Новичок приходит в организацию. Для него это стресс. Даже если он имеет опыт работы по данной профессии, специальности или должности, «дьявол кроется в деталях»: в каждой организации есть свои нюансы, которые могут испортить жизнь и стать непреодолимым препятствием на пути новичка. Здесь нам может помочь трудовая адаптация персонала. Адаптация — это в управлении персоналом задача сложная и ответственная. Стрессовыми факторами являются не только нюансы в содержании трудовой деятельности. Изменяется среда, характеристики рабочего коллектива, режим работы. Даже если график работы тот же, что и на прежней работе, возможно, добираться приходится дольше, вставать раньше, что, несомненно, требует некоторого периода для привыкания.
Если вы не хотите устраивать круговорот новичков в вашей организации, постоянно прощаясь с найденными кандидатами и вновь организовывая поиск, подавая заявки менеджерам по подбору, стоит позаботиться о грамотно выстроенной системе встраивания новых сотрудников в уже имеющуюся структуру и взаимоотношения. Адаптация — это решение, возможность изменить стрессовую ситуацию.
Таким образом, главной целью адаптации как инструмента управления кадрами является снижение издержек организации:
Кроме того, правильно адаптируя сотрудника, вы помогаете ему:
И, наконец, свой бонус от участия в процессе приспосабливания получают и работники организации:
Организация управления профориентацией и адаптацией персонала может возлагаться на различные структурные подразделения и должностных лиц, в зависимости от масштаба вашего учреждения (предприятия): отдел персонала, службу управления кадрами, отдел кадров, менеджера по персоналу, специалиста по кадрам и т. д.
Процесс адаптации персонала следует изложить в локальном нормативном акте, который может называться «Положение об адаптации персонала», «Инструкция по введению в должность новых работников», «Положение о прохождении испытания при приеме на работу» и т. д.
Это будет основной документ, в котором закрепляется информация об обязанностях и ответственности за различные этапы периода привыкания за должностными лицами организации.
Также необходимо определить, какие документы будут оформляться на каждом этапе процесса, разработать их формы и утвердить, приведя образцы документов в качестве приложений в локальном нормативном акте.
Продумайте, будете ли вы и каким образом поощрять работников, участвующих в процессе вовлечения новых сотрудников. Возможно, для менеджеров по персоналу данная работа будет входить в их должностные обязанности, а вот для сотрудников, выбранных в качестве наставников, можно установить надбавки за наставничество либо предусмотреть меры нематериальной мотивации. Данные положения можно включить как в локальный нормативный акт, так и разработать самостоятельное положение о наставничестве.
Безусловно, все должностные лица, участвующие в вовлечении новых сотрудников, должны быть ознакомлены под подпись с данными документами.
Адаптация может требоваться работнику в различных ситуациях и к различным факторам, поэтому выделяют несколько ее видов:
Адаптация персонала на предприятии может проводиться в самых различных формах. Формы адаптации персонала:
Некоторые мероприятия могут проходить как в стенах организации, так и на выезде, например на базе отдыха.
Также мероприятия по вовлечению могут проводиться как силами работников организации, так и с помощью приглашенных тренеров и экспертов.
Адаптация персонала в организации на примере зарубежного опыта позволит вам применить такие методы, как коучинг, баддинг, джоб-шедуинг, секондмент, дистанционное обучение (онлайн-курс).
Адаптация — процесс необходимый. В период привыкания работник должен находиться под постоянным контролем со стороны должностных лиц, в чьи обязанности входит участие в данном процессе.
Это значит, что должны применяться этапы адаптации персонала, каждый из которых заканчивается промежуточной оценкой. То есть работник будет действовать по определенной программе, рассчитанной на определенный срок.
Каждый этап оформляется документами: письменными заданиями, отчетами о выполнении, оценкой наставника. Такая технология поможет в случае, если вы придете к выводу, что работник не прошел испытание, и решите уволить его по данному основанию.
Кроме того, программа исследования системы адаптации персонала будет основана на данных, отраженных в этих документах. С помощью аналитики вы увидите, насколько успешно функционирует ваша система, в чем и как ее можно скорректировать.
Помните, что существуют различные категории работников, нуждающихся в вовлечении и встраивании в имеющуюся структуру компании:
У нас процесс адаптации начинается с оффера, где мы, кроме должности, обязанностей и зарплаты пишем о наших традициях, некоторых правилах, которые у нас приняты (например, о том, что у нас принято ко всем обращаться на «ты» независимо от статуса и возраста), четко ставим цели на испытательный срок и достаточно подробно описываем систему мотивации.
В процессе адаптации нового сотрудника мы хотим решить три задачи:
Для этого, когда к нам приходит новый сотрудник, первые несколько часов его опекает специалист по персоналу — проводит экскурсию по офису, знакомит с людьми, которые ему понадобятся в первый день, и с непосредственными соседями. В первый рабочий день сотрудник получает подробный план действий с чек-пойнтами, презентацию о компании и общекорпоративных ресурсах. В конце дня специалист по персоналу спрашивает его о впечатлениях от первого дня.
С другой стороны, руководитель загружает нового сотрудника задачами и внимательно наблюдает, как сотрудник с ними справляется, какие вопросы задает, какого уровня инструктаж ему нужен.
В некоторых департаментах мы просим коллег заранее пойти большой компанией на обед и взять с собой нового сотрудника, чтобы он быстрее со всеми перезнакомился. Это похоже на практику buddy, принятую в некоторых западных компаниях.
В конце первой недели мы собираем короткую обратную связь от руководителя, коллег и самого сотрудника и по результатам корректируем что-то в наборе задач, если требуется. Потом такого же рода обратную связь мы обеспечиваем через месяц работы, а за пару недель до окончания испытательного срока уже полноценно собираем всю информацию.
Для не очень опытных сотрудников мы дополнительно выделяем наставника, который помогает разобраться с новыми задачами.
В сети World Gym процессу адаптации сотрудников мы стараемся уделять достаточное внимание. Ведь, как известно, решение о продолжении сотрудничества с компанией сотрудник принимает в первые недели. Поэтому нагрузка на начальный период максимально велика.
У нас в сети приняты несколько программ адаптации новых сотрудников. В первую очередь, welcome-тренинг — вводный приветственный тренинг, задача которого — познакомить с историей сети, брендом, ключевыми сетевыми мероприятиями. Т. е. это такая эмоциональная живая история о сети. Здесь мы рассказываем о том, какие есть возможности у сотрудников. Например, добиться титула «Лучшего сотрудника Лучшего Клуба сети» и поехать на международную конвенцию World Gym international в Лас-Вегас.
Еще одним важным этапом в адаптации у нас можно считать обучение. Этот блок достаточно большой и долгосрочный. Новому сотруднику мы передаем знание и понимание фитнес-продуктов Клуба, технологий работы, стандартов коммуникации и т. д.
И еще один момент, важный в процессе адаптации. Это обязательное присутствие рядом наставника — человека, который на этих первых этапах будет поддерживать и вести новичка. Роль наставника комфортна не всем, поэтому выбор должен быть очень взвешенным.
Подходы к выбору адаптационных инструментов
При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией, а, следовательно, и службой персонала, цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?
Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.
Проблемно-ориентированный подход, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах. Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.
Процессно-ориентированный, когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так». Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это.
Адаптационный лист
Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 1) нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).
Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде.
Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:
задачи на испытательный срок;
мероприятия по адаптации;
перечень мероприятий к исполнению;
контроль выполнения.
Задачи на испытательный срок
Задачи определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа.
Мероприятия по адаптации
Данный раздел включает те мероприятия по адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.
Перечень мероприятий к исполнению
Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией.
Контроль выполнения
В этом разделе фиксируется оценка выполнения поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.
Welcome! Тренинг.
Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т.е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.
Формы проведения Welcome! Тренинга
1. Аудиторный тренинг. Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение, так и с новичками из других подразделений.
2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
* в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
* в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.
В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.
3. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.
Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников.
Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней.
Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.
Блок 1. Сведения о компании - призван познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.
Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.
Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах.
Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта.
Блок 3. Объяснение принципов корпоративной культуры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры.
Блок 4. Корпоративная политика в области управления персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:
профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;
развитие карьеры - базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована) - каковы корпоративные показатели эффективности, каков алгоритм расчета премий;
условия работы - порядок выплаты заработной платы, возможности получения других существующих в компании льгот;
условия быта - где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства, и т. д.);
отношения с профсоюзной организацией.
Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:
*посещение производства, отдела разработок или других ключевых подразделений;
*посещение музея компании;
проход по Аллее славы. Аллея славы -- условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах;
просмотр фильма о компании.
Ответы на вопросы
1. Кто проводит Welcome! Тренинг?
Начинать Welcome! Тренинг рекомендуется с приветствия и вводного слова одного из топ-менеджеров. Основная часть курса Welcome! Тренинга, следующая за вводным словом, как правило, проводится специалистом службы персонала: тренинг-менеджером либо менеджером по подбору и адаптации персонала.
Часть, посвященная описанию выпускаемого продукта/оказываемых услуг, чаще всего готовится специалистами соответствующего профиля, например технологами или маркетологами.
В блоке, разъясняющем кадровую политику организации, наряду со специалистом HR-отдела может выступить работник любого другого подразделения, который расскажет о себе и своем карьерном пути в компании, что позволит завоевать большее доверие новичков и в то же время будет дополнительной мотивацией для самого работника.
Для рассказа о социальной политике и защите интересов сотрудников можно пригласить представителя профсоюза.
Кроме передачи знаний из первых рук такая форма позволяет дополнительно мотивировать работающих сотрудников компании, занятых в проведении адаптационной программы.
2. Кто разрабатывает Welcome! Тренинг?
К разработке Welcome! Тренинга важно привлечь специалистов и руководителей разных подразделений. Она должна включать в себя ряд составляющих.
Уточнение преследуемых целей и ожидаемых результатов.
Определение структуры и содержания программы. Для этого можно провести фокус-группу или интервью среди тех сотрудников, которые работают в организации сравнительно недавно.
Подготовку содержательной части тренинга, определение продолжительности и формы проведения. На этом этапе требуется выделить интересные примеры из жизни компании, составить список вопросов для интерактивного обсуждения и подготовить раздаточные материалы.
Оценка Welcome! Тренинга. Так как Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, процесс оценки может включать всего два шага: 1) оценку реакции участников: сбор обратной связи о том, понравилась ли новичкам форма проведения программы, все ли было понятно и т. д.; 2) проверку знаний с использованием тестов о продукте/услугах в случае, если в этом есть необходимость.
Корпоративная брошюра Книга сотрудника.
Корпоративная брошюра Книга сотрудник (приложение 2) (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной.
Цель Книги сотрудника
Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.
Определяется прежде всего целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить Памятку нового сотрудника (приложение 3), включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта.
Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично.
В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя(приложение 4), целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.
В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.
Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.
Дни новичков
Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование.
В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.
Комплект новичка
Комплект новичка (другие названия: Папка нового сотрудника, или Путеводитель по компании) обычно включает в себя:
должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;
Адаптационный лист;
Книгу сотрудника;
корпоративные памятки, положения;
последний выпуск корпоративного издания;
маркетинговые материалы;
корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);
телефонный справочник;
Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.
Первый день нового сотрудника
Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.
Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.
Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:
рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника, положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;
Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;
знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.
Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.
Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.
Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней.
Информация о новичке
Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:
интранет-страницу «Наши новички»;
информационный стенд;
корпоративный бюллетень или газету;
личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).
Информация о новом руководителе
В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:
образование и опыт работы;
успехи и достижения в предыдущих проектах;
семейное положение, хобби и т. д.;
взгляды на организацию рабочего процесса.
Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.
Информация о новом рядовом сотруднике
Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.
Представление нового сотрудника
Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.
1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.
2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать.
3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:
имя и фамилия, должность;
основные задачи того и другого;
вопросы, по которым они будут взаимодействовать.
Обучение в период адаптации. Виды адаптации
1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративными стандартами.
В данную группу входит обучение:
правилам работы с клиентами;
правилам работы с корпоративной базой данных;
составлению отчетности и т. д.
Хорошо, если это обучение сопровождается выдачей памяток, в которых прописаны все основные алгоритмы.
2. Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается достаточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, информация о котором будет отражена в Адаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.
3. Стажировка. В ряде компаний практикуется стажировка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и понимания сотрудником основных бизнес-процессов.
С целью быстрой адаптации нового тренинг-менеджера, который будет заниматься обучением персонала, можно направить его на ограниченный период на стажировку в отдел продаж, маркетинга и т. д. Таким образом, он будет хорошо понимать, чем занимаются сотрудники, с которыми он будет взаимодействовать в дальнейшем и программы обучения для которых будет разрабатывать.
Перечисленные выше формы обучения - минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.
Предложение о работе
Предложение о работе (Job Offer) (приложение 5) по сути является первым инструментом будущей адаптации, и необходимо отнестись к нему со всей серьезностью.
Как правило, официальное предложение работы - документ на полторы-две страницы, который включает в себя в концентрированной форме условия будущего трудового договора, в том числе следующую информацию:
предлагаемую должность;
место должности в структуре компании, т.е. указание, у кого сотрудник будет состоять в прямом и функциональном подчинении;
перечень функциональных обязанностей;
место работы;
объем командировок;
наличие испытательного срока;
размер оплаты труда и структуру дохода;
ключевые показатели эффективности деятельности;
условия компенсации понесенных расходов: оплату мобильной связи, расходов на использование автомобиля;
предоставление других льгот -- медицинское страхование;
дату ожидаемого выхода на работу или дату получения согласия кандидата;
перечень документов, которые необходимы для оформления на работу.
Подготовка такого подробного предложения облегчит в будущем работу сотрудников службы персонала: инспектору по кадрам не придется гадать, чем же должен заниматься сотрудник, и скачивать его должностную инструкцию из Интернета.
Принятое соискателем предложение о работе позволяет работодателю прекратить поиск, а кандидату - начать процедуру увольнения в своей компании.
К слову, в Европе Job Offer заменяет трудовой договор при найме на работу, и поэтому его статус там более весомый, у нас же подписанное предложение о работе является аналогом соглашения о намерении заключить трудовой договор.
Предложение о работе может быть отклонено кандидатом, в случае если его не устраивают предложенные условия. Надо помнить, что Job Offer всего лишь содержит описание будущей работы и компенсации за нее.
Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию.
Управление процессом адаптации – это воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. В данной научно-исследовательской работе будет использован термин «программа адаптации», так как адаптация является базовым и всеохватывающим процессом, охватывающим введение в должность и ориентацию в организации. Программу адаптации обычно разделяют на общую и специальную, далее представлены их краткие описания.
Общая программа охватывает всю организацию в целом. Здесь затрагиваться следующие вопросы:
1. Общее представление о компании: история, цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, обряды, ритуалы, девизы, лозунги, продукция и доведения ее до потребителя, организационная структура, внешние связи компании и внутренние коммуникации, информация о руководителях;
2. Кадровую политику организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени, правила охраны коммерческой тайны и технической документации;
3. Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников, оплата выходных, сверхурочных;
4. Дополнительные льготы: страхование, учёт стажа работы, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, возможности обучения на работе, наличие столовой, буфетов;
5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности: (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности; план здания;
6. Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма, назначения, перемещения, продвижения, испытательный срок, информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания, оформление жалоб, коммуникация;
7. Обеспечение нормальной жизнедеятельности и функционирования: организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей;
8. Экономические факторы: стоимость рабочей силы, стоимость средств труда и оборудования организации в целом, ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После осуществления общей программы необходимо перейти к специальной программы, которая охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и реализуется в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, а также в виде собеседований с руководителем. В неё включены:
1. Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями, взаимоотношения внутри подразделения;
2. Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание работы и ожидаемых результатов, разъяснение для чего необходима данная работа, описание её важности, нормативы качества выполнения работы и основы оценки её исполнения, длительность рабочего дня и расписание, перерывов;
3. Требуемая отчётность: виды помощи, которые оказывает организация в каких случаях и как просить о них, отношения с местными и общегосударственными инспекциями;
4. Процедуры, правила, предписания: правила, которые характеризуют данное подразделение, информирование о несчастных случаях и опасности, гигиенические стандарты, охрана и проблемы, связанные с воровством, правила поведения на рабочем месте, контроль за нарушениями дисциплины (трудового и административного порядка), перерывы (на собственные нужды, перекуры, обед, гигиену), использование оборудования;
5. Представление сотрудников подразделения.
Данные программы используются как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение. Успешная программа адаптации кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это ведет к росту производительности.
Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа, их описание представлено ниже.
Этап 1: «оценка уровня подготовленности новичка». Данный этап является необходимым условием адаптации, так как на нём разрабатывается эффективная программа адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет меньше. Но организации отличаются друг от друга и, возможно, имеют разные способы решения одной и тоже задачи непривычные для нового сотрудника. Организационная структура зависит от ряда параметров (технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал), новичок в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию в новой организации.
Этап 2: «ориентация» - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Этап 3: «действенная адаптация». Данный этап и состоит из приспособления новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4: «функционирование». Этап завершения процесса адаптации, характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. При не подготовленной программе адаптации наступает через 1-1,5 года работы. Если же процесс регулировать, то может наступить уже через несколько месяцев.
На основе всего выше сказанного можно сделать следующие выводы: программа адаптации - это набор конкретных действий, которых нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программа адаптации должна включать в себя общую и специализированную часть, которая охватит все аспекты организации. На каждом из перечисленных этапов нужна продуманная система управления адаптацией, так как она снижает сроки адаптации работника. Необходимость управления адаптацией связан с большими рисками, и потенциальным ущербом как для производства, так и для работников. Адаптация сотрудников, не имеющих опыта работы, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому программа адаптации обязательно должно включать обучение.
В этой статье мы остановим внимание на следующих вопросах
Также Вы узнаете
Нашему предприятию предстояли кардинальные изменения – было расширено производство, принято решение о необходимости привлекать множество новых сотрудников. Всех необходимых специалистов в своей республике найти не удавалось, поэтому начался поиск также по другим регионам. В том числе, из Санкт-Петербурга приглашен директор по качеству. Естественно, мы не желали терять ценного сотрудника с зарплатой 100-200 тыс. рублей после прохождения испытательного срока, оплаты переезда (включая автомобиль, жилье, медицинскую страховку и прочие расходы). Для любой компании текучку кадров выгодной считать не приходится. Поэтому задумались над созданием и внедрением на своем предприятии системы адаптации персонала, которая предназначалась для уменьшения текучести кадров.
Рассмотрим основные элементы, из которых и складывалась наша система адаптации персонала.
План 1- го рабочего дня:
План 1-й недели адаптации сотрудников:
Рассмотрим методы адаптации персонала, которые отлично зарекомендовали себя в нашей компании.
Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о нашем предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др. Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга). Отдельно приглашать пришлось только оператора-монтажера по договору подряда – выделив порядка 40 тысяч рублей за его услуги. Мы отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме. Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о нашем предприятии, а конкретные знания сотрудник сможет получить во время работы в своем отделе.
Наша компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в нашу группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек). Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали нашему примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга. Предприятия нашей группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.
Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов. Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет. Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.
Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в нашей работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту. Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать. Мы оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы.
Брошюра-руководство для новых сотрудников. Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах нашей политики. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.
Встречи новичков с работниками других отделов . Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.
Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения. Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка. Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.
Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.
Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем. Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) – поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования. Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.
Запрос обратной связи. Довольно распространенный инструмент в нашей работе. Для этого предлагаем бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому мы обучаем во время тематических семинаров.
Итоги испытательного срока. По результатам прохождения испытательного срока работнику нужно самому организовать свою встречу с руководителем. Нам необходимо видеть инициативу со стороны каждого сотрудника компании, а не просто исполнение своих обязанностей. Новому работнику в рамках встречи предстоит подвести результаты работы в течение прошедших месяцев (3-6 мес., зависит от конкретной должности), сообщить о результатах своих задач, достижения определенных целей, поедлиться впечатлениями от работы.
Если руководителя устраивает новый подчиненный и готов оставить его в штате, новый начальник должен составить планы для работника на ближайшие полгода.
Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в нашей компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации мы смогли значительно изменить ситуацию в компании:
Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в нашей компании достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе.
Примеры адаптации персоналаАлексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва Программа адаптации и наставничества в нашей компании нацелена на офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У нас установлены 2 правила – работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее – учитывая разный график загруженности, также проще оказывается общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу. Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай – представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника – убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника. 1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали. Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором мы просим оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» - с целью поощрения отличных результатов наших работников. |
Светлана Кузьмичева, Заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп»
gd.ru/
Ключевые слова:
1 -1
