Бюджетирование предприятия является важнейшей составляющей экономического планирования, поскольку это процесс планирования будущей хозяйственной деятельности предприятия, результаты которой оформляются при помощи системы бюджетов .
В настоящее время большинство отечественных организаций в качестве управленческого учета используют периодическое бюджетирование.
Периодическое бюджетирование представляет собой процесс формирования бюджетов организации на определенный период времени (чаще всего это год), при истечении которого процесс снова повторяется. Тем самым суть данного метода заключается в том, что бюджетное планирование заканчивается до начала планируемого периода . Допустим, годовые бюджеты организации на предстоящий год составляются в четвертом квартале года предшествующего, то, соответственного, по истечении запланированного периода, процедура повторится . На рисунке 1 наглядно представлена процедура периодического бюджетного планирования, повторяющееся из года в год.
Рис.1. Схема периодического планирования
Зачастую при применении данного метода бюджетированию как крупные, так и небольшие компании сталкиваются в процессе формирования планов и их реализации с большим количеством трудностей и проблем. Среди основных проблем можно выделить: потерю актуальности; проблему управления затратами; снижение гибкости и инициативности сотрудников; ограничение влияния менеджеров среднего звена; отсутствие соответствия бюджетирования со стратегией; отсутствие стратегического планирования; сосредоточение на снижении затрат, а не создании ценности для клиентов и акционеров; отсутствие должного времени к проведению анализа .
Противоположностью данному методу при составлении бюджета является скользящее бюджетирование. Данное бюджетирование используют немногие компании, однако его достоинства высоки. Данный вид бюджетирования предполагает, что после окончания каждого бюджетного цикла (допустим квартала) бюджетное планирование осуществляется на тот же бюджетный цикл следующего периода (допустим года) . На рисунке 2 представлена более наглядно схема скользящего бюджетирования.
Рис.2. Схема скользящего бюджетирования
Скользящее бюджетирование, как процесс планирования, начинается с анализа отклонений, где плановые значения показателей бюджета сравниваются с фактическими. При этом основными ключевыми показателями при сравнении являются: объем продаж, маржа, затраты и т.д. Анализ проводится на разных уровнях, то есть по компании в целом, либо по ее подразделениям, продуктам, центрам финансовой ответственности и т.д. По итогам анализа принимается решение, будут ли пересмотрены планируемые показатели прибыли. Данная оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, все это зависит от стратегических целей организации и сроков, в течение которых необходимо выявить проблему отклонений фактических от планируемых показателей . Дальнейшие действия в отношении бюджета организации зависит от выявленных отклонений. Допустим, если было выявлено, что отклонение временное, то корректируются планы периодов, оставляя конечные итоговые показатели неизменными. В случае выявления, что отклонения систематические, то составляется новый бюджет.
Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение - изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.
Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса .
Хотелось бы отметить, что при принятии нового бюджета, необходимо разработать планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на минимизацию негативных последствий и на закрепление благоприятных отклонений. Бюджет, составленный на основе скользящего бюджетирования, может выходить за пределы одного финансового года, тем самым по мере выполнения бюджета можно добавлять новые периоды (например, год или месяц).
Переход к скользящему бюджетированию приводит к равномерному распределению усилий сотрудников организации по планированию деятельности компании. Кроме того, данный вид бюджетирования предполагает более четкий пересмотр и корректировку всего годового бюджета. Однако это приводит к большим трудозатратам, чем периодическое бюджетирование, предполагая создание дополнительных рабочих мест или даже структурные подразделения. Говоря об увеличении затрат нужно отметить и о значительных затратах времени руководителей и специалистов компании. Но при этом корректирующие действия в дальнейшем повысят эффективность деятельности организации. Использование данного бюджетирования также увеличивает точность прогноза, поскольку предполагаются более частые корректировки годового бюджета, также проще экстраполировать только что прошедший период на тот же интервал в будущем. Можно сделать вывод, что скользящее бюджетирование объединяет в себе краткосрочное и среднесрочное планирование, поскольку планируется бюджет на предстоящий финансовый период, но при этом повышается качество и достоверность оперативной плановой информации благодаря сближению процесса планирования к темпу остальных процессов компании.
На наш взгляд в рамках скользящего бюджетирования могут использоваться элементы системы DBB .
Таким образом, использование скользящего бюджетирования предполагает деление периода планирования на несколько этапов, по истечении которых бюджетные планы организации передвигаются на эту же часть вперед. Одной из главных проблем внедрения данного подхода к бюджетированию является изменение отношения сотрудников компании к бюджету, следует понимать, что нельзя пересматривать бюджет в случае необходимости. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне.
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФИЛОЛОГИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра риторики и методики преподавания языка и литературы
КОНТРОЛИРУЕМАЯ САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА №1
ПЛАНИРОВАНИЕ
Выполнила студентка 5 группы русского отделения 1 курса Сакович Мария Васильевна
1.Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация 3
1.1.Процесс планирования 3
1.2.Виды планирования 3
1.3.Приоритизация 5
1.4.Заключение 6
2.Для чего нужно планирование? 7
2.1.Конкретизация цели 7
2.2.Чёткий план действий 7
2.3.Действие, а не мысли о действии 8
2.4.Возможность маневрирования 8
2.5.Высокая вероятность успеха 8
3.Методики планирования 10
3.1.АВС планирование 10
3.2.Принцип Эйзенхауэра 10
3.3.Правило Парето 11
3.4.Хронометраж 11
3.5.Диаграмма Ганта 12
3.6.Техника SMART 12
3.7.Список целей и задач 13
3.8.Заключение 13
4.Принципы планирования 14
5.Заключение 15
Список использованных источников 16
Что такое планирование. Виды планирования. Приоритизация
Процесс планирования
Планирование - процесс оптимального распределения ресурсов, необходимый для достижения поставленных целей и задач, а также совокупность процессов, которые связаны с их постановкой и реализацией. Планирование является неотъемлемой частью тайм-менеджмента (управления временем) и, при умелом применении, многократно повышают его эффективность.
В самой простой и официальной интерпретации планирование характеризуется следующими этапами:
Этап постановки целей (задач)
Этап составления плана по достижению намеченного
Этап вариантного проектирования
Этап выявления требуемых ресурсов, а также их источников
Этап определения исполнительных лиц и брифинг
Этап фиксации результатов планирования в физическом виде (план, проект, карта и т.п.)
Виды планирования
Планирование, как уже замечалось, применимо абсолютно к любой сфере жизнедеятельности, но, в зависимости от этого, оно может иметь свои особенности, что, в свою очередь, выражается в различных по его форме и содержанию видах.
Виды планирования различаются:
По обязательности
Директивное планирование – подразумевает обязательное исполнение поставленных задач, всегда имеет конкретного адресата и характеризуется повышенной детализацией. В качестве примера можно назвать постановку задач, связанных с решением вопросов государственной/национальной значимости, работой на предприятиях и т.д.
Индикативное планирование – антипод первого: не подразумевает обязательного и точного исполнения, имеет более рекомендательный и направляющий характер. Данный вид планирования широко распространён в системе макроэкономического развития различных государств.
По срокам достижения целей
Краткосрочное (текущее) планирование – рассчитывается на период до 1 года и может состоять из планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полгода. Самый распространённый вид планирования. Применяется, как обычными людьми в процессе каждодневной жизни, так и руководителями различных организаций.
Среднесрочное планирование – рассчитывается на срок от 1 года до 5 лет. Данная форма планирования распространена в деятельности государственных учреждений, фирм и предприятий, но нередко применяется и стратегически-мыслящими людьми. В некоторых случаях может совмещаться с текущим планированием, что в комплексе является скользящим планированием.
Долгосрочное (перспективное) планирование – рассчитывается, как правило, на несколько (5, 10, 20) лет вперёд. Чаще всего этот вид планирования применяется на крупных предприятиях с целью выполнения задач социального, экономического, научно-технологического характера и т.д.
Стратегическое планирование – в основном, является долгосрочным. С помощью него определяются основные направления в деятельности организаций: расширение деятельности, создание новых направлений, стимулирование рабочего процесса, изучение рынка и его сегментов, изучение спроса, особенностей целевой аудитории и т.д. Распространено в деятельности организаций.
Тактическое планирование – чаще всего является так же – долгосрочным. Основной его целью является создание необходимых условий для реализации возможностей, найденных посредством применения стратегического планирования. Как правило, тактическое планирование применяется при планировании экономического, социального, производственного развития организации. Распространено в деятельности организаций.
Оперативно-календарное планирование – завершающий этап стратегического и тактического планирования. Служит, главным образом, для реализации процесса достижения поставленных результатов. При помощи него конкретизируются все показатели, и организуется, непосредственно, работа организации. Оперативно-календарное планирование подразумевает определение времени выполнения поставленных задач, осуществление подготовки реализации процесса, ведение учёта, контроля и анализа процесса. Распространено в деятельности организаций.
Бизнес-планирование – служит для оценки целесообразности, актуальности и эффективности планируемых мероприятий. Составление бизнес-плана происходит очень тщательно, с учётом всевозможных показателей, возможностей, предложений и т.п. Распространено в деятельности организаций и работе бизнесменов.
Кроме рассмотренных видов планирования, учитывающих первостепенные аспекты, существуют и учитывающие второстепенные. Они, в свою очередь, различаются:
По степени охвата
Общее планирование – охватывает все детали контекста.
Частичное планирование – охватывает некоторые детали контекста.
По объектам планирования
Целевое планирование – подразумевает определение требуемых для достижения целей.
Планирование средств – подразумевает планирование необходимых для достижения результата средств (финансов, информации, персонала, оборудования и т.д.).
Программное планирование – подразумевает разработку необходимых для достижения результата программ.
Планирование действий – подразумевает определение необходимых для достижения результата действий.
По глубине
Агрегированное планирование – происходит с учётом общих параметров.
Детальное планирование – происходит с учётом всех деталей и особенностей.
По координации планов во времени
Последовательное планирование – подразумевает продолжительный процесс, который состоит из нескольких более мелких этапов.
Одновременное планирование – подразумевает единовременный непродолжительный этап.
По учёту изменения данных
Жёсткое планирование – подразумевает обязательное соблюдение заданных параметров.
Гибкое планирование - подразумевает возможность несоблюдения заданных параметров и появление новых.
По очерёдности
Упорядоченное планирование – подразумевает поочерёдное выполнение планов, одного за другим.
Скользящее планирование – подразумевает продление плана на последующий период после его завершения в текущем периоде.
Внеочередное планирование – подразумевает реализацию плана по мере появления в этом необходимости.
Приоритизация
Приоритизация - процесс расстановки приоритетов – показателя преобладания важности того или иного пункта плана над остальными. Важной приоритизация является по той причине, что среди большого количества разных нюансов и особенностей, имеются, как те, что имеют наименьшую значимость и оказывают минимальное воздействие на процесс достижения цели, так и те, которые играют в этом процессе главенствующую роль. Умение расставлять приоритеты можно назвать ещё одним показателем эффективности и действенности любого процесса планирования, т.к. акцент на самых значимых пунктах плана зачастую является решающим в вопросе, будет достигнута цель или нет.
Заключение
Как видно, планирование как процесс характеризуется немалым количеством различных нюансов. Любой из видов может применяться обособленно, а может и в комплексе с другими. Главное при выборе – это учитывать все особенности вашей деятельности. Но, сколько бы видов планирования не существовало, сколько бы мы их не рассматривали, сколько бы примеров не приводили, всё это не будет иметь никакой ценности, если мы не будем понимать – зачем вообще нам нужно что-либо планировать, какие в этом есть преимущества, как это поможет нам в жизни? Именно на эти вопросы мы и постараемся дать ответы в следующем разделе.
Для чего нужно планирование?
Учитывая то, что этот доклад посвящен методам повышения личной продуктивности, здесь и далее я буду рассматривать планирование применительно к деятельности именно человека, а не организаций, фирм, предприятий и т.д.
Планирование является тем фактором, который во многом определяет не только то, добьётся ли человек того, чего хочет, но и то, чего он добьётся вообще. Дело в том, что сам процесс планирования оказывает не какой-то единичный и узконаправленный эффект, а влияет комплексно, воздействуя на многие личностные показатели человека, направленность его действий и образ жизни в целом. Ниже я перечислю лишь несколько положительных моментов планирования и преимущества, которые оно даёт.
Конкретизация цели
Как только человек начинает заниматься планированием своей деятельности, активизируется его мышление, задействуется творческий потенциал, повышается мозговая активность. Можно чего-то хотеть и «как бы» себе это представлять, при этом думая, что точно знаешь, чего хочешь. Но как только вы садитесь за составление плана и начинаете его тщательно продумывать, ваша цель из абстрактной начинает трансформироваться в конкретную. Постепенно вы начинаете представлять её в деталях, учитывать её особенности, как-то варьировать. Есть одна поговорка, в которой говорится о том, что корабль, не знающий, куда он направляется, никогда не достигнет пункта назначения. Так и человек – если он не знает, чего конкретно хочет, никогда этого и не добьётся. Планирование даёт возможность понять и осознать, чего ты хочешь на самом деле и обрести конкретную цель.
Чёткий план действий
Даже зная о том, чего мы хотим, мы можем никогда этого не достичь, если не будем знать, что нам для этого необходимо. Наши цели могут быть мега-глобальными, благими и замечательными, но они так и останутся просто картинкой того, чем мы хотим обладать и что сделать. Такое положение вещей исправляется при помощи планирования. Во-первых, оно позволяет определить конкретные шаги, которые необходимо совершить для того, чтобы достигнуть нужного результата. Во-вторых, оно помогает определить необходимые для этого ресурсы и их источники. В-третьих, оно даёт возможность поставить временные рамки. Таким образом, составив точный план, вы будете знать, что вам нужно сделать, чтобы его реализовать, кого или что для этого привлечь, и, самое главное, когда вы хотите это сделать. Планирование значительно ускоряет процесс достижения цели, т.к. представляет собой практическое руководство к действию.
Действие, а не мысли о действии
Пока у нас нет плана по реализации того, чего мы хотим, мы находимся в постоянном раздумывании на эту тему. Мы думаем о том, как мы сильно этого желаем, как хорошо было бы, если бы у нас это было, размышляем на тему того, как сейчас этого не хватает, быть может, даже представляем себя в процессе действия. Но есть одно НО – кроме размышлений мы ничего больше не делаем. А это указывает на то, что, скорее всего, на этом всё и закончится. Важно понять, что, приступая к планированию, вы уже делаете первый и самый большой шаг на пути к реализации задуманного. Одно только это уже существенно продвигает вас вперёд. А затем начинается цепная реакция: после составления плана вы начинаете выполнять конкретные действия, за первым пунктом идёт второй, за вторым – третий и т.д. Если вы сумеете привить себе привычку планировать даже самые маленькие дела, вы сразу заметите, как ваши желания начнут становиться реальностью. Здесь можно применить ещё одну поговорку: «Под лежачий камень вода не течёт». Сдвиньтесь с мёртвой точки - начните действовать. Планирование создаёт энергетический потенциал, необходимый для достижения цели.
Возможность маневрирования
Не зная конкретно, что необходимо делать, чтобы достичь поставленных результатов, мы не можем ни определить, ни скоординировать свои действия. Мы можем в общих чертах, примерно представлять себе, что нам нужно делать, но действуя без плана, мы рискуем прийти в тупик или даже ещё дальше отдалиться от цели. Когда же вы имеете план и начинаете действовать, вы можете, так сказать, в режиме онлайн управлять всем процессом: не получается так, попробуйте по-другому, не подходит одно, подумайте, чем можно это заменить. Наличие чёткого плана позволит вам совершать манёвры на своём пути, варьировать различные методы и способы. В итоге у вас будет комплексный план, который будет учитывать всевозможные нюансы и варианты развития событий. Умение планировать – это умение быть гибким и готовым к любым ситуациям.
Высокая вероятность успеха
И, пожалуй, самое важное преимущество планирования – это, пусть и не стопроцентная гарантия, но всё же огромная вероятность успеха. Как много мы видим людей, которые, желают очень немногого, но, не имея плана, так ничего и не достигают! И, в противовес им, есть огромное количество примеров людей, имеющих фантастические цели, которые, казалось бы, недостижимы, несмотря ни на что достигают их и даже больше. Первых от вторых отличает именно умение планировать и расставлять приоритеты. Определите свои цели, начинайте составлять план – через время вы увидите, что вы дошли до цели, а тысячи зевак без плана так и остались на своих местах. Планирование выведет вас в лидеры в любой области!
Наверняка, теперь вам стало гораздо понятнее, зачем нужно заниматься планированием и продумывать все свои шаги. Планированием занимаются бизнесмены и предприниматели, главы огромных корпораций, творческие люди, писатели, актёры и звёзды шоу-бизнеса, в общем, все те, кого принято называть успешными людьми. Планирование – это часть жизни и деятельности любого человека, желающего повысить свою продуктивность и достичь серьёзных результатов. Именно по этой причине, кроме того, чтобы сесть за стол, взяв ручку и листок, и начать что-либо планировать, на сегодняшний день существуют специально разработанные методики планирования, которые уже не раз доказали свою эффективность. Краткий обзор самых популярных из них мы приведём в следующем разделе.
Методики планирования
АВС планирование
Предпосылкой данного метода служит опыт, наглядно показывающий, что соотношение важных и неважных дел в процентах всегда примерно одинаково. Любые задачи, исходя из их важности, касаемо достижения поставленных результатов, должны распределяться с использованием буквенных значений ABC. Из этого следует, что первыми должны выполняться задачи, имеющие наибольшую важность и значимость (A), а затем уже все остальные (B, C). Планировать своё время, применяя данную методику, нужно, беря во внимание именно важность задач, а не требуемые для их выполнения усилия.
Методика ABC базируется на трёх основных правилах:
Принцип Эйзенхауэра
Эту методику предложил в своё время американский генерал Дуайт Дэйвид Эйзенхауэр. Она является отличным дополнительным измерителем для быстрого принятия наиболее важных решений. Данный принцип подразумевает расстановку приоритетов, согласно критериям важности и срочности.
Все свои дела вы должны разделить на четыре основные категории и выполнять в порядке очерёдности:
Категория C – не срочные, но важные дела. Здесь нужно учитывать фактор срочности: из-за того, что эти дела не являются срочными, их часто откладывают в «долгий ящик», после чего они становятся срочными, что не очень хорошо. Поэтому, их выполнением ни в коем случае нельзя пренебрегать. Такие дела, ко всему прочему, можно делегировать – поручить их выполнение кому-то ещё.
Категория D – не срочные и не важные дела. Нередко, такими делами человек озабочен больше всего и тратит на их выполнение большую часть времени. Научитесь точно определять дела из этой категории. Делать их нужно в последнюю очередь, когда выполнены предыдущие.
Правило Парето
Иногда это правило называют принципом «80 на 20». Сформулировал его итальянский экономист Вильфредо Парето. Основной его предпосылкой является то, что наименьшая часть действий приносит наибольшую часть результатов, и наоборот.
Наглядно данное правило выглядит так:
20% действий = 80% результата
80% действий = 20 результата
Примените данное правило к своей каждодневной деятельности, и вы увидите, что 80% всего того, что вы делаете за день - это всего лишь 20% нужного вам результата, а 20% грамотно спланированных действий на 80% приближают вас в заветной цели. Исходя их этого, запомните, что день нужно начинать именно с немногочисленных, но самых сложных, важных и срочных дел, а уже после браться за выполнение лёгких и не менее важных, но присутствующих в гораздо большем объёме. Очень удобно применять правило Парето в комплексе с методикой ABC или принципом Эйзенхауэра.
Хронометраж
Под понятием «хронометраж» имеется в виду метод, предназначенный для изучения затраченного времени. Он осуществляется посредством фиксации и замера осуществляемых действий. Основными целями хронометража являются определение того, на что тратится время, выявление «поглотителей времени», поиск резервов времени и выработка чувства времени.
Вести хронометраж довольно просто: специалисты советуют производить запись всех своих действий с точностью до 5 минут на протяжении 2-3 недель. Наглядно это выглядит примерно так:
8:00-8:30 – проснулся, размялся, умылся
8:30-9:00 – попил чай, включил компьютер, проверил почту
9:30 – 10:00 – подготовил документы по работе
Записи можно дополнять комментариями и дополнительными параметрами. А способов вести хронометраж существует несколько:
На бумаге – в блокноте, тетради, записной книжке
Используя гаджет – мобильный телефон, электронную книгу, планшет
Используя диктофон
Используя специальное ПО на компьютере
Онлайн – специальные интернет-приложения
Диаграмма Ганта (см. ниже)
На основе полученных посредством хронометража данных вы сможете выявить важные особенности в распределении своего времени и скорректировать их.
Диаграмма Ганта
Диаграмма Ганта - это метод столбчатых диаграмм, разработанный американским специалистом в области менеджмента Генри Гантом. Он применяется для иллюстрации планов и графиков работы по различным проектам. Состоит диаграмма из полос, которые ориентированы вдоль временной оси, а каждая из них отображает отдельную задачу, входящую в состав проекта. Вертикальная ось – это перечень задач. Помимо этого, на диаграмме можно отмечать различные показатели - проценты, указатели, временные метки и т.д.
Применяя диаграмму Ганта, вы сможете наглядно отследить процесс реализации проекта и эффективность выполняемых действий. Но, в любом случае, этот метод придётся дополнять другими, т.к. диаграмма не синхронизируется с датами, не отображает затраченные ресурсы и сущность производимых действий. Лучше всего применять её для небольших проектов. Сама же диаграмма нередко входит в состав различных приложений для управления проектами в качестве дополнения.
Техника SMART
Техника постановки целей SMART признана одной из лучших в мире. Здесь яприведулишь краткое описание этой техники.
Само слово «SMART» является аббревиатурой, образованной из первых букв пяти слов, определяющих критерии целей. Рассмотрим их несколько подробнее:
Specific – цель должна быть конкретной, т.е. при её постановке вы должны обязательно отчётливо представлять себе результат, которого желаете достичь. Например, «я хочу стать специалистом в области антропологии».
Measurable - цель должна быть измеримой, т.е. вы должны представлять желаемый результат в количественном эквиваленте. Например, «к 2015 году я хочу зарабатывать 50 тысяч рублей ежемесячно».
Attainable – цель должна быть достижимой, т.е. вы должны учитывать особенности своей личности: способности, предрасположенность, талант и т.п. Например, если у вас туго с математикой и вы абсолютно не понимаете эту науку, лучше не ставить себе цель стать выдающимся математиком.
Relevant – цель должна соотноситься с другими вашими задачами. Например, достижение среднесрочной цели должно подспудно включать в себя достижение нескольких краткосрочных.
Time-bounded – цель должна быть определена во времени и иметь чётко установленные временные рамки. Например, «я хочу сбросить вес с 95 до 80 кг через полгода к такому-то месяцу».
Всё вместе это позволит вам определить необходимые действия для достижения нужного результата, учесть максимальное количество факторов и постоянно отслеживать свой прогресс.
Список целей и задач
Наиболее простая методика, при помощи которой можно планировать время и дела. Это просто перечень того, что нужно сделать. Такие перечни очень удобны тем, что не требуют никаких дополнительных ресурсов, как, например, ПК, мобильные приложения или использование сложных схем, но и позволяют наглядно отображать всё, что вам нужно сделать и контролировать этот процесс.
Составляется список целей и задач очень просто: можно на листке бумаги просто записывать всё, что вам требуется выполнить и когда, а по завершению выполненные пункты просто вычёркивать. А можно немного усложнить: сделать таблицу, в которой будут графы: «задача», «приоритетность», «срок выполнения», «отметка о выполнении».
Заключение
Все представленные методики можно применять поодиночке или комплексно. Попробуйте все варианты – наверняка, через некоторое время вы выделите для себя наиболее удобную и подходящую, а может быть даже составите на их основе какую-то свою.
Для того чтобы упростить вам задачу при планировании своих дел и времени, в заключение мы хотели бы представить вашему вниманию несколько очень эффективных принципов, которые вы можете использовать в своей повседневной жизни.
Принципы планирования
Попробуйте все рассмотренные методики планирования и выберите наиболее подходящую для вас. Используйте её ежедневно и во всех делах.
Не старайтесь всё запомнить – ведите записи. Как говорится, «самый тупой карандаш лучше, чем самая острая память».
Если на вас навалилось много дел, не старайтесь успеть сделать всё. Потратьте время на определение наиболее важных и приоритетных, и приступайте к их выполнению. Остальное закончите позже.
По окончании одной недели составляйте план действий на следующую. Аналогично поступайте и в конце каждого дня.
Заведите привычку носить с собой блокнот и ручку или диктофон, чтобы записывать посещающие вас интересные мысли.
Заведите «журнал успеха», в котором вы будете ежедневно отмечать все свои успехи, пусть даже самые незначительные. Это будет поддерживать в вас постоянную мотивацию и напоминать о том, что вы на верном пути.
Учитесь говорить «нет». Эта способность убережёт вас от пустой траты времени, стремления к ненужным целям и общению с ненужными людьми.
Всегда думайте перед тем, как что-либо сделать. Взвешивайте все «за» и «против». Старайтесь не совершать необдуманных действий и поступков.
Всегда, когда находитесь в процессе чего-либо, вспоминайте себя, осознавайте, что вы делаете в настоящий момент. Если чувствуете, что не продвигаетесь вперёд – бросьте это занятие.
Посмотрите критически на себя самого: определите свои вредные привычки, отнимающие время, дела, которыми вам нравится заниматься, но которые не двигают вас к цели. Затем постепенно и поочерёдно заменяйте эти привычки и дела новыми – эффективными.
Определите свои основные приоритеты по жизни и живите в соответствии с ними. Так вы сможете всегда быть сконцентрированы на главном, и не будете тратить время впустую.
Не совершайте лишних ненужных действий, не выполняйте чужие дела. Вы должны продвигаться вперёд сами, но не позволяйте использовать себя как инструмент для достижения чужих целей, если вам самому это не в радость.
Регулярно и систематически выделяйте время на самосовершенствование: чтение книг, просмотр обучающих и мотивирующих видео, тренировку своих навыков и т.д.
Не останавливайтесь на достигнутом – добившись одной цели, ставьте другую, более серьёзную. Так вы сможете всегда быть в тонусе, будете иметь стимул и мотивацию.
В основе управления эффективностью лежат процессы планирования и бюджетирования. В большинстве компаний планы и бюджеты подлежат согласованию, составляются раз в год и утверждаются. Ничто так не губительно для инноваций и улучшений, как эти жесткие, абсолютно негибкие процессы. Вот почему компании должны перейти к более непрерывным процессам и отказаться от ежегодного планирования и бюджетирования. Эта статья рассматривает эти вопросы, как малые и средние компании, которые по-прежнему являются гибкими, адаптивными и инновационными, могут избежать проблем крупных компаний и каким образом менеджеры могут реализовать более непрерывный подход к планированию.
1. Введение
Как вы планируете сегодня? Тратите ли вы несколько недель или даже несколько месяцев каждый год на составление финансового плана и бюджета на следующие 12 месяцев? Включает ли этот бюджет целевые показатели, которые вы должны достичь в этом году и связаны ли эти целевые показатели с системой мотивации сотрудников? Не находите ли вы, что этот план устаревает буквально спустя несколько недель после утверждения и требует постоянного пере-составления и пере-утверждения в течение всего года? Если да, то вы идете по пути большинства компаний.
Большинство BPM систем включают планы, целевые показатели и ресурсы, которые являются согласовываемыми, ежегодными и фиксированными. Эти системы проектировались для стабильных рыночных условий, где спрос превышает предложение и где поставщики могут диктовать условия рынку. Времена изменились, возросла конкуренция, рынки стали намного более нестабильными и управляются покупателями, а не продавцами. В то время, как многие лидеры говорят об адаптации к изменениям, немногие знают, как изменить свои системы таким образом, чтобы адекватно отвечать требованиям рынка.
Укоренившаяся вера в рациональность и подход «прогнозируй и контролируй» заставляют тратить огромное количество энергии, времени и денег на попытки построить и перестроить стратегии, структуры и системы в соответствие с постоянно меняющимся бизнес-климатом. Эта неспособность справиться с скачкообразными изменениями вызвана жесткими бизнес-моделями и системами управления в стиле «запланируй-произведи-продай». Напротив, многие лидирующие организации переходят от исторической модели «произведи-продай» к управлению в стиле «почувствуй и отреагируй. Модель «произведи и продай» принадлежит к индустриальной эпохе, сосредоточенной на транзакциях, основных средствах, массовом производстве и экономике, базирующейся на маржинальности продуктов. «Почувствуй и отреагируй» - инновационная, сервис-ориентированная модель, подчеркивающая отношения с клиентами, нематериальные активы, персонализацию и экономику, базирующуюся на создании ценности. (Геккель, 1999).
2. Проблемы малых и средних предприятий (SMB )
Молодые компании выходят на рынок, будучи крайне восприимчивыми и отзывчивыми к требованиям рынка - они очень соответствуют модели «почувствуй и отреагируй». Правда основатель компании обычно начинает с того, что принимает все ключевые решения, но руководители обычно представляют собой небольшую, высокомотивированную команду, искренне преданную своему делу. По мере роста компании команды становятся больше, цепочка управления все больше растягивается, а гибкость и адаптивность снижаются. Чаще всего, стартапы растут и развиваются, а владелец по-прежнему хочет сохранять значительную степень контроля и перенимает модель управления «командуй и контролируй», которая, как он видит, применяется в крупных компаниях.
Модель «командуй и контролируй» появилась в начале 1990-х годов, чтобы помочь компаниям удовлетворить растущий спрос и максимизировать прибыль. С ее главным акцентом на эффективности, она ввела разделение труда, привязала размер заработной платы к результатам труда, ввела функциональную структуру организации и централизованное принятие решений. Процессы ежегодного планирования и бюджетирования, связывающие всё это вместе, являются ее отличительной чертой и источником многих проблем сегодняшнего дня.
Большинство руководителей хотят, чтобы их организации быть более гибкими и адаптивными, но мало кто знает, как превратить менеджерскую риторику в операционную реальность. Они говорят о быстрой реакции, расширении возможностей, инновациях, качестве работы, клиентоориентированности и ценности акционеров, но при этом их процессы управления застряли в глубоком прошлом. Традиционная модель распределения задач и контроля выполнения с ее процессами ежегодного планирования и бюджетирования душит инновации, укоренившиеся функций подрывают кросс-функциональные процессы, акцент на товарные цели работает против близости к клиенту, а краткосрочные контракты, нацеленные на производительность и выручку, не поддерживают долгосрочное создание ценности. Миллионы тратятся каждый год на новые инструменты и методы, такие как реинжиниринг, управление взаимоотношениями с клиентами, тимбилдинг, ERP системы, управления на основе системы сбалансированных показателей (BSC), но что-то не видно, чтобы это помогало решать проблему. Все эти системы на словах поддерживают озвученные цели, но на деле спотыкаются о систему централизованного принятия решений, контракты с бонусами за фиксированную производительность и иммунитет традиционных систем планирования и бюджетирования.
Если SMB компании уже следуют по проторенной дорожке крупных корпораций, в итоге они окажутся в том же положении использования модели управления, которая не в состоянии поддерживать инновации, гибкость и адаптивность. SMB должны сохранить свой инновационный подход, скорость и приспособляемость во время своего роста. Они должны принять модель управления, которая поддерживает успех компании. Работа круглых столов Beyond Budgeting (2003 и 2006) показала, что ряд успешных организаций сумели отказаться от традиционной модели управления и внедрили модель управления, которая находится в гораздо большей гармонии с сегодняшними сложными и переменчивыми рыночными условиями. Внедряя эти изменения SMB компаниям необходимо принять аналогичную модель управления и перейти на новую форму финансового планирования, которая поддерживает, а не подрывает эту модель.
3. Управление посредством непрерывного цикла планирования
Адаптивные организации считают, что скачкообразные изменения сегодня стали нормой. Они видят финансовое планирование как непрерывный, всеобъемлющий процесс, движимый событиями (например, запуском нового продукта или новой угрозой со стороны конкурента) и новыми знаниями, а не ограничивающийся концом финансового года. Он также не нуждается в сложнейших инструментах. Вместо этого он полагается на быстрое получение релевантной информации, дающей основания для действий, и ответственных людей, которые знают, что от них ожидается, и что делать в той или иной ситуации. В компаниях, в условиях непрерывных изменений, целесообразно устанавливать регулярные (ежемесячные или ежеквартальные) стратегические обзоры (Southwest Airlines проводит их ежеквартально), либо проводить обзоры, зависящие от значительных событий (команды филиалов Svenska Handelsbanken реагируют на события). Эти события могут быть как положительными (например, внедрение новых продуктов и услуг), так и отрицательными (например, реагировать на сбои в цепочке поставок из-за экологических катастроф). Суть в том, что эти обзоры не зависит от времени и, следовательно, могут происходить тогда, когда это необходимо, а не раз в год, как это принято в традиционном процессе бюджетирования.
Цикл планирования состоит из четырех шагов: анализ, постановка целей, планирование и действие.
Обратите внимание, что нигде в этом цикле check-aim-plan-act команда не берет на себя обязательства перед вышестоящим начальством достичь фиксированных показателей. Другими словами, у них нет контракта, основанного на достижении определенных KPI и получении бонуса при выполнении плана. Все обязательства по улучшению принимаются местной командой. Это выявляет силу внутренней мотивации (теория Y Макгрегора). Это команды, которые устанавливают цели и планы, и это та команда, которая обладает движущей силой для достижения успеха. Этот локальный check-aim-plan-act цикл характерен для многих адаптивных организаций. Но ключ к успеху в том, что он управляется локально, людьми, которые хотят улучшить свою собственную эффективность.
4. Опасность фиксированных контрактов на основе KPI
Большинство компаний имеют индивидуальные схемы мотивации. Обычно они построены вокруг идеи фиксированных целей (KPI), при достижении которых выплачивается определенный бонус. Эта система базируется на вере, что люди по своей природе ленивы и нуждаются во внешней мотивации, преимущественно денежной (Y теория Макгрегора). Этот процесс превращается в фиксированный контракт (на основе KPI): если вы достигнете вот этих целей за вот этот период, мы заплатим вам вот этот бонус; и все ресурсы и цели встраиваются в бюджет.
Как это работает на практике? Топ-менеджмент устанавливает стратегические цели (обычно они привязаны к фиксированным показателям, таким как EBIDTA к концу года). Исходя из этих показателей устанавливаются индивидуальные цели, рассчитывается система премирования, согласовываются действия, выделяются ресурсы и согласовываются планы. Всё это резюмируется в бюджете и в контрактах сотрудников. Отклонения от бюджета позже анализируются в процессе корректировки бюджета. Вся система спроектирована таким образом, чтобы гарантировать достижение целей, изначально установленных топ-менеджментом, независимо от того, как изменились рыночные или мировые условия. Основная идея - просто придерживаться бюджета и достичь нужных цифр.
В результате весь этот процесс превращается в игры, недостаточную производительность и поощряет поведение, которое не совпадает с реальным целям компании. Ведутся длительные переговоры по согласованию целей и необходимых ресурсов (бюджета). Менеджеры стремятся договориться о низкой целевых показателей с максимально возможными ресурсами, в то время как высшее руководство хочет обратного. В конце концов обе стороны (это состязание) соглашаются на что-то среднее, и обе стороны считают, что они выиграли. На самом деле никто не выигрывает, и компания получает недостаточную производительность. Но на этом дело не заканчивается: как только согласовываются индивидуальные цели, менеджер начинает управлять собственной деятельностью так, чтобы достичь собственных показателей (и, следовательно, бонусов), не важно, каким образом. Пример на рисунке 2: 
Бюджетные цели наконец-то согласованы, компания согласилась выплачивать сотруднику бонус при выполнении минимум 80% от плана, но также она выплачивает бонус при перевыполнении плана вплоть до 120%. Если сотрудник чувствует, что может не достичь целевых показателей в следующем году, он будет придерживать некоторые результаты, чтобы обеспечить себе выполнение будущего плана. Если он перевыполняет план, его активность будет затухать, он опять же придержит часть результатов на будущий период, так как перевыполнение плана сверх 120% не даст ему получить больший бонус. Подобные схемы поощрения ведут к дисфункциональному поведению.
Если у вас еще нет подобного процесса, не вводите его. Он снижает быстроту реакции, он душит инновации, он порождает менталитет «потрать или потеряй» по отношению к бюджету, он препятствует тесной связи с клиентом, подрывает командную работу и приводит к дисфункциональному и даже неэтичному поведению. Если у вас уже есть такая система, избавиться от нее. Отделите задачи от планирования, рассмотрите вопрос об отмене бюджета в целом и перейдите на систему вознаграждений, которую команда и / или в масштабах всей компании устанавливает на основе прогресса в отношении достижения желательных целей.
5. Сделайте скользящее планирование основным инструментом управления
Как можно управлять без фиксированных целей, бюджетов и бонусов? Большинство лидирующих организаций используют скользящее планирование в качестве одного из основных инструментов. Основой планирования являются прогнозы. Многие компании внедрили скользящее планирование в дополнение к бюджетному процессу. Тем не менее, ошибка, которую допускают большинство менеджеров, - отношение к планированию как к процессу прогнозирования и контроля будущих результатов. Результатом является неизбежный эффект "хоккейной клюшки", когда менеджеры пытаются подогнать прогноз в соответствие к фиксированным целям и бюджетам. Прогнозирование необходимо только потому, что организации не могут мгновенно реагировать на меняющиеся события. Но точность достигается очень редко; единственное, в чем можно быть уверенным, так это в том, что прогноз будет ошибочным. Единственный вопрос - насколько ошибочным. Степень ошибочности снижается благодаря обучению, опыту и достойным информационным системам. Прогнозы часто устаревают под влиянием новых событий, и нужно составлять новые прогнозы с учетом изменений.
Скользящее планы, если они хорошо подготовлены, составляют основу новой и гораздо более полезной информационной системы, соединяющей вместе все части организации и дает руководителям непрерывную картину как текущей ситуации, так и из краткосрочной перспективы. Они являются совокупностью «обычного» прогноза (экстраполяции существующих тенденций), всех текущих планов и всех планов в трубопроводе. Они должны быть базовая линия плюс ожидаемые события с усилием уделяется пайплайне. Честный взгляд (или тот, который позволяет избежать дисфункционального поведения) не является предвзятым, так что менеджеры должны ожидать увидеть половину своих прогнозов в разделе высокой вероятности, а другую половину - на низком уровне вероятности. Прогнозы не должны рассматриваться как обязательства, в противном случае смещения и искажения («грязные» или подтасованные данные) будет неизбежны, и процесс становится коррумпированным. Следовательно, внедрение скользящих прогнозов под эгидой контрактов с фиксированной производительностью редко работает.
Ведущие организации уделяют прогнозированию центральною роль в процессе управления. Оно становится жизненно важным инструментом для бизнес-менеджеров, поддерживающим процесс принятия решений, а не просто еще один инструмент, имеющийся в наличии. Эти прогнозы должны быть легкими и составляться быстро, а это значит, внимание должно быть сосредоточено лишь на нескольких ключевых факторах (или ключевых показателях эффективности - KPI). Они должны занимать каждый раз всего день или два, и лучше всего, чтобы планированием занимались сами бизнес-команды при поддержке со стороны финансового отдела.
5.1 Скользящее планирование в действии
Многие прогнозы работают только до конца финансового года, поскольку составляются для достижения фиксированных целей. Эти прогнозы не направлены на поддержку стратегии, поэтому часто в конце года возникает разрыв, когда никто не делает упор на будущих результатов деятельности. По этой причине передовые компании перешли на скользящее планирование (чаще всего квартальное). Рисунок 3 показывает, как они работают.
Давайте предположим, что компания приближается к концу одного из кварталов. Управленческая команда получает грубые цифры по этому кварталу и начинает рассматривать следующие четыре квартала. Три из этих кварталов уже есть в предыдущем прогнозе, так что их нужно только обновить. Добавить нужно только один квартал (Q1 на следующий год). По определению финансового года, прогноз всегда делается на 12 или 18-месяцев. Кроме того, обзор 4 квартала на рисунке 3 обеспечивает базовый план на следующий финансовый год.
Рисунок 4 показывает графическое представление показателей эффективности (KPI). Он показывает, что в каждом обзоре за предыдущий квартал есть фактические значения, которые можно сравнить с прогнозом. Цель использования одновременно фактических значений последних кварталов и прогнозов на ближайшие два квартала следующая:
Это не должно быть использовано как доказательство чьей-либо вины, нужно использовать эту информацию в качестве урока для команды и всей команды. Наиболее важной связью между прогнозами и реальными цифрами являются не цифры, а тренды.
Составление плана Cкользящих Cредних показателей totals (MATs) показывает тенденцию для каждого KPI и всех резких необъяснимых изменений. Также он может показать прогресс в достижении амбициозных целей. Рисунок 4 показывает, что квартальные фактические данные и прогнозы имеют некоторый "шум", но составление плана показателей MATs сглаживает этот шум.
На рисунке 5 показан другой пример, в котором прогресс совмещен с осью времени. В этом случае видно, что установившееся изменение не даст достичь плановых показателей, не говоря уже о желательной цели. Добавление в планируемом проекте улучшения повышает производительность выше базового уровня, однако до сих пор показывает разрыв к цели. Этот разрыв можно устранить только с дальнейшими усовершенствованиями, последствия которых будут отображаться в будущих прогнозах.
5.2 Точность планирования
Многие компании стремятся к все большей точности прогнозов, которая, по их мнению, может быть достигнута благодаря более детальному прогнозированию. Это не рационально, учитывая, что каждый прогноз может содержать ошибки (ведь мы рассматриваем будущее), поэтому чем больше прогнозов мы объединяем, тем больше будет ошибка, так как одно ошибочное допущение усиливает другое. Многие организации не в состоянии отказаться от детального планирования и, в конечном итоге, останавливаются на 4 бюджетных циклах в год вместо одного. Детали должны быть оставлены на усмотрение бизнес-единиц, а не спускаться вниз организацией.
5.3 Преобразование планирования в процесс управления, а не измерения
Прогнозы не должны рассматриваться высшим руководством в качестве инструмента для допросов или повторной оценки целевых показателей. Также они не должны быть использованы как обоснование требований по необходимости изменений или улучшений. Если прогнозы используются, чтобы требовать немедленных улучшений от команд на передовой, то доверие и уверенность быстро испарятся. Это ставит под вопрос культуру "командуй и контролируй" во многих организациях.
Прогнозы должны быть использованы для поддержки обзора (пересмотра) стратегии и проверки влияния различных стратегических вариантов. Многонациональный конгломерат Tomkins сделал ряд существенных изменений на корпоративном уровне. Они отказались от традиционной бюджетной модели на корпоративном уровне, это в любом случае не имело никакого смысла, так как бизнес-единицы работают в совершенно разных секторах рынка с разной динамикой. Они отказались от согласования фиксированных целей с их бизнес-единицами, вместо этого были введены в действие рамки производительности 10:10:10 (10% рост продаж, 10% роста прибыли и 10 % прибыли на вложенный капитал). Затем они изменили свою систему мотивации на такую, по которой команды премируются за рост в течение прошлых лет. Это оказало огромное влияние на поведение; менеджеры сосредоточили свое внимание на улучшениях, а не на цифрах. Были внедрены месячные скользящие прогнозы, где ежемесячные "мгновенные" прогнозы делаются в середине месячного проекта к концу месяца и на два месяца вперед. Квартальные скользящие прогнозы также делаются на 18 месяцев вперед. Сейчас скользящие прогнозы являются основным инструментом управления. И наконец система отчетности была заменена на такую, которая учитывает фактические показатели предыдущего года плюс анализ трендов.
Мы спросили, стала ли организация более адаптивной благодаря этим изменениям. Финансовый директор компании, Ken Lever, ответил: «Несомненно! Теперь мы способны реагировать гораздо быстрее на всё, что бы ни случилось. Например, на третьей неделе января 2005 года у нас были прогнозы на первый квартал. Так что, если есть какие-либо области, у которых мы видим слабые стороны, мы можем обсудить это с соответствующими бизнес-подразделениями. В старой системе мы не увидели бы эту картину до середины февраля, так что у нас появилось три недели форы. Каждые две недели менеджеры проводят конф-коллы внутри рабочих групп, чтобы обсудить текущие прогнозы. Преимущества ощутимы. Все бизнес-группы в настоящее время сосредоточены на реализации своей стратегии и имеют дело с угрозами и возможностями сразу же по мере их возникновения; это сделало нас гораздо более динамичной организацией".
Toyota является известным примером организации, работающей по принципу «чувствуй и реагируй». Вместо проталкивания продукции через жесткий процесс выполнения плана продаж, ее операционные системы начинаются с их клиентов - именно заказ клиента приводит в действие операционные процессы и ту работу, которую выполняют сотрудники. Дело в том, что для организации, действующих по принципу «чувствуй и реагируй», заранее определенные планы и контракты с фиксированной производительностью являются анафемой и непреодолимым барьером; именно поэтому адаптивные организации, такие как Toyota их не имеют. Тем не менее, в таких отраслях, как производство, планирование играет жизненно важную роль, поскольку они гарантируют, что они будут обладать достаточным потенциалом для выполнения ожидаемого объема клиентских заказов, и они должны управлять и координировать цепочки поставок. Каждый год Toyota Motor Europe разрабатывает так называемый Первоначальный Бизнес-План (Original Business Plan, OBP). OBP - это просто прогноз (или финансовый план) на год, он является основной для понимания фактического состояния и происходящих изменений, используемый для обсуждения и достижения консенсуса (ключевой элемент стиля работы Toyota), а также для анализа со стороны руководства. OBP не имеет ни одного ядовитого элемента традиционного бюджета, такого как согласование и координация фиксированных целей, премии и ресурсы на год вперед, методы измерения и контроля производительности по отношению к утвержденным показателям. Также этот документ не является перечислением бонусов и т.д., т.к. он не содержит никаких целей или целевых показателей (желательные цели Тойота устанавливает отдельно). Также Toyota Motor Europe ежеквартально делает прогнозы, чтобы обновить OBP. Они намного легче, чем ОБП, так как не вдаются в детали.
Joseph Brandon (Brandon, 2006) описывает Toyota как организацию, имеющую высоко децентрализованную организационную структуру; продуктовое лидерство с точки зрения дизайна для окружающей среды и оценки жизненного цикла; систему управления логистикой, которая проецирует свои методы производства и ценности на всю цепочку поставок; прогрессивные способы взаимодействия между подразделениями, в которых она осуществляет свою деятельность, и высокоразвитую систему и как высоко развитая способность к системному мышлению - т.е. обладающую всеми преимуществами SMB-компаний
6. Управление расходами на основе трендов
Вы можете спросить, как мы можем управлять и контролировать расходы. Многие успешные организации, работающие по принципу Beyond Budgeting, устанавливают простые соотношения затрат для руководства командами. Возьмем к примеру Handelsbanken, весьма успешный скандинавский банк. Тридцать лет назад тогдашний генеральный директор, Dr. Jan Wallander, понял, что единственный способ добиться успеха - это передать полномочия и ответственность филиалам, т.е. по сути сделать филиалы самостоятельными банками (отказ от традиционного бюджетирования был необходим, поскольку он оказывал централизующий эффект). Теперь каждый филиал "владел" своими клиентами, являлся центром прибыли, и отчитывался о своем соотношении доходов, расходов и прибыли на ежемесячной основе. Менеджеры филиалов знали установленный стандарт соотношения расходов к доходам на уровне 40 процентов. Таким образом менеджеры понимают, развивается ли бизнес или нет, они должны постоянно корректировать расходы и доходы, чтобы оставаться в рамках стандарта. Но эти ограничения не установлены в терминах бюджета; менеджеры имеют полную свободу действий в том, каким образом они увеличат доход и / или сократят расходы в соответствии с уровнем своего бизнеса. Ответственность остается за местной командой.
Другой подход к контролю расходов без фиксированных бюджетов - указать планку, которую менеджеры могут предвидеть в среднесрочной перспективе в соответствии с установленными стратегическими приоритетами. Эти показания, как правило, даются в форме направлений расходов (например, на три года), установленных в отношении фактических расходов последних двенадцати месяцев. Это дает указание, каким трендам соответствует нынешний уровень расходов. В течение следующих трех лет (или любой другой период) ресурсы должны управляться таким образом, чтобы уровень расходов двигался в этом направлении.
Это может быть сделано путем установки отношений (например, соотношение затрат к доходам), или скользящих средних (например, 2-процентное снижение в течение определенного периода), а затем управлением бизнес-единицей или центром затрат (прибыли) производительности центра методом исключений. Таким образом, местные подразделения отвечают за управление своими расходами и принимают обоснованные решения. Топ-менеджмент больше не прибегает к использованию демотивирующих инструментов тупых бюджетных сокращений по всем направлениям. В одной компании, подотчетность была передана операционным менеджерам, которые контролируют тенденции в средне-срочной перспективе. Конкретные цели для расходов не устанавливаются (за исключением уровня снижения «по умолчанию» - 0-2%,), если не требуется пошаговых изменений . При отсутствии такого ступенчатого изменения, расходы просто отслеживаются на ежемесячный скользящей средней основе. Большая нефтехимическая компания успешно использовала этот подход для сокращения своих постоянные издержек на 30 процентов в течение 5 лет.
Это является важной частью системы отчетности. Там нет "микро" изображения, нет «проваливания» вниз, только точка зрения филиала на экономические тренды. Теперь не требуется ежегодный обзор, это скользящая система управления затратами. Это преодолевает менталитет "используй бюджет или потеряешь его" перестраховки на «непредвиденные расходы». Картина по скользящему среднему достаточна для большинства целей, она отвечает на широкие вопросы, такие как: "Находятся ли расходы под контролем?" и "Движутся ли они в правильном направлении?". Такой подход дает лидерам больше контроля, чем они когда-либо имели прежде, подчеркивает Gary Crittenden, финансовый директор American Express, говоря, что, "как ни парадоксально, у вас больше контроля в скользящем процессе, чем в статическом. В статическом процессе вы используете план в качестве исходной точки для контроля, в то время как скользящий процесс позволяет постоянно информировать и управлять тем, что происходит". (Hope, 2005)
Компания ALDI, возможно, один из самых успешных ритейлеров Германии, была сосредоточена на удалении (а не создании) «фабрики менеджмента», которая часто строится на основе командования и контроля вместо передачи ответственности за управление затратами на самоуправляемые команды (на уровне магазина). У ALDI есть методика "работы без чек-листа", который содержит следующие пункты (Brandes, 2005):
ALDI сократила огромное количество работы и затрат, которые существуют в большинстве организаций для контроля фронт-операций. Кроме того, в компании больше нет никаких крупных централизованных функций, такие как маркетинг, управленческий учет и IT. Вместо этого, ответственность за принимаемые решения и привлечения к ответственности результатов лежит на командах магазинов. ALDI верит, что всё нужно делать настолько простым, насколько это возможно. Клиент всегда является главным аргументом в принятии всех решений. Создание небольших автономных единиц сократило количество контактов и координации, а также риск плохих решений, принимаемых в удаленном режиме. Это обеспечивает более тесный контакт с рынком и клиентами, а также позволяет быть быстрее. Также это является одним из лучших способов уменьшить сложность, что позволяет многим людям чувствовать, что они "работают в собственном бизнесе".
