Не странно ли спрашивать в эпоху быстрого питания и мгновенных сообщений, не принимаем ли мы решения слишком быстро и не будем ли потом о них сожалеть? Тем не менее эксперты в области инноваций Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт и Карен Диллон хотят, чтобы вы задумались именно об этом. Их исследование, основанное на применении метода причинно-следственных связей, призвано помочь читателям не только достичь успехов в бизнесе и профессиональной карьере, но и улучшить личную жизнь. Они объясняют, почему нельзя путать корреляцию с каузальностью, а также демонстрируют, как использовать принцип “если, то” в работе и в личной жизни. Кристенсен завершает эту необычную для себя книгу, стоящую в стороне от его фундаментальных трудов по инновациям, рассказом о своем личном опыте воплощения изложенных в книге принципов.
На последнем занятии курса, который я читаю студентам Гарвардской школы бизнеса, я обычно рассказываю о том, как сложилась судьба моих собственных однокурсников. Как и в любой другой школе, каждые пять лет мы собираемся на встречах выпускников — в результате я собрал целую серию замечательных «моментальных снимков» моих товарищей на разных этапах жизни. Школа прекрасно умеет завлекать своих бывших питомцев на подобные встречи; участников ждет прием на высшем уровне, выступления известных личностей и отличная развлекательная программа.
Моя первая встреча с однокурсниками через пять лет после окончания школы не стала исключением и собрала большое количество гостей. Оглядываясь, каждый видел рядом с собой элегантных и преуспевающих людей — у нас не могло не возникнуть ощущения, что все мы — особенные.
Нам действительно было что праздновать. Казалось, дела у моих однокурсников идут очень хорошо; они имели пре-красную работу, некоторые трудились в экзотических угол-ках мира, и большинству удалось жениться на истинных красавицах. Создавалось впечатление, что они «обречены» жить в сказке.
Однако, когда мы встретились, чтобы отметить десятиле-тие нашего выпуска, произошло то, чего мы никак не ожида-ли. Некоторые из моих однокурсников, с которыми я надеял-ся увидеться, не приехали, и я не имел ни малейшего пред-ставления почему. Уже потом, общаясь с ними по телефону или расспрашивая друзей, я сложил все кусочки мозаики в единое целое. Одни мои однокурсники были руководите-лями высшего звена, работавшие в известных консалтинговых и инвестиционных компаниях, таких как McKinsey & Со. и Goldman Sachs; другие уверенно двигались к высшим строчкам списка Fortune 500; некоторые уже стали успешными предпринимателями.
Однако, несмотря на все эти карьерные достижения, мно-гие из них были несчастливы.
За красивым фасадом скрывались жизни людей, которые не получали удовольствия от того, чем зарабатывали на жизнь. За ним маячили многочисленные разводы и неудачные браки. Я вспоминаю моего однокурсника, который много лет не разговаривал со своими детьми, а теперь живет с ни ми на разных побережьях страны. Еще одна однокурсница со времени выпуска успела трижды выйти замуж.
Здесь важно отметить, что мои товарищи по школе бизнеса не только самые способные, но и самые порядочные люди, которых я когда-либо встречал. Когда мы заканчивали учебу, все они строили планы и мечтали о том, чего достигнут Но что-то пошло не так личная жизнь не клеилась, несмотря на то, что они продолжали преуспевать в профессиональной сфере. Я чувствовал, что их самих напрягает этот контраст между личной жизнью и работой и они с большой неохотой говорят на эту тему.
Я решил, что это всего лишь незначительный сбой — не что вроде кризиса среднего возраста. Однако на встречах, которые состоялись через 25 и 30 лет после окончания школы, выяснилось, что все гораздо сложнее. Один из наших однокурсников — Джеффри Скиллинг — угодил в тюрьму за участие в истории с компанией Enron.
Тот Джеффри Скиллинг, которого я знал со времен обучения в Гарвардской школе бизнеса, был хорошим человеком. Он обладал острым умом, много работал и любил свою семью. Он стал одним из самых молодых партнеров в истории компании McKinsey & Co., он зарабатывал более $100 млн в год будучи исполнительным директором компании Enron. Но при этом его личная жизнь оставляла желать лучше-го: первый брак закончился разводом. Я не узнавал в нем ту финансовую акулу, о которой писали газеты, упиваясь скандалом. И тем не менее, когда карьера Скиллинга была полностью разрушена, а он сам осужден из-за мошенниче-ства в связи с банкротством Enron, меня поразил не только тот факт, что он сошел с пути истинного, но и то, насколько далеко он от этого пути отклонился. Что-то явно увело его в ложном направлении.
Личная неудовлетворенность, семейные неудачи, профес-сиональные трудности, даже преступное поведение — эти проблемы встречаются не только среди моих товарищей по Гарвардской школе бизнеса. Я наблюдал, как то же самое происходило с выпускниками Оксфордского университета, которые обучались там вместе со мной в качестве стипен-диатов Фонда имени Сиселя Родса. Для того чтобы получить эту стипендию, мои однокурсники должны были демонстри-ровать высокие академические способности, добиваться пре-восходных результатов во внеучебной деятельности, напри-мер спорте, политике или литературном творчестве, а также вносить значительный вклад в жизнь своих сообществ. Это были всесторонне образованные, одаренные люди, которым было что предложить миру.
Однако прошло время, и некоторые из тридцати двух моих однокурсников по Оксфорду начали переживать по-хожие неприятности. Один из них сыграл заметную роль в крупном скандале, связанном с торговлей инсайдерской информацией, о котором рассказывается в книге «Шайка во-ров с Уолл-стрит» (Den of Thieves). Другой оказался в тюрьме из-за сексуальных отношений с девушкой-подростком, ко-торая работала в команде, занимающейся проведением его политической кампании. На тот момент он был женат и имел троих детей. Еще один, которого, как мне казалось, ждало великое будущее как в профессиональной, так и семейной сфере, вел нескончаемую борьбу на обоих фронтах — вклю-чая не один развод.
Я знаю наверняка, что никто из этих людей, заканчивая учебу, не планировал разводиться или терять связь со свои-ми детьми — а тем более оказаться в тюрьме. Тем не менее многие воплотили в жизнь именно такую стратегию.
Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.
Книга Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» на сегодняшний день является классической литературой по стратегическому . Речь в ней идёт о том, что многие компании терпят крах по той причине, что стремятся делать всё правильно. Они могут ориентироваться на мнение потребителей, вкладывать средства в многообещающие инновации и идти по шагам успешных компаний, но всё равно потерпеть поражение.
Представленная в книге информация является превосходным материалом для размышления, т.к. носит, преимущественно, теоретический характер, и направлена на ознакомление читателя с проблемой. Как бы то ни было, представление любого человека, прочитавшего книгу, о том, как управлять современным бизнесом, в корне изменится.
Клейтон Кристенсен – бизнес-консультант, предприниматель, профессор делового администрирования в Школе бизнеса Гарвардского университета и разработчик теории инноваций. Его считают одним из лучших мировых специалистов в области инноваций и роста организаций, а его идеи внедрены в деятельность множества компаний в разных странах мира. Сегодня Клейтон Кристенсен вместе с компаньонами руководит консалтинговой фирмой «Innosight » и ещё несколькими организациями. В 2011 году он стал самым влиятельным мыслителем делового мира.
Предлагаемая вашему вниманию книга состоит и из раздела благодарностей, введения и двух больших частей, включающих в себя одиннадцать глав в общей сложности. Заключительный раздел посвящён личности автора. Ниже мы бы хотели познакомить вам с некоторыми из наиболее интересных, по нашему мнению, особенностей книги.
Любая компания сегодня должна находиться в состоянии постоянного развития, т.к. без него не может быть ни прибыли, ни желаемых рыночных позиций. Но для движения по пути развития необходимо использовать инновации и новые технологии. Результат этого процесса способен удовлетворить потребности клиентов.
В процессе деятельности организации не всё идёт по намеченной схеме, и даже вроде бы продуманная модификация производства может привести к поражению. Именно в этом случае инновация и является крайне отрицательным явлением. Чтобы это понять, следует сказать о том, что инновации могут быть двух видов:
Наша задача – разобраться с тем, почему крупные компании терпят неудачи, взаимодействуя с инновациями, а также понять, как ими можно управлять.
Желание компаний заниматься производством и сбытом востребованного продукта вполне естественно. Но это заключает их в плен заинтересованных лиц – инвесторов и потребителей. Эта зависимость также не даёт компании принимать рыночные вызовы, т.к. всё нутро компании подчинено поведению заинтересованных лиц.
Ресурсы компании распределяются по конкретным направлениям, заданным рынком. Отсюда и стоимость создаётся, исходя из желаний потребителей, решая финансовый вопрос в их пользу. Если на какую-то услугу есть большой спрос, значит, будет и желание получить от неё .
Но не одни лишь ресурсы могут тормозить реакции на инновации. Заметную роль здесь играют и принятые в организации процедуры – они призваны ограничивать доступ лиц, которые , к общей базе альтернативных решений.
Помимо всего прочего, инвесторы, о которых уже говорилось, являются препятствием на пути финансирования и коммерциализации подрывных инноваций, т.к. они подразумевают немалый риск. В дополнение к этому они служат причиной появления нового направления бизнеса.
Чтобы избежать столкновения того, что прибыльно, с тем, что перспективно, эффективные менеджеры претворяют в жизнь подрывные инновации, на которые есть потребитель, применяют ценности и процедуры от главной организации, закрепляют за подрывными инновациями недорогие ресурсы и выходят с подрывным проектом на соседние рынки, где могут быть оценены их технические характеристики.
Успешная компания всегда руководствуется своими принципами в процессе создания цепочки стоимости. Основной стратегии здесь является непрерывный рост. Исходя из этого, руководство всё чаще принимает решение о продвижении вверх – выходе на более крупные рынки. Отсюда получается, что график продаж выстраивают по восходящей. Подрывная инновация появляется на нижних уровнях, и способна направить всю организацию по новому пути.
Есть три основных фактора, характерных для рвения крупных компаний подняться на уровень выше: они ожидают более высоких доходов, увеличивают качество жизни потребителей и применяют по назначению эффект масштаба. Важно также сказать, что имеются и факторы, по которым «нижние» рынки не устраивают крупные компании: к примеру, они не способны удовлетворить потребность в развитии.
Несмотря на кажущуюся очевидность, если товар качественнее, это ещё не означает, что он лучше. Согласно особенностям кривой спроса, известной из экономической теории, если качество продукции чрезмерно улучшается, производитель может поставить под угрозу свою прибыль.
В таких ситуациях риск не может быть оправданным, исходя из следующих причин:
Под качеством следует понимать комплекс связанных друг с другом свойств продукта. Серьёзное изменение какого-то одного свойства отражается на другом, тем самым повышая стоимость товара. Чтобы не совершить ошибки, менеджер должен, во-первых, провести теоретический анализ ситуации и настаивать на своём, взаимодействуя с членами компании, а во-вторых, создать тестовый вариант продукта, чтобы показать на практике весомость своих аргументов.
С одной точки зрения, эффективный менеджер занимается детальным изучением рынка и планированием действий, но с другой, это может стать помехой на пути к становлению компании инициатором серьёзных перемен на рынке.
Компании могут бояться подрывных инноваций по причине отсутствия конкретной количественной отдачи, нечёткого представления финансовых особенностей вопроса и недостаточной возможности управления, обусловленной бюджетом.
В таких ситуациях следует прибегать к применению агностического маркетинга, т.к. предполагается, что организация функционирует в условиях полной неопределённости. Но вы должны помнить, что здесь не нужно отождествлять неудачи идеи и неудачей компании, точно так же, как возможности работников не следует считать возможностями организации.
Агностический маркетинг предполагает ответы на следующие вопросы:
Ответив на эти вопросы, можно переходить к определению типов команд по структуре.
Чтобы решить проблему инноваций, не требуется стремиться к более лучшему управлению, увеличению количества рабочего времени и . Практические исследования показали, что во всех эффективных компаниях были трудолюбивые руководители и всегда имели место ошибки. Так что нужно выбирать правильную реакцию без обвинений кого бы то ни было, и делать правильные выводы. Не стоит думать, что вы мгновенно совершите некий скачок; стоит просто сразу же выводить на рынок свой продукт и наблюдать за тем, что из этого получится.
О других важных особенностях работы с инновациями вы узнаете из книги Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании». Мы рекомендуем её бизнесменам, руководителям, менеджерам и людям, которые интересуются вопросами ведения бизнеса и внедрения инноваций.
Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen, 6.04.1952) – американский ученый и предприниматель, профессор делового управления в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School). Более всего известен исследованием инноваций в коммерческих предприятиях.
Родился Кристенсен в Солт-Лейк-Сити, Юта (Salt Lake City, Utah); был он вторым из 8 детей. В 1975-м Клейтон окончил Университет Бригама Янга (Brigham Young University), получив диплом бакалавра экономики; в 1977-м Клейтон окончил магистерский курс прикладной эконометрики и экономики развивающихся стран в Оксфорде (Oxford University). Через два года, в 1979-м, Клейтон стал магистром делового управления в Гарвардской школе бизнеса; позже, в 1992-м, Кристенсен стал во все той же Гарвардской школе бизнеса доктором делового управления.
Еще до вступления в ряды преподавательского персонала Гарвардской школы бизнеса Кристенсен некоторое время работал на "Boston Consulting Group"; позже он получил должность председателя и президента основанной им же (в компании с рядом американских профессоров) "Сeramics Process Systems Corporation".
В 2000-м Кристенсен основал компанию "Innosight LLC"; занималось это предприятие консультациями и подготовкой персонала, дополнительно специализируясь на порождении новых идей и различных стратегических решений.
В 2005-м Клейтон и несколько его коллег по "Innosight" запустили венчурный проект "Innosight Ventures"; специализировалась эта компания на инвестициях в Индию (India).
В 2007-м Кристенсен создал еще один проект – тщательно обдумывавшийся им на протяжении последних 6 лет "Rose Park Advisors LLC". Эта организация также занималась инвестициями, однако здесь у Кристенсена было больше контроля и больше возможностей использовать разработанные им же инвестиционные стратегии.
В Гарвардской школе бизнеса Клейтон Кристенсен на данный момент ведет курс "Построение и поддержка успешного предприятия"; в рамках этого курса он обучает студентов построению крепких компаний (и перестройке в нужном ключе компаний уже существующих).
В 2010-м за свою преподавательскую деятельность Кристенсен получил специальную премию "Выдающийся преподаватель" ("Extraordinary Teaching Award").
Кристенсену принадлежит 5 бестселлеров; первой действительно удачной его книгой стала вышедшая в 1997-м "Дилемма инноватора" ("The Innovator"s Dilemma"). Немалым успехом пользовались вышедшая в 2003-м "Решение проблемы инноваций в бизнесе" ("The Innovator"s Solution") и опубликованная в 2004-м "Что дальше?" ("Seeing What"s Next").
С недавних пор Кристенсен активно изучает вопросы влияния инноваций на общественные институты вроде образования или здравоохранения; немало его интересовали и вопросы классовой борьбы. В новых книгах Клейтона новые его интересы отразились довольно ярко – что, впрочем, ничуть не уменьшило их популярности.
На данный момент Кристенсен живет в Белмонте, Массачусетс (Belmont, Massachusetts) со своей супругой Кристин (Christine); у них пятеро детей. Кристенсен состоит в церкви Святых Последних Дней; Клейтон не довольствуется одной лишь ролью обычного адепта – с 1971-го по 1973-й он служил миссионером в Корее (Korea). Впоследствии Кристенсен занимал в местном отделении церкви довольно важные посты – вплоть до епископского.
В феврале 2010-го Кристенсен объявил, что медики обнаружили у него фолликулярную лимфому; в июле 2010-го ученый перенес ишемический инсульт. Сейчас Клейтон уже вернулся к преподаванию и написанию новых книг; свежие его труды были изданы в 2011-м.
Чем измерить жизнь?
Клейтон Кристенсен
Еще до выхода моей книги «Дилемма инноватора» мне позвонил Эндрю Гроув, тогдашний председатель правления Intel. Он прочел одну из моих ранних статей о подрывных технологиях и хотел, чтобы я выступил перед его прямыми подчиненными и представил мои исследования и их возможную применимость для Intel. Я радостно полетел в Кремниевую долину и явился к Гроуву точно в назначенное время - лишь для того, чтобы услышать: «Знаете, тут кое-что произошло. У нас есть для вас не больше десяти минут. Расскажите нам, какой смысл ваша модель подрывных технологий имеет для Intel». Я ответил, что не могу - мне нужны все тридцать минут для того, чтобы в деталях объяснить модель, потому что любые конкретные соображения об Intel будут иметь смысл только в этом случае. После десяти минут моих объяснений Гроув перебил меня: «Так, модель я понял. Теперь просто скажите, что это означает для Intel».
Я продолжал настаивать, что мне нужно еще десять минут, чтобы объяснить процесс дизрупции на примере из совершенно другой отрасли - сталелитейной. Я рассказал, как Nucor и другие сталелитейные мини-заводы начали с атаки на самый нижний сектор рынка - выпуск стальной арматуры, - а затем стали постепенно продвигаться вверх, сбивая цены и подрывая позиции более крупных предприятий.
Когда я закончил рассказ, Гроув сказал: «О"кей, я все понял. Для Intel это означает, что…» - и озвучил перспективы новой стратегии компании по переходу в нижний сектор рынка для запуска процессора Celeron.
С тех пор я размышлял об этом миллион раз. Если бы я попытался объяснить Энди Гроуву, как он должен представлять себе производство и продажу микропроцессоров, меня бы просто убили. Но вместо того, чтобы рассказывать ему, что он должен думать, я научил его, как думать, - и после он самостоятельно смог принять правильное решение.
Эта история очень сильно на меня повлияла. Когда кто-нибудь спрашивает меня, что, на мой взгляд, он должен делать, я редко отвечаю на вопрос прямо. Вместо этого я рассматриваю вопрос через призму одной из моих моделей. Я описываю, как все происходит в какой-либо другой отрасли. После этого, как правило, мне говорят: «Да-да, я все понял», и сами отвечают на свой вопрос лучше, чем мог бы ответить я.
Мой курс в Гарвардской школе бизнеса построен так, чтобы помочь студентам понять, что такое теория правильного управления и на чем она строится. К этому скелету я присоединяю различные модели или теории, которые помогают студентам вникнуть во всевозможные аспекты работы директора по инновациям и роста. На каждом занятии мы рассматриваем одну компанию через призму этих теорий, используя их, чтобы объяснить, как компания оказалась в данной ситуации, и постараться понять, какие действия менеджмента должны дать желаемый результат.
В последний день занятий я прошу моих студентов точно так же взглянуть на самих себя и ответить на три вопроса. Во-первых, как обеспечить получение удовольствия от своей карьеры? Во-вторых, как сделать так, чтобы отношения со спутником жизни и семьей стали постоянным источником счастья? И, в-третьих, что делать для того, чтобы не попасть в тюрьму? Последний вопрос может показаться забавным, но на самом деле это не так. Двое из 32 человек нашей оксфордской группы стипендиатов Родса оказались за решеткой. Джефф Скиллинг из Enron учился вместе со мной в HBS. Они были хорошими парнями - но однажды что-то заставило их пойти не туда.
Идея вкратце
Кристенсен учит студентов Гарвардской школы бизнеса использовать теории менеджмента и инноваций для построения сильных компаний. Но, кроме того, он верит, что данные модели могут помочь людям улучшить свою жизнь. В этой статье он объясняет свою идею, исследуя вопросы, которые каждый должен задать себе. Как быть довольным своей карьерой? Как сделать так, чтобы семейная жизнь стала постоянным источником счастья? И как прожить жизнь честно? Ответ на первый вопрос вытекает из утверждения Фредерика Херцберга: деньги не являются самым мощным стимулом. Главное - возможности для обучения, профессионального роста, внесения вклада в общее дело и получения признания. Именно поэтому работа менеджера, если она выполняется хорошо, может стать самым благородным из занятий; никакой другой вид деятельности не предлагает столько способов найти данные возможности. Менеджмент - это вовсе не покупки, продажи и инвестиции, как считают многие. Принципы распределения ресурсов могут помочь человеку достичь счастья и в личной жизни. Если неграмотно управлять процессом распределения ресурсов в компании, результат будет совсем не тем, что предполагался стратегией менеджмента. То же самое верно и для человеческой жизни: если у вас нет четкого понимания цели, то, скорее всего, вы будете тратить время и энергию на достижение наиболее заметных и кратковременных признаков успеха, а не на то, что действительно важно для вас. И, подобно тому как чрезмерное внимание к предельным издержкам может стать причиной неудачных корпоративных решений, оно же может сбить человека с пути. Предельные издержки на какой-то «однократный» неправильный поступок могут казаться обманчиво низкими. Но вы не знаете, куда может завести вас этот путь. Вы должно четко сформулировать собственные принципы и не рисковать своей жизнью и жизнью близких вам людей, нарушая эти принципы.
Когда студенты начинают обсуждать ответы на эти вопросы, я раскрываю перед ними в качестве примера собственную жизнь, показывая, как можно использовать теории из нашего курса для принятия жизненно важных решений.
Одна из теорий, которая помогает найти ответ на первый вопрос - о получении удовольствия от карьеры, - принадлежит Фредерику Херцбергу, который утверждает, что самый мощный стимул в нашей жизни - отнюдь не деньги; это возможности для обучения, профессионального роста, помощи окружающим и признания достижений. Я описываю студентам картины из моего прошлого, когда я управлял компанией. Я представляю, как одна из моих менеджеров едет утром на работу с достаточно высокой самооценкой. А потом - как десять часов спустя она едет обратно домой, чувствуя, что разочарована, недооценена, не признана и унижена. Я представляю, как ее пониженная самооценка влияет на ее общение с детьми. Затем мой внутренний взор сосредоточивается на другом дне, когда та же самая сотрудница едет домой с более высокой самооценкой - с ощущением, что она многое узнала, что ее достижения получили признание и что она сыграла важную роль в каких-то полезных для компании инициативах. Легко представить, что такое настроение положительно повлияет на нее как на супругу и родителя. Вывод: менеджмент - самая благородная из профессий, если заниматься им правильно. Никакой другой вид деятельности не предлагает столько возможностей помогать другим в росте и обучении, принимать на себя ответственность и быть признанным за свои достижения, а также вносить вклад в успех команды. Все больше и больше людей, желающих получить степень MBA, приходят учиться, думая, что бизнес-карьера - это покупки, продажи и инвестиции. Увы. Заключение сделок не дает того глубокого чувства удовлетворения, которое вы получаете, когда помогаете другим людям стать лучше.
Я стремлюсь к тому, чтобы мои студенты покидали аудиторию, зная это.
Разработайте стратегию жизни
Теория, которая может помочь ответить на второй вопрос - как сделать так, чтобы отношения с семьей были для меня постоянным источником счастья? - основана на определении стратегии и ее применении на практике. Суть ее состоит в том, что стратегия компании определяется типами новшеств, в которые готово вкладываться руководство. Если недостаточно профессионально управлять процессом распределения ресурсов компании, его результаты могут оказаться совсем не такими, как предполагалось. Система принятия решений в компаниях часто работает так, что основные вложения направляются на те инициативы, которые дают наиболее осязаемый и быстрый результат, при этом те, что связаны с долгосрочными стратегиями, лишаются необходимой поддержки.
