Задачи построения эффективной системы управления проектами и создание не менее эффективной системы мотивации персонала настолько актуальны, что можно даже сэкономить время на обязательные слова нудного вступления, призванные привлечь внимание к статье.
Поэтому переходим сразу к делу.
Предложенные здесь рекомендации применимы к проектам любой сложности и тематической направленности. Рекомендации по построению системы мотивации проектных команд вариативны, по каждому варианту даются замечания по эффективности их реализации в условиях тех или иных проектов.
Сразу обращаюсь к скептикам, любящим поспорить: «Проекты-проектам рознь! И как можно рассуждать в одной статье и о ДЕВЕЛОПЕРСКИХ ПРОЕКТАХ (обычно произносится на возвышенно поэтических тонах) и о какой-то мелочевке организационного развития?!!». Отвечу категорично: «Можно!».
Теперь - к делу...
Если Вы читаете данную статью, значит Вы уже баловень судьбы. Судьба подарила Вам возможность за деньги компании-работодателя стать экспертом в одной из самой востребованной области управления. Динамика изменений нашей жизни такова, что даже самое процессинговое/поточное производство приобретает все более четкие признаки проектного управления.
Каким бы проектом Вы сейчас не были озадачены, для получения максимума выгод от текущей работы в плане личного профессионального роста, рекомендую сразу сосредоточиться на том, что «концептуально твердо»- на том, что делает схожими разные проекты и что именно делает их разными.
Структурно все проекты одинаковы!
Проект - это всегда:
Что придает реальную эксклюзивность проектам...
Масштаб проекта
Именно этот параметр придает значимость девелоперским проектам. Да, действительно, успешная реализация долгого и затратного проекта вызывает уважение. Но, возвращаясь именно к вопросу построения системы управления проектами, единственная неприятность, которая сопряжена с масштабным проектом, - требования к детализации работ и честное определение критического пути с дальнейшим построением системы мониторинга.
По факту, требуется переложить понятную технологию строительства/возведения чего-то в формат проектного управления. Требуемые ресурсы понятны и, в общем-то, доступны. Большинство базовых работ поддается нормированию.
Реальная проблема, с которой можно столкнуться - построение достоверной системы мониторинга реализации проекта, предоставляющей актуальные данные о ходе исполнения работ и понесенных затрат.
В масштабном проекте, имеющем отраслевую специфику, управление требует широкого делегирования полномочий и распределения ответственности за реализацию определенных этапов работ. Да, менеджер проекта отвечает за проект в целом, но он может и не обладать специализированными компетенциями, позволяющими принимать конкретные решения, управляя ходом исполнения работ.
В реальности в компаниях так и происходит - менеджер проекта взаимодействует с определенным количеством экспертов, каждый из которых отвечает за результативность проекта на определенном этапе. Результативность измеряется:
Достоверное знание о ходе реализации проекта распределено по центрам принятия решений (проще говоря, хранится в множестве голов). И, в общем-то, задача управления масштабным проектом сводится к организации информационного пространства, обеспечивающего качественную координацию взаимодействия участников и поставку ресурсов.Базой подобного информационного пространства является система мониторинга. Об этом отдельный раздел ниже...
К сожалению, длинный перечень дорогих, долгих, сложно переплетенных между собой, но понятных работ - не добавляет супер-эксклюзивности проекту. Работа понятна, работы много, работать долго - хорошая гарантия долгосрочных трудовых взаимоотношений между участниками проекта и их работодателем.
А вот когда состав работ не очевиден, а очевидны только сроки и, если уж совсем не повезло, - утвержденный бюджет...
Степень неопределенности
Неопределенности хоть отбавляй в проектах НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). К категории этих проектов можно отнести, в том числе:
Как это выглядит:
Здесь нет никакого утрирования проблематики, подобные проекты лежат в основе деятельности многих компаний. И этими проектами необходимо управлять.
Неопределенность в организации работ проекта предъявляет серьезные требования к эксклюзивности профессиональных навыков, требуемых для решения проектных задач. В проекты привлекаются дорогие специалисты, которых не так много на рынке труда и нужно иметь серьезные аргументы, чтобы заинтересовать их именно вашими проектами.
И теперь мы имеем краткое описание полной красоты:
Проект на проект, проектом погоняет...
Ну а теперь вспомним, что деятельность компании не сводится к реализации какого-то единичного проекта:
И всем этим управляют сверх-человеки - ТОП-менеджеры компании. Которые должны удержать в голове целостную картинку о результативности всех активностей, контролировать финансовые потоки компании в обеспечение всего того, что кипит и бурлит.
Они первые, кому необходима эффективная система мониторинга результативности деятельности компании, включающая в себя и информацию о реализации текущих проектов.
Идем сверху-вниз...
ТОП-менеджеры - это конечные пользователи системы мониторинга реализации проектов. Для них, безусловно, интересен и важен каждый проект, но им нужна картинка в целом, с возможностью получить детализацию необходимого уровня.
Ели это продажи, то важно иметь представление о выручке, полученной от процессинговой деятельности и от проектной. Если это показатели маржинальной доходности или управленческой прибыли - тем более важно знать, откуда мы получаем эту доходность/прибыль. Принципы ведения учета отличаются, но в сводном виде все должно быть представлено в удобоваримом для анализа виде.
то возможно реализовать, интегрировав систему управления проектами с системой управления эффективностью деятельности компании - встроив систему мониторинга реализации проектов в комплексную KPI-модель деятельности компании.
Рис 01. Интеграция системы управления проектами в KPI-модель деятельности компании
Именно интеграция, а не простая передача неких данных о реализации проектов, позволит предоставить быстрый доступ к полной информации о реализации проектов:
Рис 02. Детализация информации о реализации проекта.
Понравится Вам следующая мысль или нет, но если деятельность вашей компании наполнена проектами, придется задуматься о выборе специализированной автоматизированной системы управления эффективностью бизнеса на основе kpi. Системы на рынке есть и их стоимость несопоставимо низка в сравнении с потерями, которые несут компании при понятийном управлении проектами (управлении «по понятиям»)
Требование 1. К системе мониторинга реализации проектов - абсолютная интеграция с системой управления бизнесом в целом.
Менеджеру проекта важно иметь актуальную информацию о ходе реализации проекта в целом. Получить эту информацию он может только от своих подчиненных экспертов, ответственных за реализацию определенных этапов (сразу рассматриваем масштабный проект с высокой степенью неопределенности). Производственные совещания и телефонные звонки - это прекрасно, но нужна консолидированная картинка.
У ответственного за исполнение этапа проекта возникает дополнительная задача - довести до сведения менеджера проекта информацию о ходе исполнения работ. И вот это донесение информации может потребовать усилий и трудозатрат не меньше, чем собственно исполнение профессиональных обязанностей по координации работ.
К сожалению, большинство автоматизированных систем по управлению проектами, плохо приспособлены к организации сбора необходимой информации.
Проект переносится в систему единым неделимым объектом. И, «дабы никто ничего в нем не поломал и никого не обманул», на практике в компаниях вынуждены создавать выделенные подразделения по сбору и переносу информации о ходе исполнения работ проекта в автоматизированную систему. Есть красивое название подобным подразделениям...
Но посмотрите на функционал данного подразделения... Честно и вслух перечислите, чем заняты специалисты Проектного офиса:
Что еще наполняет их жизнь:
Возникает замкнутый круг: новые требования по предоставлению информации нужны для минимизации ошибок. Ошибки допускаются, в том числе, в виду частой смены форматов предоставления информации (опечатки конечных исполнителей) и/или недостаточной квалификацией сотрудника, который вводит данные непосредственно в систему.
Как можно разорвать этот замкнутый круг - собирать данные непосредственно на местах их появления.
Банальность? - Да!
Почему этого не делается? Причины, к сожалению, не менее банальны:
Требование 2. К системе мониторинга реализации проектов - каждый руководящий участник проекта должен иметь полный доступ к системе, в том числе с возможностью вводить актуальные данные о ходе реализации работ проекта и корректировать состав работ проекта
Естественно, речь идет о предоставлении доступа к той части проекта, которая находится под управлением руководящего участника.
Доступ на изменение состава работ этапа проекта необходим для управления проектами с высокой степенью неопределенности. Либо Проектный офис и высокооплачиваемые эксперты проекта погрязнут в вечном процессе согласований того, как должен выглядеть этап проекта, либо - эксперт, в рамках своих компетенций будет достраивать проект самостоятельно.
Проектный офис превращается из операторского центра в аналитический центр. У аналитиков проектного офиса всегда будет актуальная информация:
Согласитесь, что эта роль более почетна, чем роль центра постоянно ошибающихся (по мнению коллег) операторов.
Подобный подход добавит эффективности и в процесс разработки самой структуры проекта. Опять вспомним о честности...
Ключевые исполнители-эксперты, которые будут задействованы в проекте, чаще всего известны. Как они распределяются по этапам - тоже понятно. Озвучьте перед ними задачу, поставьте срок, к которому они должны дать свое видение того, что и как должно быть сделано, чтобы получить заданный результат, и предоставьте им возможность сформировать план работ и рассчитать бюджет, за которые они и будут отвечать.
Рис 03. Формирование структуры проекта с учетом распределения ответственности между ключевыми участниками (исполнителями).
Вам потребуется провести еще одно итоговое совещание проектной группы, чтобы утвердить итоговый план реализации проекта, внеся необходимые коррективы.
Хороший вопрос: «Как заставить участников проекта своевременно вносить корректные данные о ходе реализации работ?»
А вот здесь мы переходим к вопросу мотивации участников проекта
Участники проекта будут своевременно актуализировать данные о ходе реализации работ, если через эту актуализацию они смогут контролировать начисление их личного бонуса.
Если сразу после актуализации они смогут заглянуть в свою бонусную карту и ознакомиться с текущей оценкой их результативности, напрямую влияющей на их бонус...
Рис 04. Пример представления консолидированной оценки проектной результативности сотрудника
Они очень аккуратно и своевременно внесут необходимые достоверные данные.
Почему данные будут достоверными??? Потому что Проектный офис никто не отменял и сотрудники офиса тщательно следят. А выявленные ошибки могут являться поводом для снижения оценки соблюдения регламентной дисциплины, а эта оценка также является частью бонусной карты.
Вариант 1 . Он же плохой, но приемлем на старте внедрения системы управления проектами.
Использовать полученную консолидированную оценку результативности в сводной бонусной карте. Это может выглядеть так:
Рис 05. Пример бонусной карты, включающей оценку проектной результативности
Фактически речь не идет о начислении дополнительного бонуса за участие в проектах. Оценка за участие в проектах влияет на размер начисляемого базовго бонуса.
Более или менее подобный подход приемлем для оценки за участие в проектах организационного развития, особенно если они реализуются постоянно (то есть основная активность бэк-офиса - реализация проектов развития).
Очень плохое решение применить данный подход к проектам основной деятельности. Сразу включатся демотивирующие факторы. Главное, что не учитывает данная концепция - масштаб загрузки сотрудника в проектах. Самые результативные сотрудники будут вовлечены в максимальное количество работ, менее результативным мы доверим меньший и более простой объем работ. А перед бонусной картой будут все равны. Грустно?
Ситуацию конечно можно подправить, добавив корректирующую оценку руководителя, но это уже ручное управление со всеми своими прелестями конфликтологии.
Вариант 2 . Честная оценка результативности и начисление бонуса по факту реализации работ проекта
Если решиться на этот вариант, то здесь нет границ для совершенства
Бонус участнику проекта может начисляться:
1. За факт реализации конкретной работы с учетом оценки исполнения работы (бюджет, срок, качество)
Базой для начисления бонуса может служить:
2. За факт закрытия дочерних работ этапа - для сотрудников, отвечающих за исполнение этапа. Это добавляет мотивации руководителю этапа в том, чтобы приложить максимум усилий для решения всех организационных вопросов
База для начисления бонуса:
Установленный размер бонуса за реализацию всего этапа
% от бонусного фонда по работам, образующим этап
3. За факт закрытия этапа/этапов , частью которых является работа - эта бонусная составляющая включает командную заинтересованность в реализации проекта. База для начисления бонуса -фактически начисленный бонус за реализацию работы (в нем учтена персональная результативность сотрудника)
4. За успешное завершение проекта . В качестве базы для начисления берем фактически начисленный сотруднику бонус за реализацию работ проекта, в которых он принял участие.
Этот подход добавляет максимум драйва участникам проекта и удерживает драйв вплоть до завершения всех работ.
Нужно что-то переделать, кому-то помочь - единственный сдерживающий фактор - персональная вредность сотрудника.
Главное, чтобы перед глазами был денежный «пинарик» - либо ждем sms-оповещение, что денежка капнула на карту, либо - не ждем:
Рис 06. Пример представления информации о начислении бонуса
Единственное, что может отпугнуть от реализации предложенного варианта построения системы мотивации проектных команд - страх, что это можно «не смочь» посчитать.
Но, позвольте, рисунки в статье есть, значит, посчитать можно.
Лучше сконцентрируйтесь на преимуществах:
Нет повода для споров с сотрудниками - они видят и оценку реализации проекта, и оценку собственной результативности, и свой бонус.
Комплексная система мотивации сотрудников включает в себя все составляющие материальной мотивации, набор которых может отличаться в зависимости от категории сотрудника.
Это может быть:
Рис 07. Пример представления информации о начислении совокупного бонуса.
Самое главное:
За рамками статьи осталось немало вопросов, в том числе:
Часть из перечисленной выше информацииизложена
И, конечно, я планирую продолжить раскрытие темы управления проектами и мотивации проектных команд.
Но если вопрос построения системы управления проектами актуален, начинайте работать. Начинайте проектировать. Выбирайте правильный инструмент , который Вам поможет.
Положение
о системе мотивации участников проекта.
1. Общие положения.
1.1. Настоящее Положение разработано с целью регламентации системы мотивации участников проектов развития «__________________» (далее компания).
1.2. Система мотивации участников проектов развития – механизм стимулирования и поощрения сотрудников компании, успешно выполнивших проект развития.
1.3. Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всех участников проектов развития компании.
1.4. Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.
1.5. Пользователями Положения являются:
Совет по развитию;
Дирекция по развитию;
Администратор системы управления проектами;
Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;
Менеджеры РГП;
Кураторы РГП;
Руководители подразделений компании.
2.
Цели системы мотивации участников
проектов развития.
2.1. Повышение активности и материальной заинтересованности работников компании в успешной реализации проектов развития.
2.2. Повышение активности сотрудников компании для генерации предложений по развитию компании.
3.
Процессы системы мотивации участников
проектов развития.
3.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.
3.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат по проекту участникам проектов развития.
4.
Описание процессов системы мотивации участников
проектов развития.
4.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.
4.1.1. Расчет мотивационного фонда проекта развития производит менеджер проекта при разработке плана проекта.
4.1.2. Величина мотивационного фонда проекта рассчитывается согласно плану проекта по формуле:
Фп = ЗПср х Ч х Тп х Кп, где
Фп – мотивационный фонд проекта;
ЗПср – среднемесячная заработная плата участников проектной группы;
Ч - численность работников, занятых в реализации проекта;
Тп – плановый период реализации этапа (месяцев);
Кп – коэффициент, характеризующий важность и сложность проекта. Кп может принимать значения от 0,1 до 1,5.
4.1.3. Данный расчет согласовывается с дирекцией по развитию.
4.1.4. Размер мотивационного фонда проектов развития утверждается Советом по развитию.
4.1.5. По каждому проекту развития создается резервный фонд на случай дополнительного привлечения сотрудников компании в размере 20% от величины фонда материального поощрения.
4.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат участникам проектов развития.
4.2.1. Расчет мотивационных выплат участникам проекта развития производится менеджером проекта.
4.2.2. Данный расчет согласовывается с дирекций по развитию.
4.2.3. Мотивационный фонд проекта развития распределяется менеджером проекта и представляется в утвержденном формате после каждого выполненного этапа.
4.2.4. При расчете мотивационного фонда проекта развития оцениваются только завершенные мероприятия.
4.2.5. На основе оценки вклада в выполнение мероприятий каждого участника проекта развития рассчитываются мотивационные выплаты для каждого исполнителя.
4.2.6. Бюджет мотивационных выплат по каждому проекту развития строится в предположении, что 50% выплат производится по факту успешного завершения того или иного мероприятия в рамках проекта развития.
4.2.7. Оставшиеся 50% выплат по проекту производятся при успешном завершении всего проекта в целом.
4.2.8. Сводное планирование бюджетов мотивационных выплат по проектам развития и учет фактического выполнения мероприятий проекта производятся в дирекции по развитию.
4.2.9. Утверждение выполненных мероприятий производится ежемесячно протоколом заседания Совета по развитию.
4.2.10. Совет по развитию имеет право снижать выплаты мотивационного фонда по каждому этапу проекта развития в случае некачественного выполнения работ участниками проектной группы не более чем на 30% от запланированной суммы.
4.2.11. Сумма, на которую снижен мотивационный фонд по каждому этапу проекта развития, выплачивается после устранения замечаний Совета по развитию.
4.2.12. Резервный фонд распределяется менеджером проекта между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.
4.2.13. После утверждения отчета о работе проектной группы по каждому этапу менеджером проекта готовится на имя директора по развитию служебная записка с распределением мотивационного фонда между участниками проекта, а также с распределением резервного фонда между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.
4.2.14. На основании служебной записки менеджера проекта дирекция по развитию готовит проект приказа о распределении мотивационного фонда проекта.
4.2.15. Приказ утверждается генеральным директором компании.
Директор по развитию.
____________________/И. О.Ф./ «__»__________200__ г.
На современном этапе достаточно актуальным направлением исследования проектных команд является мотивация персонала. Достаточно большое количество проектов в качестве основного ресурса используют человеческий капитал. Статистические данные свидетельствуют о том, что правильно подобранная проектная команда на 90% определяет успех проекта.
При создании проектной мотивации персонально для каждого участника проекта организация будет эффективно управлять проектной командой, будут сформированы инструменты мониторинга деятельности участников, что повлечет за собой снижение текущего контроля со стороны руководства за деятельностью проектной команды, а также повышение ее эффективности деятельности.
Проблема мотивации проектных команд заключается в том, что на сегодняшний день отсутствует четкая и понятная последовательность действий, которые необходимо соблюдать для формирования системы мотивации проектных команд.
Мотивация проектных команд рассматривается в исследованиях таких ученых, как Проскурякова А.В., Воропаева В.И., Моисеевой Н.К., Анискина Ю.П., Иванова В.В.
Проектно-ориентированные компании на начальном этапе своего развития включают в себя инструменты внутренней коммуникации, а также оплату труда, которые непосредственно направлены на проектную деятельность. На современном этапе российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, но система управления персоналом, которая направлена на функциональную деятельность не в полной мере справляется со спецификой управления персоналом непосредственно в проектах. Система управления персоналом должна быть просчитана и продумана еще на этапе разработки проекта.
Как правило, проект - это временная деятельность, для которой необходимы специалисты, так называемая проектная команда. В первую очередь, для эффективного управления проектом необходим менеджер (руководитель) проекта, который непосредственно осуществляет оперативное руководство. Также немаловажным в управлении является куратор проекта, который является представителем высшего руководства и отвечает за контроль хода проекта и следит за соответствием его стратегическим целям компании. Также участниками являются исполнители проекта, которые набираются как из штата сотрудников компании, так и специально нанимаемые сотрудники для конкретного проекта, могут включаться подрядчики и субподрядчики.
Главной целью управления мотивацией проектной команды является повышение качества выполнения проекта посредством увеличения эффективности работы сотрудников проекта.
Мотивация персонала — это «комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь наиболее талантливых специалистов и удержать их» .
Таблица 1 - Анализ инструментов, оказывающих воздействие на персонал
|
Инструмент |
Мотивы и стимулы |
|
Материальное вознаграждение |
Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы |
|
Моральное вознаграждение |
Грамоты, ценные подарки, различные звания, устное поощрение |
|
Повышение статуса |
Получение четкого плана карьерного роста за успешное выполнение четко определенных требований |
|
Гарантия занятости |
Проектная деятельность предполагает ненормированный «рабочий день», человек занят 24 часа в сутки и многим людям это нравится |
|
Профессиональный рост, получение проектного опыта |
При выполнении задач в рамках проекта человек получает огромный опыт в различных сферах деятельности |
|
Чувство ответственности за результат |
Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, ответственность за достижение поставленной цели. |
|
Удовлетворение от результата |
Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность выполненной работой. |
Стоит отметить, что помимо мотивирующих факторов существуют и демотивирующие, которые можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние факторы практически отражают мотивирующие, но в обратной значимости.
Таблица 2 - Анализ мотивирующих факторов участников проектной команды
|
Фактор |
Суть |
|
1. Низкое вознаграждение |
Заключается в низкой заработной плате, следовательно работник чувствует себя недооцененным и выполняет работу некачественно |
|
2. Плохая или недостаточно эффективная система премирования |
Система премирования без определенных правил действует на сотрудника негативно |
|
3. Отсутствие какой-либо перспективы |
Отсутствие четкого понимания у сотрудника перспектив работы в проекте повлечет за собой отсутствие стремления работать эффективно |
|
4. Недостаточное внимание к сотрудникам |
Заключается в отсутствии мониторинга результатов работы каждого участника проектной команды |
|
5. Отсутствие мониторинга результатов и другие |
Заключается в отсутствии публичного признания качества работы сотрудников |
Внешние же демотивирующие факторы непосредственно связаны с экономикой, экономическим состоянием компании заказчика или подрядчика, которые заключаются, как правило, в ухудшении финансовой ситуации.
Для формирования системы мотивации сотрудников проекта необходимо сделать несколько шагов:
Перейдем к шагу №1 - распределение ролей между участниками команды. На данном этапе необходимо определить количество сотрудников, участвующих в системе мотивации, о есть для каждого вида работ назначается определенный специалист соответствующей квалификации.
Шаг №2 - распределение загруженности участников проектной команды в процентном отношении к рабочему времени. На данном этапе необходимо сделать примерный расчет времени, которое участник проектной команды потратит на выполнение определенных работ, далее эти расчеты потребуются для системы вознаграждения.
Шаг №3 - оценка стоимости трудовых затрат персонально для каждого сотрудника проектной команды. На данном этапе потребуется информация о средней заработной плане участника. Эта информация необходима для объективной оценки стоимости труда каждого участника, но как правило, компания так и выплачивает эту сумму при любом исходе событий. Поэтому предлагается такой вариант, как определение мотивационного фонда, суть которого заключается в том, что каждый участник проектной команды может рассчитывать на двойную оплату.
Шаг №4 - подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды. Именно на данном этапе происходит формирование системы вознаграждений участников проектной команды. Для этого существует несколько четко определенных правил:
Таким образом, получается, что система мотивации заключается в том, что фактически участники проектной группы за время работы в данном проекте получают дополнительную выплату или надбавку к заработной плате. Не за предстоящий экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над реализацией проекта.
Стоит заметить, что после успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые непосредственно участвовали в его формировании и реализации непременно возрастает, следовательно, это приводит к росту их дохода.
В заключении хотелось бы отметить, что удалось выявить основные этапы процесса формирования системы мотивации проектной команды. Мотивирование участников проекта достаточно трудоемкий и многовариантный процесс. Большое количество и разнообразие инструментов, которые можно применять достаточно различным образом, при этом практически в каждом случае возникают свои нюансы. Руководителю проекта необходимо накапливать этот опыт, анализировать свой успех в данной области, корректировать свою мотивационную политику для более эффективного и удачного мотивирования проектной команды.
Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика – консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.
Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:
Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:
Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.
Мотивация вознаграждением – это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало – относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.
Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.
Вывод : вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.
Мотивация премированием (бонусы за результат) – почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.
Еще один момент – в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.
Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, – бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивации эффективен.
Мотивирование гарантией занятости – в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса – мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».
Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.
Мотивирование повышением статуса – достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста – переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.
Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».
Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта – очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее – проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.
В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта – сможет стимулировать консультанта).
Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.
Мотивирование ответственностью за результат – в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», – сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.
Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма – обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.
Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех – развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.
Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.
Мотивирование удовлетворением от результата – опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта – достижение результата.
Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.
Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.
Перейдем к внутренним факторам. Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:
Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.
Если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным – заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.
Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.
Невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего – снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом – разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.
Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников – менеджер проекта должен это делать.
Если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, – он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы – хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.
Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.
Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.
Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.
Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.
Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.
Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.
Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.
Рассмотрим внешние демотивирующие факторы. Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.
Вот эти факторы:
Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической – нужно вовремя и честно предупредить людей.
Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями – жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное – каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.
Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах – это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.
Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, – это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.
Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.
Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.
Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.
Что касается командных мероприятий развлекательного характера – они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.
Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта – сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.
В этой статье я не пытался чему-то учить. Просто это мой опыт, это результат общения с коллегами. На мой взгляд, работа с участниками проекта очень важна для его успеха. Недооценивать ее – значит увеличивать риск неудачного завершения проекта.
Скорее всего, я перечислил малую часть мотивационных инструментов. Но эти способы мною опробованы, и я могу дать им оценку.
Если в своих отзывах на эту статью вы сообщите о своем опыте мотивирования проектной команды, я буду вам крайне признателен.
Просмотры: 15 581
В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации.
В проектах по разработке программного обеспечения, а также в ряде других ИТ-проектов основным видом ресурсов является персонал, эффективность работы которого в значительной степени зависит от мотивации. Статья рассказывает об опыте использования некоторых механизмов мотивации в проектно-ориентированной компании и их структурирования в виде специальных проектов - программ мотивации.
В отличие от других видов ресурсов, которые могут быть приобретены при наличии необходимых финансов, подобрать и эффективно использовать персонал сложнее. Существующие методы отбора персонала при приеме на работу позволяют достаточно точно установить, какими знаниями, навыками и опытом обладает кандидат. В то же время практически невозможно определить, будет ли кандидат эффективно применять их при выполнении работы. В связи с этим возрастает роль мотивации персонала к повышению эффективности решения поставленных задач.
О различных инструментах стимулирования персонала сказано и написано очень много, существует ряд теорий и множество практических наработок.
В статье рассматриваются некоторые приемы и механизмы мотивации, а также опыт их применения при разработке и реализации программ мотивации в проектно-ориентированной компании.
Мотивация - процесс стимулирования сотрудников к определенному поведению.
Это лишь одно из возможных определений мотивации. Остановимся именно на нем, поскольку оно удобно для дальнейшего изложения. Из этого определения следует, что для мотивирования сотрудников необходимо определить:
Под программой мотивации будем понимать систему мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.
Построение программы позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию.
Программа мотивации включает:
Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному (см. табл. 1).
Аналогичным образом расшифровываются понятия качества и эффективности для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.
Будем рассматривать механизмы мотивации для двух категорий сотрудников: рядовых, т. е. тех, от кого зависит только порученная им работа, и ключевых - руководителей проекта и технических лидеров, от которых зависит успех проекта в целом. Выделение этих двух категорий ни в коем случае не противоречит тому, что в проектной команде от каждого участника зависит успех проекта (о чем много говорят и пишут). Большинство сотрудников имеют локальные задачи, и их вклад в успех проекта определяется выполнением своей работы, а за проект в целом отвечает руководитель проекта и один или несколько специалистов, принимающих ключевые технические решения (например, по архитектуре разрабатываемой системы).
Выделим в проектно-ориентированной организации (или рассматриваемой в таком ключе ИТ-службе предприятия) следующие роли:
Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта и технические лидеры должны премироваться за выполнение проекта в целом.
Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:
Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если они участвуют в продажах, т. е. от них зависит выручка по проекту, то премирование осуществляется исходя из прибыли. Если же руководитель проекта и технические лидеры отвечают только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата их работы лишь косвенно (поскольку они отвечают за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным. В ИТ-службах предприятий премирование на основе экономии затрат является единственно возможным, поскольку ИТ-служба не извлекает прибыль от продажи своих услуг.
Премиальный фонд по проекту формируется исходя из достигнутой экономии затрат, поэтому сначала рассмотрим процесс их планирования.
При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски. Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также «резервом на известные неизвестности» (резерв). Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, директор проекта определяет «резерв на неизвестные неизвестности» (управленческий резерв). На основе сметы затрат, резерва и управленческого резерва формируется бюджет проекта (бюджет), представляющий собой распределение затрат по периодам времени.
Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерий пересмотра устанавливается при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).
Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:
ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв - фактические затраты) * (1 - задержка * коэф задержки ).
фактические затраты - затраты, фактически понесенные на проект;
задержка - задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или неделях);
коэф задержки - доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).
Проектный учет может быть организован как в стоимостном, так и в натуральном выражении, например в человеко-часах. Схема учета в натуральных показателях допустима в случаях, когда:
При учете в натуральных показателях премиальный фонд должен быть пересчитан в стоимостное выражение по определенной ставке.
В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между руководителем проекта и техническими лидерами по решению руководителя проекта или директора проектов. При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения проекта сотрудников, не являющихся техническими лидерами. Эта часть фиксируется либо директором проектов, либо руководителем проекта по согласованию с техническими лидерами.
На рис. 1 показано, кто прямо или косвенно участвует в принятии решений, приводящих к затратам и перераспределению.
Если целью программы мотивации обюявлено повышение эффективности при сохранении качества, то необходимо определить правила оценки этих показателей.
Измерение эффективности предусматривает вычисление соотношения результата и затрат. Затраты, контролируемые сотрудником, обычно выражаются в виде трудозатрат. (О том, как построить систему их планирования, измерения и контроля, можно прочитать, например, в статье «Управление ресурсами портфеля проектов по оказанию услуг на основе трудозатрат», опубликованной в журнале «Директор информационной службы» б№ 7-8 за 2002 год. )
Трудоемкость создания программных продуктов часто измеряют в количестве строк кода, например в рамках методик Personal Software Process и Team Software Process. (Кстати, само по себе определение того, что считать строкой кода, является нетривиальным.) При этом необходимо четко определять критерии качества кода и правила кодирования, вводить механизмы инспекций, поскольку практика показывает, что программисты очень быстро учатся неоправданно завышать количество строк. К тому же сами по себе строки кода не являются мерилом результата - важен не размер программного продукта, а его функциональность и характеристики качества.
Как оценивать эти показатели для программного продукта в целом, более или менее известно. Существует метод функциональных точек (описан в руководстве Function Point Counting Practices Manual, выпускаемом группой International Function Point Users Group) и методики оценки характеристик качества (например, ISO 9126). Не будем обсуждать здесь их достоинства и недостатки, отметим только, что оценить с их помощью вклад каждого программиста гораздо сложнее (если вообще возможно), чем измерить программный продукт в целом.
Измерять трудоемкость получения остальных результатов программной разработки (модели, требования, проектная и эксплуатационная документация) еще сложнее. Когда же речь идет о более сложных проектах, таких как разработка ИТ-стратегии, внедрение управленческих систем или выполнение НИР, предложить адекватные метрики вклада сотрудников практически не представляется возможным.
Поскольку невозможно измерить эффективность количественно, приходится оценивать ее качественно. Это можно сделать следующим образом:
Этот метод может быть реализован путем введения весов характеристик, например от 0 до 1. При этом оценка эффективности в баллах будет вычисляться по формуле:
эффективность = нё (вес характеристики) * (оценка характеристики)
Приведенная оценка аналогична моделям качества, детализирующим это понятие в виде характеристик. Наиболее известной из таких моделей является стандарт ISO 9126, определяющий характеристики качества программного средства.
Однако, если формализации не требуется, то критерии оценки могут быть сформированы в виде таблицы, корневой столбец которой содержит оценки эффективности, корневая строка - названия характеристик, а в клетках проставляются их возможные оценки (см. табл. 2 ).
Такие таблицы хотя и не определяют формальную процедуру оценки, но будут полезны как сотрудникам, которые будут более четко представлять себе, что от них требуется, так и оценивающим их руководителям, которые смогут давать оценки более аргументированно.
Обычно характеристики группируются парами, которые нуждаются в компромиссе. Так, например, в противоречии находятся характеристики «производительность» и «качество» - чем выше качество, тем меньше производительность, и наоборот. Аналогично, характеристика «работа с отклонениями» предусматривает своевременную эскалацию проблем, а характеристика «самостоятельность» - самостоятельное их разрешение. С одной стороны, формирование таких пар не дает однозначных ориентиров для сотрудников, с другой - не дает подстроиться под формальные критерии, которые в большинстве случаев ущербны и часто могут быть доведены до абсурда. Следует отметить, что в любой методике оценки персонала присутствует элемент субюективизма, а степень ее формализованности определяется тем, какими рамками этот субюективизм ограничен.
Оценка достижения целей программы мотивации производится руководителем проекта, который по согласованию с техническими лидерами обосновывает ее перед директором проектов.
На основе оценки результатов деятельности в соответствии с программой мотивации каждому из сотрудников начисляется премия по каждому из проектов, отражающая вклад в его выполнение. Премия может быть определена исходя из двух факторов:
Премия по проекту для сотрудника может быть рассчитана по формуле:
премия = ч ч * коэф оц * ставка.
ч ч - количество человеко-часов, затраченных сотрудником на выполнение своих задач по проекту;
коэф оц - коэффициент, присваиваемый каждому значению оценки результатов программы мотивации (например, для «низкой» оценки - 0; для «нормальной» - 1, для «высокой» - 2);
ставка - ставка премирования за эффективно отработанный человеко-час.
Отметим, что для «низкой» оценки может быть установлен отрицательный коэффициент, что будет соответствовать взысканию.
Такая схема расчета может привести к тому, что сотрудники будут завышать трудозатраты по проектам. Однако существуют факторы, препятствующие этому:
Для сотрудников премии могут начисляться по завершении проектов/этапов. Такой механизм позволяет:
Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.
Отметим, что предложенные механизмы мотивации требуют качественного планирования и учета всех затрат по проектам. С другой стороны, они стимулируют к более аккуратному использованию методов управления проектами. От точности планирования и учета зависит размер премий. Если при планировании руководитель проекта «перезаложился», то сметная стоимость и резервы будут пересмотрены в ходе выполнения проекта и, соответственно, уменьшится премиальный фонд. Если руководитель проекта не предусмотрел всех затрат, то резервы уйдут на покрытие непредвиденных расходов, что также приведет к уменьшению премиального фонда. Руководителю проекта при такой программе мотивации не выгодно допускать списывание непроектных затрат или затрат по другим проектам на свой проект - это уменьшит его премию. Сотрудники также поставлены в определенные рамки: как завышение трудозатрат, приводящее к снижению оценки эффективности, так и их занижение, приводящее к снижению обюема участия в проекте, способствуют уменьшению премии.
Поскольку прибыль проектно-ориентированной компании складывается из прибыли по отдельным проектам, а та в свою очередь зависит от затрат по ним, то предложенные механизмы мотивации ставят премии по проектам в зависимость от вклада их руководителей, технических лидеров и сотрудников в общие финансовые результаты компании.
Данная статья не претендует на полноту и методичность; вместе с тем автор надеется, что изложенные методы, отработанные на практике, могут оказаться полезными для других компаний и ИТ-служб предприятий. Предложенный подход родился в проектно-ориентированной компании (какой является «фНИС лаб», где работает автор), но может применяться и в компаниях другого типа, выполняющих проекты. Предложенные механизмы стимулирования тесно связаны с методами управления проектами, да и самими программами мотивации можно управлять как проектами.
