Тип работы: Работа Контрольная
Форматы файлов: Microsoft Word
Сдано в учебном заведении: ******* Не известно

Описание:
Кейс 6. «Концепции корпоративной социальной ответственности»
Крупнейший банк Великобритании «Co-operative bank» – один из лидеров в распространении принципов социальной ответственности в банковской сфере.
Важный документ, регулирующий его деятельность, – «Политика этических инвестиций». Она включает 8 пунктов, где описывается позиция компании в отношении социальных инвестиций, определяющих ее отказ от участия в сделках по продаже оружия представителям диктаторского режима, от инвестиций в табачные компании и организации, занимающиеся производством и продажей натурального меха.
«Co-operativebank» стал одним из первых английских банков, опубликовавших ежегодный отчет (за 1997г.) о политике и программе социальной ответственности. Компания регулярно проходит социальный аудит и основывает свою маркетинговую политику на этических принципах.
Помимо внедрения КСО в деловую практику, публикации своей политики и отчетов, банк расходует более 3,2 млн. долл. США на различные общественно значимые программы.
Задание.
1.Определите, какой концепции корпоративной социальной ответственности придерживается данная компания. Охарактеризуйте данную концепцию.
2.Какие выгоды извлекает компания из публикаций своих ежегодных отчетов о политике и программе социальной ответственности?

Кейс 7. «Корпоративные социальные программы»
Внутрикорпоративная благотворительная программа РОСБАНКА «Право помогать есть у каждого».
«Право помогать есть у каждого» представляет собой программу поддержки Банком частных пожертвований сотрудников. В рамках этого проекта сотрудники Банка имеют возможность самостоятельно определить, каким организациям они хотели бы перечислить часть своей зарплаты. А Банк со своей стороны поддерживает подобные инициативы и удваивает эту сумму. Участие в подобной программе позволяет многим сотрудникам реализовать свою потребность помогать нуждающимся.
В настоящее время в базе данных программы находится шесть проектов, которым сотрудники могут оказать финансовую помощь:
} Общество помощи аутичным детям «Добро»;
} Хоспис № 2 УЗ САО г. Москва;
} Региональный общественный фонд содействия охране здоровья детей «Здоро¬вый ребенок»;
} Благотворительный фонд «Мир счастливого детства»;
} Региональная общественная организация инвалидов «Центр гуманитарных программ»;
} Всемирный фонд дикой природы (WWF).
(Проект был начат в конце декабря 2002 года и продолжается в настоящее время.)
Задание.
1. Определите, к какому виду социальных программ относится данная программа. Какие виды еще могут быть использованы банком?
2.Какие задачи ставит руководство банка?

Кейс 8. «Уровни социальной ответственности бизнеса».
Заработная плата всех работников компании «Ветер перемен» находится в определенной зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. «Ветер перемен» своевременно оплачивает налоги, также делает отчисления в негосударственные социальные фонды по своей инициативе. Администрация данной компании ставит целью выход на новые рынки, улучшение качественных характеристик посредством материального стимулирования работников и расширение рабочего штата в ближайшей перспективе. Сотрудники компании очень дорожат своими рабочими местами при таких условиях работы.
Задание.
1. Определите уровень корпоративной социальной ответственности данной компании.
2.Что необходимо сделать руководству этой компании, чтобы подняться на новые уровни социальной ответственности?

Кейс 9. «Корпоративный социальный кодекс».
Социальный кодекс ОАО «ЛУКойл» - объемный и детальный документ, который состоит из следующих разделов:
Часть 1. Корпоративные социальные гарантии работникам и неработающим пенсионерам
Социально ответственное регулирование вопросов труда, занятости
и производственных отношений
Качество условий труда и жизни работников и членов их семей
Корпоративное социальное обеспечение и страхование
Социальная поддержка инвалидов инеработающих пенсионеров
Часть 2. Социально ответственное участие компании в жизни общества
Развитие монопроизводственных населенных пунктов
Природоохранная деятельность
Развитие науки, образования, технологии и инноваций
Сохранение национально-культурной самобытности
Поддержка культуры и спорта
Благотворительная деятельность
Часть З. Экономическая основа социальных инициатив
Осуществление непрерывного контроля над социальными расходами
Оптимизация содержания социальной инфраструктуры
Повышение эффективности производства социальных услуг
Реализация принципов совместного финансирования
Умножение не материальных активов
Задание.
1. Перечислите «плюсы» и «минусы» представленного социального кодекса.
Интересы каких групп стейкхолдеров представлены слабо или не представлены вообще?
2.Какова современная роль государства в формировании корпоративных социальных кодексов российских компаний?