7. Заставить это работать
По мере роста SMB компаний данные и способность иметь дело с данными становится серьезной проблемой для высшего руководства. Они находят, что их лотки для входящих документов и ящики электронной почты все больше перегружены. Они не могут быть всезнающим в каждом аспекте бизнеса и принимать разумные решения на ежедневной основе. Таким образом, они всегда реагируют на поступающие проблемы и реагируют снова и находятся в состоянии всё большего стресса. Мощный способ управления этой все более сложной ситуацией - передача функций планирования и принятия решений командам на передовой (об этом говорил Prof Hans-Jurgen Warnecke еще в начале 1990-х (Warnecke, 1993)). Если топ-менеджеры создают потенциал для людей ниже по организации принимать правильные решения и реализовывать их, они могут отфильтровать много данных, которые обрабатываются самими фронт-подразделениями; они должны просто контролировать весь блок целиком и реагировать, если ои видят изменение закономерностей и тенденций. Это приводит к уменьшению количества людей, обрабатывающих данные, и возможности для ошибок и недостоверной отчетности.
Организации, изученные на круглых столах Beyond Budgeting Rountable (BBRT) показывают снова и снова, что непрерывное планирование и прогнозирование может работать эффективно, только когда власть и полномочия переданы локальным подразделениям. У центра все время остается опасность скатиться к ежеквартальному бюджетному процессу и продолжить все вредные привычки. Единственный способ, реализовать изменения, - деволюция (передача полномочий). Все обязательства по улучшению тогда лежат на локальной команде, что позволяет задействовать силу внутренней мотивации (McGregor’s Theory Y). Это команда, которая сама устанавливает цели и планы, и это та команда, которая должна шевелиться, чтобы добиться успеха. Роль корпоративного центра - определение стратегического направления вместе с четкими операционными принципами, процедурами управления и стандартами качества работы. Также у него есть четкая мониторинга. Корпоративный центр использовать скользящие прогнозы и тенденции, чтобы проверять, что каждая единица находится "в пределах границ" с точки зрения согласованных показателей эффективности, а затем вмешиваться, только если она не находится в этих границах. Местный подход check-aim-plan-act характерен для многих адаптивных организаций, но ключ к успеху в том, что им движет люди на местах, которые хотят улучшить свою собственную производительность.
Ведущие организации имеют некоторые общие признаки, которые позволяют передавать полномочия управления:
Отказ от контрактов с фиксированной производительностью, замена традиционного ежегодного планирования и бюджетирования процесс с непрерывным циклом планирования и передача полномочий локальным командам позволяют компании достичь гораздо более высокой степени адаптивности и гибкости и, следовательно, большей и более устойчивой прибыльности, чем это возможно в противном случае. Это позволяет компании заново создать преимущества малого бизнеса за счет позволения каждому подразделению действовать как отдельный малый бизнес, лишь с некоторой координацией сверху для достижения общих целей.
Если вы- малая или средняя компания, и у вас до сих пор не внедрен традиционный процесс бюджетирования с его фиксированной производительностью, то НЕ ВНЕДРЯЙТЕ его. Это приведет лишь к потере адаптируемости и гибкости, потери близости к клиентам, тех самых качеств, которые делают вас успешными сегодня. Вместо этого двигайтесь вперед эффективно, по мере роста сохраняя атрибуты небольшой компании.
Процесс бюджетирования, как правило, начинается с определения руководством компании направлений ее развития, темпов роста, ключевых показателей и занимает немало времени. Так, при финансовом годе с января по декабрь работа над формированием бюджета начинается уже в апреле–мае, а первая версия бюджета обычно готова к июлю.
Однако в первой половине года компания располагает фактическими данными о выполнении текущего бюджета лишь за несколько месяцев. Ясно, что сформированный на основе таких данных бюджет имеет некоторые неточности, поэтому не может служить ориентиром для компании в течение всего следующего года.
Представим, что в 2006 году прогнозный объем продаж составлял $100 млн, а в основу бюджета 2007 года был заложен рост продаж на 20%. Однако фактический объем продаж за 2006 год составил $110 млн. Понятно, что заданные параметры бюджета-2007 соблюдены не будут. Если компания решит сохранить прогнозный объем продаж на уровне $120 млн, то темп прироста продаж ей придется снизить до 9%. Если же приоритетом для компании останется прирост продаж, она увеличит прогнозный объем реализации на 2007 год до $132 млн.
Если в отдельных месяцах или кварталах возникают отклонения от заданного в бюджете значения, то компании приходится корректировать показатели бюджета на весь оставшийся срок.
Например, годовой бюджет продаж на 2007 год, равный $120 млн, разбит помесячно на бюджеты по $10 млн. Допустим, фактический объем продаж в январе составил $15 млн, а в феврале — $11 млн. Каким в таком случае должен быть план на март? Варианты — $10 млн, как запланировано ранее, или же, чтобы исполнить бюджет квартала, — $4 млн. Таким образом, компания должна или пересмотреть годовой бюджет, или изменить план будущих месяцев (табл. 1).
Если подобные ситуации в порядке вещей, то компании приходится корректировать свой бюджет постоянно, другими словами, использовать скользящее планирование. Под последним понимается методика формирования бюджета, при которой его регулярно пересматривают с учетом изменения макроэкономических показателей (уровня инфляции, цен, налогов и т.п.) и фактических данных об исполнении бюджета.
Если фактические данные исполнения бюджета отличаются у нас более чем на 3% от запланированного в годовом бюджете уровня или до конца года меняется прогноз продаж, ассортиментный портфель, план по марже, то годовой бюджет корректируется раз в квартал. Когда планируемые показатели оказываются достаточно близки к фактическим, годовой бюджет компании пересматривается по завершении полугодия. Отдельные бюджеты в нашей компании разбиваются на более короткие периоды. Например, бюджет продаж готовится в разбивке по дням, причем ежемесячный плановый объем продаж на период с января по ноябрь распределяется по дням равномерно. Исключение составляет бюджет на декабрь. Ежедневный объем продаж в этом месяце неравномерен, он определяется на основе статистических данных за последние пять лет.
Скользящий бюджет дает возможность менеджменту управлять текущими операциями так, чтобы достичь целей, заложенных в годовом бюджете, даже в случае изменений внешней среды. Если бюджет детализирован, то точность прогнозирования снижается с увеличением горизонта планирования. Бюджет января будет самым точным, несколько менее точным в феврале, а в декабре детализация может оказаться и вовсе приблизительной.
При скользящем планировании у нас пересматриваются лишь отдельные функциональные бюджеты. У компании есть процессы, которые из-за особенностей бизнеса сложно планировать на длительный срок. Например, объем производства конкретного продукта в данном месяце спланировать достаточно легко, однако любые колебания рынка, сроков доставки сырья и т.д. могут привести к переносу производства этого продукта на другой бюджетный период, никак не повлияв при этом на годовой бюджет производства и продаж.
Полностью могут уточняться или пересматриваться бюджеты маркетинга, текущих и аварийных ремонтов, бюджеты налогов, платежей текущего периода и некоторые другие. Например, если семинар переносится на следующий месяц, то бюджет платежей текущего месяца по обучению сотрудников, в котором заложена оплата семинаров для медицинских представителей, может быть пересмотрен. Остальные бюджеты, как правило, анализируются и пересматриваются не чаще одного раза в полгода.
Скользящее планирование начинается с анализа отклонений, в ходе которого плановые значения ключевых показателей бюджета (объем продаж, маржа, затраты и т.д.) сравниваются с фактическими. Анализ может проводиться на разных уровнях — как по компании в целом, так и по подразделениям, по продуктам, проектам, центрам финансовой ответственности. По итогам анализа принимается ключевое решение — будет ли пересмотрен годовой показатель прибыли.
Оценка отклонений может осуществляться ежегодно, ежеквартально, ежедневно, словом, все зависит от уровня анализа (компания в целом, отдельный цех, отдельный продукт и прочее), сроков, в течение которых необходимо выявить проблему, и временного горизонта скользящего планирования. По большинству показателей отклонения анализируются ежемесячно на основе фактических отчетных данных.
Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)
Текущий анализ отклонений проводится у нас по данным оперативной отчетности. Ежедневно или еженедельно анализируются продажи, товарные остатки, аналитика по товарным категориям и т.п. По итогам каждого дня устанавливаются причины отклонений и принимаются соответствующие решения. Такой ежедневный контроль позволяет заранее прогнозировать уровень объема продаж на конец месяца, товарных запасов, размер кредиторской задолженности и повышать качество оперативного планирования.
Андрей Евсеев, директор по экономике и финансам ОАО «Царицыно» (Москва)
Годовые показатели бюджета нашей компании — это, по сути, цели, задаваемые акционерами, их корректировка не производится. Внутри периодов оперативного планирования корректировки, безусловно, бывают. Оценка важнейших показателей — объема производства, состояния запасов (по объему и качественным параметрам), материальной прибыли (разница между ценой продажи и так называемой материальной стоимостью, которая складывается из стоимости рецептуры, оболочки, упаковки) — проводится постоянно, раз в пять дней. Остальные показатели отслеживаются один раз в месяц. Причины возникших отклонений анализируются, оценивается возможность выхода на заданные годовые параметры, вырабатываются мероприятия для нивелирования отрицательных и поддержки положительных тенденций. В ходе анализа необходимо выявить характер обнаруженных отклонений и последовательно определить, являются ли они существенными или несущественными, благоприятными или неблагоприятными, носят ли систематический или временный характер.
