, как он будет выполнять задачу? В какой последовательности? Это будет своеобразным тестом. Естественно это касается только новых задач. Задавая подобные вопросы вы повышаете эффективность делегирования.
Чтоб освоить технику делегирования, берёте этот список, делаете чек лист, и выполняете его по пунктам. Со временем, выработается навык правильного делегирования. Этим вы избежите ошибок, и экономите время на развитие вас как руководителя. Вы быстро осваиваете функцию делегирования, и переходите к освоению другой.
В моём случае, всё развитие блокировалось нехваткой времени, так как я сам ездил к поставщикам, оформлял документы, передавал материалы прорабам, руководил погрузкой разгрузкой и т.д.
Это только на начальном этапе делегирования кажется, что никто не в силах сделать лучше вас работу. Но, например, заказ и пополнения ассортимента магазина одежды можно поручить старшему продавцу. Предварительно объяснив и показав все нюансы.
В этом случае делегировав больше полномочий, вы сможете повысить и показатели продаж. Ведь руководитель опирается только на отчеты о продажах, а человек, что непосредственно задействован в процессе продаж, владеет большей информацией. Он слышит вопросы самих покупателей, их пожелания, и сможет все это грамотно учесть в заявке.
Но, даже четко соблюдая все принципы и правила делегирования, можно столкнуться с проблемами. Какие же основные ошибки могут быть у руководителей. Их необходимо знать, чтобы избежать неприятностей.
Последствия:
Был в моей практике случай, когда я немного «перелиберальничал» с подчинёнными, и один из них пытался «спихнуть» на меня отчёт по расходованию материалов за месяц. Дело было так. Я в очередной раз напомнил ему что сроки отчёта давно прошли, а он ответил: «Сделай сам то, всё равно ты ничего не делаешь!»
Я от такой наглости, впал в некоторый ступор. Стал разбираться в чём причина такого отношения к себе. И вот что пришло мне в голову. Просто я очень мягко ко всем относился, и вот один из них, стал считать себя психологически сильнее меня. И вот это выразилось в вышеприведённой фразе.
Я понял, что сам завёл ситуацию в тупик. И то что подчинённый бессознательно чувствует меня «слабым» - это только моя вина. Такое отношение нужно было срочно менять. Как я поступил. Я решил показательно «выпороть» этого сотрудника, а именно уволить, уволить по статье.
Но за что? Ведь для отдела кадров должно быть чёткое обоснование, соответствующее трудовому кодексу. В трудовом кодексе я нашёл статьи, по которой существовала вероятность законного увольнения. Эта статья ТК РФ № 192 - «Дисциплинарные взыскания - увольнение по соответствующим основаниям». И статья 81 - «Расторжение трудового договора по инициативе работодателя» пункт 5, «Неоднократное неисполнение работником, без уважительных причин, трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание».
В соответствии с этими статьями, мне нужно было найти нарушение этим сотрудником своих трудовых обязанностей. В его должностной инструкции я нашёл пункт, правильное заполнение документации. Я решил сделать проверку его документов за последний месяц.
Делегировать я не стал, а проверять стал сам, так как в тот момент был эмоционально замотивирован на результат. Я был настолько задет его наглостью , что потратил два своих выходных дня, то есть работал бесплатно. Но результат был. Нарушений было достаточно для увольнения. Единственно нужно было соблюсти порядок, в соответствии с трудовым кодексам.
Что я сделал? Я начал докладывать на верх о нарушениях не сразу, а постепенно. После первой служебной записки ему объявили замечание. Он немного занервничал, принёс объяснительную, но всё ещё чувствовал себя уверенно, даже мне угрожал, что окончательно вывело меня из себя .
После второй объяснительной и объявления ему выговора он «сломался» окончательно, вызвал меня на разговор, и пытался договориться, давил на жалость, видимо посмотрел в интернете и увидел, что за выговором будет увольнение.
Поведение его изменилось разительно, от былой дерзости и походки «вразвалочку» ни осталось и следа, глаза в пол, голос еле слышен, все поручения выполнял беспрекословно. Я его не уволил, сложились так обстоятельства, что уволились сразу несколько сотрудников, и просто некем его стало заменить. Но я не пожалел, что не уволил его, он стал одним из лучших сотрудников, и мы работали с ним ещё больше 6 лет.
Эта ситуация повлияла и на весь остальной коллектив, управляемость возросла многократно, никто больше не дерзил, не просил повышения зарплаты, не помню ни одного случая чтобы кто-то не выполнил бы задание.
Вывод, который я для себя сделал, что нельзя казаться слабым, ведь человек не далеко ушёл от животного, а в природе как известно слабых сжирают . О том, как люди поступают с тем, кто выглядит слабым, рекомендую посмотреть фильм «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли.
И если вы хотите, чтоб при делегировании ваши поручения не саботировались, рекомендую прокачать свои слабые стороны. Начать можно с . Я её прошёл, результат поразительный!
Как видите, быть руководителем куда сложнее, чем может казаться. Это не только престижно, высокооплачиваемо и интересно, это огромный труд, который предполагает наличие знаний, не только продаж или производства, но и психологии.
Нужно на внутреннем уровне чувствовать весь коллектив, и каждого человека в отдельности, уметь грамотно делегировать задачи и их контролировать.
Главное прокачивать свои навыки, искать пути решения, а не стоять на месте. Делегирование освободит ваше время для саморазвития.
А чтобы быстрее прокачивать свои навыки руководителя, рекомендую ознакомиться со следующими материалами:
