Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.
Опыт компании MarksMan показывает, что специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.
Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствуют, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.
Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, - одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно, руководитель теряет самое ценное - собственное время - на объяснение очевидных фактов.
Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата - это потерянная прибыль.
Продажи - это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс - это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или - в самом плохом случае - с клиентом.
Умение продавать - это прежде всего умение понимать своего покупателя, создавать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративных продаж). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.
Знания: — Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.д.
Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.
Мотивация: Менеджер по продажам - это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация — % с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.
Таблица: Компетенции менеджера по продажам
| Компетенция | Основные проявления в действии | Возможные вопросы |
|---|---|---|
| Инициативность
Действия, нацеленные на достижение результата; действие для достижения результата более высокого, чем требуется; проактивность |
Быстро отвечает Предпринимает самостоятельные действия Делает больше, чем требуется |
Приведите пример того, когда вы сделали больше, чем от вас ожидали на вашей текущей работе в _____________ Какие шаги вы предприняли для того, чтобы улучшить вашу работу или развить навыки? Приведите пример этого Каково ваше основное достижение в __________? Что вы предприняли для того, чтобы достичь этого? |
| Способность продавать/ убедительность
Использование подходящих стилей межличностного взаимодействия и инструментов общения для того, чтобы продукт, услуга или идея были приняты собеседником или клиентом |
Задает вопросы и перефразирует
Действует в соответствии со своей стратегией Достигает взаимопонимания Демонстрирует способность Добивается приверженности |
Какова одна из лучших идей, которую вы представили, но не смогли продать менеджеру/супервайзеру/лидеру группы/коллеге/клиенту? Что вы использовали в этом процессе? Что не было успешным? Приведите пример, когда вам удалось достичь такой договоренности с клиентом, которая серьезно повысила использование вашего продукта или услуги. Что вы сделали? На каком уровне в организации клиента обычно находится ваша аудитория? Как часто вы продаете этому уровню? Какой самый высокий уровень иерархии, которому вам удалось что-нибудь продать? Расскажите мне |
| Устойчивость к стрессу
Поддержание стабильного уровня работы под давлением или при оппозиции (например, давление сроков или неясности); управление стрессов в манере, приемлемой для других и организации |
Сфокусирован
Поддерживает отношения Эффективно справляется со стрессом |
Бывало ли, что вы сталкивались с этическим конфликтом или конфликтом ценностей на вашей работе? Приведите пример, когда это с вами случилось. Как вы отреагировали? Работали ли вы когда-либо на работе с высоким уровнем неясности, двусмысленности? Приведите пример. Как вы себя вели? У нас всех бывают дни, когда мы чувствуем себя перегруженными работой. Приведите пример того, когда вы были перегружены на работе. Как вы реагировали? |
| Коммуникации
Способность предоставлять и получать информацию, относящуюся к работе |
Выражается ясно и точно
Может впитывать новую информацию без труда Внимательно слушает всю информацию, данную в беседе Информирует соответствующих людей, использует подходящие каналы коммуникации (имейл, телефон, письмо, личный разговор) Пишет понятно о сложных вещах |
Расскажите мне о времени, когда вам необходимо было впитать большое количество новой информации. Как вам это было? Что помогло вам в этой ситуации? Вам нравится слушать? Расскажите, когда в последний раз эти навыки помогли вам? Вам нравится делиться информацией? Расскажите мне о случае, когда информация, которой вы поделились, была полезна для выполнения задачи или проекта Как вы определяете, каким каналом коммуникации воспользоваться? Что вы предпочитаете? Как вы оцениваете ваши письменные навыки? Можете ли вы сейчас написать сообщение о вашем последнем отпуске, чтобы мы могли посмотреть на ваши письменные навыки |
| Ориентация на клиента
Помощь другим в достижении их целей |
Хорошо общается с клиентами
Хорошо разбирается со сложными ситуациями с клиентами Постоянно старается удовлетворить клиентов Ищет и отслеживает обратную связь от клиентов |
Что такое для вас сложный клиент? Приходилось ли вам когда-либо сталкиваться с клиентом, который был труднее других? Расскажите, пожалуйста, как вы общались с ним / ней? Расскажите мне о случае, когда вы столкнулись со сложной клиентской ситуацией. Что вы сделали? Важно ли для вас удовлетворять все нужды клиентов? Расскажите мне о случае, когда это было непросто. Что вы сделали? Что у вас получилось? |
Летом этого года, которую организовала компания Quorum. Были представлены работающие кейсы, нацеленные на реальный результат, которые легко применяются на практике. Тема оценки на входе — одна из самых популярных и востребованных для HR-специалистов.
Мы хотели бы представить один из лучших докладов в виде саммери выступления.
Анна СИКОЕВА.
Руководитель департамента корпоративных ценностей – HR Director
СОВКОМБАНК
Успех компании – это внешняя интеграция, разделенная на внутреннюю дезинтеграцию. (И. Адизис).
Как говорится, если бардак в компании – это причина плохого клиентского сервиса.
Несколько лет назад Совкомбанк был достаточно обычным банком, но все поменялось.
Банк стал крупнее, мы стали работать с бизнесом и ипотекой. Мы столкнулись с тем, что нам нужно было менять клиентский сервис, так как мы выросли и потребовались более компетентные и клиентоориентированные сотрудники.
Мы разработали новый управленческий цикл для руководителей продаж банка, который начинается с подбора персонала и движется по кругу.
Мы обучаем этому циклу всех управленцев. Главная часть – это подбор и на этом уровне ошибка разрушит весь цикл.
Мы исследовали и оценили всех наших сотрудников и выявили портрет самого успешного нашего сотрудника. Мы рассуждали так: мотивация – это способ отношения к труду и выявили 5 типов.
Как понять, кого выбрать?
Если усилия работника больше, чем отдача компании – возникают вот такие странные типы отношения к труду.
Что сделать, чтобы у кандидата было желание получать удовольствие от работы?
Важно брать людей адекватных. И если перед вами в качестве кандидата девушка в бриллиантах и манто – нужно понимать, а в чем ее мотивация? Групповая норма должна быть.
Самое основное – на работу нужно брать людей, для которых данная работа – не усилие
На входе мы стали проверять типы людей по Майерс-Бриггс – для кого такая работа не станет усилием.
Мы выделили, что нам нужны экстраверты и люди порядка (Интроверты у нас справляются, но уходят. Люди хаоса — также). Для тестирования существуют картинки и тесты, собеседование.
Важно также понять, кто кандидат – процессник или достиженец. На позиции продавцов нужно брать только достиженцев. У достиженца должна быть уже история побед: работа, спорт и тд.
Вот эти две вещи мы смотрим на входе.
Как понять, что мы выбираем лучшего кандидата?
Базовые компетенции продавца: ответственность, честность, лояльность к компании.
Но есть компетенции, присущие лучшим продавцам: ориентация на достижения и влиятельность (важно для общения с клиентами). Попросите кандидата рассказать о любимой книге. Если Вам после этого захочется ее приобрести – перед вами влиятельный кандидат.
Но обратите внимание на компетенцию – межличностное понимание. Если кандидат увлекся рассказом и не заметил отсутствие интереса – здесь есть над чем работать.
Ну и четвертая компетенция – самоконтроль, умение вытаскивать себя из тяжелых психологических ситуаций. Бизнес — есть бизнес.
Для этого мы внедрили систему оценки. Каждые пол — года мы смотрим на результаты каждого сотрудника. Мы берем показатели продаж и уровень профессиональной аттестации (смотрим тестирования и звонок сотруднику с целью оценить знание продукта минимум на 85%)
С каждым новым передвижением в должности мы даем новый оклад, возможность стать наставником, а это хорошо оплачивается.
М.И. Ищенко, Н.Н. Домнич, студенты Е.А. Могилёвкин
науч. рук., канд. психол. наук, профессор
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса
г. Владивосток
При формировании эффективной команды определенной компании или подразделении перед руководителем встает вопрос о требованиях, которым должны соответствовать сотрудники.
Данные требования формируют так называемый портрет «идеального сотрудника». Критерии качества трудовых ресурсов при данной постановке проблемы называются компетенциями.
Компетенция - круг вопросов, явлений, в которых данное лицо обладает авторитетностью, познанием, опытом .
Компетенция (от лат. competere - соответствовать, подходить) - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала .
Составные части компетенции представлены на рис. 1.
Компетенция
Качества, приобрет енные B процессе обучения
Профессио
качества
качества
Рис. 1. Состав компетенции
Таким образом, компетенции необходимые для осуществления той или иной деятельности разделяются на следующие группы:
Компетенции, которыми индивидуум должен обладать - это личные качества и знания, умения, навыки, приобретенные в процессе получения образования, необходимой квалификации. Данный вид компетенций должен выявляться на этапе собеседования. Так как возможно возникновение ситуации, когда сотрудник, прошедший обучение в компании все равно покидает ее, не сумев добиться требуемых результатов.
Профессиональные компетенции - требования, навыки, умения, присущие данной компании или должности, приобрести которые сотрудник может исключительно на рабочем месте.
Для разработки системы компетенций используются определенные технологии. Процесс разработки состоит из следующих этапов:
1) определить группу сотрудников;
2) определить способ создания системы компетенций;
3) выявление наиболее эффективных сотрудников и их качеств;
Модели компетенций в различных компаниях имеют как сходства, так и различия. Это связано с тем, что структура бизнеса у каждой компании индивидуальна, цели и задачи не поддаются унификации, стратегия самобытна, поэтому невозможно разработать такие модели компетенции которые бы отвечали всем требованиям различных условий. Но, в этой связи представляется возможным выделить наиболее значимые компетенции каждой должности .
Рассмотрим специфику работы менеджера по продажам. Его основные обязанности связаны с:
Продажей товара;
Расчетом покупателей (в некоторых случаях);
Убеждением покупателей в необходимости того или иного товара;
Знанием рынка.
Как результат можно выделить следующие унифицированные компетенции (табл.)
Унифицированные компетенции менеджера по продажам
| Компетенция | Источник формирования |
| Инициативность | Личные качества |
| Способность продавать | Профессиональные качества / личные качества |
| Устойчивость к стрессу | Личные качества |
| Коммуникабельность | Личные качества / Приобретенные в процессе обучения |
| Эффективное использование времени | Профессиональные качества |
| Выявление скрытых потребностей | Профессиональные качества |
| Отслеживание новых возможностей в рамках сегмента продаж | Профессиональные качества |
Как следует из данных таблицы, большинство компетенций менеджера по продажам связано с выполняемыми функциями. Такие компетенции можно развить у индивидуума в процессе внутрифирменного обучения, тренингов и т.д.
Однако принимать на работу индивидуума, не обладающего необходимыми личностными качествами нецелесообразно.
Данная тематика была рассмотрена применительно к ООО «Тракт», эта компания специализируется на продаже автозапчастей и аксессуаров.
Менеджеры по продажам работают в торговом зале, а так же осуществляют консультирование клиентов по телефону. В задачи менеджеров по продажам входит:
Продажа товаров, при этом важным качеством является умение продать товар дороже или предложить в дополнение сопутствующие товары;
Наличие необходимых знаний об устройстве автомобилей, а также новинок и тенденций рынка;
Умение работать с заказчиком - входит и умение взаимодействовать с постоянными клиентами;
Работа с возражениями;
Умение производить точные расчеты стоимости товара и по необходимости его доставки;
Умение работать с документацией: составление, ведение документации, заключение договоров.
Данные задачи обусловливают наличие у кандидатов следующих компетенций:
Стрессоустойчивость;
Настойчивость;
Гибкость;
Контактность;
Аналитические способности.
Был проведен внутрифирменный опрос сотрудников в компании, результаты которого были дифференцированы. В опросе предлагалось оценить наличие некоторых компетенций самостоятельно. Такую же оценку сотрудников провел руководитель. Выведена средняя величина.
Отдельно представлены результаты лучших сотрудников и оставшихся менеджеров. Данные представлены на рис. 2.
■ Все іЛучшие
Рис. 2. Компетенции менеджеров по продажам ООО «Тракт»
С помощью рисунка 2 проведено сравнение всех искомых компетенций общей группы с результатами лучших менеджеров (стабильно высокие результаты работы).
Из рисунка видно, что у лучших менеджеров выражены лучше следующие компетенции:
Стрессоустойчивость;
Настойчивость;
Аналитические способности.
Данные компетенции формируются и под влиянием личностных качеств и в результате внутрифирменного обучения. Таким образом, на этапе собеседования необходимо выявлять их наличие, так как именно такие сотрудники будут добиваться наивысших результатов в компании.
Остальные компетенции по результатам исследования разнятся не очень сильно, что позволяет говорить о возможности их формирования в процессе осуществления своей деятельности в компании.
В результате проведения исследования по проблематике составления компетенций идеального менеджера по продажам были сделаны следующие выводы:
Не имеет смысла искать на этапе отбора кандидата, идеально отвечающего требованиям компании. Г ораздо эффективнее искать кандидата, у которого сформированы искомые личностные качества;
Необходимо установить связь планируемых результатов работы менеджера по продажам с устанавливаемыми компетенциями;
Не стоит выделять все имеющиеся компетенции, которые содержатся в литературе, более эффективно подобрать несколько специфических и сосредоточиться на них.
1. Базаров, Т.Ю. Компетенции будущего: Квалификация Компетентность (критерии качества) [Электронный ресурс] / Т.Ю. Базаров Режим доступа: //www.tltsu.ru/publectures/lecture_06.html
2. Профессиональные компетенции [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.smart- edu.com/index.php?option=com_ content&view=article&id=701& Itemid= 525
3. Шакун, Ю.А. Профессиональные компетенции сотрудников, как инструмент конкурентоспособности организации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.ctgg.ru/
Развитые компетенции менеджера по продажам помогают в реализации товаров и услуг. На какие навыки и качества обращать внимание при отборе специалиста и как проверить профессиональное соответствие, читайте в статье.
Компетенции менеджера по продажам - круг полномочий, регулируемых законом, уставом или другими нормативными актами. Под ними понимают опыт, знания в определенной сфере. От личных и профессиональных качеств специалиста напрямую зависит умение выполнять должностные обязанности, эффективность работы.
Подбирая персонал на вакантную позицию, составляйте профиль должности с учетом сферы деятельности. Опирайтесь на должностную инструкцию , выбирайте, какими качествами и знаниями должен обладать специалист. Учитывайте, что профессиональные компетенции менеджера по продажам сильнее развиты у лиц с высшим образованием и опытом работы. Но вы можете остановить выбор на молодых людях с активной жизненной позицией, только что окончивших программы подготовки сотрудников среднего звена.
Справка: если в организации упали продажи, не спешите увольнять менеджеров и принимать новых специалистов. Отправьте сотрудников на обучение. рассказали эксперты электронного журнала « ».
Еще больше полезных материалов про компетенции в журнале
Человек, у которого развиты ключевые компетенции , помогает продвигать бренд компании, создает позитивный имидж. Профессиональные действия, умелое общение с клиентами способствуют увеличению прибыльности бизнеса, выходу на новый уровень. Поэтому серьезно относитесь к подбору специалиста, определяйте его компетенции.
Функциональные компетенции менеджера по продажам зависят от сферы деятельности. Для тех, кто занимается активными продажами, важно уметь совершать холодные звонки клиентам, вербовать агентов, выходить на заказчиков по рекомендациям, искать контакты. Сотрудники клиентского отдела должны отличаться усидчивостью, исполнительностью, умением оформлять документы.
Послу установления контакта, когда человек чувствует себя комфортно, переходите непосредственно к интервью по компетенциям для . Задавайте вопросы, просите решать кейсы, которые помогут раскрыть те или иные качества. Следите за реакцией соискателя. Отсеивайте агрессивных, молчаливых и пассивных. Они не способны заинтересовать собой работодателя, поэтому продать товары или услуги будет вовсе затруднительно.
Составьте домашнее задание, чтобы определить компетенции менеджера по продажам. , которые не требуют больших временных затрат, просите выполнить во время беседы. Подбирайте задачи, ответов на которые нет в свободном доступе. В противном случае вы не сможете оценить соискателя.
Практическая ситуация
Компания Y работает со сложной продукцией, причем в стратегиях и тактиках сбыта присутствует как работа по схеме B-to-C (business-to-customer), т. е. работа с конечным пользователем - организацией, так и B-to-B (business-to-business), т. е. работа с дистрибьюторами и сбытовыми сетями. Кроме того, компания периодически участвует в крупных тендерных проектах, что является наиболее сложным видом продаж, так как необходимо четко структурировать процесс, уметь хорошо…
Используйте и другие кейсы для оценки склонности к обучению, стиля общения с клиентами и коллегами, умения продавать, заинтересовывать. При необходимости изменяйте действующих лиц, ситуации, чтобы не получить заранее выученный ответ. Учитывайте, что соискатели готовятся к интервью по компетенциям, просматривают много источников информации.
Подробнее о проведении интервью по компетенциям рассказано в «Системе Кадры» . Из материала вы узнаете, как общаться с претендентом на должность, что спрашивать. В нем рассмотрен метод «три плюса и три минуса», проективные вопросы и многое другое. Опираясь на подробный алгоритм действий, вы успешно проведете интервью и отберете эффективного продажника.
Компетенции менеджера по продажам могут изменяться со временем, так как не исключено профессиональное выгорание. Проблемы в личной жизни, усталость, часто изменяющиеся рыночные условия и другие факторы негативно отражаются на эффективности труда. Поэтому мотивируйте сотрудников, , чтобы они выдавали высокие результаты. Создайте в организации такую обстановку, которая комфортна большинству работников.
Аннотация статьи:
Подобно тому, как, наверное, многие из нас в детстве производили замеры своего роста, делая засечки на дверных наличниках своего дома, так и специалисты, отвечающие за развитие торгового персонала, не раз сталкивались с необходимостью внедрения некой планки, относительно которой можно измерить профессионализм менеджеров отдела продаж. Материал данной статьи будет полезен в первую очередь начальникам отделов прямых продаж, HR и тренинг менеджерам, отвечающим за обучение торгового персонала в B2B секторе.
Корпоративная модель компетенций, один из примеров которой представлен ниже, была разработана нами для российских компаний, активно продвигающих свою продукцию методом прямых продаж корпоративным клиентам. Практическая польза внедрения корпоративной модели компетенций заключается в следующем:
1. Модель позволяет провести оценку компетенций при найме торгового персонала методом анкетирования, организации ролевых игр и решения кейсов.
2. Модель позволяет замерить уровень компетенций торгового персонала по истечении месяца и квартала после проведения тренинга продаж.
3. Самостоятельная оценка своего уровня компетенций в рамках модели позволяет менеджерам отдела продаж хорошо «встряхнуться», скорректировать внутренние установки в условиях заскорузлой рутины, повторяющихся рабочих операций и замыленности взгляда на качество своей работы.
4. Привязка уровней компетенций к премиальным выплатам, карьерному и профессиональному росту наполняет модель смысловым содержанием как для самих менеджеров, так и для руководства.
КОРПОРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ОТДЕЛА ПРЯМЫХ ПРОДАЖ
УРОВЕНЬ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ
УРОВЕНЬ ОПЫТА
|
ФИО участника |
Уровень оценки по окончании 1-го месяца наблюдения |
Уровень оценки по окончании 3-го месяца наблюдения |
| Участник 1 | 2 — Уровень опыта | 2 — Уровень опыта |
| Участник 2 | 1 — Уровень развития | 2 — Уровень опыта |
| Участник 3 | 1 — Уровень развития | 1 — Уровень опыта |
| Участник 4 | 1 — Уровень развития | 1 — Уровень развития |
| Участник 5 | 0 — Уровень некомпетентности | 1 — Уровень развития |
| Участник 6 | 0 — Уровень некомпетентности | 1 — Уровень развития |
УРОВЕНЬ МАСТЕРСТВА
В дополнение ко второму уровню
ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ И ОТВЕТСТВЕННЫЕ ЛИЦА (ТАБЛ. 1)
В качестве примера приведем таб лицу, в которую по окончании первого и третьего месяцев после тренинга продаж методом включенного наблюдения были выс тавлены следующие промежуточные результаты в системе корпоративной модели компетенций (табл. 2).
Мы видим, что есть прогресс у всех участников обучения, за исключением участника 4, которому не хватило стабильности некоторых показателей для перехода на уровень 2. Участник 1, едва квалифицированный на уровень 2 по окончании первого месяца, показал более стабильные результаты, закрепившись на уровне 2 по окончании треть его месяца наблюдения.
В заключение хотелось бы отметить, что наполнение корпоративной модели компетенций является прерогативой каждой конкретной компании, адаптирующей ее содержание под специфику своего рынка, стратегические и оперативные задачи, технологию продаж, функциональные обязанности менеджеров отдела продаж.
Марат Тусжанов
Если хотите узнать больше о переговорах, обратите внимание на эти тренинги:
Статьи