Существенные и несущественные отклонения . Установить степень существенности отклонений крайне важно, это позволит сотрудникам планового отдела не растрачивать свои усилия понапрасну. Порог существенности может быть установлен в процентах или в абсолютном выражении. Например, существенным может быть признано отклонение более 5% или более $50 тыс. от запланированного уровня. Во многом критерий существенности зависит от оборота компании и часто варьируется по показателям: для объема продаж может быть принята более высокая чувствительность — 3%, для валовой прибыли — 5%.
Благоприятные и неблагоприятные отклонения . Любые отклонения, приводящие к превышению фактического показателя прибыли над плановым (например, экономия затрат, превышение объема продаж над запланированным), можно считать благоприятными. К неблагоприятным отклонениям относятся превышение затрат над запланированным уровнем, недостаточный объем реализации.
Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)
В ходе анализа отклонений факта от скользящего бюджета конкретного месяца компания оценивает свои способности к краткосрочному планированию, выявляет причины, не позволившие исполнить краткосрочный план или приведшие к завышению либо занижению менеджментом плановых показателей. В любом случае отклонения по затратам в краткосрочном периоде являются неблагоприятными как при увеличении, так и при уменьшении по сравнению с плановым уровнем, и требуют тщательного анализа.
Анатолий Виноградов, финансовый менеджер Infinity Group Ltd. (Санкт-Петербург)
Существенным у нас считается отклонение от плана в пределах 5% за месяц, причем если это касается доходов, то естественно, что никакого управленческого вмешательства не требуется. Но вот если фактические значения по статьям расходов начинают превышать плановый уровень, сразу же проводится анализ причин, ведь нельзя исключить и неточности при планировании.
Компания всегда заинтересована в том, чтобы в дальнейшем благоприятные отклонения сохранить, а неблагоприятные устранить, совершив корректирующие действия. Например, в случае перерасхода по отдельным статьям затрат установить режим жесткой экономии, ввести авторизацию заявок на платежи, приостановить отгрузки дебиторам-должникам, сократить период отсрочек платежей и т.п.
Контролируемые и неконтролируемые отклонения . По меньшей мере, компании рекомендуется разделить неблагоприятные отклонения на контролируемые и неконтролируемые. Так, если причиной отклонения себестоимости реализованной продукции стало увеличение таможенных пошлин на отдельные группы товаров, то здесь можно говорить о неконтролируемых изменениях. Однако если рост себестоимости вызван ростом транспортных расходов, такое отклонение вполне можно отнести к контролируемым.
Владимир Мосин, финансовый директор торговой сети «Белый ветер ЦИФРОВОЙ» (Москва)
Отклонения возникают по всем статьям затрат, по разным показателям. Бюджет нашей компании особенно чувствителен к отклонениям объема продаж и маржи. Причиной этих отклонений могут быть факторы, на которые компания не в состоянии оказывать влияние, — например, сложившаяся конъюнктура рынка, режим работы торговых центров, климатические условия и т.п. Но случаются также отклонения, связанные с неточным планированием продаж по некоторым регионам, товарным позициям или через отдельные магазины.
В годовой бюджет закладываются продажи через новые магазины, которые планируется открыть в текущем году. Если какой-либо магазин не открывается в срок, то приходится корректировать бюджет продаж. Соответственно, меняются планируемые объемы закупок товара, показатели кредиторской задолженности, потребности компании в денежных средствах. Одновременно корректируются планы: производственный, по привлечению персонала, командировок и др.
Врeменные и систематические отклонения. Отклонения могут носить временный (случайный) или систематический характер. Временное отклонение не должно выходить за рамки квартала (в некоторых компаниях — месяца) и может быть скорректировано с течением времени. Отклонения, которые невозможно скорректировать или существующие в течение длительного времени, должны признаваться систематическими.
Важно отметить, что отклонения часто взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому необходимо анализировать их в комплексе. Отклонение может быть вызвано как явной причиной (например, отклонение по продажам может быть результатом более ранних отгрузок покупателям или появления нового продукта), так и колебаниями других показателей.
У компаний часто возникает желание любое благоприятное отклонение признать систематическим, а неблагоприятное — временным. Однако не стоит забывать, что цель скользящего планирования — отражение действительности. Задача финансового директора и планового отдела состоит как раз в том, чтобы критически оценить отклонения, выявить их характер, постараться максимально сохранить благоприятные тенденции и нивелировать неблагоприятные.
Дальнейшие действия в отношении бюджета компании будут зависеть от характера выявленных отклонений. Если ясно, что отклонение временное (как благоприятное, так и неблагоприятное), то компании корректируют планы периодов, оставляя неизменными конечные годовые показатели. Если же отклонение является систематическим, то ограничиться корректировками не удастся, на основе базового бюджета составляется новый.
Когда бюджет компании ограничивается рамками финансового года, то при его корректировке итоговый показатель прибыли может как меняться, так и нет. При втором варианте изменяются показатели периодов, но не затрагивается конечный финансовый результат, что, по мнению автора, более предпочтительно.
Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)
Применяя методику скользящего планирования, мы оставляем неизменными ключевые показатели годового бюджета, на достижение которых нацелен менеджмент компании, — выручку, производственную себестоимость, EBITDA, рентабельность, размер чистой прибыли, нормативы оборачиваемости и ликвидности, показатели структуры капитала компании. Для менеджмента бюджет — это часть стратегии компании. Он формируется на основе стратегического бизнес-плана и утверждается советом директоров. Поэтому менеджеры вправе менять значения показателей только в краткосрочных периодах при сохранении целевых значений за год. Если же по каким-то причинам бюджет не может быть выполнен, то решение об изменении ключевых показателей может принять только совет директоров. Тогда и годовой бюджет становится элементом скользящего планирования.
Рассмотрим оба варианта корректировки бюджета — с изменением годового показателя прибыли и без изменения.
| Показатели | Первоначальный бюджет, тыс. руб. | Факт, тыс. руб. | План, тыс. руб. | Отклонения, тыс. руб. (гр. 5 — гр. 2) | |
| Год | 1 полугодие | 2 полугодие | Год | Год | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Продажи | 200 | 90 | 100 | 190 | -10 |
| Себестоимость | 70 | 31,5 | 35 | 66,5 | -3,5 |
| Маржа | 130 | 58,5 | 65 | 123,5 | -6,5 |
| Операционные расходы | 60 | 27 | 26,5 | 53,5 | -6,5 |
| Операционная прибыль | 70 | 31,5 | 38,5 | 70 | 0 |
Прибыль не меняется
Ясно, что добиться исполнения бюджета как по затратной, так и по доходной части, сложно. Если выявленное отклонение (временное или систематическое) поддается корректировке, то можно перекроить статьи бюджета так, чтобы итоговый показатель прибыли не изменился. Тут возможны два пути.
Первый — провести межстатейные корректировки, то есть по итогам года соотношение статей изменится, по каждой из них будут отклонения, но показатель прибыли останется на прежнем уровне (пример 1). Второй путь — вносить в статьи временные изменения так, чтобы не менялись итоговые годовые значения по каждой из них (пример 2).
Компания «Икар» сформировала первоначальный годовой бюджет, представленный в табл. 2. По итогам полугодия зафиксировано отклонение объема продаж от плана в размере 10 тыс. руб. С учетом экономии переменных затрат отрицательное отклонение по прибыли составило 3,5 тыс. руб.
Если компания не рассматривает вариант изменения бюджета и полагает, что отклонение по прибыли, вызванное невыполнением плана продаж, является систематическим, но при этом несущественным и поддающимся корректировке, то на второе полугодие возможно внести постоянные изменения (табл. 3).
В первом полугодии прибыль составила 31,5 тыс. руб. Чтобы выйти на заданное в годовом плане значение прибыли в 70 тыс. руб., необходимо получить во втором полугодии 38,5 тыс. руб. прибыли. Эта величина сразу же заносится в годовой скользящий план — по сути, нам нужно перекрыть на 3,5 тыс. руб. отрицательное отклонение первого полугодия. Добиться этого можно как увеличив продажи (с увеличением маржи на 3,5 тыс. руб.), так и сократив затраты (на 3,5 тыс. руб.), а также сочетанием этих двух мер. По мнению автора, самый простой способ — оставить на второе полугодие неизменными показатели «Продажи» и «Маржа», но сократить операционные расходы (на 3,5 тыс. руб.). Поэтому план по операционным расходам на второе полугодие составит 26,5 тыс. руб.
Хотя отклонения между показателями годового скользящего плана и первоначального имеют место (гр. 5 — гр. 2), невыполнение плана продаж полностью покрывается экономией расходов. Прибыль по итогам года в результате остается неизменной.
| Показатели | Первоначальный бюджет на год, тыс. руб. | Факт, тыс. руб. | План (справочно), тыс. руб. | План, тыс. руб. | Отклонения, тыс. руб. | Годовой скользящий план, тыс. руб. |
| 1 полугодие | 2 полугодие | |||||
| Продажи | 200 | 90 | 100 | 110 | 0 | 200 |
| Себестоимость | 70 | 31,5 | 35 | 38,5 | 0 | 70 |
| Маржа | 130 | 58,5 | 65 | 71,5 | 0 | 130 |
| Операционные расходы | 60 | 27 | 30 | 33 | 0 | 60 |
| Операционная прибыль | 70 | 31,5 | 35 | 38,5 | 0 | 70 |
Если анализ отклонений позволяет предположить, что невыполнение плана продаж носит несущественный, временный характер, то можно пойти иным путем. В частности, в запланированные показатели по статьям плана внести корректировки таким образом, чтобы изменения затрагивали только показатели внутри планируемого периода, а итоговые годовые значения не менялись ни по одной из статей (пример 2).
Не выполнив план продаж в первом полугодии, ООО «Икар» принимает решение об увеличении объема продаж на второе полугодие с тем, чтобы по итогам года выйти на ранее заданные значения (табл. 4).
В результате по итогам года отклонений по статьям не возникает, существуют лишь отклонения внутри планируемого периода деятельности.
Прибыль меняется
Каким бы качественным ни было планирование, нельзя предугадать всех событий, способных повлиять на конечный финансовый результат. Отклонения возникают практически всегда, но далеко не всегда они являются результатом явной ошибки или просчета в планировании. В ситуациях, когда наблюдаются необратимые неблагоприятные изменения либо отмечаются значительные и неслучайные благоприятные отклонения, может быть принято стратегическое решение — изменить плановый показатель годовой прибыли и все промежуточные показатели, связанные с ним.
Компании охотно пересматривают бюджет в сторону снижения, если происходят неблагоприятные изменения и, не желая признавать системность позитивных отклонений, до последнего пытаются составить скользящий план без изменения прибыли в сторону увеличения. Здесь уместно вновь вспомнить о том, что компании требуется реальный план. В противном случае он перестанет быть ориентиром для развития бизнеса.
Возвращаясь к отклонениям показателя прибыли от запланированного уровня, отметим, что причинами несоответствия факта плану чаще всего становятся колебания двух показателей — выручки от реализации (изменение объема продаж или цен) и затрат.
Отклонения по выручке . Допустим, что первоначально ежеквартальный план продаж составлял 100 руб., но по итогам первого квартала отклонение по продажам составило 20 руб. План на следующий период будет зависеть от характера выявленного отклонения (табл. 5). Если компания специализируется на розничной торговле, то потерянные однажды продажи компенсировать будет совсем не просто. Корректировка возможна только при проведении особых мероприятий, например дополнительных рекламных кампаний или промоакций. Для такой компании отклонение будет системным, а подходящим вариантом корректировки плана — снижение объема продаж (табл. 5, вариант 1). Если же речь идет об оптовом бизнесе, то отклонение может быть вызвано просто сроками исполнения контрактов, в этом случае эффективным может оказаться перенос недостающего объема продаж на следующий квартал (табл. 5, вариант 2).
Представим, что прошел второй квартал и вновь план продаж не выполнен. Теперь возможны три сценария развития событий: сохранение базового плана на III и IV квартал; корректировка этих планов в сторону увеличения с целью выхода на годовой уровень; корректировка плана на III и IV квартал на основе отклонений I и II квартала в сторону дальнейшего сокращения (табл. 6).
Окончательный выбор варианта изменения плана будет зависеть от причин, вызвавших отклонение.
Предположим, что оптовая компания не смогла вовремя выполнить свои обязательства перед покупателями. Если в результате покупатели отказываются от исполнения контрактов на I и II квартал, однако планируют исполнить свои обязательства по III и IV кварталам, тогда компании разумно снизить годовой план продаж (табл. 6, вариант 1). Если покупатели по-прежнему готовы выкупить не поставленный вовремя товар, тогда наиболее подходящим будет второй вариант, то есть соответственное увеличение плана продаж на эти кварталы. Когда же речь идет о розничном бизнесе, а отклонение от запланированного уровня продаж вызвано, к примеру, нарушением планов по открытию магазинов, то компании останется принять третий вариант скользящего плана, уменьшая ранее запланированные объемы продаж на суммы, выявленные в предыдущих кварталах.
Отклонения по затратам . Данный тип отклонений нужно анализировать с учетом характера затрат (постоянные или переменные), а также их вида (например, затраты на персонал, аренду, транспортировку и т.п.). Важно понять, какие причины вызвали то или иное отклонение. Если компания обнаруживает экономию по затратам, то следует проанализировать показатели выручки и маржи. Вряд ли можно говорить о реальной экономии затрат, если она обусловлена недополучением выручки. И наоборот, когда рост затрат сопровождается увеличением выручки и прибыли, то можно сделать вывод о комплексном позитивном влиянии отклонений на конечный финансовый результат. Если же выручка не возросла и отклонения в затратах не связаны с изменением объема реализации, то компания должна стремиться либо снизить общий уровень затрат, либо оставить его неизменным. Для этого превышение по одним статьям затрат можно перекрыть экономией по другим.
Пересмотренный бюджет принимается как новый план. Одновременно разрабатываются планы корректирующих воздействий, мероприятий, направленных на закрепление благоприятных отклонений и минимизацию негативных. Например, если фактические продажи оказались выше запланированных из-за грамотно проведенной маркетинговой акции, то для сохранения этой благоприятной тенденции необходим план действий по развитию новых продуктов и разработка новых маркетинговых программ.
Бюджет компании может выходить за рамки одного финансового года. По мере выполнения бюджета к нему могут добавляться все новые периоды: год или месяц. Таким образом, бюджет компании будет скользить, и в ее распоряжении всегда будет бюджет, равный определенному периоду (например, 12 месяцев).
Скользящее планирование применяется и для более широких горизонтов, чаще всего компании составляют скользящий план на 3-5 лет, детализируя его по годам. В этот план входят те же компоненты, что и в годовой бюджет (прогнозный бюджет прибылей и убытков, прогнозный баланс и т.п.), включаются не только абсолютные, но и относительные показатели (объем реализации по годам, темп прироста продаж, рост затрат, изменение доли определенной продукции в общем объеме реализации). Достигнутые результаты сопоставляются с долгосрочным планом. После анализа выявленных отклонений принимается решение о корректировке плана. Затем в соответствии с базовым долгосрочным планом формируется краткосрочный план следующего года.
Александр Петренко, финансовый директор «СантаХаус» (Санкт-Петербург)
Система планирования в нашей компании построена на бизнес-показателях (выручка на квадратный метр, количество посетителей, средняя сумма чека, распределение площадей по товарным категориям, потребность в товарных запасах на квадратный метр магазина, скорость обработки товарных потоков и т.д.), по которым определяются нормативные значения. Эти нормативы используются при формировании стратегического (пятилетнего) и оперативного (годового) бизнес-плана и, соответственно, долгосрочного и годового бюджета, прогнозной отчетности (отчета о прибылях и убытках, баланса, отчета о движении денежных средств). Система бизнес-показателей позволяет ежемесячно с минимальными затратами контролировать исполнение бюджета и в условиях быстрого развития компании оперативно вносить изменения в бизнес-план и бюджет компании с необходимой детализацией по статьям и центрам финансовой ответственности.
Скользящее планирование — достаточно трудоемкий процесс, требующий значительных материальных затрат. Нельзя исключить, что компании придется специально создавать плановый отдел. Но главная проблема при применении скользящего плана — изменение отношения сотрудников компании к бюджету. Они должны понимать, что бюджет — это далеко не тот документ, который можно пересмотреть в случае необходимости в любой момент.
Если финансовый директор слишком рано сдается, признавая необходимость уменьшения прибыли, то это может привести к расхолаживанию сотрудников по отношению к поставленным компанией финансовым целям. Поэтому рекомендуется сохранять максимально жесткую позицию в отношении намеченного финансового результата. Допуская отклонения внутри периода планирования, нужно, тем не менее, стремиться к сохранению финального результата на ранее заданном уровне 1 .
18.08.2015
Заместитель финансового директора УК «Инверсия
», MBA и спикер конференции , рассказала CFO
-
Russia
о практическом применении скользящего планирования. Как давно вы используете скользящее планирование? Каковы его преимущества и недостатки?
Сам инструмент скользящего планирования, несмотря на широкую известность в среде финансовых специалистов, зачастую при практическом применении рассматривается как излишне трудоемкий и даже экзотический. Исходя из теории, скользящее планирование представляет собой прогнозирование на фиксированный период в будущее, который равный отчетному периоду. Причем в литературе наиболее широко и, на мой взгляд, совершенно напрасно рассматривается скользящее планирование на год. При скользящем планировании на год по факту сентября 2015 года следует сформировать прогноз на период с октября 2015 по сентябрь 2016 года и проанализировать отклонение полученного прогноза от факта за период с октября 2014 по сентябрь 2015 года. На практике трудоемкость составления реалистичного скользящего плана с горизонтом один год нередко выше чем эффект от его использования. Это ставит под вопрос эффективность использования этого метода на практике. Для повышения эффективности применения метода следует добиваться снижения трудоемкости. Например, при сужении горизонта скользящего планирования резко возрастает эффективность его применения, то есть снижается трудоемкость при одновременном росте качества прогноза и прикладном применении результатов анализа скользящего плана и факта. Так при скользящем планировании в рамках квартала легко выделить сезонные колебания продаж и влияние экономической ситуации, определить глубину этих колебаний и определить, как они отразились на финансовых результатах компании. При скользящем планировании денежных средств в рамках одного месяца с понедельной разбивкой удобно формировать графики движения денежных средств, перенося отложенные платежи и поступления, что упрощает контроль ликвидности и своевременное финансирование ее дефицита. Таким образом, в узких временных горизонтах при сравнительно малой трудоемкости скользящее планирование позволяет: Благодаря перечисленным преимуществам, исходя из моей практики, в последние 5-7 лет скользящее планирование получает все более широкое применение в особенности в крупных организациях. В каких ситуациях скользящее планирование наиболее эффективно?
Эффективность применения метода зависит от его трудоемкости и результатов от его применения. В случае скользящего планирования, с моей точки зрения, это построение плана движения денежных средств на 6 недель, полный месяц с предыдущей и последующей неполными неделями, с разбивкой по дням. При построении и еженедельной актуализации такого скользящего плана: Использует ли ваша компания скользящее планирование при управлении инвестициями?
Одной из первых областей, в которых УК «Инверсия» стала использовать элементы скользящего планирования стали инвестиции, что связано с их масштабностью и критическим значением в области сферы основной деятельности компании – геологоразведки, добычи нефти и газа. Первым шагом в применении метода стало выявление сумм и статей инвестиций, которые будут перенесены на последующие годы. В связи с постоянным изменением графиков осуществляемых работ и вместе с ним размера и графика инвестиций скользящее планирование стало критически необходимо финансовой службе и инвесторам для контроля выполнения наших краткосрочных (на 1 год) и среднесрочных (на 3 года) инвестиционных программ, а также актуализации графика финансирования по годам. В нашей практике обычно в текущем 2015 году продолжать осуществлять инвестиции по программе 2014 и даже 2013 года, одновременно начиная производить инвестиции 2016. Наиболее простым и эффективным способом для контроля и анализа отклонений по инвестиционным программам, учитывая специфику деятельности, наша компания считает скользящее планирование. Основываясь на практике, я рекомендую применять скользящее планирование в особенности динамично развивающимся компаниям с существенным объемом инвестиций. Этот метод позволяет существенно упростить как анализ и контроль инвестиций, так и мобилизацию источников финансирования, что особенно критично в современной экономической ситуации. Более подробно познакомиться с опытом работы УК «Инверсия» и задать собственные вопросы Марии Лошкевич вы сможете на конференции , которая пройдет 16-18 сентября в Москве.
Экзархо Ирина
