Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития. 52
Для того чтобы составить карту стратегических групп необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу. 53
Источник: Gregory G. Dess, Alex Miller. (1993). Strategic Management . New York: McGraw-Hill, Inc. pp. 65
Пример карты стратегических групп приведен в приложении 4 .
ЛИСТ АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИИ
Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами. 54
| Опасность появления новых фирм | Выс. | Низ. | Рыночная власть производителей | Выс. | Низ. |
| Экономия на маштабе | хх | Концентрация относительно отрасли клиентов | хх | ||
| Дифференцирование продуктов | хх | Доступность продуктов заменителей | хх | ||
| Потребность в капитале | хх | Важность клиента для производителя | хх | ||
| Стоимость переоринтации | хх | Диференциация продуктов производителя | хх | ||
| Контроль каналов распределения | хх | Стоимость переоринтации клиента | хх | ||
| Собственные знания | хх | Опаснность прямого объединения производителями | хх | ||
| Доступ к материалам | хх | ||||
| Доступ к государственным субсидиям | хх | Интенсивность конкуренции | Выс. | Низ. | |
| Количество конкурентов | хх | ||||
| Рыночная власть клиентов | Выс. | Низ. | Темп роста отрасли | хх | |
| Ориентация клиента на соответствующего производителя | хх | Неизменные затраты | хх | ||
| Объем производства | хх | Затраты на складирование | хх | ||
| Диференциация поставляемых продуктов | хх | Диференциация продукта | хх | ||
| Опаснность обратного объединения клиентами | хх | Стоимость переоринтации | хх | ||
| Знание клиентов о структуре затрат производителей | хх | Барьер для выхода | хх | ||
| Величина дохода клиентов | хх | Стратегическое участие | хх | ||
| Экономия затрат на поставляемых продуктах | хх | ||||
| Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя | хх | Опасность продуктов заменителей | Выс. | Низ. | |
| Доля общих затра клиента на продукцию производителя | хх | Вероятность появления заменителя | хх | ||
| Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям | хх |
Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ресторан «Феникс» (ООО «Брайт») среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. табл. 3.7).
Таблица 3.7
Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп
| Характеристика / заведение | Ресторан «Баринъ» А | Ресторан «Васаби» В | Кафе «Сити» С | Кафе «Силуэты» D | Ресторан «Феникс» Е |
| 1. Цена товара | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Средняя 3,5 |
| 2. Расположение (наличие парковки) | Есть 5,0 | Есть 5,0 | Далеко 1,0 | Рядом, но небольшая 2,0 | Есть 4,0 |
| 3. Ассортимент | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Среднии 3,0 | Среднии 3,0 |
| 4 Степень квалификации персонала | Высокая 5,0 | Низкая 2,0 | Средняя 3,5 | Низкая 2,0 | Средняя 3,0 |
| 5 Уровень сервиса | Высокий 5,0 | Низкий 1,5 | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Средний 3,0 |
| 6 Имидж | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Высокий 4,5 | Средний 2,5 | Средний 3,5 |
Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рис. 3.2 Карта стратегических групп (цена, расположение)
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам(см. рис.3.2): цена товара, расположение, видно, что «Сити»(С) и «Силуэты»(D) находятся обособленно. Основными же конкурентами в данной области являются «Баринъ»(А) и «Васаби»(В).
Рис. 3.3 Карта стратегических групп (сервис, ассортимент)
Из карты стратегических групп по параметрам (см. рис.3.3): уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Баринъ"(А) и "Сити" (С) занимают одно стратегическое пространство. Обособленно от всех находится «Васаби» (В), основным же конкурентом по данным показателям является «Силуэты», хоть и уступают «Феникс»(Е) по уровню сервиса.
Карта стратегических групп конкурентов строится с целью выявления организаций (предприятий), которые являются ближайшими конкурентами исследуемой организации, т.е. входят в одну стратегическую группу, а также их позиций, она дополняет и конкретизирует сведения об отраслевой конкуренции. Карта является полезным способом графического отображения конкуренции в отрасли (рис. 4.4), позволяющим видеть, как меняется отрасль или какие тенденции могут на нее воздействовать . На данном рисунке размер окружностей примерно соответствует доле рынка каждой группы конкурентов.
Рис. 4.4.
Для построения карты стратегических групп конкурентов необходимо:
Под влиянием изменения рыночной ситуации в отрасли могут происходить перемещения организаций из одной стратегической группы в другую, что скажется на изменении характера и интенсивности конкуренции и может потребовать пересмотра целей и стратегий.
Одним из самых сложных качественных анализов, определяющих положение компании, является SWOT (Strength , Weaknesses, Opportunities, Threats )-анализ, который проводит исследование внутренней среды компании, т.е. дает оценку сильных и слабых сторон, и внешней среды – оценивает возможности и угрозы организации. Благодаря этому анализу можно оценить стратегическое положение компании. Общий принцип гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т.е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т.е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Более подробно процесс стратегического планирования описан в гл. 1.
SWOT -анализ может проводиться для разных иерархических срезов:
При определении объекта анализа необходимо определить исследуемый период , в рамках которого будет изучаться взаимодействие фирмы и внешней среды. Это может быть:
В зависимости от того, насколько велик горизонт перспективы, SWOT -анализ может носить характер ситуационного или стратегического анализа.
SWOT -анализ включает следующие этапы :
В процессе SWOT -анализа проводится как качественный, так и количественный анализ деятельности организации и окружающей среды. В ходе анализа обычно применяется экспертное оценивание, к примеру, для оценки характеристик может быть использован Дельфи-метод.
Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ООО "Альфека" среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. приложение, табл.15). Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рис.3
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам: цена товара, расположение, видно, что "Формат-кафе" (А) находится в стратегическом пространстве обособлена, без присутствия конкурентов. Итак, положение организации по данным параметрам весьма выгодное.
Рис.4
Из карты стратегических групп по параметрам: уровень сервиса - ассортимент, видно, что "Формат-кафе" и "Студио-кофе" занимают одно стратегическое пространство. Следовательно основным конкурентов в данной области является кафе "Студио-кофе".
Рис.5
По данным показателям "Формат-кафе" главным конкурентом является "Студио-кофе". Ситуацию осложняет тот факт, что кофейня "Студио-кофе" за своё не долгое пребывание в отрасли уже успела зарекомендовать себя как весьма престижное заведение, благодаря хорошей рекламной политики. Степень квалификации персонала у организаций на одинаковом уровне. Повара и баристы "Формат-кафе" регулярно участвуют в различных конкурсах (Приморский кулинарный фестиваль, Бармен года) и занимают призовые места.
Вывод: основным конкурентом является "Студио-кофе"
Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение "Формат-кафе довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Студио-кофе", "Папарацци", кофейня "Латте".
В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.
"Студио-кофе"
Стратегические намерения: лидировать на рынке.
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.
Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки
Слабые стороны: высокий средний счёт
Кофейня "Латте"
Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.
Сильные стороны: низкая цена, удобное месторасположение: вблизи 2х ночных клубов, университета
Слабые стороны: мало места для парковки
Кофейня "Папарацци"
Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию
Масштаб конкуренции: местный
Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.
Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.
Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.
Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение: Арбат, рядом набережная.
Слабые стороны: высокий средний счёт, маленький выбор блюд.
Используя поверхностные данные определим базовые стратегии конкурентов:
"Студио-кофе" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы, организовывают фуршет, приглашают фотографов с Интернет сайтов "Геометрия", "Туса", а также с лучших глянцевых журналов города и края. Что создаёт заведению престиж и отличный имидж.
"Папарацци" использует стратегию фокусировки на дифференциации.
Кофейня "Латте" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.
Все действующие и конкурирующие между собой в отрасли организации по определенным стратегическим характеристикам можно объединить в несколько групп на основе используемых ими конкурентных подходов, схожих рыночных позиций и используемых стратегий. Выделенные таким образом группы получили название стратегических групп конкурентов.
Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих организаций в определенной отрасли, имеющих общие черты (аналогичные стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке) и признаки. К этим признакам можно отнести используемые технологии, цены или качество товаров и услуг, каналы сбыта, целевую аудиторию, сервис и другие элементы маркетинга.
В рамках этих стратегических групп ведется наиболее ощутимая внутриотраслевая конкурентная борьба между организациями. Согласно модели М. Портера, пять сил конкуренции оказывают различное воздействие на перспективность и прибыльность каждой стратегической группы. Если отрасль состоит из одной стратегической группы, то к анализу конкуренции в ней применима модель пяти сил М. Портера в целом. В противном случае необходимо использовать модель пяти сил применительно к каждой конкретной стратегической группе. Эти же пять сил будут воздействовать и на каждую организацию внутри каждой стратегической группы. Одна стратегическая группа конкурентов отличается от другой одним или несколькими ключевыми стратегическими характеристиками своей конкурентной стратегии.
В качестве основных стратегических характеристик, по которым различаются организации, в том числе и туристические, входящие в различные стратегические группы конкурентов, могут выступать следующие:
Для анализа конкурентных позиций организаций в отрасли используется позиционная карта стратегических групп конкурентов.
Построение позиционной карты стратегических групп конкурентов осуществляется в следующей последовательности. Из набора вышеперечисленных характеристик отбираются две наиболее важные и показательные особенности организаций отрасли. Таких пар может быть несколько. Далее в координатах отобранных пар характеристик стоится график, на который наносятся точки, отражающие положение организаций отрасли. Близко расположенные организации на графике объединяются в стратегическую группу. Выделенная таким образом стратегическая группа очерчивается кругом, диаметр которого равен занимаемой доле рынка входящими в круг организациями. На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация. При построении позиционной карты стратегических групп конкурентов необходимо иметь в виду несколько особенностей.
Установленные характеристики стратегических групп конкурентов должны быть независимыми или слабо коррелированными величинами, т.е. должны отличаться информативностью. При сильной корреляции двух из трех предварительно отобранных характеристик (при коэффициенте линейной корреляции более 0,75) целесообразно использовать одну, наиболее информативную с точки зрения исследователя характеристику. В результате останутся две наиболее независимые характеристики, которые и будут использованы.
Используемые для построения графика характеристики должны быть наиболее яркими, главными критериями для разделения организаций отрасли по стратегическим группам. Наиболее оптимальными будут показатели, определяющие основные барьеры в отрасли.
Выделенные на графике круги должны соответствовать относительным размерам групп.
При большом числе выделенных информативных характеристик для каждой пары характеристик строят свои позиционные карты. Стратегические группы устанавливают на основе той позиционной карты, на которой наиболее наглядно показано разделение организаций отрасли на группы.
На основе использования позиционной карты определяется стратегическая группа конкурентов, к которой принадлежит конкретная анализируемая организация.
Выделенные стратегические группы отличаются друг от друга несколькими существенными стратегическими признаками выбранной ими конкурентной стратегии.
Стратегические группы конкурентов можно устанавливать не только для организации, но и для продукции (услуг), производимых (оказываемых) этими организациями. Продемонстрируем это на примере туристических организаций и предоставляемых ими услуг.
Конкурирующие между собой туристические организации различаются качеством предоставляемых услуг в организуемых турах и их средней ценой. Экспертная группа определила среднее качество услуг туристических организаций по 100-бальной шкале. Средняя цена туров определялась на основе действующих в организациях цен на туры.
Таким образом, позиционная карта услуг детализирует и уточняет конкурентную позицию отдельных услуг в рамках ранее выделенных стратегических групп конкурентов.
Пять сил конкуренции, действующих в отрасли, будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной. Анализ стратегических групп конкурентов с пользованием модели пяти сил М. Портера направлен прежде всего на исследование воздействия той из пяти сил, которая определяет соперничество организаций внутри отрасли и одновременно оказывает
Воздействие угрозы появления новых организаций зависит от входных и выходных барьеров в отрасли и в каждой стратегической группе. Действующие высокие барьеры, с одной стороны, защищают имеющуюся доходность организаций стратегических групп от новых организаций, а с другой стороны, усиливают конкуренцию внутри групп и между ними. При наличии высоких барьеров организации группы не могут выйти из нее и войти в соседнюю, что усиливает конкуренцию. В результате имеющиеся барьеры определяют границы между группами и структуру конкретных групп. Однако со временем барьеры могут меняться, например, при распространении новшеств, которые в ряде случаев становятся единственным способом спасения групповых организаций от банкротства. При положительных результатах от внедрения новшеств организации переходят в другие группы или образуют новые.
Конкуренция между стратегическими группами определяется их числом в отрасли, распределением между ними долей рынка, расстоянием между группами, а также взаимозависимостью групп, которая связана со схожестью потребительских сегментов используемой продуктовой дифференциации. Чем больше число организаций в группе, тем меньше их доля рынка и тем сильнее конкуренция между ними. Если потребительские сегменты различных групп сильно пересекаются, то и уровень конкуренции между этими группами будет высок. Если же можно выделить существенные различия потребительских сегментов в группах, то каждая из них будет представлять собой отдельную отрасль. При высокой продуктовой дифференциации (товары и услуги обладают уникальными свойствами) уровень конкуренции между группами и внутри групп низкий, а при низкой продуктовой дифференциации -- высокий.
Воздействие потребителей и поставщиков на стратегические группы зависит от того, насколько они одинаковы или различны для рассматриваемых групп. При условии одинаковых потребителей (целевой аудитории) и поставщиков группы будут различаться применяемыми стратегиями, успешность которых будет определять силу конкуренции. В случае разнородности потребительской аудитории и поставщиков конкуренция в группах будет определяться применяемыми стратегиями, отдельным или совместным воздействием потребителей и поставщиков.
Воздействие угрозы появления новых това ров-заменителей на стратегические группы будет определяться действующими стратегиями в группах, особенно основанными на экономии издержек (по всей цепи производственного процесса или ее части) у действующих товаров и услуг и у товаров-заменителей. В результате конкурентное преимущество в группах в части экономии издержек может быть поставлено под сомнение появлением товаров-заменителей. Конкурентное положение каждой организации в стратегической группе будет влиять на прибыльность остальных организаций группы. В связи с этим рассмотрим группы факторов, определяющих конкурентную позицию конкретной организации в стратегической группе:
М. Портер считает, что пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльность организаций в каждой группе. В этих условиях задачей организации является грамотное использование имеющихся ресурсов, а также учет открывающихся возможностей и предотвращение угроз внешней среды. Это становится возможным при выборе организацией наиболее привлекательной стратегической группы в отрасли и подходящей стратегии.
Практическое использование рассматриваемого метода предусматривает следующие последовательные шаги:
Текущий анализ состояния отрасли туризма с использованием пяти рыночных сил показал следующее.
Таким образом, действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли -- высокая.
Также на основе наиболее важных характеристик были выявлены основные конкуренты в отрасли. Эти же характеристики были положены в основу построения позиционной карты стратегических групп конкурентов, которая выявила в отрасли туризма две стратегические группы конкурентов, отличающиеся входными барьерами. В первой группе в качестве входных барьеров выступают эффект маркетингового масштаба, сравнительно низкая стоимость туров, высокое качество оказываемых услуг, предпочтения потребителей действующим торговым маркам, а во второй стратегической группе - значительный уровень капитала для вхождения в группу, значительная продуктовая дифференциация по всем видам туров, уникальность оказываемых услуг. Пусть анализируемая туристическая организация («Z-тур») находится в первой группе.
Воздействие угрозы появления новых услугзаменителей на выделенные стратегические группы (определяется действующими стратегиями в группах в текущем периоде) можно считать минимальной.
Оценивая настоящее состояние стратегических групп, можно утверждать, что действующие угрозы слабы, а прибыльность групп находится на высоком уровне. В тоже время прибыльность организаций второй стратегической группы превышает прибыльность организаций первой, поэтому анализируемая организация накапливает средства для предполагаемого перехода во вторую стратегическую группу.
Долгосрочный анализ состояния отрасли туризма на три-пять лет с использованием пяти рыночных сил показал, что жизненный цикл отрасли в перспективе может несколько сместиться от этапа роста к этапу зрелости, что будет способствовать замедлению отраслевого роста. Отраслевые организации накопят достаточный опыт в снижении издержек производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Однако переход отрасли в этап зрелости приведет к усилению внутриотраслевой конкуренции. В то же время имеется опасность появления новых иностранных организаций в отрасли, что может привести к еще большему усилению внутриотраслевой конкуренции.
Таким образом, через несколько лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг-заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней.
Возможные изменений в отрасли приведут к изменению положения организаций в стратегических группах. Им придется направить свои усилия на разработку стратегий, которые должны будут помочь избежать отрицательных последствий от этих изменений. Организации первой группы должны будут придерживаться стратегии, направленной на усиление эффекта маркетингового масштаба, обеспечение сравнительно низкой стоимости туров за счет усиления экономии издержек производства, обеспечение высокого качества оказываемых услуг. Весь этот комплекс будет способствовать удержанию постоянных потребителей и завоеванных позиций организациями первой группы. Зная отраслевой прогноз, анализируемая организация должна будет отказаться от идеи перехода во вторую стратегическую группу. Кроме того, ей придется укреплять свое положение по отмеченным направлениям.
Организации первой группы должны будут или существенно изменить направления своей деятельности, или приспособиться к новым условиям, но уже с существенной потерей доходности. Итак, на примере организаций сферы туризма мы показали следующее:
