Необходимо составить два варианта проекта бюджета муниципального образования на следующий год по данным отчетного года, определить удельный вес расходов, направляемых в сферу материального производства и в нематериальную сферу (построить диаграмму), размер дефицита (профицита) местного бюджета.
В следующем году планируется увеличить налоговые доходы:
В следующем году неналоговые доходы увеличатся:
Штрафы, санкции, возмещение ущерба планируется в размерах предыдущего года. Прочие неналоговые доходы уменьшатся на 1,2 %.
Безвозмездные поступления увеличатся на 18,6 %.
Доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности увеличатся на 19,2 %.
Состав статей доходной и расходной части бюджета, состав и структура источников финансирования дефицита бюджета принимаются в соответствии с выбранным вариантом.
По первому варианту проекта бюджета прирост доходов бюджета направляется на финансирование расходов бюджета в следующих размерах:
Прирост расходов на общегосударственные вопросы, национальную оборону, национальную безопасность и правоохранительную деятельность рассчитывается по формуле:
Пi = Сi (Иj 1),
где Пi прирост расходов на общегосударственные вопросы, национальную безопасность и правоохранительную деятельность в плановом периоде, руб.;
Сi соответственно расходы на общегосударственные вопросы, национальную оборону, национальную безопасность и правоохранительную деятельность в отчетном году, руб.;
Иj индекс инфляции в плановом периоде, доли единицы.
Для проведения расчетов используется значение Иj = 1,049.
В процессе выполнения работы определить структуру доходной и расходной части бюджета в отчетном и следующем году. Результаты должны быть оформлены в виде диаграмм. Исходя из наметившейся тенденции роста доходов бюджета, определить, через сколько месяцев бюджет может стать бездефицитным, если прирост доходов, прежде всего, направлять на финансирование дефицита бюджета. Сделать соответствующий расчет.
Расчеты осуществить по формуле:
Tj = бj: Дj 12,
где Tj - период, в течение которого бюджет может стать бездефицитным, месяцы;
Далее проводится расчет бюджетных показателей по второму варианту, который включает, прежде всего, расчет суммы средств необходимых для погашения дефицита бюджета в плановом периоде. Эта сумма вычитается из общего прироста доходов бюджета. Оставшийся прирост доходов бюджета по плану на следующий год распределяется по методике, изложенной для расчета первого варианта бюджета муниципального образования.
Расчеты других бюджетных показателей осуществляются по аналогии с первым вариантом проекта бюджета.
Для характеристики изменения бюджетных показателей рассчитываются темпы роста показателей.
Таблица 1.1 ? Бюджет муниципального образования за отчетный год
Наименование показателя |
Отчетный год, значение, млн. руб. |
Налоговые доходы, всего |
|
Налог на доходы физических лиц |
|
Налоги на совокупный доход |
|
Налоги на имущество |
|
Государственная пошлина, сборы |
|
Неналоговые доходы, всего |
|
2.1. Доходы от использования имущества, находящего-ся в государственной и муниципальной собственности |
|
2.2. Платежи при использовании природными ресурсами |
|
2.3. Доходы от продажи материальных и нема-териальных активов |
|
2.4. Штрафы, санкции, возмещение ущерба |
|
2.5. Прочие неналоговые доходы |
|
Итого доходов |
|
Безвозмездные поступления, всего |
|
3.1. Дотации |
|
3.2. Субвенции |
|
3.3. Субсидии |
|
3.4. Прочие безвозмездные поступления |
|
Доходы от предпринимательской и иной приносящей доход деятельности |
|
ВСЕГО ДОХОДОВ |
|
Источники финансирования дефицита бюджета, всего |
|
5.1. Бюджетные кредиты, полученные от других бюджетов бюджетной системы РФ |
|
5.2. Кредиты, полученные в валюте РФ от кредитных организаций |
|
5.3. Продажа земельных участков, находящихся в государственной и муниципальной собственности |
|
1. Общегосударственные вопросы |
|
2. Национальная безопасность и правоохранительная деятельность |
|
3. Национальная экономика |
|
4. Жилищно-коммунальное хозяйство |
|
5. Образование |
|
6. Культура, кинематография, средства массовой информации |
|
7. Здравоохранение и спорт |
|
8. Социальная политика |
|
ВСЕГО РАСХОДОВ |
Бюджетирование проекта — это определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта.
Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
Как видно из таблицы 1 на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов также приведены в таблице. Бюджетирование проекта является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат проекта: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде:
Форма представления бюджетов зависит от четырех основных факторов:
Таблица 1. Виды бюджета
Стадия проекта | Виды бюджета | Назначение бюджета | Погрешность, % |
---|---|---|---|
Концепция проекта | Бюджетные ожидания | Предварительное планирование платежей и потребности в финансах | 25% — 40% |
Обоснование инвестиций/ Технико-экономическое обоснование |
Предварительный бюджет | Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых ресурсов | 15% — 20% |
Тендеры, переговоры и контракты | Уточненный бюджет | Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками | 8% — 10% |
Разработка рабочей документации | Окончательный бюджет | Директивное ограничение использования ресурсов | 3% — 5% |
Реализация проекта/ Сдача в эксплуатацию/ Эксплуатация/ Завершение |
Фактический бюджет | Управление стоимостью (учет и контроль) | 0% — 5% |
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.
На фазе планирования разрабатывается бюджет проекта, целями которого являются: Привязка доходов и расходов к конкретным календарным срокам. Определение величины финансовых резервов в проекте. Определение источников финансирования.
Бюджет проекта формируется из двух составляющих:
Смета затрат складывается из:
Результатом бюджетирование проекта является базовый план по затратам, представляемый в табличной или графической форме. Базовый план по стоимости утверждается Генеральным директором и включается в общий план проекта.
Таблица 2. Пример составления бюджета и затрат
Вид работ | I кв. 2015 | II кв. 2015 | III кв. 2015 | IV кв. 2015 | I кв. 2016 | II кв. 2016 |
---|---|---|---|---|---|---|
Подготовка бизнес-плана | 10,000 | |||||
Подготовка проектной и технико-разрешительной документации | 40,000 | 10,000 | ||||
Геологическая и геодезическая подготовка | 10,000 | |||||
Устройство фундамента | 50,000 | 50,000 | ||||
Общестроительные работы | 100,000 | 100,000 | 150,000 | |||
Кровельные работы | 50,000 | |||||
Отделочные работы | 50,000 | 50,000 | ||||
Пусконаладочные работы | 25,000 | 25,000 | ||||
Сдача объекта в эксплуатацию | 20,000 | |||||
Квартальные затраты | 50,000 | 70,000 | 150,000 | 200,000 | 225,000 | 45,000 |
Кумулятивные затраты | 50,000 | 120,000 | 270,000 | 470,000 | 695,000 | 740,000 |
Рисунок 1. Квартальные затраты проекта
Рисунок 2. Кумулятивные затраты проекта
В таблице 2 приведен примерный вариант бюджета проекта, проанализированы отдельные виды затрат и работ, проведен поквартальный расчет затрат по проекту. Накопленные (кумулятивные) затраты по проекту во многом и формируют стоимость проекта. Данные таблицы 2 дополнительно представлены графически для наглядности на рисунках 1 и 2. На рисунке 2 кривая кумулятивных затрат напоминает латинскую букву S, поэтому зачастую в литературе встречается термин S-кривая стоимости (стоимости в значении кумулятивных затрат).
Рисунок 3. Структура отдельных видов затрат по проекту
Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.
Просмотры: 22 366
Формирование бюджета и обоснование затрат на ИТ - достаточно простая процедура, которая позволяет руководству компании увидеть выгоды инвестирования в технологии, а техническим специалистам разделять ответственность за состояние ИТ-инфраструктуры с руководством.
Планирование бюджета на ИТ можно разделить на три этапа:
Для составления (и обоснования) бюджета на ИТ нужно знать:
1. Что компания уже купила в прошлом и за что продолжает платить в настоящем, а именно:
Полный список услуг (ИТ-сервисов), которые использует бизнес в своей работе, начиная от банальных «электронная почта», «печать документов», «телефонная связь», заканчивая системами управления, безопасности и специфическими бизнес-приложениями.
Как вы сможете использовать этот каталог услуг (ИТ-сервисов)? Читайте в конце.
3. Какие цели, планы и задачи у компании на ближайший финансовый период, какие проблемы должны быть решены?
Реорганизация подразделений, увеличение персонала, появление новых задач, изменение требований по производительности, надежности и безопасности работы информационных систем.
На данном этапе полезно пообщаться как с руководством компании, так и с руководителями структурных подразделений, чтобы понять их потребности по изменению качества обслуживания, надежности, удобства работы с системами, а также уточнить список используемых ими ИТ-сервисов. Дополнительно можно провести анкетирование пользователей, собрать полученные за последнее время обращения.
Задача данного этапа – найти те точки, которые мешают в текущий момент достичь поставленных целей или могут помешать в будущем. Для этого рекомендую проанализировать следующие показатели:
Собственно, вся основная работа выполнена на прошлых этапах. Последняя задача - представить полученные выводы руководству в понятном и удобном для принятия решений виде. Я обычно разделяю все расходы по следующим категориям:
Успехов!
Иван Кормачев
Компания «Департамент ИТ»
Бюджетирование проекта - это определение стоимости работ, выполняемых в рамках проекта и процесс формирования на этой основе бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иным позициям.
Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Обычно для ее определения достаточно традиционного бухгалтерского плана счетов. Бюджетирование является планированием стоимости или планом затрат. Это означает, что бюджет должен давать представление, когда, сколько и за что будет выплачено денег. Поэтому здесь возможно применение любых методов представления расходов, главное - чтобы они удовлетворяли практическим требованиям заинтересованных в них стейкхолдеров, сложившимся стандартам и отвечали на интересующие стейкхолдеров проекта вопросы.
В качестве формы представления бюджета могут выступать:
На различных этапах развития проекта разрабатываются разные виды бюджетов, которые различаются как назначением, так и требуемой точностью. Как видно из табл. 9.1, допустимая погрешность бюджета существенно снижается по мере развития проекта.
Таблица 9.1. Виды и назначение бюджетов
Стадии проекта |
Пилы бюджетов |
Назначение бюджетов |
Погрешность |
Концепция проекта |
Бюджетные ожидания |
Предварительное планирование платежей и потребностей в финансах |
|
Обоснование инвестиций Технико-экономическое обоснование |
Предварительный бюджет |
Обоснование статей затрат, обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств |
|
Тендеры, переговоры, и контракты |
Уточненный бюджет |
Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками |
|
Разработка рабочей документации |
Окончательный бюджет |
Директивное ограничение использования ресурсов |
|
Реализация проекта Завершение проекта |
Фактический бюджет |
Управление стоимостью (учет и контроль) |
Бюджет проекта подобен смете текущих затрат бизнес-единицы компании. Основное различие здесь заключается в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, в то время как бюджет бизнес-единицы составляется поквартально или ежегодно. Для более эффективного контроля бюджет проекта должен подразделяться на две части: бюджет прямых и бюджет косвенных затрат.
Бюджет прямых затрат является основным средством контроля и управления для менеджера проекта и участвующих в проекте руководителей функциональных подразделений. Сюда включаются затраты (заработная плата, транспортные расходы и т.п.) всех членов команды проекта, выполняющих отдельные задачи, а также:
В свою очередь, прямые затраты должны быть представлены следующим образом:
Бюджетный процесс оказывает значительное давление не только на менеджеров проекта, но и на отделы и подразделения, так как он выдвигает следующую альтернативу: "если вы укладываетесь в бюджет, вы действуете эффективно, если же вы превышаете бюджет, работа выполнена плохо".
Однако это требование чаще всего неприменимо к реальным бюджетам, потому что они как создаются, так и исполняются под определенным давлением факторов как объективного, так и субъективного толка. Например, менеджер проекта, нанимаемый па работу, часто вынужден соглашаться с бюджетом, сделанным без его участия, который ему кажется нереалистичным. В противном случае его может ждать отказ от заключения контракта. Однако если он согласится с бюджетом, который с очевидностью не соответствует заданным срокам и имеющимся в наличии ресурсам, то как только достижение результатов потребует затрат свыше запланированного бюджета, менеджер будет вынужден объяснять возникшую проблему, несмотря на то, что бюджет был с самого начала установлен на слишком низком уровне.
Однако при рациональной организации проектного управления цель бюджета состоит прежде всего в определении истинной цены стоимости проекта для компании. Поэтому если руководитель проекта примет бюджет, который существенно выйдет за приемлемые для стадии обоснования затрат 15-20% погрешности (табл. 9.1), весьма вероятно, что дело не ограничится объяснениями топ-менеджменту компании причин превышения бюджета, но руководитель проекта лишится работы.
Для того чтобы этого избежать, американский ученый М. Томсетт предлагает менеджерам составлять свой собственный бюджет проекта по следующим причинам.
Бюджеты проекта составляются, отслеживаются и выполняются независимо от бюджетов бизнес-единиц и бюджетов всей компании, так как:
Подобные правила должны применяться (по крайней мере в идеале) менеджерами всех подразделений компании, имеющих свой собственный бюджет. Каждый менеджер должен быть ответственен за отсутствие превышение уровня бюджета и, соответственно, перерасхода средств. Но на практике лишь меньшая часть компаний строго следует этому правилу. С другой стороны, лишь немногие компании позволяют менеджерам отделов назначать уровень бюджета, который действительно необходим для выполняемого в отделе проекта.