IT-менеджер компании – сотрудник, управляющий информационными процессами. Он разбирается не только в технических аспектах IT-среды, но и в вопросах ее взаимодействия с другими сферами: финансовой, кадровой, рыночной. Задача менеджера внутри фирмы: знать цели развития бизнеса компании, уметь представить бизнес-процессы для их автоматизации, осуществить правильный выбор информационной системы и рассчитать эффект от ее применения. Его внешние цели – обеспечить клиентам получение качественных ИТ-услуг или организовать продажу информационных продуктов.
IT-менеджер – относительно новая профессия. В некоторых организациях к ней долгое время относились пренебрежительно, а иногда должность менеджера по ИТ, наоборот, вводили ради соответствия модным веяниям. Нередко такой сотрудник имел техническое образование, но ничего не знал о менеджменте, или был менеджером широкого профиля, и слабо разбирался в информационных системах. На этот пост порой назначали бывшего системного администратора или оператора call-центра. Но его функция уже была определена четко – служить посредником между техническими специалистами и внутренними пользователями или внешними клиентами. Часть такая должность называется менеджер ИТ услуг.
В 2014 году существование профессии признали официально – в России был утвержден профессиональный стандарт Менеджер по информационным технологиям (Утвержден Приказом Минтруда России №716н от 13.10.2014).
Согласно этому документу, IT-менеджером считается сотрудник, в обязанности которого входит управление информационными ресурсами, сервисами, средой или инновациями. Это и директор ИТ-отдела, и начальник службы поддержки пользователей, и глава вычислительного центра – вплоть до государственного чиновника, отвечающего за развитие компьютерных технологий в регионе.
В небольшой организации все перечисленные задачи могут быть сосредоточены в руках одного руководителя. В крупной IT-компании каждым вопросом занимается отдельный департамент.
Работа ИТ-менеджером предполагает исполнение следующих задач:
До недавних пор вузы предлагали обучение лишь отдельно в области IT или менеджмента. Однако скоро стало понятно, что компаниям нужны комплексные специалисты, обладающие междисциплинарными знаниями.
Информационные технологии все больше стали влиять на коммерческую деятельность.
Человек, отвечающий в компании за ИТ, должен знать, как рационализировать расходы и увеличить прибыль. Это обязывает сотрудников ИТ-отделов разбираться в вопросах менеджмента и финансах, управления персоналом и управления проектами.
ИТ-специалисты должны уметь говорить на «одном языке» с другими функциональными менеджерами.
В начале 21 века появилось новое образовательное направление подготовки бакалавров и магистров «Бизнес-информатика». Открытие этого направления обусловлено значительным влиянием информационных технологий на эффективность бизнеса. Наиболее востребованными стали именно ИТ-менеджеры, управленцы, обеспечивающие связь с потребителями, руководством через разработку ИТ-стратегии и оказание ИТ-услуг. Такие специалисты должны знать экономику, финансы, методики формирования команды, стратегического планирования и иметь хорошие базовые знания в сфере информационных технологий.
Люди, имеющие высшее образование, могут без отрыва от работы повысить квалификацию и пройти подготовку ИТ-менеджера в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Управление ИТ и ИТ-проектами» , программе МВА-CIO или второго высшего образования « Управление ИТ в бизнесе ».
При этом для карьерного роста, по-прежнему многое решает имеющийся практический опыт работы кандидата на повышение. Откликнувшись на вакансию, надо быть готовым рассказать о своих достижениях на прежних местах.
IT-менеджер ориентируется в компьютерной технике и программах, в принципах построения сетевой архитектуры, в основах программирования и создания информационных баз. Одновременно ему должно быть известно, как составить договор, подготовить отчет, рассчитать бюджет. Также он свободно чувствует себя при ведении деловых переговоров с партнерами и собеседований с соискателями.
Менеджер ИТ услуг обязан быстро вникать в потребности аудитории, с которой ему предстоит взаимодействовать. Он должен переводить пожелания клиентов или руководства на язык, понятный техническим экспертам. Именно менеджер первым обязан понимать, как некая идея может работать на практике, и как этого достичь. Если менеджер координирует действия нескольких IT-команд – его цель свести их усилия в единое целое и позаботиться об успехе общего проекта.
ИТ-менеджеру необходимы такие личные качества, как способность к лидерству, коммуникабельность, готовность постоянно учиться новому. Он должен профессионально оценивать риски, следить за достижениями ИТ-рынка, интересоваться новостями в своей сфере.
В центре статей об IT-проектах, представленных на портале Executive.ru, две главных проблемы. Первая связана с выбором технического решения и оценкой его эффективности. Вторая касается комплекса разнообразных вопросов, связанных со взаимоотношениями между заказчиком и подрядчиком. Не секрет, что далеко не все IT-проекты оправдывают ожидания, которые на них возлагаются. Приобретенные программные продукты не отражают все особенности бизнес-процессов. Сроки внедрения решений затягиваются, первоначальные бюджеты превышаются. И все эти проблемы часто накапливаются на фоне взаимного недоверия между специалистами, разрабатывающими решения, и менеджерами, которые их заказывают, принимают и эксплуатируют. Авторы статей об IT-проектах подробно разбирают практику, сложившуюся в российском бизнесе, показывают подводные камни, с которыми сталкивается большинство компаний, и дают советы, как их обойти. Среди экспертов, выступающих на Executive.ru, представители всех заинтересованных сторон: заказчиков, подрядчиков и консультантов, обобщающих опыт IT-проектов и гибких методологий, позволяющих повысить их эффективность.
Ольга Шпунтенко,Основой современного динамичного бизнеса стали различные информационные технологии, которые активно внедряются во всех сферах предпринимательства.
Задачей ИТ-менеджера является выбор необходимых предприятию средств автоматизации с минимизацией затрат времени и ресурсов на их освоение, настройку и внедрение. В частности, он отвечает за автоматизацию таких областей, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранение и безопасность данных, управление парком персональных компьютеров и службой поддержки.
Эта должность имеет две основные составляющие - технологическую и социально-руководящую. С одной стороны, необходимо внедрить на предприятии информационную систему, максимально удовлетворяющую запросы пользователей, с другой - объяснить ее структуру и функции, обучить правилам пользования, распределить обязанности и зоны ответственности среди персонала по поддержанию ее работоспособности.
Помимо высшего (технического) образования и опыта работы в сфере информационных технологий к ИТ-менеджеру предъявляются следующие личностные требования:
Управляющим комитетом устанавливаются профессиональные стандарты по наиболее востребованным профессиям в области информационных технологий (это должности, профессиональные компетенции, требования к уровням образования, стажу работы и сертификации) - например, программист, системный архитектор, администратор баз данных и т.д. В их разработке принимали участие представители наиболее известных и влиятельных ИТ-компаний в России, поэтому можно с уверенностью положиться на эти требования к специалистам.
Создатели предлагают использовать стандарт в качестве нормативного документа, применяемого:
На основе данного отчета можно сделать некоторые выводы о том, как эта роль может измениться в ближайшие несколько лет.
Чего же ожидают исследователи от менеджеров информационных технологий в ближайшем будущем? Специалистам по ИТ предстоит освоить две сравнительно новые роли. Первая - "мастер перемен": лидер в организации, управлении и поддержке изменений в сфере бизнеса. Вторая и наиболее важная роль - "бизнес-стратег": человек, оказывающий непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, отвечающий за технологические аспекты электронной коммерции и т.п. Как мы видим, влияние изменений проявилось в появлении новых ролей для менеджера ИТ, и эти роли перешли к нему от общего менеджмента организации.
Требования к директорам информационных служб (к их квалификации) могут быть сведены к четырем пунктам:
В отчете указано, что примерно половину своего рабочего времени руководители информационных служб затрачивают на установление внешних контактов (работа с поставщиками информационных технологий, участие в решении проблем, связанных с интеграцией информационных технологий в производство, модернизация бизнеса, участие в стратегическом планировании). И доля этой части работы будет расти.
Исследователям удалось выявить факторы, имеющие определяющее значение для успешной деятельности руководителя информационной службы. Таких факторов четырнадцать. Среди этих факторов:
Были сформулированы четыре идеальные модели директора информационной службы нового тысячелетия. Наиболее предпочтительная модель, которую выбрали 41% опрошенных, - "руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТЕ, который любит свою работу".
Однако наиболее вероятной, хотя и менее желательной, участникам исследования представляется модель, в которой функции директора информационной службы выполняют два человека: "один человек занимается решением стратегических задач и модернизацией производства, в большей степени уделяя внимание информации и системам, чем технологии и инфраструктуре, а другой берет на себя обязанности технологического директора, занимаясь техникой, инфраструктурой и производственными процессами".
Третья модель - "директор, обладающий хорошими техническими знаниями и занимающийся преимущественно проблемами технической поддержки, обслуживания и развития систем, создатель мощной инфраструктуры, "долгожитель" ИТ".
Четвертая - "управленец-универсал, менеджер по образованию, имеющий надежных помощников - технарей, который при этом занимается развитием и модернизацией бизнеса и обладает хорошими перспективами карьерного роста".
В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и другой, не менее значимый процесс -революция в методах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано или поздно пересекутся, но вопрос в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты?
Слияние этих двух революций требует, чтобы ИТ приняли на себя новую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических артефактов. Теперь от них требуется кое-что более сложное, чем просто настройка приложений. Им придется отказаться от собственного, никому не понятного языка, субкультуры и сокращений. Бизнес ожидает от ИТ чего-то нового - согласованности. Бизнес хочет, чтобы ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они смотрят на мир со своей уникальной точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой спокойно и без лишней суеты внедрять стабильные системы.
Обязанности IT- менеджер это глава IT- отдела (Information Technology информационные технологии), его функция заключается в управлении этим отделом. IT- отдел занимается всем, что связано с компьютерами. От размера компании зависит и количество сотрудников отдела, и функции менеджера. В маленькой фирме IT- менеджер делает все « от и до ». Не исключено, что в этом отделе он единственный сотрудник.
Места работы Нужно заметить, что мы подробно рассмотрели IT- отдел, который выполняет только сервисные функции. То есть когда основной вид деятельности фирмы никак не связан с IT- технологиями. Это могут быть банки, издательства, розничная, оптовая торговля и т. п. А что происходит в тех фирмах, которые специализируются на оказании IT- услуг? В них тоже есть IT- отдел, выполняющий исключительно сервисные функции, но наряду с этим почти все остальные отделы (кроме таких, как бухгалтерия и охрана) занимаются инфомационными технологиями в том или ином виде. Например, отдел разработки программирует приложения к программам, отдел продаж их продает клиентам, отдел внедрения устанавливает эти приложения у клиента и т. д. Это в самом общем виде. Есть фирмы, которые занимаются чем - то одним: только программируют, или только внедряют, или только продают. Применение своим знаниям можно найти в любой из структур, описанных выше: в отделах разработки, поддержки пользователей, системного администрирования, продаж и т. д. Работать можно как в IT- компании, так и в фирме, где просто есть IT- отдел.
Где учат Обычно это факультет АСУ (автоматизированных систем управления) или прикладной математики любого технического вуза. Плюс Физико - технический государственный университет, механико - математический факультет МГУ. Хотя к IT все это имеет мало отношения. Такой специализации в наших вузах нет. Ее каждый выбирает для себя сам и получает и накапливает знания в процессе работы. Необходимые качества Никакими особыми качествами обладать не нужно. Те, кто с компьютером « на ты » хорошо его знают, увлекаются программированием, везде найдут дорогу и придутся ко двору. Ну и, конечно, английский язык неплохо бы знать.
Внешний вид Обычно в IT- отделах самое демократичное отношение к внешнему виду. Но чем выше позиция и чем солиднее фирма, тем строже правила, тем ближе они к стандартным офисным требованиям к « белым воротничкам ». К чему быть готовым, если ты выбираешь эту профессию Если задуматься, на IT- менеджере лежит большая ответственность: от того, насколько бесперебойно и слаженно работает его отдел, может зависеть работа фирмы в целом. Конечно, ему придется сталкиваться и с нервозностью пользователей - сотрудников, у которых компьютер ломается в самое неподходящее время, и с нежеланием пользователей вникать в элементарные ситуации. А тем, кто оказывает IT- услуги, нужно быть готовым к любым капризам и нетерпению заказчика, пусть даже они будут и необоснованными. Сколько Специалист по компьютерам получает от 2000–2500 до 7000– долларов. Впрочем, могут быть отклонения, как в ту, так и в другую сторону
2013-10-10
Всем, кто когда-либо принимал участие в реализации программного продукта или проекта, знакомы вечные войны и недопонимания между командами разработчиков и менеджерами, ведущими проект.
По сей день можно встретить недоумение в среде российских разработчиков в стиле: «Да зачем он нужен, этот менеджер?»
Давайте разберёмся: а действительно, зачем?
Здесь уместно вспомнить классическую книгу Фредерика Брукса «Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы». В этой книге выводится основной закон Брукса:
Всё потому, что в программировании работа не может быть разделена произвольно на несколько независимых друг от друга частей: некоторые задачи можно начинать выполнять только после того, как закончены другие.
Разработка программного продукта — как раз та область, где невозможно самоуправление и братское разделение работы на равные части. Так и появились люди, разрывающиеся между клиентским «хочу» и командным «могу» — IT-менеджеры.
Под IT-менеджментом, как правило, понимаются люди, известные в англоязычной среде как PM: продукт-менеджеры и проект-менеджеры.
Существует всего две категории людей, занятых в IT-менеджменте:
А) люди, имеющие опыт программирования/разработки/инжиниринга
Б) люди, не имеющие опыт программирования/разработки/инжиниринга.
И в том, и в другом случае есть свои сложности. Считается, что не IT-шник не очень понимает специфику разработки. А IT-шник не очень понимает людей и тонкости продаж.
Очень немногие специалисты могут похвастаться серьёзным опытом и в той, и в другой сфере. Однако, находятся люди, имеющие настоящий талант в управлении разработкой продукта. Достаточно вспомнить Стива Джобса, который не был квалифицированным инженером, но, безусловно, многое знал о технологиях, с помощью которых создаётся продукт, а также понимал тонкости использования предполагаемого продукта пользователями.
Уровень требуемого технического понимания во-многом зависит от компании. Скажем, в компаниях, создающих технически нагруженные инфраструктурные продукты (например, Heroku, Appcelerator, Akamai Technologies, Inc.), требуются технически подкованные менеджеры. А нужны ли серьёзные технические навыки менеджерам компаний, фокусирующихся на связях между пользователями (Twitter, Quora, Tumblr)?
Итак, перед нами встают два вопроса:
Должен ли IT-менеджер иметь опыт разработки?
Какие навыки нужны IT-менеджеру?
Для начала следует определиться с функциями IT-менеджера.
выясняет нужды конечных пользователей предполагаемого продукта;
определяет концепт продукта, его цели, требования к нему;
разрабатывает план реализации продукта совместно с командой разработчиков;
выстраивает политику распространения и ценообразования продукта.
Основная задача IT-менеджера сводится к планированию, прогнозированию, маркетингу отдельного продукта компании на всех стадиях его разработки.
Что из вышеперечисленного требует опыта в программировании?
Можно даже пойти дальше и сказать, что для IT-менеджера лучше не иметь опыта программирования совсем, чем «уметь кое-что и чуть-чуть». Почему? Если у человека нет опыта разработки, на те идеи, которые рождаются у него в голове, не будет срабатывать триггер «это трудно или невозможно сделать». Эти вопросы пусть решает не менеджер, а команда разработки. Задача менеджера - определить, что нужно пользователям от продукта.
Если менеджер когда-то был разработчиком, он часто может сам фильтровать свои идеи, исходя из собственного прошлого опыта. Поскольку опыт уже в прошлом, может оказаться так, что хорошие идеи пропадают просто потому, что не были высказаны. Более того, собственный опыт может быть искушением при постановке сроков выполнения задачи, а отсюда уже недалеко до прямых конфликтов между оценками команды и оценкой менеджеров-технарей. Прошлый опыт может породить желание поучаствовать в жизни команды не в качестве руководителя, а в качестве исполнителя. Плохо, когда менеджер начинает использовать свой опыт не для того, чтобы быстро принять правильное решение, а для того, чтобы сделать что-то самому.
Поэтому ещё раз: все вопросы по реализации решает команда разработчиков!
Опыт обращения с продуктом в качестве пользователя. Как правило, у разработчиков «замыливается глаз», и за решением комплексных задач они забывают о том, как будет выглядеть конечный продукт. Это не значит, что программисты лишены чувства прекрасного, но порой скульптор, увлёкшись тонкой обработкой складки на драпировке, забывает взглянуть на своё творение с расстояния в несколько шагов.
Аналитика. Одна из основных задач продукт-менеджера — оценить функцию продукта, вычленить её достоинства и недостатки на основе собранных данных. Для этого нужен некоторый экономический опыт.
Выстраивание взаимоотношений. Общение с инвесторами, акционерами, клиентами, согласование изменений и другие коммуникативные задачи могут оказаться очень сложными для самых опытных разработчиков.
Взгляд из другой сферы. Да, для создания нового продукта полезно выползти из собственной ракушки. Сложно это сделать, если ты вплотную занят в одной сфере.
С другой стороны, без необходимого набора технических навыков IT-менеджеру тоже не обойтись. Для этого есть как минимум одна важная причина: с технарями необходимо говорить на их языке. Далее, технический опыт может помочь сократить время принятия решения и управлять рисками. Менеджер не должен писать код или заниматься проектированием системной архитектуры. Но знать основы просто обязан.
Если собрать общую картину, мы получим следующие навыки, которыми желательно обладать идеальному IT-менеджеру:
1. Нетехнические навыки:
Понимать значение пользовательской среды/пользовательского интерфейса (UX/UI). Хотя бы на бытовом уровне. Где лучше расположить кухню в имеющейся квартире? А если это кафе? Где должна быть кнопка регистрации в приложении? Это вопросы одной категории.
Уметь планировать, составлять графики и документацию.
Быть эмоционально зрелым. Уметь мотивировать. Выстраивать взаимоотношения. Быть честным. Контролировать свои эмоции.
Знать методологии Agile и Lean.
Иметь опыт в маркетинге и продажах.
Иметь представле
ние о бюджете и его планировании.
Быть лидером.
2. Технические навыки:
Понимать общие принципы программирования (переменные, классы, подклассы, методы и т.д.), принципы построения архитектуры программных решений. HTML, CSS, PL-SQL не должны быть чуждыми аббревиатурами.
Иметь представление о API, непрерывной интеграции, автоматическом тестировании, A/B-тестировании, модульном тестировании.
Иметь представление о нескольких фреймворках для веб-разработки (Django, jQuery, Rails, Symphony) и платформах для мобильной разработки (PhoneGap, Titanium).
В целом можно заметить, что недостаток технических знаний с лихвой компенсируется терпением и внимательным отношением к команде, а за техническую подкованность инженеры готовы простить своему менеджеру многие ошибки управления. Истина, как всегда, где-то между.
Огромную часть работы IT-менеджера составляет внешнее общение: встречи с клиентами, посещение конференций; а также решение внутренних вопросов: определение концепта, составление дорожной карты, требований, определение стратегии, политики распространения и ценообразования. IT-менеджер — это адвокат конечного пользователя, который гарантирует простоту и интуитивную понятность продукта.
IT-менеджер — это Китайская стена для своей команды. Одна из его задач — убрать все отвлекающие от основного направления работы факторы, защищать своих разработчиков от поступающих извне лишних задач.
Хороший менеджер всегда найдёт время, чтобы прокачать свои технические скиллы. Хороший разработчик всегда найдёт время, чтобы донести до менеджера свою мысль.
IT-менеджеры — это люди, которые не допускают вот этого:
Отсюда можно сделать лишь один вывод. Давайте жить дружно! (с)