Кейс 10. «Рейтинг корпоративной социальной ответственности»
В 2012 году корпоративную социальную ответственность российских компаний впервые измерили рейтингом. О присвоении первых национальных рейтингов КСО объявило на пресс-конференции 17 сентября.
В 2012 году рейтинг корпоративной социальной ответственности присвоен следующим компаниям:
ОСАО «Ингосстрах»: рейтинг «ААА(s)»
Группа компаний «Новард»: рейтинг «ААА(s)»
ОАО «АК «Трансаэро»: рейтинг «ААА(s)»
ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»: рейтинг «АА(s)»
ОАО «МТС»: рейтинг «АА(s)»
ОАО «Ростелеком»: рейтинг «АА(s)»
ОАО «РусГидро»: рейтинг «АА(s)»
ОАО «ОТП Банк»: рейтинг «А(s)»
Инвестиционно-строительная компания «TEKTA GROUP»(ООО «ТЕКТА»): рейтинг «А(s)»
Задание.
1.Опишите процесс оценки и присвоения рейтинга.
2.Чем характеризуется каждый из трех уровней: ААА(s), АА(s), А(s),
3.Какие выгоды получает компания принимающая участие в рейтинге.

12 декабря, Киев - Национальный Конкурс кейсов по корпоративной социальной ответственности (КСО) определил победителей. Конкурс уже четвертый год подряд проводит Центр «Развитие корпоративной социальной ответственности» при поддержке генерального партнера - компании Ernst & Young, мобильного партнера «МТС Украина», международного партнера - Фундации «Украина-США» и юридической компании «Алексеев, Боярчуков и партнеры». Фонд Рината Ахметова «Развитие Украины» стал партнером номинации «Лучший вклад в развитие Украины».

О конкурсе

Национальный конкурс бизнес-кейсов по корпоративной социальной ответственности является уникальной украинской инициативой, которая популяризирует лучшие практики КСО с 2009 года. За это время было собрано более 140 кейсов компаний, вошедших в публикации «Практики КСО в Украине» (2009, 2010, 2011) и первую комплексную книгу о социальной ответственности «КСО: модели и управленческая практика».

«Приятно, что из года в год растет количество новых участников и качество самих кейсов. Рассчитываю, что такая позитивная динамика сохранится и в будущем», - говорит Виктор Коваленко , руководитель отдела услуг по устойчивому развитию «Эрнст энд Янг».

«Конкурс кейсов по корпоративной социальной ответственности - одна из площадок где компании, которые работают над глобальными инфраструктурными социальными проектами, обмениваются опытом, идеями и имеют возможность начать плодотворное сотрудничество, что позволяет вывести проекты на качественно новый уровень благодаря объединению усилий и ресурсов. Эта практика дает реальный результат. Подтверждением, например, является всеукраинский проект «Мобильная медицина», который с 2009 года реализуется МТС с целью развития такого инновационного для Украины направления как телемедицина. Теперь, этот проект интегрирован в социальную деятельность компании ДТЭК, направленную на развитие и поддержку общин», - отметила Виктория Рубан , начальник отдела связей с общественностью «МТС Украина».

Победители

Среди 38 представленных кейсов международное экспертное жюри из 7 стран определило победителей:

• I место - кейс Прикарпатьеоблэнерго «Стабильное электроснабжение и охрана биоразнообразия - конфликт интересов. Возможно ли решение?».
• II место - кейс ДТЭК «Развитие и поддержка общин».
• III место - кейс Киевстар «Безопасность детей в Интернете».

«Все 38 компаний, подавших свои кейсы на конкурс, достойны высокой оценки - они не только воплощают практики КСО, но и готовы делиться опытом с другими. Это путь лидеров. В этом году особенно порадовало появление новых участников, в том числе с некорпоративного сектора, а также введение новых номинаций. Ведь каждое новое имя в списке компаний, причастных к КСО - это маленькая победа на пути к устойчивому развитию общества», - отмечает Наталья Теленкова , координатор комитета по КСО компании «Эрнст энд Янг».

• Организационное управление - кейс СКМ «Диалог со стейкхолдерами - действенный инструмент для успешного решения экономических, социальных и экологических проблем».
• Права человека - кейс холдинга эмоций FEST «Маленькие люди».
• Трудовые отношения - кейс Турбоатом «Один за всех и все за одного».
• Развитие громад - кейс Мироновский хлебопродукт «МХП инвестирует в местные общины, пример г. Ладыжин», и кейс Nycomed: a Takeda Company «Остановим инсульт вместе».
• Отношения с потребителями - кейс Фокстрот.
• Окружающая среда - кейс Тетра Пак Украина «Образовательная программа «Упаковка, сдавайся».

В этом году кейсы на Конкурс подали не только компании, но и два муниципалитета - г. Черкассы и г. Украинка. В результате, за лучшую практику по привлечению стейкхолдеров Диплом-признание получил г. Украинка за кейс «Украинка - город устойчивого развития».

Номинация «Лучший вклад в развитие Украины»

Для оценки практик в украинском контексте и определение проектов тех компаний, которые вносят значительный вклад в развитие нашей страны, внедряя социальные и экологические проекты и обеспечивая рабочие места, была учреждена номинация «Лучший вклад в развитие Украины» при поддержке Фонда Р. Ахметова «Развитие Украины». Лидеры общественного мнения Украины разработали критерии оценки, и оценили представленные кейсы. В шестерку лучших вошли кейсы компаний: 3М о безопасности на дорогах, «Бизнес-школа «Детки-монетки» за кейс в партнерстве с Amway и Erste Bank по финансовому образованию детей, кейсы Астерс, Киевстар, ДТЭК и СКМ. Лучшей практикой-вкладом в развитие общины стал кейс компании Киевстар «Безопасность детей в интернете».

Екатерина Засуха, директор департамента внешних связей Фонда Рината Ахметова «Развитие Украины», отметила: «Фонд уже более 7 лет реализует программы, направленные на системное решение острых социальных проблем. Мы уверены, что именно системный подход, внедренный в КСО бизнеса, будет способствовать устойчивому развитию нашей страны. Именно поэтому в этом году мы стали партнерами соответствующей номинации».

Премия для юридического сектора

ЮРЛИГА компании «ЛИГА: ЗАКОН» и Центр «Развитие КСО» при поддержке юридической компании «Алексеев, Боярчуков и партнеры» учредили для участников рынка юридических услуг в Украине специальную премию.

Сергей Алексеев , партнер ЮК «Алексеев, Боярчуков и Партнеры», подтвердил: «Я и Сергей Боярчуков очень рады выступить генеральными партнерами этого конкурса, так как социально ответственный юридический бизнес не должен оставаться незамеченным. Это замечательный конкурс и отличная инициатива! Мы всячески готовы ее поддерживать и принимать активное участие в ее дальнейшей реализации!».

Премия включала три номинации:

• Pro Bono Award 2012 - премия за наиболее успешный проект юридической фирмы в сфере КСО. Победу одержал кейс «Астерс».
• Наиболее прозрачным сайтом юридической фирмы в результате оценки сайтов юридических компаний на предмет деятельности в сфере КСО стал сайт «Правового альянса».
• Также были отмечены наиболее ответственные лидеры юридического сектора:
• Елена Сотник, партнер АК «Солодко и Партнеры».
• Сергей Алексеев, партнер ЮК «Алексеев, Боярчуков и Партнеры».
• Армен Хачатурян, старший партнер ЮФ «Астерс».

***
О конкурсе бизнес-кейсов по КСО : Цель Конкурса - представить решения компаний в сфере корпоративной социальной ответственности как составную бизнес-стратегии компаний. Проводится четвертый год подряд при поддержке компаний «Эрнст энд Янг» (генеральный партнер), МТС Украина (мобильный партнер). Международный партнер - фонд «Украина-США». Информационная поддержка - Американская торговая палата, Европейская бизнес-ассоциация. Медиапартнеры: Генеральный медиапартнер - Контракты, Генеральный информационный партнер - ЛИГАБизнесИнформ, Инетрнет-партнер - Delo.ua, Стратегический медиапартнер - Гвардия, Деловой медиапартнер - Business Class, Правовой партнер - ЮРЛИГА, Профессиональный партнер - HR-Лига.

О Центре «Развитие корпоративной социальной ответственности» : Ведущая экспертная организация по КСО в Украине, член Правления Глобального договора ООН, национальный партнер CSR Europe (Брюссель) и Всемирного бизнес-совета по устойчивому развитию (WBCSD, Женева). Организация объединяет 37 компаний Украины. Центр предоставляет консультации по вопросам разработки стратегии, программ и коммуникаций по КСО, проведение мониторинга и оценки эффективности проектов, подготовки и верификации нефинансовой отчетности.

Киев, 3 июля 2014 — Центр «Развитие КСО» объявляет о начале приема заявок на VI Национальный Конкурс кейсов по КСО «КСО в конфликтные времена». Партнеры Конкурса в этом году — компании EY и ДТЭК. Интеллектуальный партнер Конкурса — Киево-Могилянская бизнес-школа.
В этом году, учитывая ситуацию в стране, Центр «Развитие КСО» собирает кейсы о том, какие проекты компании реализуют сегодня, в конфликтные времена в Украине, по таким аспектам как:

— HR практики, в том числе внутренние коммуникации;
— организационное управление и укрепление корпоративной культуры;
— развитие местных сообществ;
— экологические практики;
— честные операционные практики;
— работа с потребителями.

«Есть времена, когда прошлые, даже хорошие идеи, не работают. В этом году, после обсуждения с партнерами, мы поняли, что КСО особенно важна именно в конфликтные времена. Более того, сейчас мы не сможем оценивать усилия компаний, которые, как и вся страна, работают ради единства Украины. Мы просто должны осветить их положительный опыт и продемонстрировать другим компаниям, работающим в разных странах нашего беспокойного мира (мир VUCA), что может делать социально ответственная компания», — отметила Марина Сапрыкина, исполнительный директор Центра« Развитие КСО ».

В этом году кейсы не будут оцениваться. Собранные практики будут опубликованы в книге «КСО в конфликтные времена» (на украинском и английском языках). Также практики будут представлены на заключительной Конференции Конкурса «КСО в конфликтные времена» 20 ноября.

«В сложной политической и экономической ситуации в Украине очень важно, чтобы бизнес не сокращал свои программы по КСО, а наоборот, делал их максимально эффективными и отвечающими сегодняшним вызовам. ДТЭК сохранил запланированный объем инвестиций на реализацию социальных программ. Мы глубоко уверены, что в условиях нынешних реалий очень важно продолжать проекты, направленные на созидание. В этом году будет направлено порядка 130 млн грн на развитие городов деятельности ДТЭК. Политический и экономический кризис доказал актуальность наших проектов. Конечно, текущие события могут повлиять на потребности регионов и мы готовы учитывать эти изменения.

Мы приняли решение поддержать конкурс кейсов в этом году, т.к. считаем, что положительный пример, который показывают компании в Украине по преодолению кризиса, послужит катализатором позитивных изменений в стране» – отметила Виктория Гриб, руководитель департамента по социальному развитию ДТЭК.

«События, которые начались в Украине в ноябре 2013 года, изменили страну. Мы все еще переживаем бурные времена, но уже есть опыт принятия решений в критических ситуациях в каждой компании. Ситуация углубила взаимоотношения «компания — сотрудник», «компания — общество», сработали настоящие ценности, были расставлены приоритеты. Опыт компаний-лидеров КСО будет, безусловно, полезным и важным для читателей публикации кейсов, выпуск которой запланирован на ноябрь 2014 года. В этом году не будет баллов и критериев оценки, но будут уникальные и бесценные кейсы корпоративной ответственности в период общественного кризиса », — говорит Наталья Теленкова, руководитель комитета по вопросам КСО компании ЭУ.

Кейсы в этом году подаются в соответствии со следующей структурой: проблема — решение — результат. Конкурс включает следующие этапы: сбор практик (03 июля — 3 октября), подготовка публикации «КСО в конфликтные времена» (04 октября — 4 ноября), Конференция «КСО в конфликтные времена» (20 ноября).

Контактное лицо для вопросов по представлению кейсов: Марина Сапрыкина, Центр «Развитие КСО», 044280 11 47, [email protected]

Ответственное отношение к будущей работе можно спрогнозировать на основе прошлого опыта. Для этого на собеседовании задается вопрос о прошлых недоработках и профессиональных ошибках кандидата.

Оценка ответственности — определение локуса контроля

Я предлагаю на основе конкретной ситуации разобрать определение локусов. Представьте, что мы проводим интервью на позицию «Менеджер по персоналу» и задаем кандидату нужный вопрос:

— Приведите, пожалуйста, пример из Вашей рабочей практики, когда полученный результат не совпал с заранее обозначенными критериями достижения.

Кандидат, который настроен на выдачу так называемых «социально желательных» ответов, может немного напрячься от такого вопроса. Помогите ему:

— Ведь наверняка, хотя бы раз так было: руководство поставило перед Вами задачу, а результат не был подготовлен к сроку. Или план был выполнен не на сто процентов.

Если кандидат не может вспомнить:

— Ну, смотрите, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Наверняка и в Вашей практике были случаи неуспеха. Может быть, когда только приступили к новой должности и еще не успели во всем разобраться.

И тут кандидата должно немного отпустить: ведь никак нельзя признаться в том, что ничего не делаешь. А ошибаться на новом месте, действительно не зазорно. И он рассказывает пример неудачи:

— Когда я работал тренинг-менеджером в одной организации, передо мной была поставлена задача - провести программу подготовки кадровых резервистов на вышестоящие позиции. Список кадрового резерва – 320 человек. Все они должны были посетить тренинги по развитию лидерских навыков и отсюда должна была строиться оценка ответственности. График мероприятий был расписан на полгода вперед. Каждый человек должен был принять участие в трех или четырех тренингах с периодичностью раз в месяц. Затем мне необходимо было произвести оценку эффективности проведенного обучения и исключить из списка резерва «двоечников» и прогульщиков.

Пока что кандидат даже не подошел к описанию неуспеха, лишь рассказал преамбулу. Здесь оценка ответственности бесполезна.

— Моя проблема была в том, что ровно через три месяца после начала занятий, то есть в середине учебного цикла я подвел промежуточные итоги работы и увидел, что заполняемость учебных групп составляет 2/3 от запланированного. Оценка ответственности, соответственно была ниже предполагаемой.

А вот и описание ситуации неуспеха: промежуточный результат равен чуть более 60% от необходимых показателей.

— Так каковы же были причины данного неуспеха? – спрашиваем у кандидата.

Он отвечает, мы исследуем локусы контроля и нам нужна качественна оценка ответственности. Правильный ответ написан в конце этой статьи. Но попробуйте справиться самостоятельно.

— Компания была настолько огромна (свыше 6 тысяч сотрудников в 12 филиалах), что внутриорганизационные коммуникации часто «засорялись». В связи с чем кадровики на местах не могли вовремя оповестить работников о датах обучения. Плюс к этому в данной организации ни разу не проводились подобного рода образовательные проекты, и сотрудники не очень понимали, что все это значит и зачем это делается, поэтому зачастую относились к обучению безответственно. А я не подумал заранее о том, чтобы провести предварительную информационную презентацию для всех участников обучения. К тому же не стал обзванивать участников накануне тренингов. А ведь я выслал им графики еще три месяца назад, они вполне могли забыть. Да еще и руководители резервистов не всегда отпускали подчиненных на обучение, мотивируя тем, что работать некому. А приказ, который бы их обязал дать возможность сотрудникам принять участие в обучении, не был подготовлен.

Сколько насчитали локусов? Какие они - внешние или внутренние? Какова оценка ответственности? Будете брать кандидата на работу?

Можно, конечно, взять. Он не безнадежен. Но руководителю придется чаще контролировать такого сотрудника, развивая его ответственность (так как оценка ответственности была не на самом высоком уровне). Если ему не уделять должного внимания, то в следующий раз после самостоятельного анализа работник исправит только 2 пункта из 10: он проведет презентацию и обзвонит участников тренингов. То есть повысит собственную эффективность на 20%. И будет ждать, когда кто-то издаст приказ, вместо того, чтобы самому подготовить проект приказа. Будет ждать, когда работы у кандидатов станет меньше, и руководители начнут с легкостью отпускать их на обучение, вместо того, чтобы найти дополнительные рычаги влияния, тот же приказ, или оптимизировать график обучения под нужды производства. Будет ждать, когда кадровики начнут профессионально относиться к своим обязанностям, вместо того, чтобы самому их контролировать. А с размерами компании и «засоренными» коммуникациями вообще не понятно, что делать.

Оценка ответственности — правильные ответы:

• Компания огромна - внешний.
• Коммуникации «засорялись» - внешний.
• Кадровики не могли оповестить - внешний.
• Ни разу не проводились подобного рода проекты - внешний.
• Сотрудники не понимали и относились безответственно - внешний.
• Я не подумал заранее о презентации - внутренний.
• Я не стал обзванивать - внутренний.
• Люди забывали приезжать - внешний.
• Руководители резервистов не отпускали - внешний.
• Приказ не был подготовлен - внешний.

В наши дни корпоративная социальная ответственность становится основополагающей стратегией развития бизнеса. Уже несколько лет белорусский бизнес все больше уделяет свое внимание частно-государственному партнерству в сфере КСО, и, судя по количеству и по качеству проектов, развивается по пути более опытных западных компаний. У представителей бизнеса пришло осознание того, что при правильной реализации проектов положительный результат получает не только общество, но и сам бизнес. Причем не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективах.

сайт встретился и побеседовал с директором по корпоративным отношениям региона Африка, Ближний Восток и Восточная Европа компании HEINEKEN International Патриком Виллемин и директором по корпоративным отношениям HEINEKEN в России Кириллом Болматовым , чтобы узнать подробности функционирования отдела корпоративных отношений в глобальном офисе пивоваренной компании. Также Патрик Виллемин поделился опытом самых ярких и эффективных проектов в сфере КСО в 2015 году, которые были реализованы компанией HEINEKEN International в Европе и Африке.

Какие функции сегодня выполняет подразделение по корпоративным отношениям в компании HEINEKEN по всему миру?

Ключевая цель подразделения по корпоративным отношениям HEINEKEN - защита репутации компании, что критически важно для бизнеса в связи с особенностями выпускаемого продукта: пиво содержит алкоголь, что определяет особый характер отношений с обществом и деловым окружением компании.

У подразделения есть несколько стратегических направлений, одно из них - работа с медиа. Кроме того, в последнее время возросла значимость работы по построению системы взаимоотношений и налаживанию диалога с государственными структурами, органами власти и управления - GR (GovernmentRelations). Внутренние коммуникации служат для «хайнекезации» и «оздоровления» отношений между сотрудниками, что позволяет мотивировать их на достижение результата. Также в зоне ответственности - предотвращение и управление кризисными ситуациями. PR поддержка брендов в компании HEINEKEN осуществляется в тесном сотрудничестве с отделом маркетинга. В ряде операционных компаний HEINEKEN это направление является частью работы отдела корпоративных отношений, а в ряде стран PR брендов находится в компетенции бренд-менеджеров (как например, в Беларуси). Еще одно ключевое направление в работе подразделения по корпоративным отношениям - определение позиции компании в области корпоративной социальной ответственности, где мы руководствуемся единой глобальной программой устойчивого развития: «Варим пиво - создаем лучший мир».

Кирилл Болматов, директор по корпоративным отношениям HEINEKEN в России

Со временем функции не меняются - меняются инструменты

Если говорить об изменениях в подходах коммуникации и инструментах, то раньше мы либо реализовали какое-то событие, либо передавали сообщение потребителям и общественности о каком-то событии. Теперь мы активно используем прием сторитейлинга, когда создаются серии сообщений, объединенные одной концепцией. Например, у Heineken® есть глобальная маркетинговая концепция - «человек мира». Эта история развивается в рекламных кампаниях несколько лет, и она интернациональна. Эту же платформу мы используем для продвижения идеи ответственного потребления, и роль «человек мира» в этом огромна: он употребляет алкоголь ответственно, умеет проводить свое свободное время насыщенно и увлекательно и ему важно и интересно все, что происходит вокруг него.

Патрик Виллемин, HEINEKEN International, директор по корпоративным отношениям региона Африка, Ближний Восток и Восточная Европа

Регион Африка сегодня развивается очень быстро, примерно, как Азия 30 лет назад, демонстрируя много энергии и стремление к росту. Задача нашего отдела - осуществлять поддержку бизнесу, работая по всем стратегическим направлениям. Основные действия подразделения корпоративных отношений в Африке направлены на ускорение развития бизнеса

Один из ключевых приоритетов в Африке - это развитие локальных сырьевых зон в рамках программы устойчивого развития. Потребителям африканских стран очень важно знать, что пиво сварено из местного сырья. Производя пиво, мы способствуем развитию сельского хозяйства, оказывая положительное влияние на экономику страны: это выгодно и бизнесу с точки зрения роста продаж, и местным органами власти, и в целом улучшает имидж брендов и компании HEINEKEN. Так, например, мы провели интегрированную кампанию на эту тему в Демократической Республике Конго и Эфиопии, используя различные каналы коммуникации.

Мы сотрудничали с газетой Guardian, где создали специальный информационный хаб, через который проходили все сообщения о развитии местного сельского хозяйства. Нам было важно, чтобы эта информация распространилась как можно шире и чтобы больше людей узнали эту историю.

Очень важным акцентом в коммуникации является идея о том, что мы не просто развиваем сельское хозяйство в Африке, чтобы помочь экономике этого континента ради филантропии или благотворительности, а именно ради партнерства с Африкой. Так, ключевое наше сообщение «Растем вместе с Африкой». Мы говорим о том, что «мы помогаем Африке - Африка помогает нам». Мы даем работу и средства для развития - мы получаем сырье для нашей продукции. Это выгодно обеим сторонам. Мы выбрали принцип «честное партнерство - честная коммуникация».

Программа устойчивого развития полностью интегрирована в наш бизнес - для развития и оптимизации расходов. Пивной рынок в Европе второй год подряд показывает негативные тенденции, и наша глобальная программа открывает для нас дополнительные конкурентные преимущества - как с точки зрения продвижения наших брендов, обеспечения качественным сырьем и материалами, так и безусловной экономии расходов. Что касается имиджа компании, то мы хотим строить социально ориентированный бизнес.

Мировые кейсы по корпоративной социальной ответственности компании HEINEKEN: «солнечное» пиво в Италии и спасение львов в Руанде

В Италии был реализован проект в области маркетинга и социальной ответственности: на самой пивоварне были установлены солнечные батареи, энергия от которых использовалась в производстве.В результате был выпущен специальный сорт пива, на котором было указано, что оно сварено с помощью «солнца». Вся кампания имела рекламную поддержку. Итальянцы экологически ориентированы, им важно, что пиво сварено без загрязнения окружающей среды. В конечном итоге это положительно отразилось как на продажах пива, так и на репутации бренда.

В России, где одна из основных экологических проблем, - это проблема мусора. И пивоваренная отрасль участвует в ее решении, чтобы мусор - стеклянные бутылки и пластик - выбрасывались в урны. HEINEKEN запустил программу «Чистые берега Байкала», которая заключается в уборке прибрежных зон отдыха. В таких проектах происходит взаимодействие, как с местным населением, так и с органами власти. В том числе с помощью коммуникации в СМИ и даже через этикетки на продукцию мы рассказывали о том, как важно выбрасывать мусор в урны.

Вот еще один пример того, как корпоративная социальная ответственность помогает бизнесу. Компания HEINEKEN работает в Руанде, которую 20 лет назад сотрясла гражданская война и геноцид. В результате этой войны, помимо большого количества жертв, большая часть диких животных покинуло эту страну. Новое правительство решило вернуть какую-то часть дикой фауны обратно, в том числе закупила в Южной Африке несколько львов. Кампанию по возвращению этих нескольких львов спонсировал HEINEKEN. Одновременно была организована информационная кампания c участием нашего бренда Turbo King, на этикетке которого изображен лев. Историю про то, что пивной бренд с изображением льва на этикетке помог привести диких животных в страну, активно поддержали сами жители Руанды. Только эта кампания увеличила долю на рынке бренда Turbo King на 2%. Это наглядно отражает то, что интеграция корпоративной социальной ответственности в маркетинг реально способствует росту продаж, а значит развитию бизнеса.

Про бренд будущего

Как нам кажется, потребителю сегодня важно, чтобы продукт был произведён «зеленым», экологическим способом и из местного сырья. Коммуникация бренда должна отражать политику компании и ее позицию в области КСО - они накладываются друг на друга, что дает положительный эффект. Покупатель читает этикетку, и ему важно, из чего произведен продукт, он изучает его - читает о нем в социальных сетях. Потребитель всегда должен быть на первом месте. Думайте о нём, о его заботах.